企业文化战略与策划
国务院国有资产监督管理委员会文件
国资发宣传[2005]62号
关于加强中央企业企业文化
建设的指导意见
(摘要)
先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分。
力争用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。
于光远先生指出：
社会进步的基础是企业，
企业发展的关键是改革，
改革深化的方向是自主，
自主的依靠是文化。
主要内容：
第一部分：企业文化战略体系
第二部分：企业文化策划
第三部分：企业文化面面观
第四部分：企业竞争理念的变革
第一部分：企业文化战略体系
一、引言：成功企业的文化基因
二、厚积薄发的企业文化
三、纲举目张的企业文化体系结构
四、远见卓识的企业文化的文化要件
五、形成优势的企业文化建设八项原则
一、引言：成功企业的文化基因
IBM公司——“蓝色巨人”的制胜之道
“创新文化”
迪斯尼公司——“充满快乐”的非凡感受
“快乐文化”
万科公司——“健康成长”的战略选择
“健康文化”
二、厚积薄发的企业文化
竞争的三种状态：
l 占有资源的竞争——以资源的拥有量论成败；
l 节约资源的竞争——以资源的使用效率论成败；
l 内生资源的竞争——以资源的持续优势论成败。
企业文化是内生资源的基础，具有厚积薄发的竞争力。
何谓企业文化？
企业文化是在一定的社会环境中，经过企业管理者的长期倡导和企业成员的长期实践所形成的为企业职工所共同具有的价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规范、组织活动方式及传统和习惯的总和。
企业文化体现在企业特有的象征中，它通过这些象征被感觉，并且通过对它的适应过程(社会化过程)来传播。
企业文化的形成：
企业文化主要是通过两种经历或过程而逐渐积淀形成的：
l 企业成员长期成功合作的经历
l 有效解决特定问题方法的重复使用
企业文化产生的一般模式
企业高层管理者的
思想或理念
企业经营的
行为与方式
企业经营的
有益结果
企业文化
（万科的“健康文化”）
企业文化的竞争力
l 企业竞争的穿透力——超越物质商品的竞争力
l 企业竞争的形象力——综合文化要素的竞争力
l 企业竞争的生命力——持续发展优势的竞争力
三、纲举目张的企业文化体系结构
企业文化是具有内在层次性的体系结构。从文化的观点来看，企业就是以企业文化为框架的体系结构。构建企业文化体系之“纲”，就能掌控企业所有运行之“目”。
企业文化的三层次体系
l 外表层——可以触摸和感受的商品与服务体系，主要通过物化形式和直接表现来体现企业的文化。
l 中间层——影响和指导成员行为的制度与组织体系，文化内含于各种规则中，主要有“正式规则”与“非正式规则”；或者“显规则”与“潜规则”。
l 核心层——维系和创新企业的价值理念体系，形成了企业的共有价值观和精神气质。
案例：“麦当劳”的经营
企业文化的两层次体系
l 外显结构——直接的象征载体：主要包括能直接感知的产品、形态、风俗、礼仪、语言、组织形式、传闻轶事、象征性行动等。
l 内隐结构——深层的思想体系：主要包括价值观念与行为准则的理性要素。
四、远见卓识的企业文化的文化要件
企业文化的文化要件是构建企业文化的基本文化材料，主要有“企业价值观”、“英雄人物”、“习俗仪式”、“文化网络”、“物化环境”等。这些要件所创造的文化氛围，是要使生活和工作于其中的人员能够具有远见卓识。
企业价值观
l 一种标准——价值观就是人们用以指导行为、选择目标、确立理想、判定是非的根本尺度。
l 一块基石——价值观是任何一种企业文化的基石，是一家公司成功哲学的精髓，体现了企业的最高目标和宗旨，这是企业文化的核心。
l 一种性格——企业共同的价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。
IBM公司总经理小沃森认为：
“我坚决相信任何一个组织如果想要生存并且获得成功，就必须有一套健全的信念。它的政策和行动均以此为前提”；
“其次，我相信公司成功最重要的因素就是信守这些信念”；
“最后，我希望一个组织迎接变动世界的挑战，它就必须在公司发展过程中，准备改变自身的一切，唯有这些信念除外”。
英雄人物
如果说价值观是企业文化的灵魂，那么，英雄人物就是这些价值观人格化和组织力量的集中体现。
英雄是一种强有力的文化中的关键人物。既为人们所依赖、指望，又是敢做敢为的有象征意义的关键人物。他们可以是企业的缔造者、领导者，也可以是职工中的模范代表。
英雄人物的文化象征和作用在于：
l “这就是你要在这里取得成功的榜样。”
l “管理的意义在于创造英雄。”
l “冠军化制度”。
习俗仪式
习俗仪式作为企业文化的构成要素之一，是企业在成长和发展过程中长期积累、反复重复而逐渐形成和确定下来的，实质上是企业的价值观念、精神境界与存在方式的积淀和体现。
