以终为始-
培训的结果与过程管理
Training for Result
徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国
务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大
咨询与培训讲师。
徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国
公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研
究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资
源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导
（美国）课程、6顶思考帽子（英）课程，PTT（专业培训师
的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大型
跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织
设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、
联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了
新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造
与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院对
他所领导的项目做了专题介绍。
37
咨询顾问背景：
授课方式
研讨为主
资料作为参考，不全讲，重点要点突出
课程内容
培训的目的和作用
培训体系
年度培训计划结构
制定年度培训计划过程与技巧
年度培训计划写作要点
年度培训计划与预算方案范例
年度培训计划推介
常见问题与表格
第一部分
关于培训
培训的目的和作用
培训体系
企业竞争力与人才培训的关系
人才培训
核心
技术
核心
人才
核心
才能
企业竞争力
Core Technology Core People Core Competency
从经营者立场看人才培训要求（1）
创新
改善
维持
KAIZEN
‧解决问题 ‧提升效率
‧团队合作 ‧品质改善
INNOVATION
‧产品创新 ‧激发创意
‧突破瓶颈 ‧勇于冒险
MAINTENANCE
‧专业知识 ‧企业文化
‧品质水准 ‧激励士气
企业内培训的目的
组织面
提高生产力，降低成本
提升品质
有效解决问题
贯彻纪律，沟通共识
增进团队合作效能
个人面
增进员工适应能力与信心
使员工发挥立即作战能力
工作安全
增进向心力，降低流动率与缺勤率
培养员工核心专长
30%
20%
50%
创新
改善
维持
从经营者立场看人才培训要求（2）
增进人才的专业能力
‧知识（Knowledge)
‧技能（Skill)
‧态度（Attitude)
强化组织的核心能力
‧团队合作（Teamwork)
‧企业文化（Corporate Culture)
公司三大开发系统
人才开发系统
产品开发系统
事业开发系统
Business Development
People Development
Product Development
为什么需要培训？
有勇无谋型
不该录用型 需要激励型
积极进取型
低
低
高
高
能
力
意
愿
培训是要提炼出人财
人裁
人材 人财
人才
低 高
低
高
实力
潜力
培训体系
组织学习体系
人力资源发展与职业生涯规划体系
培训需求调查体系
培训课程设计、开发与管理体系
机构与讲师筛选和内部培训师培养体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系
培训体系
Do
培训
See
评估反馈
Plan
需求调查
组织学习体系
企业内训
工作辅导选派外训
学历教育
公司会议
在岗培训
读书小组资格认证
海外培训
员工自修 e-Learning
参观考察
① 4－5人小组
② 50本书中每人每月选2本
③ 为其他成员讲解
① 公司规章制度
② 知识类，如计算机、
外语、财务、PM4
① 内部培训师
② 会计师、PMP、技术
类（如Cisco)等
① 专升本、双学位
② MBA、EMBA、
MPA等
人力资源发展与职业生涯规划体系
总裁
人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁
薪酬经理 培训经理 大区经理
销售主管
销售代表
培训主管
培训 岗位要求
人力资源培养计划
培训需求调查体系
战略 目标
文化
公司
业绩 问题
工作
主管
发展 困难
兴趣
学员
需求调查
参加公司会议
与高层经理直接面谈
研究会议纪要和通讯
问卷调查
小组访谈
工作跟踪
直接面谈
问卷调查
绩效考评
培训课程设计、开发与管理体系
培训课程
库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完
善为课程介绍、PPT文件、教师手册、
学员手册、培训辅助资料（游戏、案
例、道具等），依培训对象和课程类
别建立培训课程库。
培训素材
库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游
戏、故事、视频资料等进行整理入库。
培训课程
开发
依企业自身案例为素材，自主开发课
程（如核心能力课程和新员工入职培
训。
机构与讲师筛选
和内部培训师培养
项目 流程
培训机构
筛选
培训师选
择与课程
采购
内部培训
师培养
搜集
机构
名单
机构
资质
审评
机构
能力
评价
谈判
签订
合作
协议
入库
确立
主题
审查
课程
大纲
小组
面谈
试讲
试听
签订
合作
协议
入库
确定
资格
标准
TTT
培训
旁听
学习
参与
讲课
试讲
认证
入库
其它培训体系
培训资格审查与报名体系
培训行政支持体系
培训效果评估与跟踪辅导体系
培训预算控制体系
培训体系与培训学院制度范例
D:\培训课程\人力资源\training from
D:%5C%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AF%BE%E7%A8%8B%5C%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90
D:%5C%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E8%AF%BE%E7%A8%8B%5C%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90
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第二部分
年度培训计划
年度培训计划结构
年度培训计划制定过程
与技巧
年度培训计划写作要点
年度培训计划结构
封面
目录
执行概要
主体计划
背景分析与需求调查结果分析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算
附录
年度培训计划制定过程与技巧
培训需求调查与调查结果统计分析
年度培训规划与课程体系设计
培训师资筛选与安排
培训设施与行政安排
培训效果评估与跟踪辅导方案
预算
培训需求调查
培训是为满足管理者的需要和工作任
务的需要, 不是单纯为满足员工需要！
一 . 高层管理者的要求
企业文化—企业精神、行为规范、习俗
战略目标
关键结果领域
制度规范
员工认同
二、解决眼前问题
服务水平差
销售能力不足
跨部门沟通与合作困难
计划与目标管理技能缺乏
不会时间管理
管理者角色错位
三、岗位技能要求
职位分析
职位说明书
技能要求
绩效考核
培训
招聘
辞退
培训
加薪
晋升、发展职务要求细则
人力资源发展导向的人才培训
一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续的
应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。
二、能力的发展是指
1. 任务的____________技巧
2. 任务的____________技巧
3. ______________的适应技能
4. 突发情况_____________处理技巧
5. 能力_________________技巧
三、训练系统流程
确认训练要求
训练课程评估
实施训练
按照能力
标准评估
以能力及导向
设计训练
课程
灵活的培训体系
审核能力
88
77
66
55
44
33
22
11
66
77
88Senior Sales Manager II
Senior Sales Manager I
Sales Manager
Senior Key Account Manager II
Senior Key Account Manager I
Key Account Manager
Developing Coach
Sales Professional
Experienced Sales
Developing Sales
New to Sales
Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles
SALES COMPETENCY LADDERSALES COMPETENCY LADDER
Sales Level DescriptorsSales Level Descriptors
THE 12 COMPETENCIES
