ALUMINUM CORPORATION OF CHINA
高绩效运营管理培训之
精益生产基础
本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。
运营转型培训教材（第3章）
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA
学习目标
• 在本次培训结束时，你要达到
▪准确定义精益
▪了解精益的思想和内容
▪知道有哪些精益工具可以帮助改善
资料来源：麦肯锡
|ALUMINUM CORPORATION OF CHINA
讲座提纲
为什么要学习精益生产
精益生产的实施步骤
精益的定义及其主要内容
3
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一流机制 一流团队 一流业绩
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起
床
煮豆
浆洗漱
吃早
饭
上班
5 10 20 10 5
收拾东
西
起床
煮豆浆
洗漱 收拾东西
吃早饭 上班
一个生活中精益的简单例子
4
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一流机制 一流团队 一流业绩
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A企业
采购部门 供应商 原材料 仓储
车间产品检验合格品
检验
销售
下发订单，
签订合同5天
接受订单，
送货5天
检验1天 入库1天 出库1天
生产周期
7天
检验1天合格率
85%
销售3天
回款8天 请大家思考，A企
业的生产周期是几
天
5
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一流机制 一流团队 一流业绩
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B企业
采购部门 供应商 原材料 车间
产品合格品销售
下发订单，
签订合同天
接受订单，检验
送货1天
生产周期
3天
合格率
99%
销售
天
回款2天 请大家思考，B企
业的生产周期是几
天
6
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一流机制 一流团队 一流业绩
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假如A企业、B企业生产同类产品，请大家讨论：
那一家企业的盈利能力更强？为什么？
这给你什么样的启示？
让生产更快的“转”起来
生产最首要的工作：
精简一切不创造价值的环节和流程
“转”就是“赚”，转的越快，赚的越多。
7
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一流机制 一流团队 一流业绩
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请大家思考
8
什么是精益？
精益：形容词
无肉、少肉、少脂肪、无脂肪
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的
时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的
产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济
性。
—“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和
“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。
8
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益精益
所有的经营活动
都要有效益和
最大的经济性
只在适当的时
间里生产市场需
要的必要数量的
产品
精
益
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一流机制 一流团队 一流业绩
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什么是精益生产？
• 激励员工在最短的时间内生产出满足我们客户需
求的产品，并消除所有的浪费，以取得最大的利
润的经营战略
1，一种持续改善的方法论。
2，一系列有效的工具和解决方案的组合，目的：
• 提高运营速度
• 降低运营成本
• 提高产品质量
核心核心------------就是彻底的消除所有的浪费就是彻底的消除所有的浪费
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益生产的终极目标
• 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”
• (1)“零”运输(Products•多品种混流生产)
• (2)“零”库存(Inventory•消减库存)
• (3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)
• (4)“零”不良(Quality•高品质)
• (5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)
• (6). “零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)
• (7).“零”灾害(Safety•安全第一)
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一流机制 一流团队 一流业绩
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两大支柱
精益生产方式
自
働
化
准
时
化
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一流机制 一流团队 一流业绩
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一流机制 一流团队 一流业绩
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一流机制 一流团队 一流业绩
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假设机器不动了，我们如何对待
1. 换上保险丝，继续工作
2. 连续问5个为什么
3. “为什么机器停了？”---“因为负荷大，保险丝断了。”
4. “为什么回负荷大？”---“因为轴承部分不够润滑。”
5. “为什么不够润滑？---“因为润滑油泵吸不上来。”
6. “为什么吸不上来？”---“因为油泵轴磨损了，松动了。”
7. “为什么磨损了？”---“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。
”
精益生产方式的两大支柱-自働化
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一流机制 一流团队 一流业绩
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准时化定义
在必要的时间，
按必要的数量，
生产必要的产品
适品 · 适量 · 适时
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 寻找价值
• 认识价值流
• 让生产流动起来
• 按客户需求拉动生产-按需求生产
• 持续改善，尽善尽美-没有任何事物是完美的需
不断改进
精益生产的五个基本原则
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益思想基本理念
个体效率≠ 整体效率
精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所在，
也是企业永恒的追求。
建立高效的团队
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团队建设与员工参与
• 从事工作的人员最了解其本职工
作
• 在工作地点的所有层次上都需要
作出决策
• 受某一改革影响的人需要参与实
施这个改革
“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而
当它发生在我们身上时，就是危险的。”
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益思想基本理念
假效率 真效率
庞大的人员系统
几乎没有废品
只是为了生产出产品
生产出来产品
废品率高
最少的人员
以【是否创造利润】为
标准
你
的
工
作
有
价
值
吗
？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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（1）现状把握
