1当代物流思考与执行之学术成果回顾：由精敏到延迟策略 梁慧玫 黄毓莹 国立中山大学企业管理学系 摘要：自工业革命以来，生产典范历经一连串的移转过程，由大量生产逐步发展出大量客制化、精实生产、敏捷及最新的精敏等概念。这些概念中，以二十世纪末才出现的敏捷与精敏较少为人所知。本研究试图将敏捷与精敏的学术成果作一较完整的回顾，以找出关于这两个概念的问题中，什么已经被回答了以及什么还有进一步的探索；此外，由于许多学者均指出，企业若欲达到敏捷与精敏，须透过良好的供应链策略方能达成，尤其是供应链管理领域中之特定领域－延迟策略，更是重要的执行方法。因此本研究亦试图回顾有关评估延迟策略之效益的研究，以对未来的研究发展提供方向。 关键词：敏捷；精敏；延迟策略 Survey on contemporary logistic thinking and implementation: From leagility to postponement Huei-Mei Liang Yu-Ying Huang Department of Business Administration, National Sun Yat-Sen University, Kaohsiung, Taiwan Abstract: After the Industrial Revolution, production paradigm has been experienced a series of transformations from mass production, mass customization, lean production, agile manufacturing to leagility. Among these paradigms, agility and leagility, which appeared in the end of the twentieth century, are proposed recently and hence, people are unfamiliar with these two paradigms. The purpose of this study is to review relevant researches comprehensively and systematically to show what have been found and what remain to be answered in agility and leagility. Moreover, in order to achieve agility and leagility, a well-managed supply chain is necessary. Especially, postponement is one of commonly adapted methods to achieve legality. This study also reviews studies about evaluating postponement effectiveness. After these reviews, we hope to shed some light on this topic and provide insights for future studies. Key words: agility, leagility, postponement 1. 序论 由于快速的科技发展大幅地提升了企业的制造能力，二十世纪晚期时，几乎每个产业都生产过剩，供给远大于需求，消费者经济取代了供应者经济，产生了『新经济』。二十一世纪之所以被称为新经济时代，是因为传统的观念与经营法则纷纷受到挑战，市场竞争的型态也随着科技快速变革的影响而产生变动的。在二十世纪初期，福特公司采用装配生产线的概念，藉由大量生产来降低制造成本。然而技术快速的变动与顾客需求的改变，使得固定生产线的生产方式逐渐受到淘汰。现今利用现代化的计算机与软件，企业可以建立具有弹性与快速反应的生产方式。 科技与社会结构的变化，也带来了管理典范的移转。Gaynor（1996）将经营管理之演进过程归纳为五个时期（参见图 1）：在80年代之前为大量生产时期，也是生产导向的时期，着重规模经济，以大量生产的流程来降低成本，建构成本优势；.80年代则为实时生产时期，着重实时生产及持续改善，以品质作为竞争的利器；90年代前期，为了消除大量生产与实 1 梁慧玫，副教授，联络电话：886-7-5252000转4660，电子邮箱：hmliang@黄毓莹（通讯作者），博士候选人，联络电话：886-7-5252000转4660，886-937-882895， 电子邮箱：artimas@
