市场营销报告 KQF 公司的营销策略
{营销策略}公司的营销策
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市场营销报告 KQF 公司的营销策略
目录
一、背景资料 2
（一）、说明 2
（二）、企业的基本情况 2
（三）、研究的目的和方法 2
二、行业背景及宏观环境分析 4
（一）、自然环境及经济环境 4
（二）、行业状况及宏观政策的影响 4
三、KQF公司的优势、劣势、机会、挑战（SWOT）分析 6
（一）、内部优势分析（Strengthes）6
（二）、内部劣势分析（Weaknesses）8
（三）、市场机会分析（Opportunities）11
（四）、市场威胁分析（Threates）12
二、营销策略研究 15
（一）、产品策略 15
（二）、价格策略 16
（三）、渠道策略 18
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一、 背景资料
（一）、 说明
这是一个受企业委托而实施的真实项目。报告涉及一个房地产企业的营销策略研究。为
保护企业的利益，报告对相关资料进行了处理。
（二）、 企业的基本情况
1. 企业简介
KQF公司是云南省昆明市的一家私营房地产开发企业，成立于 1995年，经过五年多的经
营，已经成长成为当地最具影响力的房地产企业之一。刚起步时，KQF 公司从事的是经济适
用房的开发建设，通过一段时间的积累，公司近年来开始进入商品房开发领域。公司目前拥
有的员工数量不足百人，开发的面积也有限，但项目的市场知名度和美誉度都较高，有相当
的市场竞争能力。KQF公司的许多行销手段在当地一度引起同行的指责和消费者的高度关注，
但市场表现证明了 KQF公司的营销策略是比较成功的。
2. 项目简介
KQF 公司曾经开发过一个规模比较的的经济适用房小区叫做“XF 小区”。后来开发的楼
盘叫做 SS 花园，它分成三个部分，分别是 XY、HY 和 YY 项目，分做三期实施。其中最早实
施的是 XY项目，属于一个经济适用房项目。随后实施的是 HY项目。我们的调研工作开始时，
HY 项目已经完成，KQF 公司正在进行 YY 项目的策划和设计。受 KQF 公司的委托，我们参加
了该公司营销策略的研究和制定。
（三）、 研究的目的和方法
1. 研究的目的
研究当地房地产行业特点和市场态势；
研究 KQF公司营销策略的制定和实施过程；
研究其营销策略的成败和市场评价
2. 研究的过程及方法
调研工作分为两个部分，企业外部调研和企业内部调研。
企业外部调研包括：
对当地的房地产行业主管机构的主管官员进行访谈；
对 KQF的客户进行多种方式的调查和访谈，全面了解各类用户的需求和满意度；
对当地房地产行业的主要企业和主要楼盘进行外围资料收集，对个别重点的企业进行更
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为深入的调研；
对当地的设计、监理等相关企业进行调研，重点是与 KQF公司有合作关系的企业进行关
于市场、项目等更加全面的交流；
与当地主要的媒体企业进行交流，重点是与 KQF公司有业务往来的企业进行较为深入的
访谈；
与为 KQF公司提供各类其他服务的企业进行交流，如咨询公司等。
在企业内部，我们进行了以下工作：
与企业的大多数员工进行了深入和全面的访谈，覆盖面包括了中层以上的所有领导和超
过 75%的员工，以了解公司的管理和经营工作，了解员工的具体工作状态。
查阅了 KQF公司所有与营销有关的数据和资料；
与公司的营销人员和主管对企业过去和目前营销状况进行了全面的回顾和评价，也了解
了他们对将来的前景的希望；
3. 研究报告的内容
在全面掌握资料的基础上，我们对企业所处的行业状况、宏观经济环境、市场态势及特
点等进行了分析，对企业自身的状况和优劣势进行分析，过去的营销策略进行了总结，对面
对的市场机会和威胁进行了判断，与公司的管理人员一起共同制定了公司短期及中期的营销
策略。
本报告是在以上研究工作的基础上进行的，对营销策略方面进行了总结。希望能够通过
一个有特点的个案，反映在房地产营销策划方面的特点。
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二、 行业背景及宏观环境分析
（一）、 自然环境及经济环境
房地产行业与其他行业的一个主要的区别就在于它有很强的地域性特点。因此，一定要
研究当地的自然条件及基本的经济状况特点。
昆明地处中国西南边陲、云贵高原中部。大部分地区海拔在 1900米左右，为山原地貌，
地势由北向南呈阶梯状逐渐低缓，三面环山，南濒滇池。昆明地区属低纬高原山地季风气候，
年平均气温 ℃，年均降雨量 1075毫米。全年日照时数 2250小时，无霜期达 230天。因
温湿度适宜，冬无严寒，夏无酷暑，四季如春，花开不绝，植物生长茂盛，以“春城”著称。
昆明旅游资源十分丰富，有多处国家级和省级著名风景区。昆明是云南省省会，全省政治、
经济、文化中心和交通、通信枢纽；我国历史文化名城，面向东南亚、南亚的国际性商贸旅
游城市。在许多项城市综合指标中，昆明都居全国前列，中心城市的地位和作用明显，云南
的其它城市与之相比有相当的差距。
经济的发展和昆明得天独厚的自然条件促进了昆明房地产市场的发展。两年来，全市共