（2）要因解析
（3）设定目标
（4）确立计划
（6）实施对策
（7）效果确认
（8）标准化
重新构筑
PDCA
改善循环
P
C
D
A
（5）对策树立
PDCA循环管理法？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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“4M”条件配置设问
Man
操作、检查、搬运人员
操作技能如何？
是否疲劳？
Material
原材料、半成品、低耗品
加工的零部件是否到位？
是否在工过多？
低耗指标是否超出？Method
方法、配制、设计
作业要求明确吗？
公差是否合理、恰当？
增加润滑是否必要？
Machine
设备.机械.工具.仪表等
最大限度使用吗？
充分利用运转间歇吗？
工具、仪表是否正常？
现场4M管理法？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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什么三现主义
所谓“三现主义”是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现
物）、亲自了解现实情况而言。
大野耐一说过：“与其在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现
场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激”。
三现主义管理法？
员工最了解情况
员工做出的决策最快速、最及时
授权员工、信任员工
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一流机制 一流团队 一流业绩
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什么是问题？
• 实际与标准的差距
• 精益管理鼓励员工提出问题、解决问题
• 没有问题是大问题！
• 指责员工的结果是隐藏问题
• 员工没做好，系统和管理者负85%责任
怎么办？
为什么？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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自主研究与全员参与
案例
QC小组活动
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成
改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行
不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有：
—通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考
和相互启发的能力；
—通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；
—通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；
—发挥群众智慧，全员参与经营。
Quality Control Cycle
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一流机制 一流团队 一流业绩
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2022/6/15
录音机生产方式历程
历程二
01年5月～04年4月 27
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一流机制 一流团队 一流业绩
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•推行精益就是不断消除浪费的改
善过程:
消除浪费 消除浪费 消除浪费
浪
费
浪
费
浪
费
没有浪费
精
益
成
本
目
标
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪
费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看
起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 29
企业追求精益的过程实际上就是一
个持续改进的过程，而且是一个长期
的过程。
改善过程需要综合应用现场管理、
设施布置与优化、人因工程、作业研
究、质量控制与保证、流程管理与控
制、现代制造技术等一系列方法与工
具。
因此精益生产是一个包含了多种制
造技术和管理技术的综合体系。该体
系由5S、TPM、目视管理、快速换模、
标准作业、均衡生产等基础性管理活
动组成。
精益生产
体系
精益生产体系与技术支撑
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一流机制 一流团队 一流业绩
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5S是分类筛选、整顿、清洁、标准化、维持
TPM：一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效
能最大化。
可视化管理：实时交流关键生产区域状态的方式，可视化
管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序,可视化管
理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题.
标准化作业：使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断
质量、业绩、 工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成
本范围内达到最高质量，以满足客户期望的作业方式
快速换模SMED：一种根据量化的目标，系统性的寻找减少设置
时间的方法。
1
2
3
4
5
价值流分析（ MIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个
业务流的现况，并设计未来的精益业务流。
6
精益生产体系与技术支撑—精益生产主要工具
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 31
价值流是指产品或服务通过其实现过
程的全部活动。
价值流图有助于观察和理解产品通过价
值流过程时的物料流动和信息流动，以
及其中的增值和非增值活动。
为了减少当前价值流中的浪费，改进团
队首先应该勾画出“价值流未来图”。
价值流
图
精益生产体系与技术支撑—价值流与价值流分析
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一流机制 一流团队 一流业绩
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讲座提纲
为什么要学习精益生产
精益生产的实施步骤
精益的定义及其主要内容
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美国和丰田汽车生产历史比较（推行精益生产前）
美 国 丰 田
－1896年杜里埃兄弟制造并销
售了13辆四轮汽车
－1908年共有485家汽车制造
商
－1914年福特汽车实现了汽车
流水线生产
－1928年通用公司雪佛兰汽车
年产量达到120万辆
－1950年美国工业劳动生产率
是日本的8－9倍
－1896年丰田汽车的创始人丰田
佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机
”
－1930年丰田喜一郎刚刚开始研
究开发汽车发动机
－1933年在丰田自动织机制作所
设立汽车部
－1936年丰田AA型轿车初次问世
－1937年丰田汽车正式成立，产
量只有4000辆
－1950年汽车制造业的差距至少
相差10倍
整整落后40年
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一流机制 一流团队 一流业绩
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美 国 丰 田
－每年人均生产汽
车辆
－每年人均生产汽车
辆
美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较
推行精益生产后推行精益生产后
32年后－1982年
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 他们认识到传统的生产经营活动中，存
在着大量对最终产品及客户没有意义的
行为，这就是
丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制
造企业其成功的答案就是:
精益生产
浪费!!!
