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通過戰略性的企業設計來保證企業利潤的持續
成長
– 工具與方法 –
Roland Berger
Shanghai, November 2003
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目錄 頁碼
A. 戰略性的企業設計是推動企業利潤持續成長的基本途徑 3
B. 戰略性企業設計的方法與步驟 38
C. 案例：寬頻門戶的業務模式設計思路 62
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A. 戰略性的企業設計是推動企業利潤持續成長的基本途徑
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傳統的高市場份額產生高利潤的時代已經過去
高利潤高市場份額
競爭對手的降價會
降低行業平均利潤率
大量的市場投入會降低利潤
大量的固定資產投資
降低了資產利潤率
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錯誤的企業設計使企業在保持高份額的同時卻陷入了低利潤的陷阱
對價格敏感的
客戶群定位
日趨萎縮的客戶群，
缺乏對新客戶的把握
同質化的產品設計易為
競爭對手模仿
僵化的組織與管理體系
設計
過廣的業務範圍使企業
運作遲緩，資產利潤率
降低
缺乏戰略控制點的把握，
易為競爭對手所趕超
企業盈利能力的降低
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錯誤的企業設計往往是由於管理人員盲目的目標追求所決定的
但是 … … 管理人員的目標追求
• 追求產品市場份額
• 追求銷售增長率
• 降低單位制造成本
• 產品的迅速分銷
• 向客戶提供服務
• 品質高度控制
盲目的目標追求導致錯誤的企業設計
• 產品本身低利潤，利潤區已轉向服務
• 所處行業缺乏差別性、無利潤
• 價值鏈其他環節的業務開展更能為客戶創造價值，
利潤更高
• 產品本身不適當
• 不能迎合消費者偏好
• 客戶對品質要求不再很高
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創新的關鍵需要企業從既有的思維定式中跳脫出來，轉向以客戶和利潤為核心的思考
模式
傳統的經營思路以產品和份額為核心
• 經營什麼產品？
• 如何擴大在該產品市場中的份額？
• 如何追求銷售的高速成長？
… … 但創新的經營思路以客戶和利潤為核心
• 客戶需要什麼？
• 哪種類型的客戶能提供利潤？
• 采用什麼方式來獲取利潤？
• 如何鞏固利潤？
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推動企業利潤持續成長的關鍵在於形成戰略性的企業設計
戰略性的企業設計
• 我能夠為哪些客戶服務？
• 哪些客戶可以讓我盈利？
• 這些客戶的需求是什麼？
• 如何為客戶服務，並以其中一部分作為我的盈利基礎？
• 采用什麼樣的盈利模型？
• 為什麼我的目標客戶要向我購
買？
• 我所提供的價值與競爭對手有
何不同？
• 我的業務範圍是哪些？
• 我打算將哪些業務進行分包、
外購或協作？
客戶選擇 盈利模型的確定
戰略控制點的把握 業務範圍與組織形式的設計
1 2
3 4
• 通過哪些戰略控制方式可以有效地保護利潤流？
• 什麼樣的組織設計可以保證盈利的持續提升？
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有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態演變
產品品質 產品外觀
產品購買價格 產品的購買及使用費用最低
產品的技術 產品的時尚感
產品的功能 產品的多樣化選擇
品牌知名度 品牌的個性化特色
複雜的產品設計
操作簡便，友好的使用者介
面
以前的客戶
所關注的是
現在的客戶
所關注的是
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彩電市場使用者群細分及特徵
客戶類型
初次購機市場
合理的市場細分有助於企業明確各細分市場的特徵
換機市場
一戶多機市場
集團購買市場
• 農村家庭彩電普及
• 新婚購機
• 城鎮白領初次購機
• 黑白電視轉向彩電
• 小螢幕彩電轉向大螢幕
• 球形電視轉向超平、純平彩電
• 城市改造的推動
• 商品房發展的推動
• 學校公寓購機
• 中西部地區賓館建設購機
• 工程購機
客戶特徵與偏好
• 中小螢幕彩電，價格敏感，購買時間集中
• 外觀、品牌形象關注，價格承受力較高
• 品牌形象、功能關注，價格承受力適中
• 中小螢幕彩電，質量關注，價格承受力有限
• 品牌形象關注，功能關注
• 技術關注，品牌形象關注，有較高的價格承受力
• 購買力集中
• 購買力集中，品牌形象、外觀關注
• 價格、付款方式關注
• 品牌形象關注
• 價格、付款方式關注
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電信行業基於消費心理的市場細分
節儉型
• 精明、理性的購物與消費
• 追求耐用/實用
• 一定程度上抑制感性消費
時尚顯赫型
• 追求與眾不同
• 潮流引導者
• 價格敏感度低
效率型
• 追求快節奏，高效的工作/生活
體驗
• 追求完善與品質
社交型
• 追求與朋友交往
• 重視周圍人評價
• 追求輕鬆/愉快的體驗 高科技型
• 創新、求異
• 科技意識強
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建立在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤
的客戶群
Motorola的客戶群細分與定位