开工住宅建设面积 733 万平方米，竣工 379 万平方米，城市居民人均居住面积达 平方
米，提前实现 2000 年人均 10 平方米的目标，住房成套率达到 80%。全市已拥有面积 2 万平
方米以上住宅小区 82 个，被评为全国实施国家安居工程先进城市。世界园艺博览会等重大
经济、政治活动的召开更加促进了昆明的城市建设。
（二）、 行业状况及宏观政策的影响
当今世界区域经济的发展，最大特征就是以中心城市为核心的综合竞争力的大比拼，区
域经济增长主要依靠中心城市的带动。因此，中心城市的大发展成为发展区域经济的首要关
键任务，其中，城市建设（包括软、硬环境建设）无疑又是其中的发展极核。特别是由政府
自上而下的开发模式中尤为重要。昆明在西部大开发战略中的地位尤其如此。政府对房地产
行业的影响将在相当一段时期内占主导地位。
正是在政府的宏观政策影响下，与周边其它几个同处西南的主要城市（如：成都）相比，
昆明房地产价格多年以来一直处于平稳上升的态势中，房价目前在西南地区处于较高的位置。
随着经济总体状况的好转，昆明的房地产市场也出现了开发量、购买量和楼价同时上升的情
况。政府为了适应国家总体政策的要求，会对城市建设提出一系列的总体规划和发展计划，
建设一批综合性的、高质量的新城区。昆明北市区和南市区都将在这样的条件下得到新的发
展机会。另一方面，经济适用房也是政府工作的重点，政府对经济适用房的建设将给予一定
的政策支持，对房地产企业而言，各方面都会受到相当的压力。
昆明的房地产企业数百家，其中大部分是项目公司，真正有一定开发实力，仍然在不断
经营发展的企业仅十数家。总体而言，策划、开发、销售的水平都不高，市场化的程度低。
还没有任何一家房地产企业能够在专业化、产权结构治理、职业经理队伍建设等方面都全面
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发展，更没有实力进行资产经营和带动行业整合。虽然成都市场已经成为三家大型房地产企
业激烈竞争的舞台，但在一定时期内，昆明的房地产开发企业的竞争还将维持现状，基本是
本地数家开发商之间的角逐。外地大型开发企业还不会进入和成为主要的竞争威胁。竞争的
程度和手段还将处于较低的状况。从政府角度出发，国家正在着手培育大型房地产开发集团，
促进房地产业逐步走向集约化、规模化发展道路，以面对加入世贸组织挑战，从而提升房地
产开发主体的综合竞争力和可持续发展能力。在未来的三到五年内，在政策倾斜以及房地产
管理体制创新步伐加快的条件下，有可能催生出具有跨省开发能力，在本地市场占领 10％以
上市场份额的房地产开发与经营大型企业。这是另一方面的挑战和机遇。
目前市场上的空置房屋既有低标准的经济适用房，也有面积过大或价格过高而超越消费
者承受能力的高标准商品房。这已经成为不少房地产企业的经营障碍。政府关于加大经济适
用房建设的力度在一定程度上不利于这些存量的消化。外省市场近期的一些动向（如：北京
对小户型的销售量大幅度上升等）在昆明还不会成为主力消费特征，昆明对住宅的消费仍然
集中于核心家庭的自用消费上，大部分居民需要的是改善居住条件，少数具有充分经济实力
的消费者的购房目的是享受生活，在一些大城市流行的为了投资、保值而购房的心态在昆明
还是少数。大部分消费者的购买力是有限的，需要一些面积和价格都可以接受的商品房。付
款方式以按揭贷款居多，但往往消费者都已经具备支付的能力，贷款的目的是解决资金周转
或利用自有的资金投资以获得更高的回报，单纯依靠将来的收入逐步供房的不多。昆明的购
房者大部分仍然集中在本地人口中，他们的消费仍然带有许多昆明本地的特点：注重环境质
量、地点、追求潮流、有一定的文化需求、对质量、服务、消费者的权益、品位等的要求与
沿海主要城市相比还有一定的距离，消费的感性成分居多等。
房地产开发商之间的竞争与过去相比逐步走向激烈，但与国内主要城市相比还有很大差
距。企业市场行为有两极化的趋势，有的企业努力走向规范化，在设计、规划、施工、物业
管理等方面做了许多的努力和投入，也有一些企业还是希望用一些非正规的手段来操作以牟
取暴利。总体上来说，生产观念和推销观念还是营销思路的主体，市场观念和服务观念还没
有得到真正的理解和实施。开发商与消费者的关系还没有理顺，到双方建立良好的关系还有
一定的距离。昆明市的划拨土地和空余土地已经没有了，政府开始逐步采用拍卖等方式解决
土地供给的方式，有利于市场行为的规范。但政府在土地用途等方面还有许多的限制，其中
许多行为还有相当大的行政行为的特征，市场化操作不够。估计这种现象还将持续。房地产
开发企业应该对这种方式的优劣有清醒的认识，有效的加以利用。
从将来昆明城市的发展趋向来看，对环境、教育、环保、文化氛围等的关心可能成为消
费者关注的重点，同时，理性的消费者将逐步增多，最近两三年内对面积、户型的追求还不
会出现明显的变化和波动，但对设计质量的关心将增多，房地产开发企业之间也会在这些方
面加强竞争。对高技术尤其是对网络的需求还不会成为主要影响购买的因素。对绝大部分商
品房而言，智能化不会成为主要的卖点。但对写字楼而言，智能化将成为必须的和至关重要
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的因素。将商务与住宅结合，同时解决工作、、休闲、社交、远程联络等的复合型住宅也会
有一定的需求，应该与政府的宏观开发思路结合进行。