KNOWLEDGE
. Customer Value
Proposition
. Business
Awareness
. Customer
Management
4. 4. Market Awareness
SKILLS
. Relationship Building
. Selling & Negotiating
. Coaching ,
Development & Training
. Analysis & Problem
Solving
BEHAVIOUR
. Results Orientation
10. 10. Working In/
Building Teams
. Managing
Performance Self/Team
. Entrepreneurship
SALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILE
Level 4 of the Sales Competency LadderLevel 4 of the Sales Competency Ladder
核心能力的三个方面
态度
知识技能
习惯
四、变化的要求
传统与现代职业生涯比较
维度 传统生涯 现代生涯
目标 晋升 心理成就感
加薪
心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力
运动 垂直运动 水平运动
管理责任 公司承担 雇员承担
方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型
专业知识 知道怎么做 学习怎么做
发展 依赖正式培训 依赖人际互助和
在职体验
马斯洛需求论
自我实现
自尊
爱与归属
安全需求
生理需求
培训需求分析
打死我也
做不了！！
不好好做我打死你
区分培训问题与管理问题
培训需求分析
培训需求分析的一般方法
业务分析
组织分析
工作分析
调查分析
绩效考评
评价中心
自我申请
群体讨论
一、企业文化与企业战略
参加高层管理会议
与高层管理者面谈
结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物
二、新员工入职
（ORIENTATION）
各部门经理问卷或面谈
使员工成为正式员工的信息
有助于员工了解企业体制的信息
建立员工归属感的信息
公司的历史和经营哲学
公司的使命和目标
让员工熟悉自己岗位职责的信息
三、岗位技能
各级经理、相关员工问卷调查
员工工作观察
关键成功因素和技能
工作过程或程序
员工工作常遇问题
四、技术培训
相关经理和技术员工调查
与工作相关的技术知识
产品知识
五、专项培训
高层管理层、相关项目组长及外部
咨询师
公司遇到的问题、原因
项目实行方案及相关技能
有效评定培训需求
1
2
3
4
5
经营目标与方针
专长能力之要求
管理问题之解决
个人生涯之发展
未来机会之掌握
培訓需求調查(1)
~經營目標與方針
1.经营目标与策略
‧高阶主管指示
‧访谈或会议
2.目标管理之展开
‧目标层级化展开
‧绩效指标之拟定
‧达成目标所需加强之能力
培訓需求調查(2)
~專長能力之要求
1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)
‧从工作绩效思考
‧从顾客需求思考
‧从竞争要求思考
2.调查及分析能力模型(Skill Module)
‧业务技能（Business Skill）
‧人际技能（Human Skill）
‧发展技能（Self Development）
專長能力藍圖(Competence Roadmap)
从工作绩效
思 考
从顾客需求
思 考
从竞争要求
思 考
业务技能
Business
Skill
人际技能
Human
Skill
自我发展
Self
Developmen
t
角度
能力
培訓需求調查(3)
~管理問題之解決
1.分析：个人绩效不善之原因
2.分析：组织绩效不善之原因
3.分析：制度作业流程之问题
4.分析：造成管理盲点之原因
培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求
绩效不佳问题描述 需求之能力 知识(K) 技能(S) 态度(A)
培訓需求調查(4)
~個人生涯之發展
1.員工性向志趣之面談
2.員工工作滿意度調查
3.個人生涯發展之建議
4.組織發展與自我成長之配合
培訓需求調查(5)
~未來機會之掌握
1.組織未來發展之需求
2.接班人培育計劃
3.標竿設定(Learning From Best)
4.國際化發展之需求
培訓需求調查表~從未來機會分析
未來機會領域 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略
1.組織未來發展
2.接班人培育計劃
3..標竿設定
(Learn From
Best)
4.國際化發展
評量培訓需求之實務作法
1.依公司作業流程分發培訓需求調查表
請各級主管填寫後彙總。
2.培訓部門依公司教育訓練體系與
訓練藍圖整合培訓需求總表。
3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。
培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度
個案描述：
本公司為中型之IC設計公司，員工人數86人。統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓
練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，
公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會
受阻礙。有鑑於此，曾與R&D的主管討論，是否多派Engineer去參加相關或更深入之技術
訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答
是：目前R&D人力很緊，每個工程師都身兼數個project，根本撥不出時間去受訓，況且外
面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，R&D工程師在內部的年資至少多二年以上，
在業界來說已算資深，平時已常在Project Meeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔
案，故也無必要另外開課傳授。
得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並
導入ISO系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤，
分享員工;若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全
員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執行。
請問：我該怎麼做？
問題分析：
對策建議：
培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視
個案描述：
本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培
訓不重視，且有下列觀點：
‧員工自我學習成長，公司沒有義務培育。
‧單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。
‧年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。
在不景氣面臨困境如下：
‧年資3~5年人員留不住，造成業務推動有阻礙。
‧經驗傳承斷層。
‧企業轉型業務承接面臨人才缺乏。
‧海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。
請問：如何才能改善種狀況？
問題分析：
對策建議：
培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低
個案描述：
今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管
理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：
‧期初在規劃階段－
對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中
之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？
培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，
只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？
‧執行階段－
雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時
又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝
通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。
‧事後的檢討－
活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練
單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。
諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？
問題分析：
對策建議
培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1)
個案描述：
Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高
工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年
10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。
因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供
去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日
到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。
今年回收紀錄及調查狀況如下：
NO 部門別 回收日期 備註
1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求
2 業務處 10/29 職能相關課程
3 製造處 10/19 無需求
4 研發處 11/10 專業課程
5 財務部 10/21 職能相關訓練
6 管理部 10/17 個人成長課程
根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月
才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：
培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2)
*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：
據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動
作)。
*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：
各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表
回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，
還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩)
*無法真正瞭解需求：
因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。
*總經理室無任何自身訓練需求：
因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不
做。
*製造處無需任何訓練：
製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制，
足公應付工作上需求，甚至更有效率。
*研發處需要專業課程：
研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深
人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。
*管理部希望多開辦個人成長課程：
管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。
由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？
問題分析：
對策建議：
Ａ股份有限公司
年度培訓需求調查表
部門工作內容
／
目標
應加強之能力 項
次
需求課
程名稱
內／
外訓
預定
月份
訓練單
位或講
師
時間 訓練對象 預定人數 費用預估
１
２
３
４
５
６
７
８
９
１０
部門名： 日期：
填表人： 部門主管：
Ａ股份有限公司
年度培訓需求調查表
部門工作內
容／
目標
應加強之能
力
項
次
需求課程名稱 內／
外訓
預定月份 訓練單位或講
師
時
間
訓練對象 預定
人數
費
用
預
估
開發新產
品確保上
市時效，
並有效掌
握開發專
案品質
RF基本概
念
產品生產
管制流程
專案管理
能力
１ 創意設計構
想表達實務
外訓 2/6~2/1
2
工業研究院 3
6
工程師 1 $
２ 基礎PLC研
習班
外訓 3/18~3/
21
生產力中心 1
6
工程師 2 $
３ C,C++Prog
ramming
外訓 4~6月 企管顧問公
司
3
0
助理工程師 4 $
４ 產品生產流
程管制
外訓 7~10月
皆可
企管顧問公
司
2
8
主管及組員 3 $
５ Linux作業
系統網路連
接
外訓 1~12月
皆可
交大電信所／
資工所，清大
自強中心
3
2
主管及貰員 6 $
６
７
８
９
１０
部門：研發處 日期：
填表人： 部門主管：
Ａ股份有限公司
年度培訓需求調查表
部門工作內
容／
目標
應加強之能
力
項
次
需求課程名稱 內／
外訓
預定月份 訓練單位或講
師
時
間
訓練對象 預定
人數
費
用
預
估
確保財務
資金管理
效能並提
供快速正
確財務資
訊
*財務與資
金管理能
力
*稅務相關
法規之運
用
１ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $
２ 成本實務及
控制
外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $
３ 資金融通及
外匯風險
外訓 7月 財務主持人
協會
8 所有同仁 3 $
４ 證券法令及
公司法相關
法規
外訓 10月 金融基金會 1
6
所有同仁 3 $
部門：財務部 日期：
填表人: 部門主管：
1. 維持性目標
‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度
‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求
2. 改善性目標
‧提高效率要求下，學習新技能
‧提昇解決問題能力
3. 創新性目標
‧從業人員心態及思維轉變
‧增進主管的管理創新能力
年度培训规划与课程体系设计
培训规划
手段
战术
战略
目标
重新思考：培訓策略(1)
策略思維
1.培訓品質
2.切合需求
3.運用資源
4.核心能力
5.減少干擾
6.經驗傳承
影響實際作法
‧找對講師
‧課程設計
‧善用顧問公司
‧加強核心專長訓練
‧運用外界場地
‧部門加強OJT
重新思考：培訓策略(2)
策略思維
7.重點投資
8.擴大培訓
9.強化團隊
10.要求效果
11.教學自動化
12.績效導向
影響實際作法
‧增加專案訓練
‧培訓內部講師
‧加強團隊訓練
‧導入行動學習
‧導入e-learning
‧注重問題解決之培訓
教育訓練體系範例（1）
工作外訓練 (OFF-JT)
公司內部 (OFF-JT) 公司外部 (OFF-JT)
企業人教育 專門教育 個別研修
O
J
T
職
級
處
長
級
以
上
經
、
副
理
級
襄
理
玫
一
般
人
員
︵
依
單
位
需
要
不
定
時
自
行
實
施
︶
階層別訓練 職能別訓練 海內外留學 自 修
戰
略
決
策
能
力
研
修
組
織
能
力
開
發
研
修
進
階
管
理
研
修
基
礎
管
理
研
修
一
般
訓
練
新
進
人
員
進
階
訓
練
資
深
人
員
業
務
主
管
專
門
技
能
訓
練
人
員
訓
練
金
融
業
務
人
員
訓
練
一
般
業
務
推
廣
技
巧
進
階
一
般
性
專
題
講
演
產
業
分
析
與
金
融
趨
勢
專
題
講
座
金
融
研
修
中
心
訓
練
新
產
品
技
術
訓
練
外
部
研
修
講
座
研
究
所
在
職
進
修
國
外
考
察
進
修
英
日
語
研
修
支
援
函
授
教
育
支
援
教育訓練體系範例（2）
OJT (工作現場訓練體系)
(ON JOB TRAINING)
海
外
據
點
訓
練
體
系
自
我
啟
發
才
能
體
系
SDPOFF-JT (集中訓練)
國際化人才
培育體系
進修教育
訓練體系
新進人員訓練體系
內部師資培訓體系
管理才能訓練體系
．基層主管
．中階主管
．高階主管
職能別訓練體系
．業務人員 ．資材人員
．行銷人員 ．製造人員
．研展人員 ．直接人員
．行政人員 ．班組長
．財務人員 ．秘書助理 TQM
訓練體系
派外訓練：國內、國外
IT應用
訓練體系
部門自辦訓練
訓練體系規劃（工作表）
區分 OFF-JT OJT SDP
高階
管理
13級以上
中
階
管
理
12等級
11等級
10等級
9等級
8等級
基
層
管
理
7等級
6等級
5等級
一
般
職
4等級
3等級
2等級
1等級
培训课程三明治体系设计
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
岗位技能
基層主管訓練藍圖
第一階段（一年內） 第二階段(一年以上)
業務技能
A11 新任主管之角色任務 3H
A12 成本意識 3H
A13 基本管理技能 6H
A14 目標管理與績效考核 3H
A15 人力資源管理 3H
A16 管理與基準 3H
A17 工作效率 3H
A18 智慧財產之保護 3H
A19 簡報技巧 3H
A21 電腦化管理 3H
A22 成本分析與控制 3H
A23 思考邏輯 3H
