华为公司任职资格管理解密——管好大脑，看好手脚
任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之
一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，
看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解
决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任
职资格管理．．．．．．
本文是国内任职资格咨询专家、权威豆世红先生等在中国企业界
多年实践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国
国家职业资格高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建
设了华为的任职资格体系。
华为公司任职资格管理解密
——管好大脑，看好手脚
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本文摘要：
1. 知识经济下，对人的管理是 21 世纪管理的中心
2. 华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管
理
3. 德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看
好手脚
4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革
之一
一、要管“事”，更要管“人”
在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的
管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。
经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或
者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估
的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的
激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去的相
当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是
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也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如 KPI），
实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将
成为管理的中心（德鲁克《21 世纪的管理挑战》），因此国内企业
在进入 21 世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的
有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业
人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展
通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。
比较普遍的表现有以下方面：
1、就事论事
常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心
里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但解决
不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找
不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大
堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进
绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为 KPI 进行管理和考核，
这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员
工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单
的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，
须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方
式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了
问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。
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2、短期行为
基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回
报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶
段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量
和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩罚
的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和
激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效
考核周期一般为 3 个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰
是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一
个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混
沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平
衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，
在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。
因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手
段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精
益求精，不能不说是一种遗憾。
此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到
了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全
感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行
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为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展
目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理
人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司
的股票中套利，导致公司轰然倒塌。
3、本位主义
有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核
还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但
是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动
却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就
是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，
当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为
跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中
心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相
拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了
吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根
本解决之道。
以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，
较少关注“人”，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员
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工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提
“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好
的管理方法和手段来加以落实。
这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还
具有工业时代的显著特征，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识
工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式
目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说
正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在
探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年
的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的
生命力。
在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克
在《21 世纪的管理挑战》中指出，21 世纪最大的管理挑战就在于，
传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇
了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物
理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作
者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不
同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。
反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，
非常注重“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好
与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言 21
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世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源
的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方
人的思想更具有优势。
下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管
理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看
好员工的手脚”两点来形容。
二、管好员工的大脑
很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分
解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼
中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。
这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成
效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可
以不带着自己的大脑和信念而工作。
德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把
他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整
个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建 IBM 的时候，首先
是提出了 8 条管理原则做为 IBM 的核心文化，在以后的十年间，我
们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工
不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿
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景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中
的动力杠杆。
因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿
景和发展目标，并共同制定实施策略。
以华为为例，通过建立基本法，在一场 70%以上的员工广泛参与
的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何
具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的
框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国企业
中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法
也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目
标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自
我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行
为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的
外在手段。
要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起
来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的
任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程
师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工程
师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段
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的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理
潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，
处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福
利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，
这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需
求。
这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动
想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观
能动性，实现共同成长。这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不
断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。
三、看好员工的手脚
在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能
有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要
原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情
况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是
理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，
即员工想做好，但是没有办法做好。
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反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有
一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的
时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板
笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情
况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训
前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前 30 分钟需要将
白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这
种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里指
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工
的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为
的一些主要职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指
导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名
毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类岗
位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工
代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。
这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，
通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提
高。
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