新竞争环境下的
企业 发展战略
兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
－－孙子兵法
一、企业战略及企业战略管理的概念
(一) 什么是企业战略?
企业战略是企业根据其外部环境及内
部资源和能力的状况，为求得企业生存和
长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争
优势，对企业发展目标、达到目标的途径
和手段的总体谋划。
企业战略的要素有5个：
1. 企业外部环境。
2. 企业内部资源及能力的现状。
3. 战略目标。
4. 为达到目标所选择的途径。
5. 为达到目标所采取的手段。
(二) 企业战略的本质
1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。
2. 企业战略是企业的一种经营模式。
3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观
念。
4. 企业战略是企业管理的一种创新。
5. 企业战略是企业的一种行动计划。
(三) 企业战略的特征
1. 全局性及复杂性。
2. 未来性及风险性。
3. 系统性及层次性。
4. 竞争性及合作性。
5. 稳定性及动态性。
(四) 中国企业战略的特性
1. 变动性及短期性。
2. 生存性及保守性。
3. 调整性及重组性。
(五)什么是企业战略管理？
企业战略管理是指企业战略的分析制订、
评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战
略目标的动态管理过程。
战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联
系的动态管理过程。
战略评价与
选择
战略实施与
控制
战略分析与
制订
1.企业战略管理：
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业
务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁
是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景
与目标是什么？
(3)企业的战略选择是什么？
(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、
人力资源管理与企业文化建设等。
2.企业战略管理的整体架构：
多元化公司
使命
与愿景
公司战略目标
公 司 战 略
业务组合战略、核心能力
业 务 单 元 战 略
使命与目标、发展战略与业务计划
职 能 部 门 策 略
(研发、制造、市场营销、人力资源等
)
运 作 策 略
(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)
公司层管理者负责
业务层管理者负责
职能部门
管理者负责
工厂管理者、地
区单元管理者以
及更低一层次的
管理者负责
3.企业战略管理的五项任务：
(1)提出公司的使命与愿景:
– 指明公司的存在的意义及未来发展的前景，从而为公司
提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力
所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
– 我们的业务是什么？我们要去向何方？未来的业务组合
是什么？我们的顾客是谁？
(2)建立公司战略目标体系:
– 将公司的使命与愿景转化成公司要达到的具体业绩标准
– 财务目标体系和战略目标体系
3.战略管理的五项任务：
(3)制定战略:
– 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场
的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场
？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是
什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元
的经营使命与经营规划是什么？…
– 战略制定和企业家价值观不可分割：
• 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。
• 避免战略的陈旧和由内而外的思维。
3.战略管理的五项任务：
(4)高效地实施和执行公司战略:
– 实施战略比制定战略更重要。
(5)评价公司经营业绩：
– 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新
的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、
长期发展方向、目标体系等。
1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。
2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处
于普及的初级阶段。
3.往往是以经验代替战略。
4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性
及迫切性。
5.战略制定缺乏必要的工具和方法。
– 主观判断多，理性分析少。
– 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。
– 战略系统性欠缺。
– “口号标语”代替战略，不具备操作性。
– 缺乏有效的战略实施方案。
二、中国企业战略管理的现状及问题
三、中国企业为什么要实行战略管理
1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。
2. 科技发展的需要。
3. 建立现代企业制度的需要。
4. 企业进行资本经营的需要。
5. 企业走向国际化的需要。
6. 企业内部发展的需要。
四、企业战略管理的步骤
企业外部
环境分析
企业内部
条件分析
确定企业
的使命与
愿景
确定企
业战略
目标
企业战略方
案的评价与
选择
确定企
业战略
方案
企业职
能部门
策略
企业战略
的实施与
控制
五、企业外部环境分析
(一) 企业宏观环境分析
1. 企业体制环境分析。
2. 企业经济环境分析。
3. 企业科技环境分析。
4. 企业社会文化环境分析。
企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体
制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。
1. 企业体制环境分析：
要处理好三大关系：
(1) 政企关系。
(2) 党政关系。
(3) 劳动者与企业的关系。
2. 企业经济环境分析：
(1) 企业国际经济环境分析
当前国际经济环境呈现五方面特点:
① 全球信息化
A. 世界各国信息产业加速发展。