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三、 KQF公司的优势、劣势、机会、挑战（SWOT）分析
详细、科学、规范的市场分析（包括产业分析、消费者分析和竞争者分析）是企业制定市场
定位战略的前提条件。所谓市场定位是指根据所选定的目标市场上竞争者产品所处的位置和
消费者的需求特征，从各方面为企业和其产品确立一个市场空间，创造和树立一定的市场特
色现象，以求在目标客户心中形成一种特殊的品牌偏好。市场定位的实质就在于取得目标市
场的竞争优势，确立企业和其产品在目标客户心目中的适当位置并留下值得购买的印象，以
便吸引更多的客户。市场定位是企业市场营销战略体系的核心，它对于建立有利与企业的及
其产品的市场特色，抑制竞争对手，满足客户偏好，从而提高企业核心竞争力等都具有极其
重要的作用和意义。
制定市场定位战略，关键是要解决好三个问题：一是竞争导向：确认并突出本企业（产品）
的差别优势，这种优势是竞争对手所没有的，至少一个时期内不易培育和建立这种优势，即
把企业放在若干竞争者中，分析其优劣势之所在，看看本企业的优势和劣势分别是什么；二
是顾客导向：确认并突出本企业（产品）的差别优势必须与顾客的需求关注点契合，这种优
势是顾客特别重视的消费因素，即通过市场细分，选择本企业目标市场，分析目标市场的规
模、需求特点和发展前景等，认清目前市场上存在的机会和挑战，并使其与企业的差别优势
相结合；三是发展导向：市场定位作为企业一种长远战略、核心战略，在具体的制定中绝不
是被动的识别目前市场、竞争者和顾客情况而采取一种应对措施，而是带有超前性（相对于
市场和竞争者）、诱导性（对消费者）的战略选择。
（一）、 内部优势分析（Strengthes）
我们的调查中包括对现实客户和潜在客户的市场调查，通过调查的数据和对企业员工的访谈，
以及与竞争对手的比较，我们认为 KQF 公司开发的 SS 花园的竞争优势主要表现在以下几个
方面：
1. SS花园具有较高的知名度。
通过 2000 年 4 月对昆明市的房地产市场进行的一个基本调查我们可以看到：在昆明市
12个中高档住宅楼盘中，SS花园的认知度排在金康园和柏联广场之后，位居第三。（如下表）
排序号 楼盘名称 认知度
1 金康园 78．4%
2 柏联广场 72．2%
3 SS花园 66．5%
4 顺城豪庭 65．3%
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5 北辰小区 64．5%
6 俊园 61．6%
7 江东花园 60．0%
8 银苑小区 54．7%
9 佳园 47．4%
10 红塔花园 42．5%
11 金实小区 40．0%
12 鑫泰大厦 26．1%
2. SS花园有较好的美誉度。
通过对其他住宅楼盘看房群体对表中所列楼盘的评价结果统计分析，我们得出各楼盘
在看房群体中的美誉度指标。下表按美誉度的高低顺序列出各楼盘的美誉度排名情况。表中
所列加权平均分值越高，其对应楼盘在看房群体中的美誉度也就越高。具体的各住宅楼盘在
看房群体中的美誉度排名如下：
从中可以看出，美誉度最高的 5个楼盘分别是：金康园、SS花园、俊园、顺城豪庭、柏联广
场。在昆明市如此众多的房产开发商中，作为后起之秀的 KQF 公司，所开发出的 SS 花园，
能够在如此短的时间内在昆明市的消费者心中取得仅次于金康园的市场美誉度，这是市场对
SS花园的肯定，也是 KQF公司在市场上所拥有的竞争优势之一。
3. SS花园有很好的口碑。
我们调查了客户对 SS 花园的评价，包括了该项目的许多方面。具体的数据可以参见市场调
研的结果。
从调查中我们看到，SS花园的客户中，不论是购买 XY项目的还是购买 HY项目的客户，大部
分（75%以上）都对 SS花园感到非常满意或者比较满意，只有很少数（不到 %）的客户感
到比较不满意，而且没有人感到非常不满意。也就是说，KQF 公司让自己的客户基本达到了
满意的程度，甚至对许多人而言，SS花园已经超过了他们自身对产品的期待。
同时客户对于 KQF 公司的公司形象也非常认可，绝大多数客户（85%以上）都认为公司形象
非常好或者比较好，几乎没有客户认为不太好，完全没有人认为非常差。而且三分之二的客
户都表示一定会向自己的朋友推荐 SS花园的三期住宅，即 YY项目。另外三分之一表示可能
会推荐，没有人表示不会推荐。
在房地产市场上，现实客户对开发商和楼盘的好的口碑，就可以为开发商开发新的楼盘
带来大量的新客户。因为在昆明市，客户在了解各楼盘的情况以及做出购买决定时，朋友的
介绍是他们最主要的信息来源。我们在对 SS 花园 HY 项目的客户进行调查时就发现有 %
的客户是通过朋友的介绍了解到 SS花园的，在 SS花园三期 YY项目的登记客户中，有 %
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是通过朋友介绍的。由此我们可以看到，KQF公司和 SS花园目前已经在现实客户心中形成的
良好的品牌形象是公司拥有的重要的竞争优势之一。
4. KQF公司有一个年轻的决策层和员工队伍。
KQF 公司作为九十年代中后期成立的民营企业，KQF 公司的机制灵活，决策迅速，有较强的
市场适应能力。公司的领导层勇于开拓、年富力强，有想法、敢创新，市场成绩已经证明了
他们的能力。我们的调查也表明，KQF 的员工们普遍年轻，有追求，有一定的营销意识，同