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 让我们来思考？
• 我们的企业总是保持原地踏步行不行？
• 我们辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利润或者赔钱
怎么办？
• 假如明天的市场让我们的产品降价50%怎么办？
？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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““减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额””。。
————大野耐一大野耐一
假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提
高一倍的途径有：
一、销售额增加1倍；
二、从90％总成本中剥离出10％不合理因素（即无谓的“
浪费”）。
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一流机制 一流团队 一流业绩
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造成成本上升的最大原因
——就是浪费！
水 面
常识的浪费 ：在库, 不良, 搬运
通过教育可知: 动作, 在工浪费
只有专家才知 : 加工的浪费
浪费的冰山
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一流机制 一流团队 一流业绩
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思索：
企业的目标：做大？做强？
狼来了！来自何方？
核心课题（Toyota成功的启示）：以何等成本生产同等品
质的产品？（迎接“同质化”、“微利时代”的挑战）
路在何方？
制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术
制造的链接技术（管理技术）：精益体制
2005年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、福特、
大众、丰田 ，但丰田的利润（108亿美元）是其他4大车厂的
总和，市值为欧洲所有车厂的总和。
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一流机制 一流团队 一流业绩
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生命进化的法则——适者生存
庞大的身躯—能量负担
低下的神经系统—信息反馈迟钝
不适应多变的自然环境
灭 亡
恐
龙
世
界
的
悲
哀：
当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道
？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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企业的生命同样遵循这个法则———
适应市场环境者生存
要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战
企
业
的
生
命
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一流机制 一流团队 一流业绩
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他们在哪里？
1988评出“全国优
秀企业家”20人
• 2003年幸运者聚
会杭州，这20人
到此时是“病的
病、死的死、逃
的逃、抓的抓、
退的退”。
• 仍在企业家岗位
上工作的只有3人：
杭州青春宝的冯
根生、青岛双星
的汪海、烟台港
务局的朱毅。
1984全美十大
个人计算机
软件公司
• 1984年微软
排名第二，
到2001年，
微软跃第一，
而当年的其
他9家公司在
排名中都消
失了。
1995北京中
关村科技园
前20%企业
• 到2001年
只有1/3生存
下来。
• 这1/3中只
有1/5仍然在
前20%之列。
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一流机制 一流团队 一流业绩
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经济社会两大潮流
• 全球化
信息化
• 企业的深层矛盾：
低成本扩张？
技术与制度的创新？
全球性经济危机
组织寿命？
“企业寿命” 问题的提出
• 外部：市场竞争白热化
技术革命、
竞争对手、
消费品味
• 内部：五大压抑
1、敏感性下降
2、激励性弱化
3、技术设备陈旧
4、人际关系裙带化
5、内外负担加重
企业组织的生存发展背景
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一流机制 一流团队 一流业绩
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Q:品质
Ｐ:产品
销售顾客愿意付出的价格
最
高
的
可
能
品
质C
:
成
本
最
低
单
位
成
本
生
产
能
满
足
顾
客
需
要
的
产
品
满
足
顾
客
需
要
的
最
低
可
能
成
本
D:交
付总
是
恰
及
时
交
货
排
程
总
是
顾
客
需
要
时
S
:
安
全
与
服
务
安
全
永
远
是
第
一
的
安
全
的
产
品
与
贴
心
的
服
务成功的现代化企业
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一流机制 一流团队 一流业绩
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为世界
作贡献
创造利润
达成经营目标
为顾客创造价值
使顾客满意
生产、质量、
安全、成本等各项经营活动
企业存在的最直接目
的就是创造利润。为世界
作贡献是企业的共同理念！
企业使命及其实践
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一流机制 一流团队 一流业绩
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企业的利润哪里来？
• 钱在那里？
• A：售价=成本+利润 成本主义
• B：利润=售价-成本 售价主义
• C：成本=售价-利润 利润主义
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一流机制 一流团队 一流业绩