时性要求所带来的浪费，所以转为着重精实生产（lean production）及快速响应，缩短流程时间，以速度及效能作为竞争的利器；90年代后期，全球化的经营趋势让企业必须因应多样化、多版本的消费者需求，此时为敏捷生产（agile production）时期，强调生产弹性化，着重流程改造，建立弹性化的生产流程，以范畴经济建构竞争优势；进入21世纪之后，知识成为企业运转的重心，此时仅＂生产产品＂已不足以创造利润，许多企业更强调客制化、服务，着重企业与企业间的流程整合，并以知识管理建构竞争优势。 图 1 经营管理的五个时期 资料来源：Gaynor（1996），。 根据Gaynor（1996）的看法，2000 年以后、企业的经营重心在强调知识管理与企业间的整合与结盟，此即为灵活经营的策略意涵，也就是新世纪企业赖以生存发展的不二法门。敏捷（agility）已被认为是公司在各经济环节中竞争的新典范或制造哲学。目前PC业及服务业是两种应用敏捷较有成果的产业，例如Zara、Griffin、Dell等公司都是许多学者研究的例子（Christopher, 2000; Christopher and Towill, 2002; Stratton and Warburton, 2003）。 所谓的敏捷，是指当经营环境面临突如其来的变化及前所未有的威胁下，企业可以持续存活并从变化中能快速取得优势的能力，这种能力便称为敏捷（Sharifi and Zhang, 1999）。回顾历史，敏捷/敏捷制造（agile manufacturing）的概念首次出现于90年代初的美国制造业。当时主要是因为美国希望能提出下一世代的管理典范，以从日本的手中夺回制造业的领导地位，之后便受到学界与业界的注意（Yusuf et al., 1999）。敏捷这个概念刚开始时，主要是在制造业的单一企业中讨论此概念；此时的学术研究多为纯理论的，但却是后续研究发展的基础。之后，研究的重心移转到如何实现敏捷制造，此时的观点是更加整合性的，不论是企业内部的整合或是与外部伙伴的整合，许多实现敏捷制造的整合架构亦随之被提出。然而，90年代末，全球化的经营环境更为严苛，低成本、多样化的产品要求成为企业不得不克服务的困境；此时，竞争不再只是存在于企业之间，也在供应链与供应链之间，因此，敏捷的应用范围由制造领域扩展到供应链，产生敏捷供应链（agile supply chain）的系列讨论，甚至衍生出于供应链中结合敏捷与精实的概念，称之为精敏（leagility）（Naylor et al., 1999）。自精敏的概念被提出后，后续的学者多以此概念为中心、进行相关的研究探讨，实务界的应用也日趋成熟。 由以上的概述可知，敏捷及精敏这两个21世纪的管理概念典范发展至今已约有十多年的历史了，此时回顾过去的研究成果，对于未来的管理发展，是有其意义与必要性的。过去已有研究针对敏捷进行文献回顾（如Gunasekaran, 1999a; Yusuf et al., 1999; Sanchez and Nagi, 2001），但是这些回顾文献多未考虑到供应链管理之兴起对敏捷典范的影响；此外，过去的文献仅针对文献概念进行回顾与探讨，未提及文献所使用的研究方法，因此，本研究将建立在前人的基础上，将敏捷与精敏的学术成果作一较完整的回顾，以找出关于这两个概念的问题中，什么已经被回答了以及什么还有进一步的探索。除此之外，由于许多学者皆认为透过
延迟策略的实行，可决定整个供应链该如何合并棈实与敏捷以达到敏捷与精敏，而延迟策略的概念在实务应用与学术研究的历史相当悠久，但这个概念在企业中的应用仍不如预期般地普及（van Hoek, 2000）；故本研究亦拟针对延迟策略中最广为学者研究之领域－延迟策略的绩效评估－进行回顾，归纳此领域中已有之重要研究成果，以对未来的研究发展提供方向。 2. 敏捷与精敏的概念演进 自1991年敏捷的概念被提出后迄今，整个制造典范的发展依年代可分为三个阶段：阶段一（约1991-1995），塑立敏捷制造的概念与意义；阶段二（约1996-1999），找出达成敏捷制造的方法；阶段三（约1999-迄今），敏捷供应链的概念主导发展潮流。以下分概述这三个阶段的重点，从而引导到现今管理供应链的重要策略－延迟（postponement）。 90年代初，全球市场的竞争环境正经历巨大的变大，消费者的需求越来多样化，在要求高品质的同时、也要求有良好的服务水准。