时他们也热爱自己的工作，对公司的未来和自己在公司的发展充满信心。
5. KQF公司有良好的社会关系基础
KQF 公司从无到有，逐步发展壮大，得到了社会各界人士及各层次领导的支持，在行业内和
当地有良好的社会关系网络，多年的经历使得企业与各方面的关系日趋紧密，对企业的进一
步发展可以起到重要的促进作用。
（二）、 内部劣势分析（Weaknesses）
1. KQF公司实力有限
KQF公司成立的时间不长，在行业内和当地都属于年轻的中小型企业；
企业的资产规模、经营规模、市场占有率都不大；
企业经营的领域也仅仅局限于房地产行业内的城市周边新征土地多层住宅开发，对城市
旧改、高层建筑及除住宅以外的其他房地产领域都没有涉及；
企业的融资渠道、资金积累、财务管理、土地储备等经营制约性因素始终不能得到突破
性的改善，发展的速度有限，经营的风险较大；
企业缺乏专业的管理人才和响应专业的技术人才，管理还处于一个较低的层次，工程管
理能力和实施能力不是很强，经验有限；
企业还存在家族式管理的许多弊端，对企业的发展有制约作用。
（本部分由于涉及企业经营机密，不能展开分析。）
2. KQF公司没有系统的营销策略
通过调查访谈我们了解到，KQF 公司的管理层对市场有良好的直觉，但对企业的总体经
营战略和楼盘的市场定位还没有形成一个系统的整体思路。在不同的阶段，企业能够作出在
当时来说是较好甚至是最好的决策，但没有一个更长一些的总体思路和发展规划。
许多方面的经营决策有强烈的短期行为，只顾眼前，不顾将来；
也有许多经营决策不考虑投入产出的关系，只要有市场效果，不管经营的效益；
还有许多决策没有形成企业的合力，部门之间存在内耗，企业的资源没有得到充分的应
用等。这些现象都表明，企业“跟着感觉走”的状态还是比较明显的。
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虽然 HY 项目的销售取得了比较好的业绩，但是这种运作和决策方式，并不能为公司今
后的发展提供多少可供借鉴的经验，反而会给公司今后的科学决策形成一些阻力。
例如，在 HY项目的销售过程中，KQF公司虽然使用了电视广告、路牌广告、报纸、音乐
会、画展等多种方式进行了促销，但是在整个促销活动中，并没有一个明显的主题，也没有
想到是要通过这些促销活动去迎合消费者哪一方面的偏好，有限的可以用于促销方面的资金
也没有在各种促销方式间进行科学合理的分配，因此最终的结果是有些促销活动投入产出并
不理想。
以下就是我们通过对 SS 花园 HY 项目的购房客户和 YY 项目登记客户的调查访谈所得到的有
关 KQF公司各种促销效果的数据。
朋友介绍 报纸 路牌 电视实地看到楼盘 房交会 SS花园音乐会
HY项目 % % % % % % %
YY项目 % % % 10% % %
从这个图表中可以看出，除了朋友的介绍，报纸和路牌广告在促使客户购买 SS 花园中的作
用是非常明显的。而电视广告与音乐会的效果和他们本身的投入比起来，显得效率偏低。这
也是 KQF公司整个营销活动缺乏系统性的一个体现。
3. KQF公司的基础管理能力不强
公司缺乏合理的分配制度、激励制度和选拔提升制度。
根据亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报
酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报
酬是否合理，也就是说，他要将自己的报酬（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自
己的“投入”（包括教育、努力以及消耗在职务上的时间等）的比值与组织内部的其他人员
做横向的比较，与自己的过去做纵向的比较，比较的结果将直接影响他们今后工作的积极性。
只有当比值基本相等时，他才会认为公平，并一如既往的工作，如果不相等时，他就会感到
不公平，从而会在今后的工作中降低自己的“投入”度，以达到一种新的“公平”。
现在 KQF公司的很多员工都感到了这种不公平，公司对各级员工并没有公平明确的考核
制度和员工选拔提升制度，基本上是“大锅饭”。员工们只要职务、学历相当，每个月所拿
到的报酬也就差不多，更有甚者，有一部分元老级的人物，本身工作能力不强，平时工作的
热情也不高，反而拿着很高的薪水。这已经严重地挫伤员工，尤其是年轻员工和新员工的工
作积极性。
同时，由于所有的人员晋升没有一个规范的透明的通道，使得许多员工认为自己工作再努力，
也不如和某某领导建立良好的私人关系。这样就不能对每个员工的工作表现和工作能力做出
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正确的评价，也不利于公司选拔真正有用的人才。而这些问题产生的原因就在于没有一套科
学的制度，属于人情化关系，或者即使有一些制度，也没有得到坚决的贯彻执行。
公司的中层领导能力欠缺，在员工心中没有威信。
通过调查访谈，我们发现，很多的基层员工认为 KQF公司的中层只是一个传话筒，抓
小不抓大，不能真正起到在公司内上行下达和下行上达的作用。公司的人员配备不合理，各
级中层和基层主管的权利义务不对称，对许多中层和基层管理人员公司没有明确的授权，同
时有一些高层领导喜欢越过中层直接向下级分派任务或者直接对基层工作人员做出某种承
诺，这样就使得部分中层管理者形同虚设，他们对自己的直接下属并没有约束力，也不可能