B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。
世界软件市场以20%~30%的年增长率发展。
C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。
企业实施敏捷制造过程总体框架
识别市场
机会
定义顾客
价值
确定竞争
形式
资源能力
计划
决定是否
联盟
反馈和学
习
虚拟企业
解散
虚拟企业
运作
评估、选
择伙伴
选择合作
形式
D. 全球信息化使电子商务迅速发展。
全球电子商务增长情况 单位： 亿美元
② 世界经济一体化：
全世界跨国公司数量增长一览表
20世纪
60年代
20世纪
90年代初
1997年 1999年 2001年
跨国公司
数量(个) 7276 37000 53000 63459 65000
跨国公司
的子公司
数量(个)
27300 170000 450000 689520 850000
1999年跨国公司的经营状况一览表
世界经济一体化是指：世界各国经济联结成
一个相互依存、共同运行的整体，是各国在政治
上的主权和地理上的疆界不变的情况下，作为经
济意义上的国家界限的淡化。
世界经济一体化主要表现在贸易自由化、金融
国际化和生产一体化三个方面。
世界经济一体化表示的是各国经济内在机
制上的统一，揭示了世界各国经济关系的高度融
合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。
区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。
世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的
机遇：
A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和
机会。
B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境和条
件。
C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税
区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。
D. 使世界范围的产业结构调整进一步深 化。
E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。
F. 拉动了国际贸易迅速发展。
世界经济全球化及一体化对发展中国家带来的
冲击:
A. 发展中国家民族经济承受越来越大的压力和
冲击, 对发达国家依附性增大。
B. 如果金融体制不完善, 金融监管能力不强,
盲目开放金融市场, 则会削弱政府宏观金融调控能
力。
C. 自然环境受到污染, 生态平衡遭到破坏, 资
源浪费严重。
D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡。
E. 发展中国家主权受到冲击和削弱。
F. 国家经济安全受到挑战。
③ 跨国公司之间兼并与联合形成高潮。
自1998年以来, 国际企业并购的新特点：
A. 从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。
B. 从产业结构看，这次高潮主流是同一领域的横向
购并，主要集中在服务业及科技密集型产业。
C. 从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。
D. 从领域上看，高新技术领域并购兴起，如美国在
线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯。
E. 着眼于长远的战略性行动。
全球跨国并购出售额
单位：亿美元
1992 1994 1996 1998 2000 2001
全球 793 1271 2270 5316 1143
8
5940
中国
④ 知识经济在世界范围内崛起。
A. 什么是知识经济？
按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：
知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使
用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经
济增长的驱动器。
OECD把知识分为四类：
a. Know-what 知道是什么的知识，是指有关事实方面
的知识。
b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规
律方面的科学理论。
c. Know-how 知道怎么做的知识，是指做某些事情的技
艺和能力。
d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道
如何做某些事的信息。
其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属可
编码化的知识。
know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度
量和归类的知识。
B. 知识经济的特点：
• 知识经济的内部特征：
a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的
源泉。
b. 知识创新是知识经济发展的动力。
c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人
和组织生存的条件。
d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。
• 知识经济的外部特征：
a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋
势。
b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。
c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。
d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导
模式。
e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。
f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础
之上，人均GDP大致在2万美元以上。
工业经济与知识经济的比较
C. 知识经济条件下企业管理的新特点：
• 更加重视社会整体的目标。
• 更加重视精神激励。
• 更加重视知识和人才。
• 更加重视企业文化。
• 更加重视领导方式的转变。
⑤ 世界经济发展趋势分析:
世界主要国家和地区GDP增长率 单位: %
年份(年) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