A24 時間管理技巧 6H
A25 ＯＪＴ技巧 6H
A26 法務常識 3H
A27 Ｋ.Ｊ.法 6H
A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H
人際技能
B11 關心與助人技巧 3H
B12 有效溝通技巧 6H
B13 人際合作技巧 3H
B14 基本激勵技巧 3H
B21 組織內之溝通協調 3H
B22 員工問題分析處理 6H
B23 有效面談技巧 6H
B24 團隊共識之建立 3H
自我成長
C11 自我分析 2H
C12 自我激勵技巧 3H
C21 生涯規劃 3H
C22 自我管理 3H
中階主管訓練藍圖
Level 1（-2～+1 Year） Level 2（+1 Year More）
Business
Skills
MB-101
MB-102
MB-103
MB-104
MB-105
MB-106
MB-107
中階主管角色任務
資訊處理技巧
授能技巧
高效率的工作習慣
專案管理
管理個案研討
創意思考方法
2H
2H
2H
2H
3H
3H
3H
MB-201
MB-202
MB-203
MB-204
MB-205
MB-206
MB-207
財務報表運用
企業經營模擬
企業再造工程
談判技巧
問題解決與決策技巧
國際企業
企業成功管理經驗談
3H
6H
3H
3H
6H
2H
3H
Human
Skills
MH-101
MH-102
MH-103
MH-104
諮商輔導技巧
激勵藝術
人際衝突管理
管理心理學
4H
2H
3H
6H
MH-201
MH-202
MH-203
MH-204
團隊學習
人際敏感度
企業倫理
跨部門溝通技巧
3H
6H
2H
2H
Self
Developmen
t
Skills
MS-101
MS-102
MS-103
系統思考
與成功有約
生涯突破
3H
3H
MS-201
MS-202
MS-203
壓力管理
自我超越
習慣領域與自我成長
3H
3H
3H
秘書人員訓練藍圖
Level 1（0～2 Year） Level 2（2 Year More）
Business
Skills
SB-101
SB-102
SB-103
SB-104
SB-105
SB-106
SB-107
SB-108
SB-109
公司組織及部門功能介紹
行政作業流程介紹
法律常識
電腦軟體運用
會議安排和跟催
部門外訓活動規劃
主管的行程管理
零用金之管理
中英文書信處理要點
1H
2H
1H
6H
2H
2H
2H
1H
2H
SB-201
SB-202
SB-203
SB-204
SB-205
SB-206
SB-207
SB-208
SB-209
壓力管理
衝突管理
高績效秘書的時間管理
資深秘書經驗交流
問題分析與解決技巧
顧客抱怨處理
國際禮儀
如何成為上司得力助手
工作改善與創新技巧
3H
2H
3H
2H
4H
2H
3H
3H
3H
Human
Skills
SH-101
SH-102
SH-103
SH-104
人際關係和溝通技巧
電話應對技巧
辦公室禮儀
工作壓力與自我調適
3H
2H
3H
3H
SH-201
SH-202
SH-203
SH-204
人際敏感度訓練
卓越EQ
秘書之自我發展與生涯規劃
自我激勵
3H
4H
2H
3H
採購人員訓練藍圖～Buyer
Level 1（0～2 Year） Level 2（2Year More）
Knowledge
K-101
K-102
K-103
K-104
K-105
K-106
採購者之角色定位
採購合約與法務知識
採購基本技能
採購制度與作業流程
採購計劃與預算管理
商情收集與分析運用
1H
2H
2H
2H
2H
2H
K-201
K-202
K-203
K-204
K-205
K-206
採購工作績效評估與成果管理
關鍵零組件之供應商管理
採購與國際金融運作
供應商管理實務
採購風險管理
單一供應來源之採購運作
3H
3H
3H
3H
3H
3H
Skills
S-101
S-102
S-103
S-104
S-105
S-106
S-107
S-108
採購談判與議價技巧
採購成本分析與降價技巧
供應商評選與報價技巧
催料技巧
採購者之人際關係技巧
團隊共識建立技巧
表達力
觀察力
2H
2H
2H
2H
2H
2H
1H
1H
S-201
S-202
S-203
S-204
S-205
S-206
S-207
採購運作QDC管理
組織內之溝通協調
衝突管理
創造力與應變力
採購團隊談判技巧
供應來源開發技巧
向上管理
2H
2H
2H
4H
4H
4H
4H
Attitude
A-101
A-102
人際敏感度訓練
自我激勵
4H
3H
A-201
A-202
採購自我成長與生涯發展
自我超越
2H
2H
採購主管訓練藍圖～Manager
Level 1（0～2 Year） Level 2（2Year More）
Knowledge
K-101
K-102
K-103
K-104
K-105
K-106
K-107
K-108
中階主管角色任務
資訊處理
授權技巧
供應商管理
專案管理
管理個案研討
創意思考方法
採購績效管理
3H
2H
2H
2H
3H
3H
3H
3H
K-201
K-202
K-203
K-204
K-205
K-206
K-207
K-208
國際採購策略
如何與供應商建立雙贏的合作關係
採購談判策略與運作
如何運用標竿設定於採購效能提昇
企業改造與採購管理
21世紀採購新趨勢
採購與公共關係管理
採購與電子商務
3H
3H
3H
3H
3H
3H
3H
3H
Skills
S-101
S-102
S-103
S-104
採購問題分析與決策技巧
培育與指導部屬技巧
採購團隊建立之技巧
溝通與說服技巧
3H
3H
4H
4H
S-201
S-202
S-203
S-204
人事問題之處理
採購團隊學習技巧
激勵與領導
e化採購技巧
2H
3H
2H
4H
Attitude
A-101
A-102
A-103
人際敏感度訓練
自我激勵
壓力管理
4H
3H
3H
A-201
A-202
A-203
採購自我成長與生涯發展
自我超越
與成功有約
2H
2H
3H
关键岗位核心技能课程系列
Key Competences for Key Person Program
基础
（0-6个月）
中级
（6-24个月）
高级
（24个月以上）
培训
对象
描述
新担任此项工作，对
工作要求不熟悉，既无
经验又无技能。做事不
知从何下手，需要辅导。
或担任此项工作一段
时间，了解工作要求，
有一定的工作经验，但
缺少专业技能。做事不
规范、凭感觉，需要培
训。
担任此项工作相当长
时间，有较丰富的实际
工作经验和一定的专业
技能，但缺少理论化、
系统化指导。
做事规范（甚至循规
蹈矩），缺乏创新，缺
少系统思维。
有超过两年以上此
项工作的实际操作经
验，能很好地胜任此
项工作，并形成一套
自己的工作风格和方
法。
需要开阔视野，掌
握规划、管理和组织
执行项目的能力。
培训
目标
将应做的作对 将能做得做好 从良好到卓越
ELECTIVE COURSES
销售系列课程
对
象
初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表/销售主管
培
训
课
程
工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17
客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训
练
S10 区域管理技巧 S18
专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02
销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19
专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场
计划
S13 主持销售会议 S20
团队合作 B01 消费者行为与销售心
理
S14 销售队伍管理 S21
异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22
竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23
目标与计划管理 S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24
时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 T02
ELECTIVE COURSES
客户服务系列课程
培训
对象
初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表/客户服务
主管
培训
课程
工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14
优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务
致胜
C15
电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16
处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17
团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18
专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19