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成本中心思想
售价=成本+利润
根据成本和计划利润
决定售价
仅适用于卖方市场
售价中心思想
利润=售价-成本
利润根据售价变动
属于被动利润型
利润中心思想
成本=售价-利润
根据售价变化
主动降低成本
从观念开始改变：
三个公式有何不同
过去 销售价格
现在 成本
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一流机制 一流团队 一流业绩
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解决问题的思维：精益思想
解决问题的方法：精益管理
解决问题的途径：精益生产
原则：成本可以无限降低
成本取决于制造的方法
利润中心型
减少浪费、降低成本、提高利润
企
业
的
持
续
生
存
之
道
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一流机制 一流团队 一流业绩
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TPSTPS的基本想法的基本想法
１．降低成本比成本主义更重要
（１）企业的目的（企业活动）
谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。
‘ 确保利润是主要目的之一’
确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活
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一流机制 一流团队 一流业绩
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【利润】＝（销售额－成本）×台数 ②
成本
利润
成本 成本
利润
利润
（销售价）
（２）如何增加利润？
①提高销售额 → × （由市场价格决定）
②增加销售量 → × （竞争激烈，实施困难）
③降低成本 → ○ （由生产方式决定）
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 关于成本的认识：
• 成本 =
• 降低成本的途径：
制造成本（材料费+生产人工费+设备折旧费+
生产车间折旧费+能源费）＋期间费用
生产中各资源的最低限度费用+浪费
消除浪费
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一流机制 一流团队 一流业绩
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“不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成
本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而
得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行
业已不再适用”。 —— 大野耐一——
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一流机制 一流团队 一流业绩
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浪费
增值工作
附带工作
工作要素
• 我们必须了解客户所认为
的价值为何，不然我们会
浪费时间在对客户毫无附
加价值的活动上。这就是
所谓的「浪费最佳化」
• 「浪费最佳化」 的一个例
子，就是有个制造商在自
己的生产流程中拆解供应
商所提供的零件。因此不
论该零件当初是多有效率
的组装，也都只是浪费
我们的目标是减少浪费，提高增值工作的比重，进而降低成本
资料来源：麦肯锡
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 用精益打造企业自己的管理模式。
• 企业员工共同发展。
• 创造我们共同的幸福和快乐。
企业推行精益生产的目标?
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益生产推行对我们意味着什么？
• 稳定的工作保证。
• 安全、健康的工作环境和工作方式。
• 我们工作技能提升。
• 精益在企业获取成功，员工的利益提升。
•你的每份努力都在为企业和你自己创
造着价值！
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一流机制 一流团队 一流业绩
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讲座提纲
为什么要学习精益生产
精益生产的实施步骤
精益的定义及其主要内容
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一流机制 一流团队 一流业绩
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打开抽屉
踩点
准备工具
逃跑
装袋
关闭抽屉
你会先开哪个抽屉
入室
寻找目标
时机成
熟？
是
VA
从小偷身上学改善
资料来源：麦肯锡
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是什么在妨碍着精益推行？
自己的习惯
障碍
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一流机制 一流团队 一流业绩
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• 学习+实践
• 实践+ 学习
我们每个人怎么参与精益推行呢？
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一流机制 一流团队 一流业绩
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实现精益生产的十大招数
先了解一下吧
第三招
流程式生
产的U型
布局
第四招
选用适应
流程式制
造的设备
第五招
实施一人
多序的标
准作业
第七招
用TPM防
止机器故
障
基础：5S和目视管理；全员参与的改善活动
第二招
小批量多
频次的搬
运
第八招
确保生产
的现场品
质
第六招
小批量多
频次生产
快速换模
第九招
快速信息
传输看板
拉动系统
第一招
流程制造
的基础平
准化生产
第十招
多能工的
培养
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一流机制 一流团队 一流业绩