世界总产出
主要发达国家
发展中国家
转轨经济国家
资料来源：IMF
2002年瑞士洛桑国际管理学院公布世界主要
国家和地区(49个)国际竞争力排行榜美国居第
一位。
中国由2001年33位升到第31位。
与2001年相比在分项竞争力中：
中国经济表现由第7位上升到第3位。
政府效能由第35位上升到30位。
国家基础结构由39位上升到35位。
企业效益由40位下降到43位。
国内经济环境分析:
① 20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化:
A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。
世界经济发展阶段表
我国人均GDP表 单位：元/人
B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。
a. 国有经济布局战略性调整目标：
收缩战线，集中力量，保证重点。
b. 国有经济布局战略性调整的方式：
被动调整，主动调整。
根据国家统计局规定，国民经济共有236个门
类：
• 属于竞争性领域：148个门类，占%。
• 属于需要国家控制的领域：88个门类，占
%。
C. 居民消费热点发生变化。
消费结构由生存型向发展型转变。
居民恩格尔系数的变化表
1998年 1999年 2000年 2001年
城镇居
民
% % % %
农
民
% % % %
D. 买方市场形成。
表现在三个方面：
a. 投资品供大于求。
b. 消费品供大于求。
c. 外贸出口产品供大于求。
E. 中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的
变革。
美国《财富》杂志2002年排名的全球500
家最大公司中，进入中国的有400家，其中
300家已在华投资，跨国公司在华投资新动向：
投资力度强化，投资项目系统化、投资地点
集中化、投资方式多样化、投资管理一体化。
F. 非国有经济迅猛发展。
全国法人单位构成：截止到2001年12月，全国
共有法人单位万个。
企业性质 百分比
国有企业 %
集体企业 %
私营企业 %
股份制企业 %
外资企业 %
港澳台企业 %
其他企业 %
资料来源：国家统计局全国第二次普查报告。(截止时间：2001年12月31日)
全国私营企业发展概况：
1999年 2000年 2001年 2001年比2000年增长
企业数(万户) %
雇佣员工(万人
)
1503 %
注册资本(亿元
)
%
产值(亿元) — %
截止到2002年6月，中国境内A股上市有139家上市公司第一大股东为
私营企业。
资料来源：张厚义《私营企业主阶层发展的现状和趋势》2003年中
国社会形势分析和预测。
② 20世纪90年代以来中国经济存在的九个问题
A. 近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求
不足。
我国国内生产总值及增长率变化
年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 预测
2003年
国内生
产总值
(亿元)
58478 67884 74462 78345 81910 89404 - 100000 -
比上年
增长率
(%)
~
1999年中国城市居民储蓄的主要原因(限选3项)
(N=2578)
排序 储蓄原因 排序 储蓄原因
1 用于子女教育 % 6 为将来投资作准备 %
2 用于看病就医 % 7 没有存钱 %
3 将来用于养老 % 8 能赚取利息，又没
风险
%
4 用于购房 % 9 其他 %
5 目前没什么大支出 % 10 用于购买高档消费
品
%
2002年GDP总量10万亿人民币，居世界第6位，居民储蓄额近9万亿人民币。
B. 国有企业改革进入攻坚阶段。
a. 所有者缺位。
b. 企业高层管理人员仍由政府任命和委派。
c. 企业内部权力机构重叠，领导多头，难以
实行统一指挥。
d. 企业内部人员控制失控现象严重。
e. 对经理人员没有建立起符合现代要求的选
择激励约束机制。
C. 经济周期性波动。
中国经济周期性波动基本情况
D. 中国地区经济发展不平衡。
中国东部、中部、西部地区GDP比重
单位: %
E. 产业结构急需调整。
中国三次产业GDP结构变动 单位: %
1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重
F. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产
中国历年投资率、通胀率及GDP增长率变化表
年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
投资率
(%)
通胀率
(%)
GDP增长
率(%)
G. 收入差距进一步扩大
农村居民收入增长明显滞后于城镇居民，城市弱势群
体收入增长几近停滞，城市居民收入差距扩大，这种状况
长期不能得到改善，将造成经济结构问题及社会问题。
城乡居民人均收入比
2001年占人口62%的农民只占零售额的37%。占人口
38%的城镇居民占零售额63%。农村家电普及率比城市有
15年的差距。全国平均20%高收入户的平均收入约为20%
的低收入户的7—8倍。
年份 1978 1985 2001 2002
城镇居民农民 :1 :1 :1 :1
I. 中国人口、资源、环境问题：
a. 人口问题：按20世纪90年代后期妇女生育水平
不变计算。
中国人口发展预测 单位: 亿人
中国人口老龄化预测
b. 就业问题
目前中国劳动力人数约亿人，相当于西方发
达国家劳动人口亿人口的倍，当前10—20
年处于劳动力资源增长高峰期，每年新供劳力1000
万，失业下岗人是约1000万，全国城镇失业率4%
，城市有2000万人需要找工作，但每年能提供的就
业机会只有800万个，估计到2010年我国劳动人口
将达到亿人左右。要认识到创造就业机会是宏
观经济战略和国家政策总目标，要采取就业优先的
增长模式和效率与就业并重的政策。
c. 资源问题：
中国资源状况表
d. 中国环境问题：
江河湖海污染问题，城市空气污染问题，
土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以
2460平方公里的速度扩展)，50%城市地下水
受到污染。
要回答6个关键问题：
1. 行业的主要经济特性是什么？
2. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
3. 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？
4. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？
5. 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？
6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前
景如何?