个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12
客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10
专业谈判技巧 S11 服务营销 C13 服务与6σ管理 C20
时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 L06
ELECTIVE COURSES
管理系列课程
培训
对象
基层经理人 中层经理人 高层经理人/领导者
培训
课程
工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01
专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶
颈
L02
关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03
团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为
分析
L04
主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05
专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06
目标选材 M06 非财务人员的财务管
理
M14 压力调节与情绪
控制
L07
有效授权与激励技巧 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08
冲突管理技巧 M08 项目管理基础
（PM4）
M16 第五项修炼 L09
时间管理技巧 B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L10
ELECTIVE COURSES
其它系列课程
分
类
培训管理系列 人力资源/行政管理系列 财务/生产管理系列
培
训
课
程
工作流程与工作标准 T01 工作分析与职位描述 H01 现代企业财务管理 F01
培训培训者（TTT） T02 人力资源评估与招聘 H02
培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03
培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04
培训作业管理与培训
支持
T05 人事政策与员工关系管理 H05
企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06
培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07
培训效果跟踪与辅导 T08
培训资源库建立 T09
培训项目管理 T10
注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，
红色字体为重点推荐课程。
培训师资筛选与安排
相应培训机构介绍
培训师资背景介绍
内部培训师培养计划
培训设施与行政安排
培训报名资格、流程与表格介绍
内训项目场地安排与相关情况说明
选派外训项目介绍
培训部人员职责介绍
招聘人员计划
新增设备计划
訓練前準備檢核表
工作項次 進度日 如未完成應採取的行動
1 課程目標確認
2 需求調查表發放與需求訪談
3 訓練需求彙整，提供講師
4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師
5 課程表與需求單位協調完成
6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認
7 場地確認（含設備需求）
8 講師邀請（發出邀請函）
9 發放課程通知
10 接受報名，人數統計
11 簽到表製作
12 課程講義確認與製作
14 投影片製作
15 課後行動製作
16 分組名單確認
17 餐飲準備
18 教室佈置
19 上課文具準備
20 課程串場活動設計
21 前一天提醒講師上課
課程名稱： 開課日期： 講師：
訓練中及課後工作檢核表
工作項次 有否改進之處
訓
練
中
工
作
1 學員報到
2 開訓與課前解凍
3 課程表說明，場地環境介紹
4 講師介紹，講師茶水與名牌
5 講師講課重點紀錄
6 協助講師課程進行〈助教〉
7 紀錄課程可改進之處
8 觀察學員學習狀況
9 課程時間控制
10 課程總回顧與結訓
11 錄影
12 錄音
13 課堂日誌
課
後
追
蹤
1 教室整理、還原
2 訓練使用道具與設備收拾與整理
3 當天課程檢討會
4 課程調查表統計
5 課程結案報告撰寫
6 講師回饋與致謝函
7 課後檢討會
8 講義歸檔
9 課程錄音資料整理
10 學員受訓登錄
培训效果评估与跟踪方案
培训需求调查与调查结果统计分析
年度培训规划与课程体系设计
培训师资筛选与安排
培训设施与行政安排
培训效果评估与跟踪辅导方案
预算
訓練績效評估
‧反向思考：為什麼訓練沒有效果？
‧訓練評估Level 1~5
‧訓練之成本效益分析
‧高效能訓練 (IMPACT)
反向思考：為什麼訓練沒有效果？
為
什
麼
訓
練
沒
有
效
果
？
需求未掌握 目標定位 講師
教材組織／主管管理
1.未真正掌握重點
2.方法不對
3.未做診斷需求
1.未與業務結合
2.未與人事結合
3.缺乏追蹤改善
1.課程目標不明確
2.為上課而上課
3.目標未配合政策
1.公司文化、風格
2.主管排斥訓練
3.工作壓力大
1.教學表達不足
2.專業實務不足
3.不生動、欠互動
1.欠缺實務內容
2.表現方式單調
3內容不符需求
訓練評估Level 1～ Level 5
Level 1
反應
Reaction
Level 2
學習
Learning
Level 3
行為
Behavior
Level 4
成果
Result
學習過程 應用過程
訓練之運作 訓練之轉化
Level 5 投資報酬率（ROI）
Level 1. 反應評估(Reaction)
1. 目的
了解受訓者對於訓練之滿意程度
2. 衡量對象
課程主題及目標
時間安排
講師表達及教學技巧
課程內容及教材品質
場地設備及服務品質
3. 方式
使用問卷、口頭詢問、座談
Level 2. 學習評估(Learning)
1. 目的
衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度
之學習狀況
2. 衡量對象
與課程相關之知識(Knowledge)
與課程相關之技能(Skill)
與課程相關之態度(Attitude)
3. 方式
測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討
Level 3. 行為評估(Behavior)
1. 目的
了解受訓者訓練後在工作上所應用的行
為狀況
2. 衡量對象
學習的新行為是否在工作上出現
3. 方式
現場評價、Focus Group、行動計畫、
IDP(個人發展計畫)、360度回饋
Level 4. 成果評估(Result)
1. 目的
測量訓練後對組織產生之最終成果
2. 衡量對象
數量(生產力)
安全
成本
3. 方式
控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、
專家評估、當事人預估、主管預估
Level 5. 投資報酬率評估(ROI)
1. 目的
了解一段期間，企業投資人才培訓之成本
效益及投資報酬
2. 衡量對象
投入成本 vs. 產生效益
創造價值 vs. 競爭優勢
3. 方式
收集Hard Data及Soft Data
如何評估訓練之投資報酬率(ROI)
1. 比較訓練前後之績效資料(數據)
2. (例) 工安事故發生率
3. 機器維修比
銷售數量或金額
2. 由參訓學員及其主管提出概括數據
3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋
4. 成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)
訓練之成本效益分析
1.訓練成本
• 課程發展時間或外購之成本、授權費用
• 教材費用
• 設備及硬體成本
• 場地租金
• 交通、食宿、運費
• 人員薪資、講師或顧問費用
• 生產力降低
2.訓練效益
• 節省的時間或時效目標之達成
• 數量提昇
• 品質提昇
• 出勤率提高、抱怨率降低
高效能訓練(IMPACT)
I
M
P
A
C
T
Interactive
Motivational
Practice
Application
Creative
Touch(EQ)
互動的
激勵的
多練習
能應用
有創意
受感動
如何成功推展年度培訓計劃
如
何
成
功
推
展
年
度
培
訓
計
劃
講師 各級主管 培訓人員
掌握訓練需求制度管理
內部講師
外部講師
教學技巧
行動學習
培訓回饋
企業文化
重視訓練
掌握部屬狀況
高級主管支持
作業流程
訓練預算及修正
教育訓練體系
專業知能
向上影響力
撰寫企劃書能力
工作分析
績效分析
機會分析
有效訪查培訓需求
訓練方法
現場走動
培訓藍圖與人事結合
工作現場指導
预算
课程名称 时间 讲师
形式
成本 人均
费用
销售部4人 服务部
5人
合计
代表1 代表2 经理1Q1 Q2 Q3 Q4
专业销售 内训
刘
5000
元/次
1000 1000 1000 2000
客户管理 外训
X公司
1800
元/人
2000 2000 2000 5X2000 14000
团队合作 拓展
鹰雁
2800
元/人
3000 3000 2X3000 9000