「敏捷」这个概念首次出现于Iacocca Institute在1991年发表的「21st Century Manufacturing Enterprise Strategy」报告，报告中指出敏捷制造将是先进国家突破传统生产系统、运用现代化信息科技的发展、整合最有能力的员工、创造绝佳竞争优势的来源。所谓的敏捷制造可定义为，在一个连续与不可预期改变的竞争环境中，透过客制化设计的产品与服务，以快速而有效的反应来应变，使得企业得以生存与成功。企业为达成敏捷制造，制造商必须以「了解顾客目前与将来的需求」来达到他们的目标。自敏捷制造的概念被提出后，许多学者将敏捷制造视作取代传统之精实生产、企业再造、全面品质管理的新典范（Burgess, 1994; Noaker, 1994; Goldman et al., 1995）。传统的方法比较强调组织内部的强化与锻炼，比较属于战术性；敏捷则兼顾内、外，由战略、竞争力的着眼点，去整备组织架构与工作方针。由此可见，敏捷较强调对环境的反应能力，这也是目前企业所需要的。 虽然敏捷的定义与构念已发展了一段时间，如何将一个企业转换为具有敏捷的特质，仍是项有待回答的问题（Sharifi and Zhang, 1999）。在90年代中，学界开始投入此议题的讨论，亦即，阶段二（约1996-1999）时，研究重点由发展＂适合的＂定义转移至如何成功地实现敏捷制造，导致此阶段有许多的促动因子（enabler）、方法论及综合模型产生。尤其，这些模型强调在组织中各领域系统性地执行敏捷，带有跨功能的整合性色彩。在阶段二的期间，以Sharifi and Zhange所发展的系列研究较具代表性。Sharifi and Zhange（1999）认为关于成为敏捷制造的建议以及对敏捷制造者之特征的界定，仍然只是一种理想；问题出在于缺乏系统化的方法与支持工具，以协助企业在追求敏捷制造中、作出如何执行的策略性决策。基于这些考量，Sharifi and Zhange发展出一系列的长期项目（Sharifi and Zhang, 1999, 2001; Zhange and Sharifi, 2000），以建立执行敏捷的概念性模型，并发展出关于如何帮忙制造业者形成相符之策略政策的方法论（methodology）。基于前述的模型与方法论，Sharifi and Zhange发展出问卷形式的工具，以帮助企业实现敏捷制造；并透过大规模的产业调查与深入的个案访谈，不断的修正问卷。由于他们的研究将敏捷的研究范围不再只是纯理论，并让敏捷制造变得更为可行、完整且具体，因此，他们的研究成果在敏捷的学术贡献上有着十分重要的地位。更重要的是，这些模型与问卷都可以被一般化到其它企业或产业中，具有相当的外部效度。 综合来看，阶段二（约1996-1999）的核心议题在于考虑如何实行敏捷制造时，将思考重点扩大为整合企业运作所涉及的各领域（非只从单一功能的角度出发），甚至谈及跨组织的合作；这样的发展重心引导了下一阶段的方向，在阶段三中，更强调如何紧密地进行跨功能、跨组织的协调与合作。但必须注意的是，阶段二的研究范围仍是在单一企业中，思考单一企业如何达成敏捷制造，尚未提及如何与供应链中的其它伙伴互助共生；而敏捷的概念也仍局限在“制造（manufacturing）”的架构或背景中，未拓展至其它领域。 1999年是敏捷概念演进的转折点，并因此启动了第三阶段，此时有二个不同于前二个阶段的特点。第一，在1999之后，对敏捷的观点由敏捷制造转变为敏捷供应链（agile supply chain）。这个现象反映出竞争不再是发生在企业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争；透过整个供应链体系的运作，可以更有效率地满意最终顾客、了解市场现况。第二，在供应链架构的基础上，开始出现结合精实（leanness）与敏捷两种典范的新概念；虽然精实生产与敏捷制造是两种具有明确区分的生产观念，但在学者的文献中证实精实与敏捷这两种不同的生产思维，可藉由市场知识、信息丰富化与分离点（decoupling point）的位置来合