在基层员工心中建立威信，这将极大的挫伤中层管理者的积极性，使整个公司的运转效率大
大减低。当然，这也和目前 KQF公司规模较小，高层领导可以直接管理基层员工有关。但是
随着公司规模的逐步扩大，组织机构也日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，就必须实
行授权。而要使所授出的权力能够发挥作用，提高公司的办事效率，就需要有一批优秀的中
层管理干部，使公司的高层领导可以很放心的把各项任务交给他们，而高层只需对结果负责。
但是目前看来，KQF 公司非常缺乏这样一支优秀的中层管理队伍。因为没有这样一支队伍，
高层管理者就对授权感到不放心，认为他们完成不了任务反而会耽误工作，还不如自己亲自
管理，但是越是这样，公司的中层管理者就越是得不到锻炼，其能力也就会越差，越不能胜
任自己的工作，使公司陷入一个恶性循环的怪圈。KQF公司目前就处在这样一个圈子里。
各部门条块分割，在有些问题上互相推诿。
由于公司目前还没有建立科学合理的组织结构，因此各部门在进行工作时往往只是从
本部门的利益出发，有时只是因为一些公司内部的人事问题或者部门利益而伤害我们客户的
利益。例如客户提出卫生间要换一个水龙头，客户会找到营销部，营销部找工程部，工程部
找物业，于是工程部就和营销部互相推诿，这样客户就同一个问题在公司内部听到的是两种
声音，严重影响了公司的形象。产生这种现象的原因，一方面是缺乏组织设计，另一方面就
是在全体员工心中还没有树立起整体的市场营销意识，还是有很多员工认为营销只是营销部
的事情。
（三）、 市场机会分析（Opportunities）
1. 昆明市对住房消费的社会需求较大。
我们的市场调查中有昆明地区居民居住意向调查的问卷，基本上反映了昆明市的住房消
费实态。通过对这批样本进行分析，我们发现，在昆明市有购房意向的中低收入消费群体中，
有 %的人在最近两年内打算买房，有 %的人表示如有合适的会考虑；在占昆明市有
购房意向的消费群体 %的中高收入阶层（家庭月收入在 2501元至 6500元之间）中，有
%的人在最近两年内打算买房，有 %的人表示如有合适的会考虑；在占昆明市有购房
意向的消费群体 %的高收入阶层（家庭月收入大于 6501元）中，有 %的人在最近两
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年内打算买房，有 %的人表示如有合适的会考虑。以下是有关昆明市房产市场需求状况
的图表。
最近两年内打算买房 如有合适的会考虑
中低收入消费者 % %
中高收入消费者(%） % %
高收入消费者(%) % %
从这张图表中可以看出，在今后的今年内，昆明市中高档商品房仍有很大的市场需求。同时
按照昆明市的城市规划，昆明市可以利用的土地资源共 300余平方千米，先已经开发了 160
平方千米，而昆明市的城市极限容量不超过 200万人，目前，昆明市人口以每年净增 3万人
的速度增长，增加的人口必然为商品房提供了潜在的市场。
2. 政府重视 SS花园
今年以来，由于 SS花园的优美环境和高品质的服务，不仅在昆明市的消费者心中形
成了很好口碑，也引起了省内以及国家有关领导重视。7月 13日，国家建设部副部长刘志峰
视察了 SS花园，认为 SS花园无论从规划、设计，还是从环境、配套，都令人满意，甚至包
括整个小区的外立面、绿化、小品等等，都不失精雕细刻；8 月 7 日，云南省副省长也视察
了 SS花园，在与其他的楼盘进行了对比的情况下，对 SS花园给出了很高的评价。所有这些，
都为 KQF公司提升自己的品牌地位提供了很好的机会。
3. 公司发展规划与城市规划方案契合
根据昆明市的城市规划，对于目前 SS 花园所在的南部市区，规划中的主体是国家级的滇池
旅游度假开发区，主要为旅游、度假、别墅等低密度的开发项目。按规划，南市区有一个省
级的体育中心和部分超市，官渡区将要建立一个寄宿式的中学，以改善这个地区的文教质量。
目前，KQF公司已经在昆明南市区打下了非常好的基础，在上面曾列举的昆明市 12个中高档
楼盘中，没有一个处于南市区，而现在的昆明市南市区，除了 SS 花园以外，没有象样的中
高档住宅区，整体而言，在南市区，KQF公司和 SS花园的优势都非常明显。而 KQF公司的中
长期目标，就是在未来的 5年里，在昆明市南部，组建一个集文化、娱乐、住宅为一体的大
型综合社区。这样的目标，正好和昆明市的市政规划相吻合，SS花园对自身品牌的高档商品
房的定位也与该地区的建设目标相一致。这也是 KQF公司所面临的巨大发展机遇。
（四）、 市场威胁分析（Threates）
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1. 市场竞争激烈。
据我们的调查统计，近几年来，昆明市开发的中高档楼盘约有 93 个，开发总占地面积
平方米，开发住宅总套数 34349 套，车位与住宅总套数比例为 35%，住宅平均起价 2822 元/
平方米，跃式/复式平均起价 3276 元/平方米，物业管理平均收费 元/（月·平方米）。
其中 %的楼盘和 66%的住宅位于二环路以外，从屋业类型分布来说，高层和小高层主要
分布在市中心，多层住宅小区和综合物业类型则主要分布在二环路以外，而 SS 花园就处于
这一层面，因此竞争的激烈度是可想而知的。