具有鲜明文化特色的企业，大多形成一系列独特的习俗活动或仪式，用以不断强化全体职工对本企业文化的认同。
具有的主要作用：
l “社会化、稳定、减少忧虑和分歧、向有关人员传递外部信息。”
l “我们这里是如何进行工作的”
文化网络
文化网络是企业价值观和英雄轶事的“载体”或沟通渠道。
广义地讲，是由企业的所有成员通过相互沟通的渠道而形成；
狭义地讲，主要是在企业沟通渠道中，由消息探听者、轶事传播者、说教者、背后议论者、小集团等形成的特定沟通渠道。
文化网络的作用
因为真正决策、争取支持、形成意见的过程是在会前或会后，所以利用网络可以做到：
l 可以知道企业里的人们在想什么；
l 要想影响他们日常的行为就必须巧妙地发挥文化网络的作用。
物化环境
物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社会提供的物质成果，包括厂房设施、技术设备、环境布置、文化设施、产品、服务、环境保护、社会赞助等。物化环境是企业文化的物质表现和凝结。
l 环境是企业文化信息的载体
l 环境可以改变人
五、形成优势的企业文化建设的八项原则
目标原则——企业的目标是激励的主要来源，企业需要通过目标来激励和领导雇员。
共识原则——现代企业管理人员必须在观念上变“指挥”为“共识”。
一体原则——有竞争力的企业应使雇员充分参与工作场所的一切活动，充分参与制定决策。
卓越原则——“卓越”并非一种成就，而是一种精神。卓越精神是企业的生命和灵魂。
（续八原则）
成效原则——由于行为是结果的函数，当对成效加以奖赏时，就会有更加大的成效。
实证原则——应用“科学的态度”进行思考和工作，重视数字统计、实证分析的价值。
亲密原则——企业应该使雇员产生强烈的亲密感。亲密感可定义为：给予和接受爱的能力。
正直原则——正直就是诚实，前后一致，以负责的态度采取某种行动。正直的人或组织，能得到信任。
第二部分：企业文化策划
一、确立企业战略的文化原点
二、构建企业的愿景规划
三、选择企业文化类型
四、设计企业文化模块
五、切实推进企业文化的实施
六、企业文化策划实例
一、确立企业战略的文化原点
企业文化原点
企业文化的建设必须以文化原点为轴心，它是企业文化的源头，也是企业文化策划的根本出发点。成功企业都善于挖掘和确立自己的文化原点，并通过基于文化原点的策划进行有效的企业文化构建和传播。
案例介绍：江西铜业集团公司
企业战略文化原点——同心文化
企业理念——用未来思考今天
企业精神——同心、同创、同进
经营理念——与顾客共创价值
资源观——无限资源源于无限创意
发展观——超前想好、想好再做、做就做好
竞争观——市场无常变者胜
品牌观——信赖源于价值
二、构建企业的愿景规划
一个构思良好的企业愿景规划包括两个主要成分：
——核心经营理念
——生动的未来前景
核心经营理念
——它界定了公司的核心价值和公司存在的理由，确立了一个组织经久不衰的特征。这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人威望。核心经营理念提供了一种能够自始至终把组织聚合起来的粘合剂。
真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远地珍爱。那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心经营理念。
核心经营理念举例：
l 默克公司——“保护和改善人类生活”；“追求利润，但利润来自于对人类的贡献”。
l 索尼公司——“体验发展技术造福大众的快乐”；“成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事”。
l 迪斯尼公司——“执著地追求持久永恒和细致入微”；“让人们快乐”。
l 沃尔玛公司——“给普通百姓提供机会，使他们能够买到与富人一样的东西”。
l 惠普公司的“惠普之道”——“对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对社区责任的承诺”；“公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献”。
l 海尔公司——“真诚到永远”。
l TCL公司——“为顾客创造价值”。
生动的未来前景
主要包括两个部分：
——一个10年—30年实现的大胆目标；
——一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。
它既传递了可见的、生动的、真实的具体有形的信息，又包括了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。
生动的未来前景举例：