并成为一个完整的供应链。 此阶段的先驱为Naylor et al.（1999）的研究。他们认为精实与敏捷这两种不同的概念可透过成功设计、运作的供应链来加以结合，从而产生另一个新典范－精敏（leagility）。精敏之概略定义在于藉由减震点之转移来合并精实与敏捷这两项因子，使分离点之下游能够迎合市场多变的需求，上游能提供平准的生产时程。在Naylor et al.（1999）的论点出现后，对后续的研究方向产生两个主要的影响。第一，精敏供应链（leagile supply chain）、而非敏捷制造，成为研究的焦点，这是由于供应链管理的重点在于如何有效的将企业本身之各项功能与企业外部的供货商作有效的连结，因此精敏供应链管理重视企业外部的连结与流程，并且倚赖强而有力的连结和学习，来因应组织间和外部环境间的互动。第二，结合精实与敏捷的概念被普遍接受，这两个不同典范间的比较、争议不再是焦点，如何结合两者则成为研究重心。 以Naylor et al.（1999）的论点为基础，Mason-Jones et al.（2000a, 2000b）进一步由Johansson et al.（1993）的总价值度量（total value metric）、Hill（1993）的市场合格者－市场赢家（market qualifiers- market winners）及Fisher（1997）的产品分类等观点，区别敏捷与精实的特性，并透过供应链中的分离点与延迟等概念来结合两者。Mason-Jones et al（.2000a, 2000b）提出分离点的位置是由产品与市场的特性所决定，且分离点的位置可被用来指示何时、在何处采用精实或敏捷。进一步延伸Naylor et al.（1999）与Mason-Jones et al.（2000a, 2000b）的讨论，Christopher and Towill亦支持混合供应链（hybrid supply chain）的概念，并提出三种结合精实与敏捷的实务方法：分离点法、Pareto曲线（Pareto curve）法及将需求分为激增（surge）与基本（base）两种（Christopher, 2000; Christopher and Towill, 2000, 2001）。但Christopher and Towill（2001）认为，这三种方法与其说是互斥的、不如说是互补的，但各有其适用的状况，而找出适当的方法以结合精实与敏捷应是产生精敏供应链的关键，因此，他们另外提出一个整合性的模型，并透过一个照明制造商的个案（Aitken et al., 2002）来显示这个模型在实务上的效用，以验证只有精实或敏捷是不够的，必需结合两者才能兼顾供应链中的效率与弹性。 整体来看阶段三在敏捷与精敏的学术发展，可以发现主要讨论的焦点在于如何整合精实与敏捷这两种不同的典范。有许多可行的方法可以达成此目标，伴随着完整的个案或实务导向的讨论以验证这些整合方案。此外，这些讨论都是在供应链架构下、不在局限于单一企业中。除了上述特征外，还有二点是必须注意的是：第一，精实生产是必要的、但非充足的条件以达成敏捷供应链（Robertson and Jones, 1999; Mason-Jones et al., 2000b; Christopher and Towill, 2001）；第二，欲达成敏捷不能不先经历重要的精实阶段。上述两点背后的逻辑有二，一方面是因为精实与敏捷供应链共有许多相同的特征，这些特征有助于加速达成精敏，因此，敏捷的产生是以精实作为重要的基础；另一方面，敏捷需要掌握供应链中所有流程，若没有先经历精实生产的流程强化阶段以去除冗余的步骤、前置时间，是无法灵活地反应供应链各环节中的变化（Mason-Jones et al., 2000a）。 3. 延迟策略与精敏 延迟策略在精敏供应链中扮演的角色 根据前述的文献回顾可知，透过延迟策略找出分离点是供应链管理中的重点议题，而分离点位置的决定等同于决定整个供应链该如何合并棈实与敏捷，使得分离点的上游可以提供平准的生产时程而下游能够快速地因应市场多变的需求。图 2为分离点之位置对供应链策略的影响，透过分离点位置的推移，可组合出不同的供应链策略；由图中可知在分离点上游，需求较平稳、变异也较少，而下游必须因应繁多的产品变动需求而较为不稳定。这表示产品差异化的点是位于分离点或分离点以下，而分离点处所存放的存货则在变动需求与标准生产排程间扮演着缓冲的角色。由于分离点将供应链分为基于顾客需求与基于生产规划两部分，故分离点的位置与延迟策略（postponement strategy）的议题相关，其主要是希望透过将产品差异点（位于分离点处）尽量靠近最终使用者；而这种延迟产品差异的作法可以同时减少缺货与超额存货的风险（Mason-Jones et al., 2000a）。