专业沟通 内训
王
1000
元/次
500 500 500 500 5X500 4000
合计 2 3 3 1 1500 3500 5500 18500 29000
培训成本包括场地租金、设备租金、
培训师费用、教材等办公费用、行政
人员开支等，应另作一张预算表。
年度培训计划写作要点
简洁
结构清楚
逻辑清晰
用可视化（如图表）资料
第三部分
年度培训计划
宣导
培训师资筛选与安排
资料准备
提前沟通
组织说明会
主要培训项目和课程推介
培训预算说明
第四部分
实战案例
案例１
姓名 部门 职位
我本人今年的
工作目标：
为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识
技能或知
识
何时开始 何时达到 途 径 所需资源
我个人的未
来发展目标
为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识
技能或知
识
何时开始 何时达到 途 径 所需资源
本人签字 经理批准 人力资源
经理审查
说明：
案例：
找出张静的培训需
求
张静是通用公司的培训主管张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理
李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技
能 张静技能需求表
技能需求
演讲
写作
预算
主动
管理会议
谈判
时间管理
授权
文档处理
张静的知识需求表
培训政策
预算流程
人事管理
管理知识
会议流程
列出它们的重要性（H－高，M－中，L－低）
张静技能需求表
技能需求
演讲 H
写作 M
预算 H
主动 M
管理会议 H
谈判 L
时间管理 M
授权 H
文档处理 L
张静的知识需求表
培训政策 H
预算流程 H
人事管理 H
管理知识 L
会议流程 H
列出优先级
张静技能需求表
技能需求
演讲 H
写作 M
预算 H
主动自信 M
管理会议 H
谈判 L
时间管理 M
授权 H
文档处理 L
张静的知识需求表
培训政策 H
预算流程 H
人事管理 H
管理知识 L
会议流程 H
列出优先级后，对张静进行评估（1－差，5－好）
张静技能需求表
技能需求
演讲 3
预算 1
管理会议 1
授权 2
张静的知识需求表
培训政策 3
预算流程 1
人事管理 1
会议流程 4
找出最需要改进提高的地方：
张静技能需求表
技能需求
演讲 3
预算 1
管理会议 1
授权 2
张静的知识需求表
培训政策 3
预算流程 1
人事管理 1
会议流程 4
张静喜欢怎样学习（途径”）
参加公司举办的培训
阅读书籍
网上学习
工作中学习（OJT）
辅导
张静喜欢的学习方式
yes no 不知道
小组
一对一
非正式
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严格的计划
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X
培训评估-案例-2
培训结束后的行动计划
任何参训人员在培训结束当天都必须填写
行动计划表，本人、部门经理、人力资源
部各一份
姓名 部门 职位
尊敬的经理：
通过为期 天的 培训，我学到了以下东西：
在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事
情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：
本人签字：
培训效果评估
包含三步曲：
培训反馈表（培训结束当天）、
行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、
年底培训审核（当年年底）。
培训反馈矩阵
IV
少数人对课程
有意见
III
少数人不满意
需求不在课程
内容中
II
课程内容没有
能够进行有效
的表达
I
许多学员觉得
他们的需求没
有得到满足
在课程内容中 不在课程内容中
关
键
少
数
反
馈
关
键
的
多
数
反
馈
行动计划实施情况
培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参
训人员的行动计划实施情况。
首先，与参训员工访谈。
设计的访谈表应该包括:
针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
比较您参加培训前后的技能差别， 在您实
施的过程中，您感觉课程中所学的东西对
您有多大程度的帮助?
您有哪些成功的应用案例?
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
部门经理的访谈应包括:
您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体
应用?
比较他参加培训前后的技能差别，这些应
用对他本人的工作或您部门的工作有多大
程度的帮助?
您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别
人分享的?
在他应用的过程中，您为他提供了哪些指
导
您希望此门培训有哪些可改进的地方?
年底培训审核
年底培训审核：连同工作目标。
除员工参加完每次培训后都与部门经理沟
通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施
情况外，年底部门经理与员工审核工作目
标完成情况的同时，同样要审核员工的个
人培训及发展计划的实施情况，从而再次
为人力资源部提供培训效果的评估。
三个循环往复的过程：
针对反馈表的三天内改进
针对行动计划的两个月内的改
进
针对年底审核的年度改进
针对反馈表的三天内改进
课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训
主管、人力资源经理、培训教师组成3人质
量改进小组，针对其中得分较低的部分，
分析原因，提出改进办法
课程名称 培训教师 培训时间
参加人数 总体评分
培训中存
在的问题
导致问题
的原因
改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种
途径
所需资源
针对行动计划的两个月内的改进
课程结束后2个月内，针对行动计划实施情
况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，
由培训主管、人力资源经理、培训教师、
员工代表、经理代表组成质量改进小组，
针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原
因，提出改进办法
针对年底审核的年度改进
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理
反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本
年度整体培训改进办法，经理办公会上交
给所有部门经理讨论，总经理批准。
培训的电子化系统
公共信息：培训路径图
培训日历
培训政策
课程公布
培训教材
培训反馈
成功故事
改进计划
个人信息
个人培训记录
个人每门课程行动计划
个人培训及发展计划
结果管理-大案例-3
目录
培训的过程与结果管理
一 经典案例介绍
二 培训需求分析(附件)
1、能力模型介绍
2、明确企业使命和核心竞争力
3、构架个人能力模型、
4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势
5、下一步工作
三 投资收益分析(附件)
全球组织领导力开发项目-案例
(GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT
PROCESS,GOLD)
方法：
1培训
3在
线
跟
踪
(数
据
挖
掘
平
台
)
2行动学习(经营挑战)
GOLD
培训（T）-学习解决：
工作相关的技能训练，
是低风险的投资 短
教育（E）：为下一工作
准备 中
开发（D）：变革，长
期回报 长 高风险
培训需求的提出
公司需要
结果导向 全球化 企业家精神的领导团
队
培训与发展部的作用-注意风险
满足企业竞争需要
OD 是业务伙伴 不仅仅是服务
伙伴：战略
各业务经理是客户,应稳固合作
要能够评价培训作用，保留客户
培训需求的再分析
公司发展的特别需求
预测:70%的业务来自美国本土以外
未来，需要200名高层次全球经营主管
现有人员的无法满足:视野 能力 行动
培训需求的评估
OD 组织调查与设计方案
问题
是用已经有的胜任模型?
还是按照新的业务需求设计领导力模型
结论:培训需求 市场导向,经营需求
需求评估的行动
16周
第一阶段: 国外数据 42 高级职员
关键小组的106位成员
获取战略方向与远景领
导力需求信息
第二阶段, 亚洲数据 73高级经理\欧
洲市场领导力
采访问题单-教练式的追问
访谈高层管理人员问题单
关于经营与挑战
1公司的未来远景目标?为实现远景目标,必须完成哪些工作?
我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作?
2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些?
3 在你的区域我们面临哪些挑战?
4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战?
5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何?