l 福特公司——“我要使汽车大众化，······它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中，······我将会为众多的人提供就业机会，而且报酬不薄”。
l 微软公司——“要使每一张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件”。
l 波音公司——“在民用飞机领域里成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气时代”。
三、选择企业文化类型
企业文化可以划分为三种类型：
——强力型企业文化
——适应型企业文化
——灵活型企业文化
强力型企业文化
强力型企业文化是关于企业文化研究中最为理想化的一种企业文化形态，在企业文化与企业经营业绩的关系中，往往被视为是使优秀的经营业绩具有长期稳定性的“力量雄厚”的企业文化。
l 整个企业保持目标的高度一致
l 具有企业文化的难以替代的旗手
l 企业文化结构严实稳定
适应型企业文化
适应型企业文化则是从企业与环境的关系角度描述了另一种类型的企业文化，它所强调的企业文化对经营业绩的影响，主要在于特定的企业文化对环境的适应。
l 公司创建者在形成内部协调一致、适应外部环境的企业文化的过程中发挥着异常重要的作用；
l 通过简化决策程序、保持决策一致、协调外部环境等强化企业的适应性；
l 主要通过文化结构不同层面的文化要素来形成对环境的适应过程。
灵活型企业文化
灵活型企业文化从本质上讲是动态适应性或适应程度很强的企业文化，它与适应型企业文化的区别着重在对市场的灵活调适性或迅速对市场变化作出反映。
l 提倡发现、开拓新的企业发展机缘，注重和鼓励适应市场经营环境的变化。
l 企业成员之间相互信赖、相互支持，勇于发现问题、解决问题。
l 企业能够以“顾客因素”为根本，促进企业改革以满足消费者的需求。
l 领导者的基本职能在于倡导改革之风，企业员工敢于革新，对变革持欢迎态度。
四、设计企业文化模块
战略模块：
l CIS系统——视觉识别系统、行为识别
系统、理念识别系统
l 战略规划——中长期战略发展
l 品牌营销——塑造品牌、市场拓展
l 企业家理论——企业领头人的精神和思想
l 组织系统——组织结构与运营体系
l 等等
感知模块
l 每一次接触
l 一组故事
l 一句口号
l 一个代名词
l 等等
五、切实推进企业文化的实施
——企业文化氛围
——专门机构和人员
——特定的文化象征媒介
六、企业文化策划实例
济南钢铁集团——精品文化
曙光汽车集团——合力文化
第三部分：企业文化面面观
一、企业文化与知识经济
二、企业文化与注意力经济
三、企业文化与体验经济
四、企业文化与网络经济
五、企业文化与中国经济
二、企业文化与注意力经济
注意力的定义：
注意力是对于某条特定信息的精神集中。当各种信息进入我们的意识范围，我们关注其中特定的一条，然后决定是否采取行动。
注意力的经济特征
稀缺性：注意力是一种珍贵稀缺的资源，因为人的有效注意力是很有限的。
生产与消费：所有经济都具有生产者和消费者，注意力经济也绝对符合这种经济条件。我们都是信息的生产者，想要获得消费者的注意力；但我们也都是信息的消费者，只有有限的信息给予这个世界。
可交换：注意力是企业和个人的真正货币，没有它的人想拥有它，拥有它的人想得到更多。
竞争性：注意力不能够同时分配到两个地方，注意力还是极易消失的产品，一旦消失永远不可能被追回。
企业从文化层面对注意力进行管理：
l 企业必须把自己的注意力指向特定的价值体系和信息；
l 企业必须使员工的注意力集中在最有利于企业发展的活动上；
l 企业必须关心最重要的客户、供应商、雇员和其他利益相关者。
三、企业文化与体验经济
体验的含义
“体验就是当一个人达到情绪、体力、智力甚至是精神的某一特定水平时，他意识中所产生的美好感觉。”
“体验是第四种经济提供物（注：即产品、商品、服务或体验），它从服务中分离出来，就像服务曾经从商品中分离出来那样，但是体验是一种至今为止尚未得到广泛认识的经济提供物。”
体验的特点
l 个性——体验是使每个人以个性化的方式参与其中的事件。任何一种体验都是某个人本身心智状态与那些筹划事件之间互动作用的结果。
l 难忘——体验可以形成弥留延续的记忆，虽然有些体验可能在表演的瞬间就消失了，但这种体验会给人留下难忘的深刻记忆。
l 价值——提供体验的企业具有极大的诱惑力，无论是雇员还是顾客都会把体验的价值看得更高。难忘的体验经历，人们会把他作为更加有价值的提供物予以珍视和保留。
文化与体验
l 文化塑造个性
l 文化使人难忘
l 文化创造价值
五、企业文化与中国经济
中国经济转型的关键：
l 外在转型
——市场化
——国际化
l 内在转型
——制度化
——能力化
企业文化的作用
l 企业文化塑造市场竞争的形象
l 企业文化支撑国际化竞争的特色
l 企业文化是制度化的根本基础
l 企业文化铸造和维系企业的竞争优势