(二)行业及竞争环境分析
对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。
1.行业的主要经济特性是什么？
• 市场规模
• 市场增长率
• 生产能力过剩或紧缺
• 行业盈利水平
• 进入 / 退出壁垒
• 产品是高价位商品
• 产品是标准化的
• 技术变革迅速
• 资源条件
• 规模经济
• 产品革新迅速
• 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。
• 快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰
弱小者。
• 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。
• 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。
• 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。
• 追寻低价的购买者将增加。
• 购买者权力增加。
• 风险加大。
• 资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。
• 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。
• 缩短产品生命周期，风险加大。
主要经济特性 战略重要性
2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？
(1)驱动因素：
– 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量
在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们
的行动。
– 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中
的驱动因素。
(2)驱动因素分析分为两步:
– 辨认出各种驱动因素；
– 评估驱动因素对行业可能产生的影响。
(3)常见的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化
• 客户的变化以及客户使
用产品方式的变化
• 产品革新
• 技术变革
• 营销革新
• 大厂商的进入和退出
• 专有技术的扩散
• 行业的日益全球化
• 成本和效率的变化
• 政府政策的变化
• 社会关注点、态度和生活方
式的变化
• 不确定性和商业风险的变化
关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战
略管理的任务之一就是要区分开关键的驱
动要素。
3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？
用户供应者
替代品
潜在进入者
行业内企业之
间的竞争
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应者讨价
还价的能力
用户讨价
还价的能力
(1)五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利
润率越低；反之，则越高。
• 要想成功地展开竞争，必须：
– 尽可能摆脱五种竞争力的影响。
– 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转
变。
– 建立强大的安全优势。
竞争对手关于自己及关于产业的
假设
竞争对手的能力分析竞争对手优劣
势分析
•竞争对手的反击策略
•竞争对手是否满意目前的地位
•竞争对手将有怎样的战略转移
•竞争对手脆弱之处在哪里
•迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么
•竞争对手未来的目标是什么
•竞争对手动力是什么
•各管理层的目标及综合目标是什么
•竞争对手现行战略是什么
•竞争对手在做什么，能做什么
•竞争对手当前如何竞争
竞争对手分析框架：
4.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？
• 战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最
近的竞争对手。
产品线／商品组合
价
格
／
质
量
／
形
象 A
B
C
•E
•D •F
•G
高
低
5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些
？
• 关键成功因素（KSF）：
– 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。
– 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈
亏的业务成果等。
• 如何确认行业 关键成功因素（KSF）？
– 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
– 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源
和竞争能力。
– 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的
措施。
• 一个成功的企业应该是：
– 在所有的关键成功因素上有适当的能力。
– 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
• 常见的关键成功因素(KSF)
– 技术：
•科研能力。
•在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。
•有专有技能。
– 制造：
生产效率高。
有很高的固定资产利用率。
• 常见的关键驱动因素(KSF)
– 市场营销：
•有强大的批发分销商。
•拥有自己的分销渠道和网点。
•产品线和可供选择的产品很宽。
•有吸引力的包装及款式。
•有一流的广告。
– 其他：
良好的公司形象或声誉。
有利的设施及选址。
政府政策的支持。
6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何
？
• 行业的成长潜力。
• 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。
• 行业的竞争力量将会增强还是减弱。
• 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。
• 公司在行业中的竞争地位如何？
– 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特
地位，仍可获得不错的利润。
• 公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。
• 行业未来的风险和不确定性程度。
• 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。
六、企业内部条件分析
(一) 企业内部条件分析的意义
1. 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。
2. 有的企业领导人，对企业内部存在的问题
熟视无睹。
3. 企业领导成员对企业内部存在的问题，看
法往往不一致。
(二)公司内部分析的常见方法
1. SWOT分析法
2. 价值链分析法
3. 竞争评估分析法
4. 组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领
导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对
管理的评价)
5. 人力资源问卷调查
6. 战略问卷调查
(三)公司内部分析的核心问题
1.公司目前的战略及其运行效果如何？
2.公司面临哪些战略问题？
3.战略成本与价值链分析如何?