既有同質化的
手機市場
客戶群細分 品牌及產品 價格
• 天梭系列產品
• 身份感的品牌訴求
• 滿足商務需求的產品功能
• 天拓系列產品
• 高科技含量、功能領先
• 心語系列產品
• 時尚的品牌訴求
• 新穎的產品設計
• 老產品
• 普及型產品
追求身份感的商務客戶群
追求高科技的客戶群
追求時尚感的年輕客戶群
追求實用的一般客戶群
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盈利模式的分析有助於將企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢
中解脫出來，發現一個個全新的利潤區
原先，產品是單一的利潤
來源，但我們可以 …
以系統的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)
以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)
以後續、輔助產品來盈利(墨粉、膠片)
以高利潤的管道來盈利(可口可樂在餐飲業的銷售)
靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產壟斷)
靠行業標準的確立，以及產品升級來盈利(微軟的windows)
靠分拆業務來盈利(熱電子公司)
以品牌有效延伸來盈利(迪士尼)
以不斷創新和領先的產品來盈利(英特爾的晶片)
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盈利模型(1)：客戶解決方案
分析模型(通用電氣的電腦銷售)
• 客戶解決方案模型的實施關鍵在於瞭解客戶的產品
的購買的深層次需求以及全方位需要
• 通過全面的客戶解決方案的推出企業不僅可以順利
地推動產品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價
收入，並進而鞏固客戶關係，捆綁客戶
• 企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自於融資，
技術支援以及長期的客戶服務
• 此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差
別化的有效途徑
產品
(電腦)
• 自選配件
• 系統方案支持
• 融資
• 長期客戶服務
客
戶
解
決
方
案
：利潤區
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電信行業盈利模型(1)：客戶解決方案—電信行業大客戶解決方案
分析中國電信的大客戶“商務e 通”
• 商務e 通是為了強化對行業大客戶的市場滲透和客
戶維繫所推出來的系列產品
• 針對獨特的行業將推出量身定造的產品打包（例如：
本地+長途+ATM+寬頻），並進行套餐價格出售
• 商務e 通不僅僅起到了全方位滿足消費需求的作用，
並且其套餐價格的還起到了揚長避短的作用
• 充分發揮中國電信的綜合業務優勢
• 將“比價格”變為“價格不可比”，採用產品
捆綁形式將弱化用戶對單一價格的敏感度
• 可附加、可升級的業務方案將説明長期進行客
戶維繫和客戶滿足
• 此外，商務e 通還有助於將盈利點延伸到對大客戶
今後的系統集成等業務中去
寬頻
數據
• 賓館e 通
• 連鎖e 通
• 金融e 通
• 航空e 通
• …
客
戶
解
決
方
案
：利潤區
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盈利模型(2)：金字塔模型
分析模型(瑞士手表)
• 金字塔模型的實施關鍵在於針對客戶群的差異化需
求推出從高到低全系列的產品，並以子品牌形式予
以體現
• 中高檔產品是主要利潤來源：主要強調身份感和檔
次
• 低檔品牌以新穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭
者從低端蠶食市場的”防火牆“作用
：利潤區
低
斯沃琪、立卡
中
天梭、巴提那、
米多
高
歐米茄、浪琴、雷達
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電信行業盈利模型(2)：金字塔模型—中國移動的目標品牌架構
分析中國移動的目標品牌架構
• 目標中的全球通將致力於對高端客戶進行服務，移
動行業的低變動成本將使得高端客戶的高ARPU貢
獻成為移動的高利潤區
• 高端客戶將通過系列客戶忠誠計畫和客戶服務內容
進行客戶維繫
• 考慮到競爭對手在價格上的競爭，移動將神州行和
低端本地通定位為“防火牆”，其資費差始終保持
在10%以內，並緊跟對手的降價步伐
• 但本地通和神州行將在話費幅度、通話範圍等方面
設置壁壘，避免高端客戶內轉
：利潤區
低
神州行
中
本地通/動感地帶
高
全球通
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盈利模型(3)：多成份模型
分析模型(行業利率)
• 多成份模型的實施關鍵在於對產品運作中高利潤成
份的識別與把握
• 基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑
• 但高利潤成份是企業獲利的重要來源
• 企業的著重點應該在於如何通過兩種成份的內在關
聯和互動來保持企業盈利的持續成長
：利潤區
基本成份 高利潤成份
飲料
個人電腦
電器
汽車
食品店
電腦
電視
汽車
飯店
附件、租賃、軟體
維修服務、資訊服務
融資、保險、維修
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電信行業盈利模型(3)：多成份模型—通訊系列產品的推廣和收益方式
分析模型(行業利率)
• 手機的毛利在激烈的市場競爭下不斷降低，但與之
相反的是手機配件（原裝耳機、資料線等）和裝飾
品始終保持著高毛利水準，成為廠家和管道的重要