图 2 分离点之位置对供应链策略的影响 资料来源：Naylor et al.（1999）。 延迟策略早在1950年代便由Alderson（1950）提出并应用于行销领域，但至80年代末才逐渐广受重视。这是由于传统制造原理乃透过大量生产的规模经济（economy of scale）来降低单位产品的成本，因此当企业面对不确定的市场需求时，乃利用销售历史纪录来预测未来可能之销售量，再运用「推测性（speculation）生产」之方式来进行产品的制造及配送，如此可使企业享有制造与配送之规模经济，并缩短顾客之等待时间。但大量生产的在市场全球化、顾客需求多样化后，会造成存货成本大量增加，甚至有产品过时之风险，或是因为产生缺货，造成顾客等待时间拉长，因而降低顾客服务水准。 现在的营运环境日益全球化，企业必须对同一产品生产因应各地语言、文化的不同版本（最明显的例子即为3C产品），顾客需求也朝向少量多样的趋势发展，这些变化导致企业面临了客制化的需求增加、产品库存量增加、生产线的复杂度提供等问题。为了解决因产品多样化所造成之各种问题，企业藉由产品规格、制程等的重新设计规划，将不同产品间的差异点延迟，待顾客订单确认后才完成最后差异化的作业；或是藉由存货之集中控管，至需求确定后，再进行最后之配送工作。此种将产品差异点或物流配送作业尽可能延后之方式，即为「延迟策略」。 根据Christopher（1998, -137）的看法，实行延迟策略，能为企业带来三项优势。第一，存货为共通的（generic）型式，厂商只需保有少数种类的库存，总库存数量与成本即可因此而大量降低。第二，因为存货以共通的型式储存，相同的零件或模件可用来组成不同的最终产品，以满足顾客的不同需求。第三，比起完成品型的存货，共通型式的存货更容易作产量预测，尤其是在全球化市场中、这点更显得重要，厂商有能力为不同需求地点进行大量客制化。根据这些优势，延迟可被视为一种增加竞争力的方法。目前延迟策略已被应用在许多产业，包括消费性电子（如Dell、HP）、汽车业（如Mercedes-Benz）、服饰业（如Benetton）及大型零售商（Wal-Mart、Home Depot）。
延迟策略的研究现况 延迟策略的概念在实务应用与学术研究的历史相当悠久，多年来国外已有上百篇的研究探讨延迟策略的定义、类型、业界个案、及成本效益等等。学术界最早提出延迟策略者为Alderson（1950）。Alderson认为延迟之原理，即是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除因为市场的不同所造成之浪费，而这些不确定性都是由于产品本身或存货地理位置分散所造成。Alderson并认为延迟产品的差异、延后产品在结构上的改变、以及在最接近顾客的销售点上设立存货位置，将产品的差异点延后至顾客的订购点上乃为提升行销系统效率的最好方法。 Bucklin（1965）推论产品差异（形式、位置与时间）所造成之风险及不确定性，都是发生在制造及配送的流程上；如果制造及配送的部分作业能被延缓至顾客订单确认后，则风险及不确定性将可减至最低点，因此延迟策略也可视为一种降低风险的观念。因此，他进一步以配销通路之观点，提出预测－延迟原则（speculation-postponement principle），该原则主张存货位置与产品形式的改变，是在最能降低产品之配送单位成本的位置／时点中进行的。 Zinn and Bowersox（1988）则进一步将Bucklin（1965）的预测－延迟原则予以可操作化，并将延迟策略定义为「在收到顾客订单后，于实体配送流程之前，对产品形式作最后处理」，意即将产品具有决定性因素的制程予以延后，也就是说延迟最终个人化产品的差异，这包括特定的规格功能及特性等，始能消除供应链中某些复杂及不确定的因素，提供更多个人化产品增加顾客的忠诚度，创造产品的价值及降低存货投资等。 除了上述几个重要的学者定义之后，后续还有许多研究对延迟的概念提出定义；由于这并非此文的重点，在此不予赘述。 进一步以研究方法观察延迟策略目前的研究成果，可大致分为四大类：理论性/ 概念性陈述（theorical/ conceptual）、个案研究（case study）、解析模型（analytical model）及调查研究（survey）。目前，以解析模型最广为学者采用，除了因为承袭过去在作业研究（Operation Research）的发展基础外，也因为要找到与研究主题配适的个案或研究对象进行个案研究或问卷调查并不容易。虽然1950年Alderson便已提出延迟策略这个概念，但直至1980年代末才因为科技技术的发展、企业间的竞争日趋激烈、消费者需求越来越多样化、全球化营运的风潮兴起、产品生命周期缩短等诸多因素，使得这个概念逐渐受到重视。虽然如此，但这个概念在企业中的应用仍不如预期般地普及（van Hoek, 2000），导致许多研究仅能以提出可能的理论，或以解析模型、运算仿真的方式，来找出可能管理意涵。