安联集团的发展历程研究吴谋可重庆工商大学商务策划学院，重庆（400067）摘要：2008年8月31日，安联集团宣布以98亿欧元出售旗下全资的德累斯顿银行（DresdnerBank），售价只相当于2001年买价235亿欧元的四成。作为发展历史悠久、实力强大、业务开展领域广泛的金融保险集团，安联集团的这一举动引起了广泛关注。本文以安联集团为研究对象，追溯它的发展历程，理清其发展脉络，以便从中找出一些我国保险业在建立金融保险集团的过程中能够吸取的有益经验和教训。关键词：安联集团;发展历程;银保业务;启示中图分类号：F8311.引言欧洲不仅是保险业的发源地，欧洲的德语区更是当今世界保险行业的心脏之地。与美国的法律制度相比，欧洲各国的法律制度从未对金融业有过分业经营的限制，各国金融机构的组织架构完全取决于历史背景和税赋考量。自20世纪80年代荷兰的银行民营化改革和法国的年金制度改革后，欧洲开始出现大型银行保险集团。在英国、瑞士、荷兰等低税率国家，银行保险集团多采取金融控股公司模式，而德国、法国等高税率国家，因重组所衍生的税赋太重，所以仍采取综合银行制度，但这一情况已在2000年后的税赋改革后有所变化。税率的降低使部分金[1]融机构也开始考虑通过重组设立金融控股公司，以调整组织架构至最佳状态。在这一背景下，欧洲诞生了全球最大的几家金融保险集团，如荷兰国际集团（ING）、法国安盛（AXA）、德国安联集团（Allianz）等。本文选取的研究对象———德国安联集团，在2008年《财富》全球500强中排名第二十二，[2]位居保险业第三。2008年8月31日，安联集团宣布以98亿欧元出售旗下全资的德累斯顿银[3]行（DresdnerBank），售价只相当于2001年买价235亿欧元的四成。作为发展历史悠久、实力强大、业务开展领域广泛的金融保险集团，安联集团在全球遭遇金融危机时出售旗下银行的举动引起了广泛关注。虽然安联集团也没能避免被卷入美国的次贷漩涡中，但是，其发展轨迹还是值得我们进行研究的。追溯它的发展历程，能够理清其发展脉络，从中找出一些有助于我国金融保险集团建立、发展的启示。2.德国安联集团的发展历程德国安联集团是全球知名的综合性保险集团。安联集团的业务范围覆盖了寿险、非寿险和再保险领域的所有险种，在全球70多个国家和地区为八千多万顾客提供财产与责任保险、人寿与医疗保险，以及银行和资产管理服务。同时，作为世界上最大的投资者之一，安联拥有西门子、大众汽车、贝尔和德意志银行等世界知名企业的股份。作为主要承保人，安联还为IBM、可口可乐等众多《财富》500强中的公司提供专业保险服务。截至2008年9月30日，安联集团在全球拥有182171名员工。在2007财政年度，安联集团实现总收入1020亿欧元。安联集团-1-
[4]总部位于德国慕尼黑。在保险领域的发展简史德国安联集团是世界上最大的企业保险提供者，也是欧洲最大的非寿险提供者。自1890年成立以来，这家以货运保险起家的保险公司就注重发展丰富其非寿险业务，如工程保险、汽车保险、保证保险等多种专业化较强的保险。同时，安联也坚定地开拓寿险业务。1922年，在与几家大型寿险公司联合的谈判失败后，安联在十天内组建了自己的寿险子公司———安联人寿保险银行公司（AllianzLebensversicherungsbank-AG，AllianzLife-AssuranceBankAG），这家公司在1927年就成长为当时欧洲最大的寿险公司，使安联由此成为一家能够提供多种保险服务的保险集团。从整个安联的发展史看，并购是其集团化、发展综合经营的最主要途径。安联的并购始于经济恶性通货膨胀的20世纪20年代，并购是当时很多德国公司走向强大的必经之路。当时的德国专业化保险公司发现自己越来越难以独立生存下去，并购于是成为席卷德国保险业的浪潮。