利潤來源
• 近日引入中國的多彩鈴音在供應商的激烈競爭中出
現了業務模式的創新，部分供應商（華為等）基本
放棄了對設備方案收取費用，而是轉向在市場拓展
中對客戶貢獻的收益分成。從目前實踐來看，其收
益水準更高
• 無線公話的市場推廣目前也是採用收益分成的方法，
話機由管道/廠家來向各網點免費提供，而其收益則
來自對公話收入的分成。
：利潤區
基本成份 高利潤成份
通訊終端
多彩鈴音
無線公話
短信
手機
設備方案
話機
端對端短信
手機配件和裝飾品
用戶的月費
流動人群的公話收入
短信資訊服務
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盈利模型(4)：配電器模型
分析模型(阿裡巴巴網站)
• 配電器模型的應用前提是買方及賣方都處於分散的
狀況，其既有交易成本很高
• 通過仲介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在
同一平臺上進行資訊溝通與交易，從而降低交易成
本
• 配電器模型的實施關鍵在於形成滾雪球效應，參與
交易的買賣雙方數量越多，其仲介的價值和盈利也
就越高
：利潤區
仲介
買方
買方
買方
賣方
賣方
賣方
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電信行業盈利模型(4)：配電器模型—互聯星空
分析互聯星空
• 互聯星空是中國電信在寬頻推廣過程中進行的一項
業務嘗試，其目的是通過對於內容的組織來推動接
入的發展
• 互聯星空致力於發展各類寬頻內容，其團聚了九州
線上等知名SP，通過一點結算等電信固有的優勢協
助SP解決了收費和客戶群發展等問題
• 通過套餐捆綁等形式，互聯星空還成功地在廣東地
區增加了電信寬頻接入在市場中的市場競爭力，推
動了用戶的發展，並因此形成對SP的吸引力
：利潤區
互聯星空
寬頻用戶
寬頻用戶
寬頻用戶
寬頻SP
寬頻SP
寬頻SP
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盈利模型(5)：速度模型
分析模型(英特爾的晶片)
• 速度模型適用於產品生命週期短、競爭激烈的行業
• 模型實施關鍵在於企業有非常強的產品研發與上市
推廣能力
• 產品利潤區位於產品上市的早期，由於缺乏競爭產
品的替代，企業可以獲取溢價
• 隨著競爭對手的模仿以及行業價格的迅速下滑，企
業應不斷推出新品，以保持其始終處於行業利潤區
內
：利潤區
成
本
與
價
格
時間
成本
價格
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電信行業盈利模型(5)：速度模型—NOKIA的產品策略
分析模型(英特爾的晶片)
• 速度模型在NOKIA、ERISSON採用地較為普遍，其
對於某款市場差異性較強的型號在初期上市時一般
收取較高的溢價，但隨著同類產品的增多，其產品
價格則迅速下降，在支付能力不同的用戶群之間進
行橫向延伸
• 與MOTOROLA相比，NOKIA的產品開發週期更短，
對於時尚人群的產品跟進能力相對更強，其單款產
品的使用者群覆蓋能力也更廣。
• 此外，移動行業的增值資料業務的推廣也是一個速
度模型的應用場合，其初期應該是一個高端客戶免
費使用，但普通客戶則高價使用的過程，但隨著形
象的樹立其價格將迅速降低，以此來切入不同人群，
但公司需要保持在產品推出上的速度和多樣性。
：利潤區
成
本
與
價
格
時間
成本
價格
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盈利模型(6)：利潤乘數模型
分析模型(迪士尼)
• 利潤乘數模型實施關鍵在於對核心資產的充分利用
• 核心資產是企業在既有業務運作中逐步積累起來的
• 其對相關產業的有效延伸可以使核心資產產生利潤
乘數效應，派生出多個利潤成長點
• 但模型延伸有其局限性，超越了相關產業的延伸反
而會造成核心資產的弱化
：利潤區
電影 動畫 服裝 公園
專賣店 手錶 書刊
核心資產(迪士尼品牌)
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電信行業盈利模型(6)：利潤乘數模型—動感地帶的品牌生態體系
分析動感地帶的品牌生態體系
• 電信行業的品牌塑造和傳統行業有所不同，它必需
有能給客戶帶來理性收益的內容來給品牌形象予以
支撐
• 故此動感地帶的品牌營造不應該僅僅集中於形象宣
傳以及增值短信業務的開發，其品牌應更為廣泛地
延伸到用戶的生活中去，通過對專賣店、酒吧、網
吧等的特許運作來營造品牌生態體系
• 一方面，該生態體系能夠給客戶帶來和品牌定位相
符合的具體理性收益，支撐了品牌內容，提升了對
使用者群的吸引力；另一方面也是提升移動和其合
作夥伴共同收益的機會，共同獲取動感地帶品牌塑
造的多元收益
：利潤區
FLASH 俱樂部 服裝 網吧
專賣店 酒吧 咖啡館
動感地帶
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盈利模型(7)：企業家模型/分拆模型
分析模型(熱電子公司)
• 企業家模型的實施關鍵在於將企業按業務劃成一個
個小的利潤中心，並可分拆上市
• 利潤中心對盈利和股東負責，自我激勵和約束
• 企業保持對各公司的有效控股，同時通過研發或並
購行為來形成新的利潤中心
：利潤區
熱電子公司
熱容器系統 熱醫療 熱鐳射
Optek Speetrum Roltek Sentron Beam Medical
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電信行業盈利模型(7)：企業家模型/分拆模型—分行業解決方案代理
分析模型(熱電子公司)
• 移動行業的各類技術解決方案層出不窮，而且每種
解決方案在跨行業都能找到廣泛的應用
• 對於新技術的推廣單靠運營商的力量是不夠的，需