基于上述理由，观察延迟策略中这块最广为学者开发的领域，找出目前重要研究成果，应能对未来的研究发展提供方向。 另一方面，解析模型也可以说是最适合用来评估延迟策略之效益的方法。这是由于采行延迟策略，不仅在于可以有效解决需求预测不准确之问题，尚可增加供应链之弹性、加强成本效益、以及改善顾客服务水准；然而企业在实施延迟策略的同时，也意味着牺牲大量制造和配送的规模经济，并造成顾客等待时间拉长。因此，无论采用预测或延迟策略，皆有其利益及风险。在诸多因素的取舍、权衡下，欲完整分析最适当之延迟策略规划，其分析内容应包含所有受延迟策略影响之相关成本因子。反过来看，过去有关延迟策略分析模式的探讨，也大都以成本评估为主，且以存货成本为较多学者之研究重点，因此针对延迟策略之成本效益评估的解析模型进行文献回顾，的确有其必要性。 虽然过去已有关于延迟的文献回顾（van Hoek, 2001a; Yang et al., 2004b），但多着重于延迟策略的概念发展史，少有针对特定主题、尤其是针对解析模型进行探讨；即使Swaminathan and Lee（2003）有针对延迟策略的解析模型作相关的综合讨论，讨论主题太过广泛，并非针对延迟策略实行的成本、效益。目前已越来越多学者针对企业究竟是否应采行延迟策略、何种状况下较适合采用、在延迟策略与预测性生产同时存在时又该如何在二者间抉择一最适当之平衡点等问题，提出大量的解析模型，以下将针对延迟策略的成本效益评估此一主题，回顾相关的解析模型，以讨论目前的成本效益分析是如何进行、考虑哪些变量或假设，以及未来有哪些可以发展的分析作法。 评估延迟策略效益的研究 有关延迟策略所引发之成本分析研究，长久以来以探讨相关存货成本为主要之研究重
点。相较于存货成本，探讨其它成本驱动因子对延迟策略之影响者则较为少见。在了解延迟策略影响之相关成本因子后，便可进一步回顾过去研究中曾经探讨过之相关解析模型。本研究透过文献回顾，将相关的延迟策略效益评估模型大致分为两类讨论，一类为不考虑其它因素对延迟策略的影响，另一类为除了各种成本因子外，尚加入产品特性、供应链接构、需求特征…诸多对各种成本因子及延迟策略之价值的影响。在此，碍于篇幅的限制，故不逐一讨论，仅将本研究的归纳结果整理如表1所示。 表表1评估延迟策略之成本效益的国外研究汇整表 类别作者（年代） 影响延迟价值的因素 成本种类 分析模式 衡量指标 Lee and TangN/A 投资成本 数量模式 总生产成本 （1997） 物料处理成本 只考虑成本的影响存货持有成本 Weng（1999）N/A 缓冲区存货成本 数量模式 期望成本 补货成本 采购成本 Ernst and N/A 存货持有成本 数量模型 总生产成本 Kamrad（2000） 补货成本 变动成本 固定成本 Zinn and 产品价值高低 存货持有成本 计算机仿真 总生产成本 Bowersox销售波动程度 处理成本 （1988） 客制化程度 运输成本 配送中心的数目多寡 销售损失成本 制造成本 Lee（1996） 配送网络结构 存货成本 数量模式 存货成本 供货商的前置时间 需求量 考虑其它因素对延迟策略的影响达标率 Taylor（1997） 生产力水准 存货持有成本 线性规划 总生产成本 产品结构 处理成本 设施的全球配置 物流与运输成本 产品设计成本 制造成本 生产设置成本 投资成本 需求量 产能 Johnson and 产品变异 销售损失成本 模拟 存货成本 Anderson产品组合 存货持有成本 达标率 （2000） 存货政策 服务水准的目标（达标率） 预测误差 延迟溢酬成本（物流与处理成本） Waller et al.产品客制化的程度 存货持有成本 经济模型 总生产成本 （2000） 生产速度 前置时间成本
Aviv and 需求不确定性 存货持有成本 动态规划 期望成本 Federgruen生产成本 （2001） Ma et al（.2002） 产品数目 存货成本 数量模型 总生产成本 需求的波动程度 处理成本 零件共同化的成本 服务水准的目标 由表1可以发现，过去关于延迟策略的解析模型研究中，最常被考虑到的成本为存货持有成本、缺货成本/销售损失成本；至于影响延迟之成本效益的因素则非常多元，就供给面来看，包括产品本身的特性、产品数目、产品的价值密度、配送的网络结构等等，就需求面来看，则有需求的波动、达标率的要求、预测误差等等。 此外，由以上的分析可以发现，过去关于延迟效益的衡量指标，多数研究仍以成本为衡量延迟策略绩效的指标，少有其它评估指标，显示厂商在实行延迟产品差化时，仍是较生产导向的思考方向，重视的是所节省的成本，但这样并不能完整且精确的评估出延迟策略所产生的效益，此为一大研究缺口。