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步骤步骤1:1:意识改革意识改革
步骤步骤2:5S2:5S 步骤步骤3:3:流动生产流动生产
步骤步骤5:5:标准作业标准作业JITJIT 步骤步骤4:4:平准化平准化
JITJIT
JIT改善的基础是整理、整顿、
清扫、清洁、素养
停止大批制造，让每一项工程
都遵循顺序来制造。
不可有落单式制造，无论何时所
生产的都是均等的数量。
好不容易所完成的物品流程，
不可弄乱，要牢记在心。
精益生产推进精益生产推进
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一流机制 一流团队 一流业绩
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精益生产之推行
推行的准备工作
• 成立推行委员会
• 成立推行小组
• 建立会议制度
• 先从某个模块推起，如改善建议制度、5S、柔性生产
方式、库存改善等；
• 可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个
仓库、某个部门的流程改善等。
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 63
精益管理的实施步骤
实施步骤
企业领导层了解精益管理理念，改变就有的思维定
势。
在企业内部建立持续改进的氛围和环境条件。
价值流的稳定与改进。
企业价值流整体的连接与改进。
全面与持续深入地应用精益管理，建立“尽善尽美
”的精益文化。
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 64
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选
择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
问题树（逻辑树） 鱼骨图（因果图）
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 65
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状
态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，
均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时
间。
价值流程图 精益远景图
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 66
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且
在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系
统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项
目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产
流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不
必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停
机时间；提高劳动利用率。
Why?
为什么
Why?
为什么
Why?
为什么
Why?
为什么
Why?
为什么
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一流机制 一流团队 一流业绩
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 67
问为什么，直到你弄清问题的真相
1. 为什么机器
停了？
过载保险丝烧断
2. 为什么过载保
险丝烧断？
轴上没有足够的油
3. 为什么油不
够？
因为轴磨损，油泵
没有泵出足够的油
没有进行预防性保
养或每周清洗
5. 为什么滤网
堵塞？
因为油滤网被金属
屑堵塞
4. 为什么油泵不
能正常工作？
▪ 短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得
到回报，因为问题不会复发
▪ 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效
率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 68
4、营造企业文化
文化是一种社会现象，是人们长期形成的生产生活习惯。
企业文化就是企业的员工在长期生产生活中形成的习惯。
• 有一个人去找禅师问禅，见到禅师后，他喋喋不休
的说个不停，禅师则默默无语，只是以茶相待。禅师
将茶水倒入这位来宾的杯子中，满了也不停下来，继
续往里面倒。眼看茶水不停的溢出杯外，这个人急着
说：“已经溢出来了，不要再倒了！”禅师说：“你
就像这只杯子，里面装满了自己的想法，如果你不先
让杯子空掉，叫我如何对你说禅呢？”
空
杯
心
态 参
与
练
习 成
为
习
惯 坚
持
修
炼
小故事
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 69
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，
但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能
自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生
产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目
的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的
改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是
单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必
须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞
生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 70
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，
而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操
作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
