打造超级战斗力销售团队
高绩效团队建设5大管理
主讲人：孙淦
战 斗 力?
如何激发销售员的斗志？
1
如何有效管理销售过程？
2
销售培训的重点是什么？
3
销售干部如何自我成长？
4
自我修炼
将者：智、信、仁、勇、严
心胸、胆量、觉察力
当今企业的挑战：以
老板为驱动力的机会
型发展和以机制和文
化为驱动力的战略型
发展的平衡。
从个人能力—到组织
能力打造。
如何建立一支上下同
欲、高效、强执行力、
强战斗力的团队是企
业持续发展的命脉。
团队对企业的意义
价
值
观
管
理
状
态
管
理
目
标
管
理
结
果
管
理
弹
性
管
理
高绩效团队建设5大管理
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好的价值观成就一个企业、不好的价值观搞垮一个企业。
蒙牛为什么会被中粮收购？
阿里巴巴为什么会成为资本市场最受捧对象？
价值观的作用：
种下什么、得到什么
降服其心、统其心、安其心、定其心、生其心
光讲精神不讲物质,会让团队缺乏狼性.
光讲物质不讲精神,会让员工唯利是图
1、价值观管理
毛主席的大白话
• 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！
• 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。
• 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸老虎！
• 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人。
小平同志大白话
• “不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。”
• “改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地试，大胆地闯。”
• “发展才是硬道理。”
• “两手抓，两手都要硬。”
2、职业化的价值观
1. 结果第一，理由第二
2. 结果提前，自我退后
3. 态度不等于结果
4. 职责不等于结果
5. 任务不等于结果
6. 苦劳和疲劳不等于结果
3、高效执行的价值观
1. 执行的方向是客户价值
2. 执行就是要结果
3. 执行就是要检查
4. 检查就是要数据
5. 数据就是要报表
4、高效沟通的价值观
1、先处理心情、再处理事情
2、立场坚定、态度热情
3、好消息向下传、坏消息向上传
4、尽量简单、让傻瓜都能听懂
5、确认、确认、再确认
5、管理素养的价值观
1、管理就是帮助下属成功
2、修路而不仅是管人
3、问5个为什么，找到根本原因
4、领导就是激发和引导
5、管理是严肃的爱
6、赞美式沟通领千军万马
管理的重心就是价值观的管理
高明的管理者管理员工的思维
如何操作
1、提炼
2、展示
3、培训
4、强化
5、固化
2、状态管理
带团队就是带状态。激发员工的欲望激发他
的野性。欲望停止，野性停止，销售停止。
激情、野性、团结、忠诚
方法：
1、PK
• 个人找能力相当的PK
• 团队找团队PK
• 公司找公司PK
2、公众承诺
3、晋升机制
管理工具：
1、晨夕会（晨会打气、夕会补胎）
2、周培训会议（周二、周五培训，缺少什么补什么）
3、周例会（周一、周六总监会议，中层干部会议）
4、月销售动员大会（把全场引爆)
5、季度总经理会议
6、吃饭、旅游
3、目标管理
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
目标分解
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！
• 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！
• 只要有任何一个人不能完成工作，
• 赛车手随时都会失去争夺冠军机会！
销售收入目标8种分解法
• X：按部门、按人员、按时间、
• Y：按渠道、按方法、按产品、
X
Y
按市场、按客户
按时间进度分解了吗？
年度
季度
月度
周
日
按部门和个人分解了吗？
总公司
分部
小组
个人
目标分解：
按部门、按时间节点分解：
时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
部门1
小组A
员工a
部门2
小组M
员工X
4、结果管理工具
月计划、月总结表
周计划、周总结表
日总结表
质询会议
月度计划模板构成（一）：重点工作及预期结果
本
月
工
作
重
点
重点工作内容
预期结果
（重要指标值）
奖惩
月度计划模板构成（二）：关键行动措施及关键结果
本月预
期结果
关键行动措施（必须具体，可
操作，可衡量）
关键结果
完成时间
（定义到周）
责任人 检查人
月度计划模板构成（三）：所需要的资源支持
NO 完成工作所需的资源支持（一定要具体） 支持者 要求完成时间
1
2
月度计划模板构成（四）：备注事项及上级批示
备注事项： 上级批示：
制定人： 日期： 批准人： 日期：
个人周计划模版
2015年 月 日－2015年 月 日周计划
责任人： 所属部门：
本周重
点工作
工作内容 预期结果 检查人
阶段性结果及完成时间
惩罚措施
周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
个人周总结模版
周总结报告 （2015年 月 日－2015年 月 日）
责任人： 所属部门：
主要工作
预期结果
（时间、数量、质量）
检查人
实际结果
（时间、数量、质量）
惩罚情况 周工作感想及建议
日总结果表
日期 工作地点 活动安排 工作成果 执行/配合 完成情况汇报 惩罚情况
日总结
5、弹性管理
能力
意愿
能力高、意愿低
能力低、意愿高
能力高、意愿高
能力低、意愿低
教练
1、言传身教：
教练4步骤
说给他听（首善）
做给他看
让他做做看
检查反馈
2、了解下属需求（好与不好）
3、了解下属意愿
4、不一视同仁
激励误区
１、激励是公司的事情
２、重业务而不重激励
３、把激励与奖励等同
４、认为激励是钱的事情
５、认为激励没问题
工作中最重要的因素—工作动机
任何员工在不同的阶段有不同的工作动机。
工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部。
挖掘隐藏其后的深层心理原因。
如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。
赫茨伯格的双因素理论
激励因素
与工作内容紧密相关的因素
改变这些因素会使人获得
工作满意感
保健因素
与工作环境相关的因素
这类因素得不到改善
会引起对工作的不满
成就感
认可
工作本身
责任感
晋升和个人发展
公司政策
监督
工作条件
薪金
工作安全感
需求层次
生理需求
个人或职业的提升，自主权，满意的工作
稳定与安
全需求
社会需求
自尊需求
自我发展
被咨询请教，成功，承认
共同目标，团队成员，受重视
工作种类，职责，
环境，空间 ---马斯诺
西游记里面的五人团队分别
代表了马斯诺五个层次的需
求。猪八戒的需求是生理，
沙和尚的需求是安全，白龙
的需求是归属，唐僧的需求
是荣誉，孙悟空的需求是实
现自我价值。所以他们取经
的目的需求不一样，价值观
不一样，所以一路上的行为
就很好理解了。
西游记中的典型代表
需求层次理论告诉我们
１、针对不同员工的不同需要来激励
２、不能一成不变的用同一种激励方式
３、学会用一定的方法分析下属的需要
分析下属需要的方法
１、问题清单法（排续）
如:工作压力太大
２、抱怨分析法
积极、消极
３、问卷法
十项激励制度
1、经济激励
2、目标激励
3、荣誉激励
4、晋升激励
5、深造激励
6、成就激励
7、创新激励
8、情绪激励
9、危机激励
10、警示激励
授权
授权是什么
１、通过别人完成工作目标
２、只能授出任务，无法授出责任
做对，功劳是下属的
做错，责任由授权者承担
３、适当的权限
４、授出决策权
授权四步骤
确定任务
选择受权人
明确沟通
跟踪
谢谢聆听
THANK YOU FOR YOUR ATTENTION