建议未来可许可多发展出顾客导向的指针，例如可将需求不确定性及延迟的附加价值纳入考虑。 4. 综合讨论 本研究为回顾物流领域中之特定领域－延迟策略－的研究，并探讨重要论点的出现与学术贡献。根据观察，虽然敏捷与延迟的概念虽已发展多年，但其应用仍需要更深入的探索，有些问题仍有待回答：企业接下来应该要作什么？演进的下一阶段要朝什么方向发展？以下本研究将对未来研究研究方向提出一些建议。 敏捷的执行与绩效衡量 敏捷所牵涉的范围是如此地广泛，许多研究皆试着提出全面性、一般性的架构/模型以建立敏捷的系统；然而，这些的架构多为概念性的，很难有个企业完全是照理论架构打造其运作流程，这或许也是为什么难以找出适当的敏捷样本的原因之一。此外，正因为这些架构/模型的全面性本质，而企业的运作流程又是环环相扣的，在实务上，便很难为这些理论架构找出适当的标竿企业，自然也难以辨识出什么是达成这些敏捷系统的适当作为。明显地，目前的研究缺少执行敏捷的指导方针，不论是在单一企业中还是在供应链中，将敏捷的概念与架构具体化，如同JIT或六个标准差一般有具体的指标让企业知道作什么行动或不作什么行动能实现敏捷，是个有待发展但不易实行的重要任务。 与敏捷的执行相关者，便是绩效的衡量，此亦为另一个重要的议题。速度是达到敏捷的一个关键，在相等的金钱、生产力、品质和创新的条件下具有较短的上市时间和前置时间（Stalk, 1988），便可说是敏捷的。虽然Youssef（1992）指出，整合公司内部、供货商和顾客间的活动能够提升制造绩效和组织的敏捷，但在这些动作许多企业都有执行的情况下，并不见得保证这间公司是敏捷的，或是指出这间公司有多敏捷。再加上，敏捷供应链中各个参与者间的连结常是易变性的、弹性的，衡量和监控敏捷的绩效，在改善公司的经营目标上扮演一个关键的角色（Kidd, 1994），因此有必要发展合适的测量机制与技术来评估实行敏捷的变革、投资是否有效。 目前有研究指出上市的时间和订货到交货的时间（Proops, 1997）、更新制造流程以提供更新之顾客服务的速度（van Assen, 2000）是可以作为绩效衡量的指标；也有研究提出利用作业基础成本（Activity-Based Costing, ABC）（Gunasekaran, 1998）、多层级分析法（AHP）（Meade and Rogers, 1997）或价值链（Backhouse and Burns, 1999）等方法来评估绩效，但上述论点皆缺乏实证证明其为可行的。即使Sharifi and Zhang的系列研究（Sharifi and Zhang, 1999, 2001; Zhang and Sharifi, 2000）已发展出问卷形式的工具，以帮助企业实现敏捷制造，亦未曾对其提出的指导方针进行有效性的评估。显然，如何衡量企业采行敏捷制造、敏捷供应链的成本，是未来应发展的方向，尤其是量化模型之类的评估、更能建立具体的衡量准则。 延伸研究范围 目前为止，大部分的研究皆聚焦于敏捷制造与敏捷供应链，局限于生管、物流、供应链
管理的领域中，未将敏捷的概念拓展至其它相关的功能领域。例如，人力资源的良莠将影响敏捷的执行绩效。当企业缺乏有见识的、有技术的、有创新想法的人力，几乎不可能达成精敏的供应链，因此，如何培养适当的人力资源是个必须考虑的问题。除了人力资源之外，还有其它领域如行销管理、财务管理、经营策略…等都与供应链管理的达成有关，这些是过去的研究中所缺少的；若能将供应链拓展到这些领域，将能使敏捷更有可行性。 最后，目前关于供应链的研究多是由西方（尤其是美国与英国）的学者观点出发，但其它地区如亚太地区的日、韩、台湾等地亦早已在业界推动供应链管理的概念，只是较少西方学者以外的观点被发表。若能有不同地区推动、实行供应链管理的研究成果，将其与西方的成果相对照，应能交流不同地区的发展经验。尤其，对于那些资源较少、强烈依赖对外贸易的国家或地区，供应链管理的概念应是企业生存的重要条件，台湾、香港、新加坡等地便是成功的例子；若能对这些国家或地区的企业进行研究，可对供应链管理的要素提供不同的观点。 投入实证性研究 在回顾这几年来的研究，明显地，目前为止仍以理论陈述与个案研究作为主要的研究方法。大部分的个案被＂任意地＂用作支持、证实作者的观点，但这些个案在实际运作上并不必然地是依据敏捷的原则运作的。换句话说，虽然有许多关于敏捷的研究被提出，但这个概念仍是模糊不清、难以描绘的，无法如同JIT、六个标准差或TQM一般，指出作什么事或不作什么事便可达到敏捷或这样就是敏捷的企业/供应链。