组织沟通
－－组织内的生存之道
3
——摆正自己的位置
I.沟通的角色
明茨伯格的管理者角色论
– 决策角色
• 企业家 混乱应对者 资源分
配者 谈判者
– 信息角色
• 监控者 传播者 发言人
– 人际关系角色
• 挂名首脑 领导者 联络者
永恒的利害关系
——利之所在，民归之；名之所彰，士死之。
角色转换是满足利益统一的关键
十七、八世纪，瑞士人很穷，男人唯一的生活来源就是到
邻国当雇佣兵。巴黎人雇佣瑞士人打仗。当侵略者来时，
巴黎人皆逃跑了，只有瑞士人与敌人决战到底。结果把入
侵者赶走了，捍卫了法国人的家园，故为瑞士人树立雕像。
问及瑞士人时，他们却认为这没有什么了不起的：“别人
花钱雇我们，不就是为了打仗吗？主人逃跑是对的，但我
们不能跑。所以我们应该坚守不屈，这是职业道德。”
STORY 巴黎城外的瑞士人像
印度门童 ⅩⅢ
• 什么是角色？
– 对于居于某种位置的人所被期望表现的某类行为
– 谁的期望？
– 导演是谁（谁的安排）？
关于角色
莎士比亚的角色论：
“全世界是一个巨大的舞台，所有红尘男女均只是演员罢了。上场
下场各有其时。每个人一生都扮演着许多角色，从出生到死亡有七
种阶段 。”
何谓责任？
– 在其位，谋其政
– 进不求名，退不避罪，
– 唯民是保
《孙子兵法·地形篇》
– 非勇不可以决谋合战
严守分际，善尽职守
每日三省其身：是否在恰当的时机、恰当的地方用恰当
的方式表达恰当的意见
明确角色的前提是了解你的职责
英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是
维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出入于社交场合，
而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动
也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利
亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女
王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。
房内，阿尔伯特问：“谁?” 女王回答：“我是女王。”
门没有开，女王再次敲门。
房内阿尔伯特问：“谁呀?” 女王回答：“维多利亚。”
门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。
房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?” 女王温柔地回答：“
你的妻子。”
这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉进去。
STORY 夜归的维多利亚
案例思考：解缙之死
唐雎谓信陵君曰：“臣闻之曰：‘事有不可知者，有
不可不知者；有不可忘者，有不可不忘者。’”信陵
君曰：“何谓也？”对曰：“人之憎我也，不可不知
也；吾憎人也，不可得而知也。人之有德于我也，不
可忘也；吾有德于人也，不可不忘也。今君杀晋鄙，
救邯郸，破秦人，存赵国，此大德也。今赵王自郊迎，
卒然见赵王，臣愿君之忘之也。”信陵君曰：“无忌
谨受教。” ——《史记·魏公子列传》
STORY 唐雎说信陵君
思考问题：见到上司即将犯错，你怎么办？
——团队讨论的组织
II.群体决策
知名的管理实验
• 欧洲矿工实验
– 自主团队适应力强
霍桑实验
西部电器公司在芝加哥的霍桑工厂
生产率和员工行为受非正式工作群体的影响
Harwood实验
生产男式服装的Harwood公司
工艺重组的三组策略
群体中的角色
工作维护性角色
组织维护性角色
自我维护性角色
罗马角斗士的OPLOMACUS、THRACIAN和SECUTOR
群体与团队
群体和团队的差异
群体——在同一领域内工作或聚集在一起完成任务的
人员集合
团队——由互补技能、相互信任、有共同目的、共同
业绩目标、相互负责的少数人组成的群体
团队的形成与沟通过程
形成——试图规定
“什么样的行为是
可接受的”
冲突——成员为
权力和地位争斗
规范——共同目标、
规范和紧密关系形成
执行——集中
精力执行任务
对策
– 容许多样化
– 内外结合，求同存异
– 选择合适的人！
群体沟通障碍及对策
障碍
利益，还是利益
高昂的维护成本
甲、乙、丙是好朋友。在某个节假日共商集体消遣节目。甲突然提
出去爬山，乙似乎不太情愿，但还是问丙的意见。丙说很久没爬过
山了，同意
三个人爬完山后，很疲惫。乙忽然抱怨辛苦，把矛头指向附议的丙。
丙反击说是因为甲乙的关系才答应。甲辩解说其实他不想出来，但
猜想乙丙应该愿意爬山，因此试探地提议……
CASE 关系好就可以了吗？
一架直升飞机在美国某地雪山遇险，生存下来的人必须利
用飞机里面的12种装备度过难关。请你按照重要性对这些
装备进行排序。
PRACTICE 雪山遇险
5个信号枪 斧头
一套越野滑雪装置 镇静剂
4夸脱的烹饪锅 一双雪靴
可充电的手电筒 一团绳子
鱼线、鱼钩 小刀
一次性打火机 —60来福枪
团队决策原则与方法
适当的领导类型
避免过程控制
不要失去焦点
建设性使用争议
和冲突
以事论事，避免
情绪化导向
提高创造性
头脑风暴法
德尔菲法
名义群体法
成功团队的标志
清晰明确的目标
团队产出达到或超出质量和数量标准
团队成员实现了其个人需要的满足
团队成员乐于再次一起工作
——上级如何创造良好的沟通情境
III. 向下沟通
纵向沟通失效的关键——行为缺少尊重
纵向沟通成功的关键——主要内容简单明确，辅
助内容充当润滑剂
– 人沟通时注意力研究结果
没有反馈的沟通不是成功的沟通
了解 上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
主动 要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与 决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。