同时从整个昆明市房地产市场的竞争格局来看，基本上处于寡头垄断和垄断竞争之间。有少
数几家开发公司具有一定的实力、品牌效应和土地存量，如：官房集团、银海公司、盘房公
司等。他们中既有以开发二环以内的商务写字楼为主的，也有在二环以外开发住宅为主的企
业。他们基本上属于市场的主力。这其中，尤以官房集团实力最强。他们土地资源多，经营
也很有策略，进入房地产行业的时间较早，开发的成果也比较好。金康园是官房集团最成功
的开发项目，曾荣获得了建设部的 6块金牌。按照云南省建设厅、云南省统计局公布的 1998
年云南省房地产开发商的综合实力排名，KQF 公司名列第七。同时，昆明也有一批小的房地
产开发公司，他们属于项目公司。普遍是先找好了下家，再投入开发。从这样的竞争格局来
看，KQF 公司属于第二梯队中的佼佼者，如果企业下一步想要争取进入第一梯队的话，KQF
公司将面临着严峻的考验。
2. 规划的限制
根据昆明市规划局的规划，到 2000年，主城城市人口为 万人，城市建设用地
为 136．5平方千米；到 2010年，主城城市人口为 万人，城市建设用地为 平方
千米。城市结构为“南北主城、东西两翼、一主四副”。二环路以内为主中心区，以外东、
南、西、北的金马寺、关上、马街、金刀营为四个副中心。主城的城市功能划分为：
●二环以内，是城市中心区。以商务、办公、行政、金融、信息、酒店及居住为主；
● 北部：北市区是城市的重要发展方向，是一个有生态型中心的新市区。以居住、
文教等为主；
●西部：属于工业用地；
● 东部：是昆明的仓储区，空余的开发地不多，可以依山开发，兴建别墅等。昆明的高
新技术开发区也在这个地区，现已经作为我国西部开发战略的国家级开发区；
● 南部：是国家级的旅游度假开发区。
总体上而言，昆明市的主城开发主题思路是南面控制，向西、向北发展。而南部地
区过去由于管理的原因，开发较无序，现在限制发展。可开发余地不大，仅余 2~3平方公里，
按目前的开发速度，估计十年内会完成。整个昆明市的这种城市规划，必将会限制昆明市消
费者对南部市区的关注，从而对 KQF公司的长远发展形成威胁。
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3. 昆明的消费习惯
根据对昆明地区居民居住意向调查问卷，我们可以得到以下这些有关昆明市居民对购房
区域和购房方向的意向。
一、二环之间 一环以内 二环周边 市中心 二环以外 一环周边 其他
中低收入消费者 % % % % % % %
中高收入消费者 % % % % % % %
高收入消费者 % % % % % % %
从这个图表中可以看出，总体上而言，昆明市消费者更多的是愿意在二环以内买房。但是高
收入阶层则相对的更趋向于在二环以外买房，这可能是与他们一般都有较好的交通工具和追
求更加舒适和个性化的生活有关，对于其愿意在市中心买房，则可能是因为他们为了工作的
方便，同时自身的收入水平也保证了他们可以承受市中心的较高房价。
关于购房的区位方向，有以下的图表。
东方 西方 南方 北方 其他
中低收入消费者 % % % % %
中高收入消费者 % % 24% % %
高收入消费者 % % % % %
从以上这个图表中可以看出，对于昆明市普通的消费者而言，购房的区位基本上平均，但是
随着收入的增加，人们更多的趋向于选择北方，而不选择南方和西方，同时选择时的个性化
0. 00%
5. 00%
10. 00%
15. 00%
20. 00%
25. 00%
30. 00%
35. 00%
40. 00%
东方 西方 南方 北方 其他
消费者对购房区位的选择
中低收入消费者
中高收入消费者
高收入消费者
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也更加突出。而所有这些，对目前以高收入阶层为主要客户群的 SS 花园来说，又将是一个
严峻的挑战。
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四、 营销策略研究
（一）、 产品策略
4. 有形产品与无形产品
有形产品：住宅，环境
一般意义上来说，客户购买的是一套住宅，与住宅相关的是住宅所处的环境。
无形产品：生活方式的一部分，服务
从深层次上来说，客户看重的是生活方式的选择，看重的是生活的质量。与此相配套的是公
司提供的服务。
因此，公司领先与其他企业的核心应该是：公司是生活质量或生活方式的倡导者，最贴心服
务的提供者。
5. 产品的类型
安居房：
KQF 公司最初进入房地产行业时从事的是安居房的建设，这给公司带来了两个方面的影响：
一是“安居房大户”的头衔由此产生，在一定程度上影响了公司的形象，对公司进入商品房
的开发和销售有负面的影响；二是安居房的开发有国家政策的支持，公司在资金方面的负担
可以大为减轻，同时安居房的销售基本上没有风险。
KQF 公司目前正处于企业机构调整的过程中，公司也正在为更多的土地而努力。如果公司能
够有规模的安居房开发项目，那么，新的部门，新的人员，新的操作程序都将得到检验和锻
炼；不断的现金流可以给公司在经营方面的更大的操作空间。
因此，我们认为：KQF 公司应该参加政府新的安居房开发计划，而且应该尽最大的努力去争
取更大的开发规模，最好是成片开发。与此同时，KQF 公司必须主动、积极和有策略地进入