与其他保险同业的并购策略不同，安联注重于并购的最大合理化，即只以那些在业务领域和服务区域上能够填补安联空白的保险公司作为并购对象，这也是安联并购获得成功的关键原因。安联第一件大并购是在1927年并购了当时德国保险市场上最大的意外事故保险和责任保险提供者———斯图加特协会保险公司。二战后，安联迎来了第二个高速发展时期。自20世纪50年代开始，安联重新取得了在德国保险市场的领先地位，并且从以私人保险为绝对核心的策略开始向商业保险领域拓展。同时安联开始重新开拓海外市场。1893年，安联就在伦敦开设了分支机构。早在一战前，安联的海外保费收入就占到总保费收入的20%，但到1970年，安联40亿德国马克的保费收入中仅有%来自海外。从那时起，安联的管理者就认识到，仅仅关注国内业务的保险企业是不能适应日益增加的跨国经营的需要的。作为开拓海外市场的第一步，安联国际保险公司（AllianzInternationalInsuranceCompanyLtd.）1975年在伦敦成立。其后，同样的机构在西班牙、荷兰、法国和美国成立，拉开了安联进军海外的序幕。1984年，收购意大利第二大保险公司RAS使安联的全球金融网络得到了较大发展（完全并购发生在2006年10月13日）。1989年9月，安联收购了法国的保险集团VIA/RhinetMoselle65%的股份。同年，安联借东欧剧变之机进军东欧保险市场，先后收购了匈牙利和东德的垄断性保险企业。1990年以11亿美元收购当时美国第十四大财险公司———消防员基金保险公司（Firemen'sFundInsuranceCompany）使安联在美国的保费收入增长了3倍。这一系列收购行为的结果是使安联在1989年的海外保费收入增加到318亿马克，占其总保费收入的40%。进入90年代，由于亏损，安联的收购转向欧洲的中型保险公司，如收购瑞士Elvia集团使安联成为瑞士第五大保险服务商，收购专注于汽车保险的意大利LloydAdriatico保险公司巩固了安联作为意大利第二大保险服务商的地位。在集团经营好转后，大规模收购仍然是安联的主旋律。1997年，安联以104亿美元收购法国AGF保险公司是其一系列海外保险公司收购的高潮。20世纪90年代末期，安联进一步进行海外扩张，其着眼点主要是在亚洲发展保险业务。1997年的亚洲金融危机之后，亚洲的很多国家和地区比以往任何时候都更易于接受外国投资。一旦这些国家和地区的经济状况好转，安联的投资就会获得巨大的收益。1998年底，安联大众人寿保险有限公司获准在中国营业，安联拥有该合资公司51%的股份，安联因此成为首家在上海经营寿险业务的欧洲保险公司。1999年，安联集团接管了韩国第四大寿险公司，并更名为安联第-2-
一人寿。新的保险集团架构建立空前的海外扩张使安联集团认识到旧的集团组织体系———安联集团既是保险业务的提供者，又是控股公司———越来越不适应集团的海外收购行为、进军其它工商业，以及集团内部再保险公司发展的需要。因此，安联在1985年组成了安联AG（AllianzAG），作为控股公司。而将安联集团的保险业务剥离出去，成立了安联保险公司，与安联人寿保险公司和其它海外分支机构一样成为安联的全资子公司。由此，安联在全能银行的法律制度下建立了纯粹型金融控股公司的发展模式。2006年，安联AG改为安联SE。开拓新的金融领域———资产管理在保险业的大规模并购显然不能满足安联建立国际金融服务提供商战略的要求。1998年，安联集团建立安联资产管理公司，开始将资产管理作为集团的核心业务之一。2000年，安联以33亿美元的代价收购了美国太平洋人寿旗下的PIMCO投资咨询公司70%股份，该公司管理着2560亿美元的资产，是美国最大的投资管理公司之一。这一收购使安联的新业务战略意图更加明显。同年，安联又以22亿美元收购了美国的一家货币管理公司———Nicholas-Applegate资金管理公司，这一收购使安联成为该领域的强者，一共管理着6040亿美元的资金。