要利用的是廣泛的外部力量，借助他們的資金、人
力以及更為重要的‘其他行業的市場感覺’來將既
有的技術平臺的深層次應用有效地開發出來
• 故此可以採用的方式則可以是將技術平臺進行外部
合作推廣，外部合作夥伴將致力於對現有平臺的跨
行業應用進行挖掘以及推廣，而其合作模式則可以
採用流量分成的形式
：利潤區
行業解決方案
小額支付平臺 短信商務平臺
基於位置的
服務（LBS）
公交解
決方案
小額保費
支付解決
方案
零售行業
客戶關係
管理
仲介行業
解決方案
娛樂餐
飲服務
交通服務
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盈利模型(8)：基礎產品模型
分析模型
• 基礎產品模型實施關鍵在於通過基礎產品來積累客
戶群，但通過輔助產品來盈利
• 基礎產品可以以低價來建立客戶群，其目的在於擴
大和鎖定客戶
• 輔助產品是利潤的來源，它可以提供長期穩定的現
金流
• 典型的案例是微軟的DOS和Windows，其策略便是
先通過低價，甚至是免費的基礎產品來建立行業標
準，再通過軟體升級來盈利
：利潤區
基礎產品 輔助產品
剃鬚刀
電梯
軟體
複印機
照相機
刀片
維護
升級
墨粉
膠片
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盈利模型(8)：基礎產品模型—租機套餐和增值業務
分析模型
• 移動行業消費需要有終端、軟體和配套服務進行支
撐，一般而言，這三塊業務是產生收益所在
• 隨著市場競爭的激烈化，並從市場滲透角度考慮，
移動運營商會採用贈送手機，捆綁2年服務的形式來
進行使用者發展（租機套餐）
• 對某些無線炒股服務供應商而言，他們也往往採用
將軟體預置在終端內（如四方將其炒股軟體預置在
摩托羅拉388中），軟體免費，但收取服務費的形
式來進行市場拓展
• 近日正在採用的GRPS上網套餐也是送卡但捆綁上
網服務費的形式
：利潤區
基礎產品 輔助產品
手機
無線炒股軟體
GRPS上網卡
通訊服務
無線股票資訊服務
GRPS上網服務
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盈利模型(9)：價值鏈定位模型
分析模型(部分行業價值鏈中的高利潤區)
• 價值鏈延伸模型關鍵在於分析行業價值各環節的利
潤率
• 企業應將其企業設計覆蓋行業利潤區的重點環節
• 對非重點環節可以採用分包或外協的方式予以對待
：利潤區
原料 生產 銷售 服務
晶片 軟體
保險
融資
化工
鋼鐵
電腦
汽車
消費品
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盈利模型(9)：價值鏈定位模型—中國移動的資料業務發展模式
分析資料業務發展模式演變
• 既有中國移動專注於接入業務的發展，該定位在既
有需要較為普遍，而內容又是傳統而現成的語音業
務發展中較為順利
• 但在資料業務發展中，中國移動發現對於內容的組
織和管理變得非常迫切，故此發展了移動夢網平臺，
用以組織和管理移動資料業務的SP服務內容
• 但隨著移動夢網資料業務的進一步發展，手機終端
逐步變成發展瓶頸，功能表的設計以及根據資料業
務使用需要的功能設計就成為中國移動目前正在努
力的關鍵環節
：利潤區
終端 接入 門戶 SP服務
GPRS
短信平臺
GPRS
短信平臺
移動夢網
手機定制
GPRS
短信平臺
移動夢網
過去
目前
預期
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盈利模型(10)：其它模型
特色產品模型（PLAM 無線產品）品牌領先模型（CSL的品牌溢價）
：利潤區
經驗曲線模型（迪比特手機）重點客戶模型（VERTU手機）
利潤率
行業平均 領導品牌
利潤率
行業平均 特色產品
利潤率
客戶數量
成本
累計數量
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有效的戰略控制手段的建立目的是為了保證利潤的穩定而持續
戰略控制手段
穩定的客戶關係
原材料控制 品牌、商譽
確立行業標準
分銷管道控制
專利、版權
低成本
強大的研發及
產品推廣能力
為什麼客戶要從我這裡購買產品？
如何才能保持產品利潤？
怎樣才能不被對手超越？
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許多領先的企業都建立其各自的戰略控制手段(1)
寶潔
品牌 分銷管道
產品推廣
可口可樂
品牌 分銷商控制
7X配方
通用電氣
客戶關係 成本
專利
微軟
研究與開發 品牌
行業標準
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許多領先的企業都建立其各自的戰略控制手段(2)
英特爾
研究與開發 品牌
行業標準
迪士尼
品牌 版權
客戶關係
摩根(鋼鐵)
原材料 成本
客戶關係
ABB
品牌 客戶關係
分銷管道
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採購 研究與開發 生產 銷售
• 臨時交易
• 有保證的供應商
• 長期合作的供應商
• 自行開發
• 合作開發
• 申請技術許可
• 技術購買
• 注重于基礎開發還是應
用技術整合
• 自製
• 部分外包
• 完全外包
• 直銷
• 代理
• 經銷
• 混合方式
有效的企業設計最終還應落實到企業業務範圍的設計… …
針對零部件的差別化 針對技術類型的差別化 針對產品的差別化 針對產品和管道
的差別化
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… … 以及企業組織形式的設計
組織結構 人員激勵 業績評估重點
• 事業部
• 職能型
• 矩陣制
• 固定收入
• 固定加可變
• 股權激勵
• 利潤
• 收入
• 市場份額
• 客戶發展
針對業務類型的差別化