采访问题单-领导看下属
1 根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技
能?
2 哪些技能会变得不太重要?
3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色?
4 组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为
什么能成功?
5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的
?你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗?
6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的?
采访问题单-培训候选人
1 你是如何获取目前的工作的?培训帮助?
2 作为领导,如何看待自己的角色?
3 开发需求?
4 短期、 长期你的同级开发需求?
采访问题单-与管理体系相关的问题
1 目前的体系能够有效的培养下属吗?能使
他胜任你的工作吗?
2 未来领导的培训与开发理想模式,如何做?
采访问题单-关于领导培训
1 收益?
2 你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如
何知道内部培训的?
3 你希望公司提供的培训是?
4 如果用10分评价?培训与发展部得多少分?
采访问题单-对焦点小组
1 业务状态?
2 破坏性事件,是什么?
3 重整的组织结构?
4 高 中 低角色区别?
5 管理风格是指?
6 5年挑战?行为 技能、态度?
7 培训经历的印象?
8 获取成功的技能和态度的途径?
9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式,你会?
10 你的希望?领导与管理?
培训评估中考虑
将来培训结果评估的标准(1)
模块满足?
理论与实践平衡?
对目标的新认识?
练习足够?
技能提高?
经营挑战目标?
工具?
培训评估中考虑
将来培训结果评估的标准(2)
积极参与?
支持?
比其他项目?
人际关系?
好计划?
改进?
培训评估中考虑
将来培训结果评估的标准(3)
调查!
目标:领导力
领导跨国组织
市场中心战略
领导与变革管理
培训评估中考虑
将来培训结果评估问卷
1行动计划?进行?
2 有意识应用?
3 扩展了对角色的认识?
4 应用？
５影响？
６最大的帮助？
７还有哪些？
８联系网络？
９数据：变化
１０总评价
考虑的风险(1)
不安:
有没有创新方法
准备不足
没有紧迫感
受访者提出的主要问题是短期小范围的问
题
考虑的风险(2)-争取领导支持
建议提出:
领导思维,不是管理思维
全球中心,不是地区中心
客户中心,不是职能中心
流行风格的领导力不能满足需要
考虑的风险(3)
我们需要:
速成计划
8个月后,资助实验
* 高层领导认可和支持
GOLD 培训项目的培养对象
高潜能,最优秀中层人员
来自不同地区 部门
总经理认可的
GOLD的设计与结构
集中 互动 体验 组织的需要
不是典型的领导胜任特征,是战略需求的总
结
设计团队:组织开发专家 绩效专家 管理机
构专家
GOLD 不是一个独立项目,三个独特内容速
成过程
实施过程
3个月/期
30-35人
110/年
形式: 第一个月 7天面授 亚洲
第二个月 8天 美国
第三个月6天 欧洲
文化培训
培训
第一阶段 破冰
第二阶段 战略规划 学员参与制定规划
模拟训练
第三阶段 领导组织变革
360度评估(能力评估)
文化分析
个人计划
小组讨论,改进计划,落实支持(几个月
后评估)
选择和有效管理培训师
优秀教师:理论与了解企业 专业\经历与公
司远景
培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接
准备和调整资料
参加学习团队
行动力学习
新知识转化行动
培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思
团队“经营挑战项目”设计
团队组成来自不同地区 部门
项目不是自己推荐,而是总经理决定的(总经理召
开项目启动会,培训成员的主管也要参加,减少GOLD项目中的优先问题)
培训后“经营挑战项目”继续,几个月后交
成果
行动力学习-案例
发现\分析和评价地区成本增加的因素,制
定具体战略与行动方案\及时降低成本.
设计并树立一个具有渗透性的品牌形象,统
领中国市场
难度:不了解 跨区域 本职工作外时间
资源寻找
数据挖掘平台
职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升
全方位评价
培训中 后 迁移评价和作用评价
中 后 评价
每天对授课优缺点评价,及时调整
相关性 活动有效性 学习目标完成
48小时向培训师 设计团队 CEO提交分析报告
设计团队与提出问题个人后续谈话和改进
培训结束2个月后,全面评价
评价:模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用
迁移评价
领导角色应用了学习技能?
GOLD 是一个过程措施 不是培训措施
培训结束:团队行动计划(负责人时间 地点
会议)
3个后联系团队(面谈 电话等),应用,动态,
问题
迁移评价
年度评价
评价等级:
1. 放弃项目,团队解散 1
2. 项目停滞 6
3. 正进行 8
4. 完成并解散团队 4
5. 完成,又启动新项目 5
9个完成挑战
迁移评价
每6个月迁移评估
75%实现了行动计划
1/3认为 经营挑战项目与培训同等重要
团队组成关键
数据表明:GOLD 的经理经常被轮换和外派
作用评价
2年半后
组织影响是长期的
经验与教训
高层参与
理解是开发不是简单培训
及时反馈
全面评估
取得支持,借助评估,明确经营与绩效问题,了
解未来设想
与关键经营问题结合
创新方法:基于关键问题,不是传统模型
逐步追加投资.表现价值追加投资
建立稳固的培训师队伍
持续评价,有价值的信息
小结
不是计划 是过程
半导体
主管
<<财富>>100强合作开发
<<最佳实践研究>>
汇总-GOLD流程
选拔
领导开发
对企业
对个人
培训
领导组织 全球化 变革
跨职能 团队 跨地区 经营挑战
经典案例介绍-2
(技术人员开发)
AE Develop Program
Fundamental Skill
Core Competence I
SPC core II/DOE
Independent Tasks
English Training/CET4
SE Develop Program
Administrative Capability
Project Management
Papers/Patent
Professional Associate
English Training/CET6
Seminar
EG Develop Program
Core Competence II
Leadership
Advance DOE
English Training/CET5
Papers
Course Design and delivery
Engineer Training Path
Bachelor and
Equal Qualification
Doctor and Equal
Qualification
Master and Equal
Qualification E04
Ass. Egr.
E06
E05
E08
Staff Egr.
E07
Sn. Egr.
Technical Staff Growth PathTechnical Staff Growth Path
E08
E04
G05
G01
Technical Specialist
Senior Staff Engineer
Black Belt
Tech
nicia
n Tr
ainin
g Pa
th
Eng
inee
r Tr
ainin
g Pa
th
E06
E09
G03
Technical Operator
Lead Operator
Vocational School Training Program
E10
Continuous Education(Opr.)
Continuous Education(Tech.)