而在此两年前，安联在该业务领域还是一片空白。目前，安联是世界五大资产管理者之一。这块业务包括为第三方投资者和安联集团保险业务提供资产管理产品和服务。安联为广泛零售和机构资产管理客户服务。其机构客户包括公司、公共养老基金、保险和其它金融服务公司、政府和慈善团体，以及金融咨询公司。安联的零售资产管理业务是通过在全球范围内旗下的运营公司，以“安联全球投资者”的品牌进行的。美国、德国、法国、意大利和亚太地区是安联的主要资产管理业务市场。截至2007年12月31日，安联管理的第三方资产为7650亿欧元。进入银行业2001年7月，安联集团进行了历史上最大规模的收购和最大程度的转型。安联集团正式并购德国第三大银行———德累斯顿银行（DresdnerBank），并购完成后，累计持有德累斯顿银行股权达%。收购德累斯顿银行使安联集团成功取得了利用银行网络向富裕阶层销售其金融储蓄类产品的渠道，业务范围拓展到了资产管理和银行零售领域，成为集保险、投资银行和银行业务于一身的综合性金融集团。此次并购使安联集团的总资产突破1万亿欧元，资本市场价值超过1000亿欧元，是德国最大银行———德意志银行的两倍，成为当时继花旗、美国国际和汇丰后的世界第四大金融集团。在2008年《财富》世界500强排名中，安联集团排名第22位，并以年营业收入亿美元成为世界第三大金融保险集团（前两位是荷兰国际集团和安盛集团）。并购之前，安联集团的管理层认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的银行业务技术，时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划。而并购德累斯顿银行，安联可以-3-
顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场。但是事情的发展超出了安联管理层的控制，银行经营风险是一个全新课题，德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降。同时之后，全球资本市场陷入萧条，安联的资本市场投资亏损严重，进一步恶化了其财务状况，信用等级随之被下调，这家欧洲巨型保险集团由此进入了自二战以来最困难的时期。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中亿欧元来自德累斯顿银行，一系列的打击，最终导致了安联集团管理层重组和2003年的“3+1”改革，即加强资本实力、提供营运效率、减少冗余环节和保持可持续价值增长，要求实现集团项下不同业务单元间的资源共享，创造银行保险的协同效应。事后，安联集团反思，和德累斯顿银行的合并是该公司史上首次混业经营，由于耽误在操作过程上的时间过多，导致此次合并[5][6][7]最重要的关键点———保险和银行两方面的综合风险管理在一定程度上被忽略了。完成阶段性资源整合通过一系列的改革，安联集团完成了资源整合，并结合有利的市场时机，迅速恢复了生机。2007年，集团总收入由2003年的亿欧元上升到1026欧元，增长%；经营利润由亿欧元上升到亿欧元，增长%；净利润由亿欧元上升到亿欧元，增长%。财产险、寿险、银行、资产管理四大核心业务领域都在集团的强劲发展中起到重要作用。其中，财产保险业务收入占43%，人身险业务（含人寿和健康、意外伤害保险业务）收入占48%，银行业务收入占%，资产管理业务收入占3%。通过在周期低谷阶段的有效整合，安联集团获取了跨越周期的持续增长动力。安联曾预计，在2010年之前，寿险、银行和资产管理将是增长最快的业务。尽管在并购上有深刻的教训，安联集团坚持认为，如果有适当的机会，仍会考虑通过合并[8][9]和购买等方式实现扩张，但合并要在安联能够掌控的范围之内。