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B. 戰略性企業設計的方法與步驟
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戰略性企業設計需要經歷12個步驟
誰是我的客戶？ 客戶的偏好如何變化？ 誰應當是我的客戶？
如何為我的客戶
增加價值？
1 2 3 4
如何讓客戶首先選擇我？ 我的盈利模型是什麼？ 我的企業設計是什麼？ 誰是我的競爭對手？
5 6 7 8
競爭對手的
企業設計是什麼？
我的下一個
企業設計是什麼？
我的戰略控制手段
是什麼？
我目前及未來的
企業價值是怎樣的？
9 10 11 12
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步驟1：誰是我的客戶？
經銷商
最終
消費群
客戶 保健需求 激勵需求 潛在需求
1
2
3
1
2
3
• 分析客戶不滿意點
• 分析行業失敗案例
• 分析行業成功案例 • 客戶心理模擬
• 相關行業成功案例分析
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步驟2：客戶偏好如何變化？
經銷商
最終
消費者
1995年 2000年 2005年
1
2
3
1
2
3
既有偏好 目前偏好 未來偏好預期
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步驟3：誰應當是我的客戶？
經銷商
最終
消費群
目前重要客戶 可能的潛在客戶 潛在客戶偏好 應該提供的產品/服務
1
2
3
1
2
3
• 潛在客戶識別 • 潛在客戶分析 • 潛在客戶進入
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步驟4：如何為客戶增加價值？
經銷商
最終
消費群
偏好 我做的如何 競爭者做的如何 可能的增值點
1
2
3
1
2
3
44SHA-4301-05227-06-12-x
步驟5：如何讓客戶首先選擇我？
經銷商
最終
消費群
偏好 權重 我的得分 改進途徑
1
2
3
1
2
3
最強競爭對手得分
通過 權重 X 得分的計算來比較我與競爭對手的綜合競爭力高低，
並尋找出競爭力提升的關鍵途徑
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步驟6：我的盈利模型是什麼？
業內獲利程度最高的競爭對手的盈利模型我的盈利模型
1
2
3
1
2
3
盈利模型改進點
1
2
3
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步驟7：我的企業設計是什麼？
內容 我的企業設計
客戶選擇
盈利模型
1
2
3
1
2
3
戰略控制
業務範圍與
組織體系
1
2
3
1
2
3
我希望為哪些客戶提供
服務？
我如何盈利？
我如何保護我的利潤流
？
我將在什麼範圍從事業
務活動？我將採用何種
組織形式？
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步驟8：誰是我的競爭對手？
從消費者的角度從我的角度
核心
競爭者
一般
競爭者
非直接
競爭者
核心
競爭者
一般
競爭者
非直接
競爭者
我 消費者
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步驟9：競爭對手的企業設計？
客戶選擇
盈利模式
戰略控制
業務範圍與
組織體系
第一競爭者 第二競爭者 行業黑馬
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步驟10：我的下一個企業設計？
客戶選擇
盈利模式
戰略控制
業務範圍與
組織體系
目前的企業設計 未來幾年的企業設計
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我的戰略控制手段 對於利潤流的保護程度1) 最強競爭者的戰略控制手段 對於利潤流的保護程度
步驟11：我的戰略控制手段是什麼？
1
2
3
1
2
3
1)：打分1~10
我的戰略控制手段的改進方式及改進點
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步驟12：我目前及未來的企業價值是什麼？
市場價值
/銷售額
資產與銷售額的比
率
銷售利潤率
未來三年的利潤增
長
目前的企業價值 未來的企業價值
戰略控制指數
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C. 案例：**寬頻門戶的業務模式設計思路
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業務模式的動態發展需要實現使用者與內容的互動
用戶
群的
加入
**寬
頻門
戶
SP
的參
與
吸引
越來
越多
的用
戶群
良性
迴圈
大量
優秀
的
SP
參與
龐大
而高
品質
的用
戶資
產
豐富
而精
彩的
SP
資源
**寬
頻門
戶強勢品牌的有力支撐
遵循**寬頻門戶的業務發展戰略
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對於三個方面的核心問題分析與回答則是企業盈利模式能否成功的關鍵環節
核心問題
目的
從用戶角度 從業務發展角度 從SP角度
• 用戶為什麼要上互聯網
？
• 用戶為什麼要寬頻上網
？
• 用戶為什麼要通過**寬
頻門戶去尋找資訊資源/
接受服務？
• 如何在競爭的環境中凸顯出
“**寬頻門戶”的特色？
• “**寬頻門戶”如何能有效支
援現有頻道的業務發展？
• “**寬頻門戶”如何能有效地
支援未來的業務組合發展？
• “**寬頻門戶”如何能團聚
一批優秀的SP？彼此功能
定位？
• “**寬頻門戶”如何能通過
