团体与团队
团 体 与 团 队
A
、团体
1.
团体的形成因素
2.
团体的阶段
B
、团体结构
1.
角色
2.
规范
、从众行为
C
、团体决策
1.
优缺点
2.
团体迷思
3.
团体决策技巧
D
、团队
1.
团体与团队之差别
2.
团队效能
正式团体
（
Formal Group
）
指挥团体
任务团体
非正式团体
（
Informal Group
）
利益团体
友谊团体
团 体 的 种 类
团体发展的阶段
资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001
团体行为模式
团体所面对的外在条件
团体成员所形成的资源
团体结构
团体的运作过程
团体任务
绩效与满足感
资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
角
色
实际行为
与态度
角色认同
角色期望
角色知觉
角色
角 色
角色
A
角色
B
？
角 色 冲 突
规 范
从 众 行 为
夸张的顺从权威研究
要受试者伸手进盐酸里
要受试者泼硫酸到研究助理的脸上
受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。
规 范 的 形 成
n
社會賦閒效果
（
Social Loafing
）
個人在團體中會花較少努力
個人
生產力
團體規模
团 体 规 模
n
綜效
（
Synergy
）
綜效
＋
加成效果
－
社會賦閒效果
n
社會助長效果
（
Social Facilitation
）
績效佳—簡單
、例行任務
績效差—任務複雜
、需要注意力
团 体 绩 效
团 体 与 团 队
A
、团体
1.
团体的形成因素
2.
团体的阶段
B
、团体结构
1.
角色
2.
规范
、从众行为
C
、团体决策
1.
优缺点
2.
团体迷思
3.
团体决策技巧
D
、团队
1.
团体与团队之差别
2.
团队效能
团体决策的优缺点
优点
1、取得更为完整的信息和知识
2、增加多样化的观点
3、提高对最终决策的接受程度
4、增加决策的合法性
缺点
1、浪费时间
2、要求服从的压力
3、由少数人把持
4、责任界定不清
团 体 迷 思
解决团体迷思之法
名 目 团 体 技 术
资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
德 耳 菲 团 体
资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
团 体 与 团 队
A
、团体
1.
团体的形成因素
2.
团体的阶段
B
、团体结构
1.
角色
2.
规范
、从众行为
C
、团体决策
1.
优缺点
2.
团体迷思
3.
团体决策技巧
D
、团队
1.
团体与团队之差别
2.
团队效能
团 队 的 种 类
分享信息
集体绩效
中性
（有时负向）
正向
个人
个人和共同
随机和变异
互补
工作团队
工作团体
目标
综效
责任
技能
团体与团队之差别
资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001
冲突与协商
本章主要参考资料来源：
Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001.
2.李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
A
、冲突的意义
1.
冲突的定义与层次
2.
冲突的不同观点
3.
建设性冲突
vs.
破坏性冲突
B
、冲突过程
C
、协商策略与过程
D
、管理意涵
冲突与协商
冲 突 的 定 义
n
个体冲突
（
Intrapersonal Conflict
）
n
人际冲突
（
Interpersonal Conflict
）
n
团体冲突
（
Intragroup Conflict
）
n
跨团体冲突
（
Intergroup Conflict
）
冲 突 的 层 次
n
传统观点
：有害且必须避免的
n
人群关系的观点
：自然发生且不
可避免的
n
互动观点
：提升绩效不可或缺的
冲 突 的 不 同 观 点
? 冲突是否具有正面价值？
? 冲突价值的评估标准为何？
?冲突是否带来学习与成长？
正视冲突
?冲突具有负面价值
?对方是无理的、不可改变的
?因为是危机情况，先暂时规避
?冲突管理必须耗费资源
逃避冲突
冲突的评估标准
协议(Agreement)
关系(Relationship)
学习(Learning)
?冲突是有潜在建设性的
从冲突到学习
?冲突必须是被讨论的
?冲突反映了相互依赖关系
?必须培养冲突管理技能
n
建设性冲突
：支持团体目标并增进
团体绩效的冲突
。
激发才干和能力
带动创新和改变
学习有效解决或避免冲突的方法
对组织的问题提供诊断信息
带来整合及同心协力
建设性（功能性）冲突
n
破坏性冲突
：妨害团体绩效的冲突
耗费时间
过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展
持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损
转移且消耗组织的时间与能量
可能要付上极高的经济和情绪上的代价
制造“我—他们对立”的态度