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精益生产推行必经的九个阶段？
1、被动接受
• 2、困惑迷茫
• 3、反对对抗
• 4、理解接受
• 5、学习参与
• 6、主动参与
• 7、形成习惯
• 8、创造创新
• 9、引领环境
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精益改善的十大原则！
1.打破固有观念；
2.寻找可行的方法；
3.不要分辩，要否定现状；
4.不要力求完美，50分也好，立即实施；
5.错了马上改善；
6.先从不花钱的改善做起；
7.穷则变，变则通！
8.追求根源，反复五次为什么；
9.十个人的智慧比一个人的智慧高明；
10.改善是无限的！
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精益生产推行的核心思维理念
精益从心开始，
改善从我做起！
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尊敬的各位员工：我们如何认识精益的改善呢？
• 精益的改善其实就是建立企业持续不断的、全员创新的
文化氛围，在精益推行的初期，企业员工不是很适应改善，
甚至是反对和抵抗，把改善当成了包袱。原因是原来企业
的员工只完成自己的本职工作就可以了，随着企业发展，
这已经不能适应现代企业的要求，现在的企业员工不但要
会制造产品，还要会管理制造的过程，不是只干自己的，
还要注重团队的协作，更要注重的是在过程中以什么样的
代价实现结果。精益管理让我们每一名员工都要朝着这一
方向去改善，不断提升每一个人的能力。改善就是创新，
创新就是进步，所以我们每一个人的改善是企业发展的必
然，是每一个人责任，好，我们就把改善当成正常工作吧，
不要当成包袱呦！
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改善
维持
时代的步伐
改善的步伐
P D
A C
改善和维持
循环
“ 一口吃不下一个精益体系”
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 76
精益生产精益生产——电解换极电解换极
电电
解解
换换
极极 嗯，这还
行！！
%E6%8D%A2%E6%9E%81%E5%85%A8%E8%BF%87%E7%A8%
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 77 77
改善举措
- 执行电解内部点检定修制度，
有记录和考核
- 与维管中心、铸造厂合作，
执行涉及主体设备基本故障
及排除方法，实行主体设备
一级维护制度
- 执行主体设备维修体系，培
训人员，保证备件供应，对
主体设备进行定期维护和保
养
- 执行天车标准化作业流程，
包括换极、加氟盐、出铝等，
统计天车单项作业时间
- 各作业区电子主体设备档案
做到及时全面和完整
*
*
**
**
*
**
*
**
**
*
实施效果
主要设备故障率11年1-10月份较基准相比下
降了20%，12年1-3月份完成目标值的113%
设备故障率设备故障率%%
通过开展一级维护，优化主体设备系统， 提升设备利用率，主要设备故障率11年1-10月份较
基准相比下降了20%，12年1-3月份完成目标值的113%
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 78
在清槽下料时，使用
自己设计、制作的提
升平台，把以前的人
力推车改成了自动提
升，大大降低劳动强
度
槽下料提升平台的设计制作
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 79
取电解质工具、方法的创新
改进前，由操作工人使
用取电解质的大勺直接
从电解槽中舀取，取电
解质是电解生产中一项
日常工作，劳动强度很
大
改进后，用悬链把取电
解质大勺挂起，利用杠
杆作用，同时，设计了
推电解质箱的小车，取
完电解质的箱子用小车
推走，大幅降低劳动强
度
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通过优化铝灰处理方式，目前为止回收铝灰1500吨，回收铝150吨左右，实现实
现年度化收益400万元
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 81 81
改善举措
–取消清渣剂添加，消除清渣
剂中钾盐、钠盐对电解生产
工艺条件的影响。
–扒渣后在炉前摊开，阻止铝
灰自燃。
–实施球磨机改造，实现灰、
铝分离并自动添加。
–取消铝灰外委处理协议
- 制定相关操作规
程
- 制定单点教程培
训相关人员
- 铝片返电解槽，
铝灰用做电
- 解槽覆盖料
万元
通过优化铝灰处理方式，目前为止回收铝灰1500吨，回收铝150吨左右，实现实
现年度化收益400万元
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实施效果
3
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ALUMINUM CORPORATION OF CHINA 82
通过运行实践找到二所最佳整流效率控制点 ，降低损耗6%，每日节约
5152kwh
82
通过收集、分析阶段性
数据，对比72级、73级
整流效率，判定最佳运
行级数，减小能耗 。分
析整流效率与整流变压
器负荷率关系，通过调
整负荷率提高整流效率。
运行在73级整流效率较
高，日节能约5152KWh,
为确保低损耗，今后在
目前负荷情况下运行在
73级
*
*
**
*
*
改善措施
取得的效果
5
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1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也
终止于发现和消除浪费
2、自身改变是实现改善最重要的
3、持续改善，改善永无止境
4、想到了立刻付之行动
5、全员参与，团队精神
讨论分析一
体会
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讨论
从今天的培训中，你学到了什么？
如何运用今天你所学到的知识去改善你的日常工作？
习题
什么是精益生产？
精益生产的主要工具？
精益生产的步骤？
?
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Thanks To
Everybody！
谢谢各位！！！
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See you later
新的学习又开始了，下次见！
祝大家心想事成
工作顺利、身体健康