獨特價值的提供來使SP產
生對品牌平臺的充分依賴，
並進而對SP產生有力的行
為約束？
• 從“推”轉為“拉
”
• 從“我找用戶”轉
變成為“用戶找我
”
• 從“單打獨鬥”
轉變成為“協同
效應”
• 從“我要SP”轉變成
為“SP找我”
• 從“我管SP”轉變成
為“SP靠我”
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業務模式的優化需要我們在對市場深入瞭解的基礎上選擇適合的客戶群，明確盈利模
式，設計戰略控制點並界定業務範圍
客戶關係導向的業務模式設計需要考慮的
四個方面
• 我能夠為哪些客戶服務？為他們提供哪些內容產品？
這些客戶的需求心理是什麼？
• 產品和客戶的發展路徑是怎樣的？不同時期發展哪些
客戶與產品？
• 哪些業務能為我提供當期收益，哪些業務能為我提供未
來收益？
• 盈利區間如何從接入費用逐步轉向內容收益分成？
• 為什麼目標客戶要上**寬頻門戶？
• 如何推動客戶為內容付費，如何鞏
固這一利潤流？
• 我的業務範圍是哪些（從價值
鏈角度來看）？
客戶選擇 盈利模式的確定
戰略控制點的把握 業務範圍與功能設計
• 為什麼優秀的SP願意和**寬頻門戶合作？
• 如何有效地規範SP的行為？
• 不同的業務的涉入程度？與SP的合作原則是什麼？
• 哪些客戶會讓我盈利？哪些客
戶會説明我攤薄成本？哪些客
戶會幫我發展客戶？
• 向我的使用者主要提供哪些功能/服務？向我的SP
主要提供哪些功能/服務？
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從推動寬頻互聯整體價值鏈的構建角度出發，**寬頻門戶應致力於將其自身發展成帶
有增值服務功能的客戶關係管理型平臺
門戶網站的三種定位
基礎平臺 客戶關係管理型平臺 創新產品/ 服務平臺
描述
功能要求
能力要求
適用環境
• 連接使用者和網路內容的樞紐，提
供交易場所
• 連接使用者與內容供應商，但以客
戶需求的培育和個性化滿足為出發
點來構建平臺業務模式
• 以創新的產品/服務來吸引使用者群
• 高知名度、可靠的平臺環境
• 高知名度、可靠的平臺環境
• 對客戶提供定制化行銷服務
• 為SP提供客戶需求分析等行銷服務
• 能組織或建設具有創新性的產品/內
容，並將它推薦給用戶
• 致力於對基礎平臺的建設和投資，
實現規模效應
• 在對平臺投資的同時培育起較強的
客戶需求分析能力（包含客戶檔案
管理、行為分析等），以及定制化
行銷能力；實現規模/範圍經濟
• 不斷領先競爭對手推出創新的服務
內容以實現速度經濟
• 現有客戶需求和內容供應商均客觀
存在，但其交易成本（主要是搜尋
成本）較高
• 客戶需求有待培育，行業價值鏈尚
未成型
• 現有市場存在較多的類似平臺，需
要有特色化的創新內容
對於平臺的知名度和
可信度的塑造是關鍵
對於客戶需求的把握以
及對於SP的管理是關鍵
對於創新產品和內容的
組織是關鍵
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**寬頻門戶作為一個“寬頻+付費內容”的門戶網站，將會體現出範圍經濟和規模經
濟的收益遞增特徵，但如何度過“拐點”則是業務模式的設計重點
收益遞增的效應 解釋
• 鑒於“寬頻+付費內容”的特點，**寬頻門戶將面臨培育市場和構建
價值鏈的雙重職責，其發展初期將會有一個“最大靜摩擦力”的克
服過程。但隨著SP和用戶的積累，其平臺發展在經過“拐點”後會
迅速擴張
• 範圍經濟：
SP的增多將會給使用者帶來多種內容選擇，以及由此引發的用戶群
增長，而用戶群的成長又會進一步拉動SP的加入，使得SP和客戶群
的互動圈越來越大；在互動圈中，同一SP將面臨不同類型的客戶群，
從而為SP產生更好的銷售機遇。同一用戶在經過不同SP消費過程中
其消費特徵/傾向也能更好地全面體現並被門戶網站所掌握，從而為
SP增加其交叉銷售機會
• 規模經濟：
隨著越來越多的SP加入，**寬頻門戶的單位固定成本會不斷攤薄，
用戶獲取也就變得更加經濟
範圍經濟區域
規模經濟區域
如何度過“拐點”
？
平臺發展
時間
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通過三個階段的發展將協助**寬頻門戶有效渡過“拐點”，進入“經濟區域”
第一階段：做用戶 第二階段：做SP 第三階段：做標準
**寬頻門戶的平臺附加值不斷提升
核心工作
盈利模式
目的
• 獲取用戶
• 主動構建新的價值鏈
• 構建SP發展空間
• 推動SP發展
• 拐點突破
• 客戶與SP的互動發展
• 構建以客戶資訊為基礎的平臺標
準，引導SP的投資方向和行為準
則
• 理解客戶需求、客戶檔案積累
• 發掘適合的產品/內容，尤其是推動寬
頻與付費內容的核心“驅動器1）”
（產品對於客戶利益點的發掘）
• 低成本以及低進入壁壘驅動（以聯通
CDMA的價值鏈打造為例）
• 設計用戶群/內容的互動發展路徑
• 進行客戶消費行為分析
• 協助SP分析現有客戶及潛在客
戶
• 科學的內容管理
• 明確不同SP的差異化戰略定位
• 基於客戶資訊的平臺標準的形成
與完善，對SP的投資和行為進行
引導
• 定制化行銷對SP進行業務支援，
並對使用者進行個性化的資訊服
務和主動內容提供
• 用戶群客戶關係管理及客戶價值
的深度挖掘（交叉銷售）
• 寬頻接入費 • 寬頻接入費
• 對SP的行銷服務（客戶分析、
廣告等）
• 寬頻接入費
• 對SP的行銷服務
• 基於所提供的定制化行銷服務來
和SP進行內容收益分成1） 例如：印表機共用和資訊庫共用對於局域網的核心推動作用
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第一階段的核心工作將是建立在對客戶的深入理解基礎上形成“3R”策略
正確的客戶 (Right Customer) 適合的內容 (Right Content) 合理的發展路徑 (Right Route)