导致讯息错误和事实真相的扭曲
破坏性（失能性）冲突
冲 突 的 过 程
阶段Ⅰ
潜在对立或
不相容
阶段Ⅴ
结
果
阶段Ⅳ
行
为
阶段Ⅲ
意
图
阶段Ⅱ
认知与情感
先前要件
沟通
结构
个人变项
知觉到冲突
感受到冲突
处理冲突的意图
竞争
合作
妥协
退避
顺应
冲突明显化
各方的行为
他人的行为
增
进
团体绩效
减
低
团体绩效
情境
冲突水平
冲突类型
内在属性
绩效
A
低
或
没有
破坏性
冷漠的
停滞的
对改变没有反应
缺乏新意
低
B
适量
建设性
有活力的
自我批评的
创新的
高
C
高
破坏性
破坏性的
无秩序的
不合作的
低
A
B
C
高
绩
效
低
冲突水平
高
冲 突 与 绩 效
竞争
(Competing)
规避
(Avoiding)
妥协
(Compromising)
顺应
(Accommodating)
坚
持
的
不
坚
持
的
坚
持
性
l
l
不合作的
合作性
(
Cooperativeness)
合作的
(Assertiveness)
合作
(Collaborating)
冲突处理意图之向度
合 作 冲 突 理 论
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
挫败或短暂胜利
怀疑与猜忌
规避与非赢即输
良性循环
合作目标
双方期望对方有互动以符合自身利益
信任与依赖
相信所付努力与所冒风险会得到回报
可以依赖对方
敏锐对方的行为
响应对方
良 性 循 环(续)
讨论与双赢
分享信息
了解对方的观点
有效沟通与影响
交换信息
支持对方
公开讨论对立观点
高质量的思考过程
良 性 循 环(续)
迈向合作
达成任务
同意选择高质量方案
降低压力
对彼此有正面的态度
强化工作关系
未来合作具信心
恶 性 循 环
竞争目标
提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价
怀疑与猜忌
不愿意付出努力及冒风险
不信任对方
不响应对方
恶 性 循 环(续)
规避与非赢即输
限制信息交换
限制资源共享
强加自己的观点于对方
缺乏沟通
相互诋毁
思考不够周全
恶 性 循 环(续)
挫败或短暂胜利
生产力降低
压力升高
士气降低
彼此挫折感加深
工作关系不佳
未来合作可能性降低
冲突管理的行动原则
1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。
2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。
3.面对自己的负面态度。
4.尽量保持开放及公正的心态。
5.与对方共同管理冲突。
6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。
7.避免怪罪对方，给对方面子。
8.展现出试图了解对方的诚意。
9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。
10.提供替代方案以利双方获致协议。
冲突管理应避免
1.过度理性，对于负向情绪视而不见
2.认为处理冲突是对人不对事。
3.认为处理冲突是自己一人的责任。
4.认为只有对方需要改变。
5.认为对方不愿意面对冲突。
6.等对方先行动以表示自己的善意。
冲 突 紧 张 度
毁灭性冲突
无冲突
公开致力于破坏对方
轻微的意见不合或误解
威胁及最后通牒
肯定性的言语攻击
公开质疑或挑战他人
侵略性的肢体攻击
冲突的解决技巧
问题的解决
高阶层目标
资源的扩充
退避
缓和
妥协
权威命令
改变人性变量
改变结构变量
冲突的刺激技巧
沟通
外人的引入
组织的重整
指派一个“devil advocate ”
冲 突 管 理 技 巧
两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。
协 商
协商特性 分配特性 整合特性
现有资源 固定数额 变动数额
主要动机 我赢你输 双赢
主要利益 彼此对立 相互调和，
收敛
关系焦点 短期 长期
分配协商 vs. 整合协商
甲方的目标点
乙方的抗拒点
甲方的抗拒点
乙方的目标点
甲方的
容许范围
乙方的
容许范围
协 商 区 域
结束与执行
准备与规划
定义基本规则
澄清与说明
协商与问题解决
协 商 过 程
第三者协商
调解者(mediator)：
中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。
仲裁者(arbitrator)：
第三者有权力裁决最后结果。
斡旋者(conciliator)：
非正式第三者，提供协商双方沟通管道。
咨询者(consultant)：
公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。
练习
1.用一张纸写出最近一次冲突
Who
When
Where
What
How
2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？
3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？
4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？