昆明的其他地产市场，包括进入旧城改造的市场。当 KQF公司已经拥有了足够的开发规模，
资金规模可以不再依靠安居房的优惠政策时，KQF可以考虑摆脱安居房的开发。
商品住宅：
商品住宅应该成为 KQF公司开发的主要产品。
只有在完全的市场竞争格局下，才能真正地锻炼队伍，培育企业的竞争能力。商品房正
是这样一个竞争领域。只有在这个领域中获得胜利，KQF才能获得长足的发展。
其他：
写字楼（含综合性建筑）：昆明的商务发展有一定的局限性，而且一些重点的街道已经规划
为金融商贸街，开发的地段有限、过程复杂，市场的需求也有限。在一般情况下，我们不建
议 KQF 公司进入这个开发领域。但是，如果已经有明确的客户需求，KQF 公司可以投入一定
量的写字楼开发。由于写字楼开发的要求不同于住宅，某些方面的要求更高，介入这个领域
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会有助于公司产品的多元化，提高公司的整体能力和提升公司的形象。
别墅：滇池开发区是国家级的旅游渡假开发区，在整体经济状况良好的前提下，KQF 公司可
以用概念模式向全国或海外推出，配合一些整体营销的手段，开发一定量的别墅。
公寓：在昆明发展的将来可能会出现一批公务或单身的消费人员，他们不需要或还没有能力
购买单独的住宅，他们需要的是能够提供全面家具和酒店式服务的供出租的住宅。在商贸办
公区、学院区等都有可能的商机。另一方面，老年公寓的需求在不远的将来可能会出现。同
时，公寓式的医疗机构也有相关的需求市场。
6. 产品的规格
1) 面积：昆明目前市场所接受和热销的单户面积在 120~180 平方米之间，140~160 平方米
的住宅是主力户型。这个消费模式与全国的其他城市还有所不同；但与楼价相结合考虑，综
合购买力是类似的。大面积的客户有限，而且没有大规模增长的迹象。
2) 形式：昆明的消费者普遍接受的是多层的住宅，对于高层没有太大的兴趣。跃层（复式）
住宅的需求受到面积的限制。昆明市场还没有普遍接受低层高密度住宅的心理准备，但有相
关的市场需求。
3) 内部的装修与个性化服务：对成品住宅进行全面的高档次的内装修是高档次住宅的配套
做法，通常也作为促销的手段。但是必须加入个性化的服务，提供一定的可变的内容，满足
客户自己的需要。
7. 户型
1) 与面积需求相当的主要户型为三室二厅二卫到四室二厅二卫。
2) 大面积住宅的设计应该考虑多入口和更多的使用类型，也应该考虑拆分出售的可能。
3) 一些新的居住——办公模式的出现有相关的住宅户型的需求。
8. 环境及其他
1) 良好的绿化和环境应该是 KQF 坚持一贯的品牌性的做法，也 SS 花园是最有竞争力的卖
点。但应该形成自己的设计、管理和经营的模式，降低成本。
2) 居住的人文需求应该是良好环境的进一步提升。在环境设计过程中必须更多地考虑居民
的行为心理和社会交往的需求。
3) 安全管理是前提。如何用最小的投入获得用户最大的安全感，KQF还应该花更大的力气。
4) 社区宽带网络的建设和网上服务的多元化，应该是社区文化建设的趋势。
（二）、 价格策略
价格策略是房地产营销策略组合中非常重要的一环，由于情况的多样、环境的复杂及竞争的
激烈，房地产营销中的价格策略也千变万化，没有一定之规。针对 KQF公司以及昆明市房地
产市场的自身情况，对 KQF公司的价格策略做以下分析：
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1. 目前的价位
KQF 公司目前的商品楼盘——SS 花园 HY 项目位于昆明西南部、滇池二环路以外，从这个区
位而言，楼盘价格无论是均价还是成交价格都是比较高的。
2. 将来的价位
KQF公司必须坚持优质优价的策略，理由如下：
1) KQF公司的公司形象目前正在由“安居房开发大户”向“最好的商品房开发企业”过渡，
公司一直致力于住宅居住理念的推广和企业形象的塑造，公司和所开发的楼盘在市场上有一
定的美誉度，消费者对高定价有一定的心理准备。
2) 当前市场价格的幅度比较大，KQF公司楼盘的定价还没有到达高限，定价有一定的余地。
3) 房地产行业的整体状况开始走向良好，楼价有上升的趋势。
4) 公司所开发的商品房小区建筑密度不大，容积率低于其他楼盘，环境质量较高，客户对
环境比较满意。为了弥补低容积率的损失和维持一定的利润，公司必须保持高定价。
5) 公司在广告和促销方面的投入较多，开发成本较高，也要求高定价。
6) 优质优价符合公司所选择的目标消费群的消费心理和行为特征。
3. 几个关系
1) 从目前的情况来看，受到实际购买力的限制，消费者对总价的关注高于对均价的关注。
2) 从公司追求利润的角度来看，如何降低成本和提高产品的附加值是关键。
3) 分项分次报价在一定的程度上加重了消费者购买时的心理负担，在楼价不是特别高的情
况下，可以采取总价的方式。
4) 对楼盘开价和预留上涨空间的确定，必须在公司已经有良好的财务核算体系以后才能比
较准确地实施。当市场的购买力不是非常踊跃的时候，不宜过度调整。
5) 不同付款方式、不同购房条件下的折扣、折让体系的确定应该在财务核算的基础上确定，
市场的惯例只应作为参考。
6) 楼层差价、区位差价、具体条件的差价等环节可以多设，但必须公开，以示公平。可以
一户一价，每户总价报价。
7) 物业管理的最终目的应该是物业价值的保值和增值。物业价值的上升可以带动新楼盘价
格的上升。