此外，由于各家学者皆是自身的观点观看敏捷，敏捷的概念仍莫衷一是，研究中所提出的特征也会随着所引用之个案而有不同，因此要将某个个案公司的经验一般化到其它公司是相当困难的，遑论一般化到其它产业。 另一方面，目前的研究也缺少实证性的分析以证实作者的推测。统计性的调查未被广泛地建立，因此少有不同企业的比较；即使有统计性的研究，也少有显著的结果以支持敏捷的确有助于改善企业的绩效（Hoyt et al., 1997; Van Hoek et al., 2001）。之所以会有这些研究的困难，除了适当的个案或研究对象很少外，还因为企业的产业本质、策略目标各有不同，很难进行比较。 针对上述问题，可以发现目前在敏捷的研究方法上太过局限，也缺少实证性质的研究。若只有提出理论而无法将理论与实务相结合，则并不能说这样的理论概念是有价值的。显然，敏捷、精敏这两个新典范仍有很大的发展空间，也需要更精致化的研究来将使之更为具体。此外，对应前述「延伸敏捷之研究范围至资源较少、强烈依赖对外贸易的国家或地区」的看法，亚太地区已在全球贸易经济体系中占有十分重要的地位，若能针对台湾、香港、新加坡等地之企业进行实证研究，观察其如何进行两岸三地、甚至是全球性的供应链管理，相信应能为此领域之研究注入新的看法与实证证据。 参考文献 [1]Aitken, J., Christopher, M. and Towill, D. (2002), Understanding, implementing and exploiting agility and leanness, International Journal of Logistics: Research and Application, 5(1), 59-74. [2]Alderson, W. (1950), Marketing efficiency and the principle of postponement, Cost and Profit Outlook, September, 15-18. [3]Aviv, Y. and Federgruen, A. (2001), Design for postponement: A comprehensive characterization of its benefits under unknown demand distributions, Operations Research, 49(4), 578-598. [4]Backhouse, . and Burns, . (1999), Agile value chains for manufacturing: Implications for performance measures, International Journal of Agile Management Systems, 1(2), 76-82. [5]Bucklin L. (1965), Postponement, speculation and the structure of distribution channels, Journal of Marketing Research, 2(1), 26-31. [6]Burgess, . (1994), Making the leap to agility: Defining and achieving agile manufacturing through business process redesign and business network redesign, International Journal of Operations & Production Management, 14(11), 23-34. [7]Christopher, M. (1998), Logistics and Supply Chain Management. New Jersey: Prentice Hall. [8]Christopher, M. (2000). The agile supply chain: Competing in volatile markets, Industrial Marketing Management, 29(1), 37-44. [9]Christopher, M. and Towill, . (2000), Supply chain migration from lean and functional to
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