內容的分析標準（舉例）
寬頻適應性
使用者付費
可能性（節
省交易成本）
市場規模
客戶需求激發
• 高資訊容量
• 對帶寬的要求
• 節約用戶搜尋成本
• 更低成本地替代性滿足現有需求
• 激發新的消費體驗
• 風險與可靠性
• 用戶群大小
• 單位用戶價值貢獻
• 服務特徵（必需品、非必需品）
• 內容獨特性
節儉人群
社交人群
效率人群
時尚人群
高科技
人群
手機可以
以防萬一
手機幫我更好地
溝通朋友
手機是商務不可缺少
的夥伴
手機是一種身份的象
徵
手機是一件高科技產品
––IT發燒友
使用者群/內容遊戲發展路徑
影視 教育
網路
硬碟
遊戲 醫療 …
高科技
時尚
效率
…
…
1
2
3
• 客戶的合理分群及其各類客戶群的需求
特徵
– 企業
– 個人（高科技、時尚…）
• 鑒別對寬頻/付費市場最有價值的客戶群，
並進行排序
• 發掘寬頻所適合的內容
• 針對目標客戶的內容開發，及其內容優
先順序排序
• 明確各類使用者群的內容喜好
• 設計用戶群/內容的延伸路徑
• 明確不同階段的工作重點（先推什麼，
再推什麼）
移動市場人群擴張路徑（舉例）
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從各個角度對使用者需求特徵進行對比分析將有助於形成吸引用戶的核心賣點
用戶需求的分群對比分析 分析目的 / 所回答問題
• 用戶為什麼要上網？
• 上網重度使用者具有哪些特徵？如何吸引他們？
• 為吸引不同上網目的的使用者群，品牌應如何
定位？
• 如何通過合理的品牌定位來更多地吸引潛在的
付費用戶？
• **寬頻門戶的核心使用者群具有哪些特徵？如何
擴大核心用戶群？
• 不上網人群 Vs 上網人群
• 上網的輕度用戶 Vs 上網的重度用戶
• 不同上網目的的使用者群特徵對比
• (休閒娛樂型/商務型/社交型/資訊搜尋型)
• 不願意為內容付費的使用者群 Vs 願意
付費的用戶群
• 現有**寬頻門戶的用戶群 Vs 非**寬頻門戶
用戶群
為了更好地將優秀用戶群吸引到**寬頻門戶上來，品牌需要怎樣的核心賣點 (USP)？其形象將如何設計？
• 目標使用者群有哪些差異化需求特徵？如何推動
他們加入**寬頻門戶
• 目標使用者群 Vs 一般用戶群
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在第二階段，針對SP進行有效的發掘和培育，並明確其不同的戰略定位和功能發揮，
以實現對平臺內容進行有效發展和管理的目的
如何吸引和培育SP… 如何明確不同SP的戰略定位…
• 現有平臺上高品質的目標使用者群
• 有針對性的客戶分析
用戶群的消費行為
目標用戶群的識別與界定
適合的行銷方式推薦
• 廣告服務
• 代收費等服務支援
• 核心業務夥伴：
提供使用者群廣泛接受的內容，支援平臺主要業務收入
• 戰略業務夥伴：
有待發展但潛力巨大的SP，可根據要求進行內容訂制
• 旗艦型業務夥伴：
提供獨家創新型內容，能突顯**寬頻門戶與其他平臺的差異
化
• 一般業務夥伴：
豐富平臺內容，但其重要性一般
• 新興合作夥伴：
提供新的內容/ 服務品種，但市場前景有待明確
通過增值服務來培育SP，但與此同時
形成SP對平臺的依賴
為了避免內容上的雷同和混雜，我們不僅需要
對內容進行歸類，也需要就各SP自身的能力進
行合理的戰略定位，形成動態發展的業務組合
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在平臺發展的整體階段，我們需要動態地培育出三種類型的業務組合來推動**寬頻門
戶的持續發展
特徵描述
• 存在發展趨勢
• 但目前尚無法判斷其
發展潛力
對策
• 審慎觀察與分析
• 嘗試性接觸與扶持
• 推動SP競爭，以競爭
來帶動業務成型
• 尚未形成市場規模
• 但盈利模式明晰，潛
力巨大
• 業已獲得較強的市場
基礎和盈利能力
• 具有進一步成長潛力
• 穩定市場基礎，提升
精品概念和差異化優
勢
• 重點扶植，提高用戶
接受程度，將其向主
要業務轉變
主要業務/頻道（含一般
業務/旗艦業務）
（例如影視頻道）
戰略業務/頻道
（例如網上教育頻道）
新興業務/頻道
（待發掘）
理想的業務組合
—在任何時點都應該存在的三種業務
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在第三階段，建立在客戶消費行為分析基礎上的平臺標準的設立將能有效引導SP的投
資和行為，並進入與用戶群互動成長的良性迴圈
對SP的行為及投資方向的引導對用戶群的定制化行銷
• 基於對用戶群消費行為的深入理解提出不
同頻道的發展潛力和發展方向
• 提出為迎合用戶需求所必須遵循的行為準
則及內容要求
• 將業務方向、內容要求和行為準則作為平
臺標準提供給SP，來引導其投資方向及
其行為規範
• 遵循平臺標準的SP將獲得可持續的發展，
而違背平臺標準的SP將逐步被市場淘汰
• 對用戶群全方位消費行為的分析
• 形成對其生活形態和偏好的認知
• 主動地提供定制化內容
• 基於對用戶需求的把握，主動向其提供其
尚未使用但可能會感興趣的消費內容
• 通過交叉銷售來提供用戶價值貢獻
建立在用戶行
為深層次分析
上平臺標準的
確立
SP的
發展
用戶群
的消費
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針對消費群和SP的戰略控制點的建立目的是為了保證平臺在整個產業價值鏈中的戰略
地位以及持續收益
戰略控制手段
收費等核心功能提供
獨特、有價值的內容 低成本的替代性消費
全新的消費體驗
高價值的客戶群
簡便、高效率
增值行銷服務
業務發展機會
緊密的客戶關係
平臺標準
對於消費群的控制
對於SP的控制
65SHA-4301-05227-06-12-x
rb addresses
ARGENTINA
Roland Berger y Asociados .
