准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）
内容提要
准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的生
产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地
点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到
用最少的投入实现量大产出的目的。
JIT 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪
费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成
本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。
80 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成
功的秘诀受到广泛的关注，现在 JIT 已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。
第一节 准时化生产方式的组成和目标
一、准时化生产方式的组成
JIT 生产方式由以下三方面组成：
（一）JIT 生产方式的新思维
JIT 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观
念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是 JIT 最基本的方面。
（二）JIT 生产系统设计与计划技术
为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT 系统中要进行广义的生产系统设计。
JIT 生产系统设计与计划技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT 的生产现场管理与控制打下基
础。
（三）JIT 生产现场管理
JIT 的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要
多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工
序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心。
二、准时生产的目标
JIT 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT 寻求达
到以下目标：
（1）废品量最低（零废品）；
（2）准备时间最短（零准备时间）；
（3）库存量最低（零库存）；
（4）搬运量最低；
（5）机器损坏率低；
（6）生产提前期短；
（7）批量小。
第二节 准时化生产系统设计与计划技术
JIT 系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。
一、快速应变的产品设计
产品设计应满足市场的需求是 JIT 方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围
应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工过程
更复杂。在 JIT 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增
加时，力求维持工艺过程不增加，具体采用的方法有：
（一）一种基本型、多种变型的产品设计
在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。
由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。
（二）模块化设计
（三）设计时应考虑易实现生产自动化
使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。
（四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部
件
二、均衡化生产
达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线
之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。
均衡生产是实现生产过程同步化的基础。JIT 生产新思维是要将多品种的批量轮番生产
以大量流水，同步化生产的方式来完成。这里关键是缩短作业准备时间，作业准备时间越短，
加工批量就可以越小，材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、
越连续，整个生产过程就越接近于流水状态。
流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的，而多品种、成批轮番生产能否实现稳定日
产率，能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划，是 JIT 均衡生产要解决的问题。
为达到均衡化，在 JIT 中采用月计划、日计划、并根据需求变化及时调整计划。
（一）月计划
JIT 月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品
的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。
（二）日计划
为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模
式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。
按实际需求调整日计划是 JIT 的思想，JIT 系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不
向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。
三、持续地降低在制品库存
在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的
库存应分别对这三种类型采取措施。
（一）降低运输在制品
所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。
（二）降低周转批量
周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本
高。减产准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在 JIT 中缩短准备时间的常用的原则
是：
1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。
2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。
3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。
4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。
JIT 的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。
（三）降低安全在制品
安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而
设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。
四、生产资源的优化
JIT 生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两个方
面。
（一）调动工人的积极性
在 JIT 生产方式中，设备常按图 12-5 所示的 U 型成组加工单元形成布局，在一个加工
单元中往往包括多种工艺设备。
（二）提高设备柔性
JIT 在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加
工能力。多功能机器应能支持 JIT 生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了
柔性加工中心或柔性制造系统。
五、JIT 的质量控制
JIT 方式中强调全面质量控制（TQC），目前是消除不合格品，消除可能引起不合格品
的根源，并想办法解决问题。
检验人员的任务是防止不合格品，而不是简单的检出不合格品，设计能自动检出不合格
品的机器，这种机器应有两个功能：
（1）机械化的检出不正常或不合格品；
（2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停
止，迫使人们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。
第三节 准时化生产的现场控制——看板管理
一、JIT 的现场“拉动”方式
（一）“推动式”与“拉动式”
“推”和“拉”两种不同的作业管理系统。
1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每
个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并
将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。
2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序
计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，
发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”
前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指
令的作用。
（二）“一个流”生产
“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产
线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。
“一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品
数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生
产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。
二、看板管理
（一）看板及其在生产现场控制中的应用
看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种
方法。
JIT 生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他
加工工序指示顺序计划。但是，应该尽量使总装之前的各工序，即加工工序，毛坯工序，外
协及供应部门等，都大体了解本工序（部门）每月需要生产（供应）的数量。此数量不一定
要求准确，但可以作为各大工序作业的大致目标，有利于他们进行作业准备和作业安排。
这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。也可以说，对各加工、子
装配过程没有统一的生产指示，他们需要生产什么，生产量多少，何时工作等都由看板进行
控制。
（二）看板的形式和分类
实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运
送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜
色的小球或信号灯、电视图像等。
看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图 10—1 所示。
各类看板的功能，内容分述如下：
1、生产订货看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，
它又有两类类型：
（1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件
存放位置、工件背面编号、加工设备等。
（2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及
货盘数、加工设备等。
2、取货看板，后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）
领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型：
（1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件
背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。
（2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂
名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证，
三、看板的使用规则
（一）看板的使用规则
为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则主要内容有以下四点：
1、不合格件不交给后工序。
2、后工序来取件。
3、均衡化生产。
4、利用减少看板数量来提高管理水平。
（二）利用看板提高管理水平的循环过程
利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下：
1、发出看板，开始取货和加工。
2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。
3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。
4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，
他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产
循环。
5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循
环，达到控制在制品库存的目标。
在上述改善循环中，操作人应当是改善循环的促进者，丰田公司特别强调应尊重操作人
员，提高操作人员改善看板循环的积极性和信心，是用好看板的关键。
第四节 精益生产
一、精益生产的含义和内容
（一）精益生产的含义
精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的
积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限
度地为企业谋取经济效益的生产方式。
（二）精益生产的主要内容
精益生产主要内容可概括如下：
1、在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作
热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一
生产工序中去；生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种
混合生产的要求。
2、在零部件供应系统，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，
与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作
（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。
3、在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织
形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部
门之间的信息沟通和同时并行开发，这种并行开发还圹大至零部件供应厂家，充分利用它们
的开发能力，以缩短开发周期降低成本。
4、在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使订货与工厂生产系
统直接挂钩；极力减少流通环节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。
5、在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并以 QC 小组、提案制度、
团队工作方式，目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，
并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。
6、从管理观念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追
求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。
总而言之，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式。
二、精益企业
全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义：
（一）产品。产品必须精细。
（二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。
（三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。
（四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变
机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。
（五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。