University Training Program
Technical Symposium
SPC Training Program
Professional Association
Technician
某公司案例-3
06年年度培训计划—任务分工
任务 执行时间 执行者 组织者 备注
培训计划指引 总经理 人力资源开
发部
人力资源开
发部提供培
训指引材料
培训
课程
设计
企业文化
课程
分管副总、部门
经理、培训经理
人力资源开
发部
人力资源开
发部提供纲
要
营运课程 培训经理/外部
专业机构等
人力资源开
发部
人力资源开
发部
协助
专业课程 各部门主管 人力资源开
发部
部门主管设
计后，经分
管领导通过
后方可提交
培训计划四表制作 培训经理 人力资源开
发部
经总经理批
准
培训计划执行 公司授权培训者 人力资源开
发部
06年年度培训计划—课程设计使用表格
部门所有
岗位
企业文化课程 营运课程 专业课程
课程
内容
培训
讲师
培训
形式
效果
评价
标准
课程
内容
培训
讲师
培训
形式
培训
讲师
培训
形式
培
训
讲
师
例：经理
部门： 负责人： 员工数：
要求：1、该表必须由部门负责人填写；2、每个岗位06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程、
专业课程）不能超过4项；3、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部
06年年度培训计划—计划拟订流程
流程图
部门 人力资源开发部 各部门负责人总经理
开始
提供培训
计划指引表 填写计划指引
召开总经理参
加的培训计划
专题会
课程设计 课程设计
制作计划四表
审批通过
结束
注：召开培训计划会注意事项
主持：总经理
参加人：各部门负责人、培训经理
资料准备：人力资源开发部培训体
系、
课程设置表格等
附录--能力案例-4
能力模型介绍
1、能力模型介绍
能力模型介绍
什么是“能力模型”？
企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企
业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企
业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争
优势。
“...一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同
程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。”
《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和. Prahalad, 哈佛商学
院出版社，1994年
能力模型介绍
如何设计、运用能力模型？
阐明企业的使命
确定企业的核心竞争力
在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能
力模型，即个人行为，技能和知识的组合
通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理
明确企业使命和核心竞争力
2、明确企业使命和核心竞争力
明确企业使命和核心竞争力
愿景 使命使命 价值观
市场识别/
核心竞争力核心竞争力
战略目标
主要流程/方案
明确企业使命和核心竞争力
XX事业部的使命：
成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决
方案提供商
XX事业部的核心竞争力
高效的应用软件和专业化的服务。
主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面
构架个人能力模型
3、构架个人能力模型
构架个人能力模型
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识
要求初步归纳为以下四大类：
业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统
思维能力，以及一些业务技术和工具
管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人
发展，财务管理能力，组织能力
业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状
况，适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围
专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联
系的职能部门的知识
构架个人能力模型（续）
业务技能
信息处理能力-发展基于事实的信息收集、分析和总结能力
信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策
信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策
归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告
系统思维能力-全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案
创造性方案 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会
流程分析和设计 ：优化业务流程
实施能力-有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值
工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握
工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务
工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准
费用控制 ：在预算费用内完成既定任务
方案设计 ：具备规划设计能力
构架个人能力模型（续）
管理能力
人员发展-营造促进人员发展的环境
知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流
职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划
个人发展-对自身的职业发展负责
个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划
新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性
财务管理-从财务角度出发，对日常工作进行监控
预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作
财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能
资金管理 ：具备现金管理能力
组织能力-有效地组织管理企业各方面资源
工作计划 ： 制定明确的，可实施的工作计划
团队管理 ：建立并维持高效的团队
协调沟通 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调
监督指导 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议
评估考核 ：对下属作出公正的，全面的考评
构架个人能力模型（续）
业务发展能力
产品服务推销能力-发现并把握销售机会
产品知识 ：对企业的产品有深入了解
销售技巧 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理-与客户建立并维持良好的关系
客户档案管理 ：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务
服务意识 ：自发的客户服务意识
发展新客户 ：积极拓展新客户的态度和技巧
内部协调 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场-掌握一定的市场营销知识
行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识
市场分析能力 ：对市场发展趋势作出合理的分析
市场拓展 ：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识-加强对客户行业和职能业务的了解
行业知识 ：累行业知识，提供富有影响力的解决方案
职能业务知识 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现
对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这
些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”）
例如，熟练掌握项目管理技能的人员有以下行为表现：
按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项
目中的位置
传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成
及时确定并沟通资源需求
有效处理障碍，确保项目的顺利进行
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现（续）
同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。
例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含
义各不相同：
项目组员 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个
项目中的位置
项目经理 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成
项目经理 及时确定并沟通资源需求
技术总监 有效处理障碍，确保项目的顺利进行
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
在基于能力模型的企业，人力资源管理是战略性的。
于企业的整体战略紧密相连，并且面向未来。人力资
源管理的核心是成功实施企业战略所必需的知识，技
术和能力。所有的工作必须据此展开。
计划
改善？
相关？
阻止？
时间？
技能？
权利？
影响？
限制？
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
通过个人能力模型集成人力资源管理
培训与发展
根据能力模型，
组织培训和职业
发展设计，从而
加强企业的核心
竞争力
通过对员工的关键行
为表现的评估，确保
其具备期望的技能和
知识
员工的薪酬以
及生职应基于
个人能力评估
结果
评估员工是否达到
个人能力模型设定
的行为表现“目标
”
个人
能力
模型
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
所有的培训和发展方案都应根据个人能力模型要求的技能和知识
设计，从而促进企业核心竞争力的实现
最好的学习方式是通过工作而不是一课堂。根据个人能力模型作
出适当的工作安排，能促进员工对相应技能和知识的掌握对一些
关键能力的学习和掌握
个人能力模型为员工的发展作出明确的指导，使员工能很好地自
主职业生涯
培训与发展
表格简汇
—— 年度培训计划表
—— 月度培训计划表（ 年）
教材制作核对单
课程名称： 检查时间：
培训课前准备检查表
课程名称：__________________ 填表日期： 年 月 日
跟课检查表
课程名称：__________________ 填表日期： 年 月 日
培 训 评 估 系 统
参训人员情况调查表
Basic Information of Trainers
1. 个人情况（Personal Data)
2. 受训经历（Training Experience)
3. 您日常工作的主要内容有哪些？
What major work do yon usually have?
(Please list them according to their importance)
4. 你工作中经常遇到的问题是什么？如何处理？结果如何？
What are your frequently encountered problems?How do you usually solve them?How
about the results?
5. 对这次培训有何要求？希望及建议？
What do you expect for this training?Please kindly give me your proposals and
requirement.
6. 请以书面形式提供1-2个您自己经历中成功或失败的例子
Please provide 1 or 2 most impressive cases(successful or failed) inn you work.
培训课程评估表（封闭式）
不同培训方法的效果比较
培训责任分配表
培训资料存档资料登记表
谢谢大家的支持！
徐斌