8) 附带的车位、花园、树木等，都可以实行住户的私人所有，加强住户的主人感。也可以
作为价格调整的一种方式。但更多的应该是促进客户与物业管理公司关系的重要方法。
4. 关于个性化
在可能的情况下，KQF公司可以用个性化服务带动个性化定价。
1) 个性化服务的内容包括：对不同的客户提供不同的空间布局，不同的材料，不同的设备，
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不同的装修，不同的财务支持，不同的其他服务等。
2) 客户的自愿与开发商的引导相结合，有利于公司用最小的界面费用换取最大的收益。
3) 不同的消费决定不同的收费标准。
4) 优价买来的是优质的服务。
（三）、 渠道策略
目前商品房的营销渠道主要有两种：开发商直销和委托代理商销售。这两种方式各有哪些特
点呢？分述如下：
1. 开发商直销
开发商直销，是由开发商通过自己的营销部门对其开发建设的商品房进行销售。这种方式开
发商能够直接接触到消费者，有利于收集消费者对产品的意见，有利于改进企业的工作，提
高竞争能力和建立良好的企业形象，是目前房地产市场营销的主要形式。但是这种方式要求
房地产公司具有很强的销售力量，包括一个有效的营销机构和一批既懂房地产营销知识，又
懂相关法规的高素质营销人员队伍。因此，发展商直接销售的方式多在下述情况下采用：
1) 房地产公司自身实力较强，且对市场有良好把握。这样的房地产公司内部设有销售部门，
专门负责公司楼盘的销售工作。他们往往有自己的销售网络，提供的自我服务有时比代理服
务更为有效。
2) 市场为卖房市场。当房地产市场供不应求，推出的楼盘受到投资这的欢迎，发展商的图
纸一出来，楼盘就立即被抢购一空，当然无需再去找物业代理了。
3) 楼盘素质特别优良。一些楼盘由于自身素质特别优良，市场反映非常好，有时甚至由业
主预付部分或全部建设费用，像这样的情况，也无需委托代理。
2. 代理商销售
一般的中、小型房地产公司，考虑到本身的实力以及专职销售人员的成本，多采用委托代理
商销售的方式。而有些发展商虽然拥有自己的销售队伍，但有时也要借助物业代理的帮助。
这是因为房地产市场的竞争日趋激烈，市场信息对一个项目的成败相当关键，而代理商由于
置身于市场中，每天都有机会接触到大量的信息，所以其作用是不容忽视的。专业的代理商
并不是简单地接手发展商推出地楼盘，将它推销出去，而是在项目的前期就已介入。从市场
定位、户型设计、价格拟定一直到楼盘的销售，代理商都可运用其掌握的专业知识、市场信
息以及丰富经验来出谋划策，最终完成销售业绩。但委托代理商销售也有不足之处：首先是
造成大量中间控制环节的发生。一个代理公司往往可能有很多楼盘推出，不一定有足够的人
力、物力来推销每一个所接受委托的楼盘。甚至由于代理商作为一个独立的公司，其所关心
的是公司利润的最大化，有可能会优先销售竞争者的产品。或者片面追求销售业绩，可能会
无原则地满足顾客的不合理要求，给开发商今后的工作带来麻烦。其次，如果代理商对销售
的商品住宅没有足够的了解，就必然不能有效地运用促销手段，有可能造成销售成绩的不理
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想。再次，委托代理商销售固然可以使开发商从复杂的市场中抽身出来，将精力集中到楼盘
开发中，但同时也失去了和消费者直接接触的机会，失去了对市场的敏感嗅觉和把握能力，
这对开发商而言未尝不是一个损失。最后，开发商和代理商之间还有一个彼此适应和协调的
问题。在处理这些问题时，也需要开发商耗费一定的时间、精力和成本。
3. KQF公司的渠道策略
那么，根据 KQF房地产公司目前的情况，应该选择哪一种营销渠道策略呢？在 KQF公司不长
的商品房开发实践中，采取的一直是发展商直销的方式。这一方式在前期的营销工作中不但
被证明是有效的，而且取得了不错的成绩，并积累了一定的经验，也培养了一支有良好营销
意识的销售队伍。目前，KQF 公司有自己的营销组织和比较好的营销策略，对市场的把握能
力也比较强。而其开发的楼盘——SS花园在昆明的房地产市场上也有了一定的品牌号召力，
在业主中拥有较好的口碑，应该说，楼盘素质也不错。那么我们认为，KQF 公司仍然应坚持
自己销售的策略，保持已有的优势，同时不断加强与市场的联系，为今后开发新的项目打下
坚实基础。
当然，坚持走发展商直销的营销策略也给 KQF公司提出了更高的要求。一方面公司的营销意
识要随着迅速变化的市场不断更新，全员营销的观念要深入贯彻进每个员工的内心；另一方
面，公司的销售人员不仅应具有较高的素质、掌握房地产专业及相关知识、对所推介的楼盘
非常熟悉、对市场上同类竞争项目也有相当的了解，同时更重要的是，销售人员应与顾客建
立一种平等的朋友关系，应给顾客一种非常坦诚、值得信赖的感觉，甚至成为顾客信赖的购
房顾问。为了达到这样的目标，可以对销售人员进行相关的技术、业务培训，不断提高销售
人员的素质，打造一支善战的销售队伍。
主要参考资料：
1. 《市场营销管理》菲利普•科特勒
2. 《房地产市场营销》叶剑平
3. 《中国住宅市场营销》姚玲珍
4. 现代房地产经典营销实录》
5. 关于这个项目的其他多份市场调研报告，由于内容太过具体，不便全面作为附录，从略。
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