重组银保业务2008年8月31日，安联集团宣布以98亿欧元的价格将德累斯顿银行出售给德国商业银行（Commerzbank），出售价只相当于2001年买入时235亿欧元的四成。这主要是因为安联集团自收购德累斯顿银行7年来，始终都没能完成保险对银行的整合，再加上美国次贷危机的蔓延和加深使得德累斯顿银行业绩的进一步下滑，由2007年上半年盈利亿欧元到2008年上半年损失亿欧元，其中投资银行业务损失高达亿欧元，商业银行业务营业利润为[10]亿欧元。这最终导致安联集团的低价出让。根据出售方案，德国商业银行将首先以现金和股票的形式获得德累斯顿银行%的股权，至2009年年底完成对德累斯顿银行全部的收购。德国商业银行将总共出资88亿欧元购入德累斯顿银行100%的股权，同时将出资约亿欧元弥补德累斯顿银行信贷资产支持证券(ABS)的亏损。据悉，德国商业银行属下的资产管理部门Cominvest将以大约7亿欧元的价格转给安联集团。另外，收购完成后，安联集团将持有德国商业银行最多30%的股份，成为其最大股东，[11]而德累斯顿银行将完全并入德国商业银行。安联集团向德国商业银行出售德累斯顿银行不仅包括了银行出售方案，还包括了一系列的重组方案，其中在银保业务方面，比较引人注目的地方主要是：-4-
一是15年期的独家代理销售保险协议。重组方案确定两家银行合并后将在未来15年内独家代理销售安联的保险产品，德国商业银行终止与意大利忠利保险公司的销售代理协议。鉴于德国商业银行和德累斯顿银行是两家在德国列第二、第三的大银行，两家银行合并后将拥有1100万客户和约1540家分行，在公司客户方面也拥有巨大优势，合并后的公司客户数约为10万，均排名德国第一。安联集团乐观地估计重组三年后的2011年，银行保险业务收入有望翻番。二是全能银行的模式得到了强化。安联集团所推崇的全能银行模式（Assurbanking）不仅没有减弱反而得到了强化。除德累斯顿银行外，安联集团还全资拥有一家区域性的小银行———OLB银行（TheOldenburgischeLandesbank），重组后安联集团仍拥有OLB银行％的股权。安联集团承诺加大对全能银行模式的投资推广力度，OLB将作为安联发展全能银行模式的一个平台得到加强。按照重组协议，安联将把由其销售人员服务的超过100万的德累斯顿银行的客户转由OLB服务，把OLB打造成一个主要向安联的1万名保险代理人提供银行产品和服务的供应商，到2009年底再新增300家OLB银行的代理销售商。今后将实现安联的1万名保险代理人向现有的OLB银行的4000万客户、100万由德累斯顿银行转来的客户和1400万其它的安联客户进行交叉销售，深度开发这些客户的保险、银行产品和服务需求。三是安联集团成为德国商业银行的最大股东。由于德国商业银行和德累斯顿银行业务之间存在很强的互补性，两者的整合无疑将比当年安联集团对德累斯顿银行的整合成功的概率要大得多。安联集团在重组方案中也承诺：除OLB银行外，其所需要的银行服务和产品将全部从合并后的德国商业银行购买。这无疑为未来安联集团和德国商业银行的互动奠定了基础，正是从[12]这个意义上讲，安联集团通过此次出售和重组，使自己的银保业务获得了新的发展机遇。3.安联集团发展历程的启示从安联集团的发展历程中，我们可以看出金融保险集团实现保险业综合经营及扩展至其他金融领域的一些启示。选择纯粹型金融控股公司模式金融控股公司一般分为纯粹型和事业型。纯粹型金融控股公司，是指母公司没有专门的金融事业领域，只是负责整个集团公司的经营战略决策，而由银行、证券、保险等子公司进行具体的业务经营。其优势在于可以很好地实现风险隔离，提高资本运作效率，减少各子公司之间的利益冲突。事业型金融控股公司，是指母公司有专门的金融事业领域，同时通过资本纽带控制其他金融事业领域的子公司。这类金融控股公司很难做到资本的最优配置，公司内易产生利益冲突，且风险传递难以得到有效控制。由于欧洲传统上就没有金融分业经营的法律限制，所以欧洲的金融保险集团能够站在世界保险集团之巅有其必然性。但在全能银行的金融综合经营模式下，安联集团还是选择了美国的纯粹型金融控股公司模式，可见该模式能够最大程度适应金融保险集团的扩张和管理需要，这是安联变事业型金融控股公司为纯粹型金融控股公司的原因之所在。积极进行并购活动一系列大规模的并购活动是安联集团强大起来的必由之路。在市场主体充分发展的现代国-5-