International Management Consultants
Tte. Gral. . Peron 346 - Piso 5°
1038 Buenos Aires
Phone ++54-11-43 42 14 98
Fax ++54-11-43 45 57 58
AUSTRIA
Roland Berger & Partner
International Management Consultants
Freyung 3/2/10
A-1010 Vienna
Phone ++43-1-5 36 02 0
Fax ++43-1-5 36 02 60
BELGIUM
Roland Berger
International Management Consultants .
100, Boulevard du Souverain
B-1170 Brussels
Phone ++32-2-6 79 01 70
Fax ++32-2-6 72 92 22
BRAZIL
Roland Berger & Partners S/C Ltda.
Rua Alexandre Dumas, 2220-5° andar
04717-004 São Paulo / .
Phone ++55-11-51 81 83 66
Fax ++55-11-51 81 69 19
CHINA
Roland Berger (Shanghai)
International Management Consultants Ltd.
72 Xing Guo Road
3F Business Building
Shanghai 200052 , .
Phone ++86-21-62 12 64 11
Fax/Phone ++86-21-62 12 74 71
6/F. East Lake Villas Office Building
35 Dongzhimenwai Street
Beijing 100027, .
Phone ++86-10-64 67 70 69
or 70 93 or 70 94
Fax ++86-10-64 67 76 28
CZECH REPUBLIC
Roland Berger & Partner GmbH
International Management Consultants
Vsehrdova 2/ 560
CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana
Phone ++420-2-57 31 11 61
Fax ++420-2-57 31 11 63
FRANCE
Roland Berger & Partner GmbH
International Management Consultants
16, avenue George V
F-75008 Paris
Phone ++33-1-53 67 03 20
Fax ++33-1-53 67 03 75
GERMANY
Roland Berger & Partner GmbH
International Management Consultants
Alt Moabit 101b
D-10559 Berlin
Phone ++49-30-3 99 27 50
Fax ++49-30-3 99 27 30 3
Georg-Glock-Straße 3
D-40474 Düsseldorf
Phone ++49-211-4 38 90 1
Fax ++49-211-4 38 91 40
Bockenheimer Landstraße 42
D-60323 Frankfurt
Phone ++49-69-17 00 30
Fax ++49-69-17 00 35 02
Stadthausbrücke 7
D-20355 Hamburg
Phone ++49-40-37 63 10
Fax ++49-40-37 63 11 02
Arabellastr. 33
D-81925 Munich
Phone ++49-89-9 22 30
Fax ++49-89-9 22 32 02
Löffelstraße 40
D-70597 Stuttgart
Phone ++49-711-7 67 30
Fax ++49-711-7 67 34 01
GREAT BRITAIN
Roland Berger & Partners Ltd.
International Management Consultants
12 Stratford Place
GB-London
W1N 9AF
Phone ++44-2 07-2 90 48 00
Fax ++44-2 07-4 99 99 38
HUNGARY
Roland Berger & Partner Kft.
International Management Consultants
Andrássy út 64
H-1062 Budapest
Phone ++36-1-3 53 02 29
Fax ++36-1-3 53 24 34
ITALY
Roland Berger & Partner .
International Management Consultants
Via Sirtori, 32
I-20129 Milan
Phone ++39-02-29 50 11
Fax ++39-02-29 52 48 37
Via Ludovisi, 35
I-00187 Rome
Phone ++39-06-48 82 11 9
Fax ++39-06-48 91 94 83
JAPAN
Roland Berger & Partner Ltd.
International Management Consultants
ARK Mori Building 22nd Floor
1-12-32, Akasaka
Minato-ku, Tokyo 107-6022
Phone ++81-3-35 87 66 60
Fax ++81-3-35 87 66 70
LATVIA
Roland Berger & Partner GmbH
International Management Consultants
Brivibas Str. 197-5, 4th Floor
LV-1050 Riga
Phone ++371-7 36 01 69
Fax ++371-7 37 05 90
PORTUGAL
Roland Berger & Partner Lda.
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Edificio Monumental
Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E
P-1050 Lisbon
Phone ++351-21-3 56 76 00
Fax ++351-21-3 52 43 60
ROMANIA
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Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1
RO-71263 Bucharest
Phone ++40-1-2 22 19 05
Fax ++40-1-2 22 62 71
RUSSIA
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1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23
RF-125047 Moscow
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Fax ++7-095-7 21 19 54
SPAIN
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Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor
E-Barcelona 08029
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Fax ++34-93-4 94 74 20
Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor
E-Madrid 28046
Phone ++34-91-5 64 73 61
Fax ++34-91-5 64 72 75
SWITZERLAND
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Dufourstr. 56
CH-8008 Zurich
Phone ++41-1-2 67 41 11
Fax ++41-1-2 67 41 19
UKRAINE
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19 Panasa Mymogo Str.
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Fax ++380-44-2 90 43 46
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2401 West Big Beaver Road, Suite 500
Troy, MI 48084
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Fax ++1-248-6 49 17 94
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New York, . 10022
Phone ++1-212-6 51 96 60
Fax ++1-212-7 56 87 50