激励 传达命令和意见，不要忘了激励因素。
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令
指正或指导他们怎样做事。
下达命令，最好一次一个为原则。
下达指令，要循正常管道（组织程序）。
态度和蔼，语气自然亲切。
谈话要「清楚、简单、明确」。
不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。
如有必要，可以「亲自示范」给他看。
细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
下达指令、命令的要诀
不急着说，先听听看。
广纳建言，接纳谏言。
态度诚恳，语带亲切。
长话短话，少说大话。
下级做对，马上赞扬。
部属有错，暗室规过。
掌控情绪，不伤和气。
上下沟通时要注意
不要在公众面前争吵。
不要开口闭口要“下岗”。
不要拿别个单位做对比。
不要动不动就翻旧帐。
不要用难以改变的事实攻击对方。
不要用恶毒、低俗的字眼。
不要动粗，演出全武行。
不要撕破别人的「面子」。
上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。
——管理你的老板
IV.向上沟通
沟通渠道不顺畅。
上级对下级的意见不重视。
下级缺乏主动反映意见意愿。
下情不能上达的原因探讨
上级如何促进下级向上沟通 ？
开放 放下架子，可增进下属的沟通意愿。
公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福
利等）要公正公平。
公平鼓励
下级有好的构想、建议、报告，
就给予奖励。
上行沟通必须要持续不断地进行。
特殊情况除外，上行沟通不可越级。
不可有高高在上感觉。
要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。
要避免只挑自己想要的意见。
要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。
要注意自己肢体语言可能带来的暗示。
要采取正确的回馈和后续行动。
面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则
除非上级要听，不然不说。
若意见相反，不要当面争辩。
若意见不一致，先表达认同。
若意见相同，要赶快肯定。
要补充意见，征求上级同意。
要顾及上级的面子、情绪和立场。
下对上的表达技巧
管理与你上级的关系
了解上司
– 掌握上司的背景
– 了解上司愿意/不愿意接受你的建议的原因
– 越级沟通时了解上司间的关系
– 考虑自己被上司认同的程度
– 思考自己看法的客观程度
自省！自省！
把上级的话，确认后，记在笔记本上。
尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。
有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。
切忌越级报告。
和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。
提出问题，同样提出解决方案。
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足
」的模样。
提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。
提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。
意见相同时，归功于上司的英明领导。
双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。
问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。
切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。
随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
和上级沟通时的15个建议
——平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种
沟通程序。
V.平行沟通
跨部门沟通，要先取得其主管的许可。
每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。
如何创造良好沟通的情境 ？
同事间要多注意礼节和人际关系。
和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打
电话或拜会一下。
就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。
有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。
平时要建立起互助、团队的良好默契。
平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素
沟通三要、三不要
赞美与鼓励的话要说
感激与幽默的话要说
与人格有关的话要说
没有准备的话不要说
没有依据与数据的话不要说
情绪欠佳的时候不要说
•关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？
•你觉得，什么是最大的问题呢？
•那表示有什么更重要的事情呢？
•有没有从另一个角度去观察呢？
•“××”的反应会是如何呢？
•你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？
成熟沟通的十大法则
（一）以开放性的话语问问题