际金融市场，不通过大型并购，就不可能在非保险金融领域占有一席之地。同时，欧洲保险市场由于竞争激烈，承保能力极为饱和，因此安联集团积极到海外市场进行并购活动。总而言之，与保险公司相关联的资本融合是金融全球化、服务综合化、竞争集团化的一个鲜明趋势。资本的融合可以迅速增强保险公司的竞争实力，扩大资产规模，实现规模经济，增强保险业的盈利能力和抵御市场风险的能力；可以改善服务方式和产品的结构；可以通过降低成本，提高经济效益；可以加快发展境外业务等。通过资本的融合，像安联这样以保险业为主业的保险公司才能转换成为金融服务集团。重视资产管理业务安联集团和欧洲的其他一些金融保险集团都非常重视资产管理业务。如1995年到2001年，较大规模的保险公司并购资产管理公司的15项交易中，8项交易是欧洲保险公司并购美国资产管理公司，其主要原因主要有两个：一是美国资产管理市场庞大而成熟，欧洲保险公司希望借此进行国际化投资并分散产品线风险；二是通过并购提高证券投资水平，以满足欧洲日益增强[13]的证券投资需求和偏好，增强自身在欧洲的竞争力。随着美国、欧洲等发达国家经济增长面临较大压力，利率持续走低，通货紧缩日益严峻，金融市场收益的不确定性增大，保险业自身不断整合，向集团化、多元化方向发展，其所聚集的资金规模和风险日益加大，均对资金运用提出了更高的要求。并购一流的资产管理公司，可以进一步增强对资产管理业务的控制力，使其符合保险资金的特点，切实降低资金运用的风险。向非保险金融领域扩张时须注重风险管理按照收购前的预想，在完成对德累斯顿银行的收购以后，安联集团可以凭借德累斯顿银行的渠道优势拓展德国境内的个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，形成和巩固其同时拥有财产保险、寿险和养老金、资产管理、商业银行、投资银行五条金融产品线的门类齐全的超级金融霸主地位。然而，事实上在收购以后，尽管安联集团也的确花费了一番心思来整合银行业务，但德累斯顿银行却一直盈利不佳，成为其利润表的负担。这说明以保险为主业的金融保险集团对于向非保险金融领域扩张须持谨慎态度，实行综合经营，将使金融机构原本单一的风险，会因相互作用而成倍放大，使得风险控制难度加大。因此，综合经营必须有步骤、有计划地实施，注重风险管理。另外，在向非保险金融领域扩张时，应以强化主业为基础。因为管理一个银行所需要的专业和管理技能与管理好一个保险公司是不同的，而收购银行的保险公司在这方面并没有充足的储备，如果把人力和财力都投入到其中，忽视了自身主业的发展，将会付出惨痛的代价。4.结论加入世界贸易组织后，为适应全球金融业发展的大趋势，并应对国际金融机构潜在的竞争，国内金融业加快了金融集团创新的步伐。但受制于受国内监管条件和经济环境的限制，国内金融企业只能是在分业经营、分业管理的条件下建立从事综合业务经营的金融集团。而国内保险企业要实现金融集团的架构，一方面要受制于金融业的分业经营限制，另一方面还要受制于保险业的分业经营限制。在这些限制短期内不可能消失的情况下，国内的金融保险集团要获得更-6-
好地发展，就必须放眼全球，积极借鉴其他国家、其他企业的经验，并结合本国、本企业实际，开拓出适合自己的道路。参考文献[1]王国刚主编．全球视角下的金融混业现象：多维度透析[M]．北京：人民出版社，2006年．[2]2008年世界500强排行榜[EB/OL]．