•事件究竟是如何发生的？
•谁需要负责呢？
•在什么时候发生的呢？
•怎样发生的呢？
•当时的情况是怎样的？
•最后的结果是什么？
成熟沟通的十大法则
（二）发问明确，针对事情
•你真的感到不开心，是吗？
•我可以理解你的感受
•我可以理解这些事是你十分担心
•我已经清楚为何你如此沮丧了
•我可以体会你当时伤心的程度
成熟沟通的十大法则
（三）显示出关心，及了解对手的感受
• 你可否告诉我这件事的来龙去脉
• 为了让我更容易了解，请你用另一种方式
告诉我，好吗？
• 这是不是关于……
成熟沟通的十大法则
（四）促使对方说得更清楚、明白
• 点头回应：嗯、好、哦、唔
成熟沟通的十大法则
（五）专心聆听
• 这一点是我错了，我没弄清楚
• 你是对的，我了解我错误之处
• 这样说是有道理的，我应该……
• 谢谢你的指正，让我立即了解
成熟沟通的十大法则
（六）倘若你真是做错了，要大方坦白地承认
或许，我们可以试试别的办法
这是否是唯一的方法呢
倘若采用别的途径又如何呢
可否我们从这个角度来看？下一次，
我们可否采用……
成熟沟通的十大法则
（七）预留余地，具有弹性，别逼到死角
• 这消息来自哪里？
• 这些数据正确吗？
• 我们有没有征询“××”的意见/忠告
？
• 我看过另外一些详细的资料，在……
• 我想，这需要做一个新的调查
• 我们可否信赖这份资料
• 这些都是最新的资料吗
成熟沟通的十大法则
（八）寻找真相
• 没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法
• 没错！真是让人气愤，但我（们）可以…
• 你有足够的理由对这事不关心，不过，从另一方来看…
• 详细告诉我一切吧！我们可能找出途径来解决呢？
成熟沟通的十大法则
（九）用慈爱式关怀语气引导，表示关心
• 命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾
虑
• 儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉
• 成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最
好的
• 或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再
议可能对我们更有利
成熟沟通的十大法则
（十）成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意
——冲突沟通的艺术
VI.跨部门协调
—— 尊重：做人的第一前提
—— 信任：相互信任，互不猜疑，
—— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，
—— 真诚：“精诚所致，金石为开”，
“人心都是肉长的”
—— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）
发怒是拿别人的错误惩罚自己
注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺
协调各层次人际关系的原则
目标冲突
职权冲突
利益冲突
观念冲突
部 门
冲 突
任何一个团队，都是人群的集合体，有人的地方自然就会产
生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这
就是冲突管理。
组织冲突是必然的
1945年8月15日，日军无条件投降
STORY 日军投降签字仪式
1945年9月2日，受降仪式
杜鲁门总统任命陆军五星上将麦克阿瑟为
远东盟军最高总司令，指示他安排受降仪
式
军太平洋舰队总司令五星上将尼米兹不
满，要求受降仪式必须充分体现海军功
劳
美海军部长福雷斯特：陆军将领主持，地点
选在“密苏里”号军舰，麦克阿瑟代表盟国
签字，尼米兹代表美国政府签字
冲突与组织绩效
低
低
高
高
冲突水平
绩
效
水
平
A
B
C
三泽之家公司的“鲶鱼效应”
AMA（1976）调查表明中高层管理者对冲突管理的重视，他
们对冲突根源集中在心理方面
阶段Ⅰ
感官
阶段Ⅴ
结 果
阶段Ⅳ
行 为
阶段Ⅲ
模式 式
阶段Ⅱ
认知与情感
意识或感受
到冲突
•竞争
•妥协
•迁就
•回避
•合作
•超理智
•讨好
增 进
团体绩效
降 低
团体绩效
潜在对立或
不相容
•打岔
•坦诚布公
•指责
冲突的发生过程
冲突处理的原则
避免设想对方自大或
封闭
检视自己的负面态度
保持公正和开放，展
示试图了解对方的诚
意
不要当众责怪对方，
留面子
认识破坏性冲突的代
价和建设性冲突的优
点
提供替代的双赢方案
注
重
团
队
协
作
聚焦目标的实现
高
低
低 高
迁就
回避
合作
竞争
妥协
服从讨好
避免争执
力争主动
创新方法
维持和谐
冲突处理模式
• 有个野心勃勃的军官一再请求狄斯雷利加封他
为男爵。首相知道此人才能超群，也很想跟他
搞好关系，但这个军官不够加封条件，无法满
足他的愿望。
• 首相把军官单独请到办公室，对他说：“亲爱
的朋友，很抱歉我不能给你男爵的封号，但我
可以给你更好的东西”狄斯雷利放低声音说：
“我会告诉所有人，我曾多次请你接受男爵的
封号，但都被你拒绝了。”
• 消息传出，众人都称赞军官谦虚无私，淡泊名
利，对他的礼遇和尊敬远超过任何一位男爵。
军官由衷感激狄斯雷利，后来成了首相最忠实
的伙伴和军事后盾。
STORY 狄斯雷利说“不”
54
1. 寻求共同利益，鼓励协商、合作而非竞争
2. 善于倾听，勇于表达，坦诚布公
3. 善于发现他人的长处
4. 专注于事情积极的一面，但同时对需要改进的地方提出
建设性意见
5. 不断沟通，直到彼此发现一个两全其美的解决方法为止
6. 以对方能够接受的方式，表达对事情的感受与看法
7. 持开放的态度，听取不同的意见对寻求解决方案是非常
有益的
8. 有自己处事的原则，也有清晰的思路和观点，以及被他
人所说服的心理准备
STORY 双赢沟通策略