4.公司面临哪些资源强势和弱势？
5.公司产品竞争力如何？
6.公司市场营销管理状况如何？
7.公司人力资源开发与管理状况如何？
8.公司财务状况如何？
9.公司组织机构状况如何？
10.企业核心能力分析？
(四)公司目前的战略及其运行效果如何？
1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具
有差异化？
2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的
市场？
3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注
于几个关键环节？
4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动
有哪些？
5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是
否处于行业的平均盈利水平以上？
(四)公司目前的战略及其运行效果如何？
6. 市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不
变。
7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。
8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及
与行业内公司比较。
9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。
10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。
11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。
12. 公司在顾客中的形象和声誉。
13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质
量、服务等），公司是否被看作是领先者。
(五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）
• 现行战略能否很好的防御五种竞争力量－特别是会激化竞争的力量。
• 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出
反应。
• 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。
• 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合
公司的资源强势和能力。
• 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？
• 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？
• 公司是否拥有竞争优势？
• 现行战略的强点和弱点是什么？
• 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以
及加强公司的竞争地位。
1. 企业价值链分析
企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对
生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业基础设施
人力 资源 管理
技 术开 发
采 购
内部 生产 外部 市场 服务
后勤 作业 后勤 营销
辅助活动
基本活动
企业价值链图
利
润
利
润
(六)战略成本与价值链分析？
(六)战略成本与价值链分析
2. 战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐
项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活
动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争
劣势的源泉。
3. 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所
开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各
项活动的总成本相比的相对值。
4. 企业外包活动分析
一个企业很难能够单独完成全部的价值链活
动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要
抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本
企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业
去完成。
(六)战略成本与价值链分析
5. 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值
链管理的相对优秀程度。
6. 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：
– 行业价值链的供应商部分。
– 公司内部的价值链部分。
– 行业价值链的的下游渠道部分。
7. 找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略
行动。
(六)战略成本与价值链分析
8. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞
争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有
比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞
争优势的基础。
9. 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的
价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。
(六)战略成本与价值链分析
(七)企业核心竞争力的概念
1. 什么是企业的核心竞争力
1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“
是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不
同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。
同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是
社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技
术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。
关键词：①积累性学识，②协调，③有机结合
④组织资本， ⑤社会资本
2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：
最终产品
各业务单位
核心产品
核心竞争力
（八）企业核心竞争力特征
1. 企业核心竞争力的基本特征
（1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值
的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出
显著的价值贡献的就不是核心竞争力。
（2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞
争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的
就不是核心竞争力。
（3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于
企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品
和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产
品或服务就不是核心竞争力。
（4）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协
调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，
单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要
和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合
”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十
分重要。
任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等
多学科技术的整合。
核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种
资源的整合。
核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外
部资源的整合。
上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力
的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以
上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
2. 企业核心竞争力一般特征
所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特
征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特
征。
（1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，
要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时
的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞
争力，因此需要对核心竞争力加以管理。
（2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在
市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购
并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争
力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能
力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。
（3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于
竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，
而不完全是世界一流水平的能力。
3. 公司核心竞争力举例
4. 案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能
力基础上发展出新的核心竞争力
– 品牌经营能力
– 资本运作能力
– 企业并购与整合能力
– 企业管理能力：组织协调、战略
实施
– 风险控制能力
– 营销网络与信息管理
– 客户发展与客户管理
– 供应商管理
实现增长的新能力
相关能力
原有能力
需在未来 3 到 5 年
内加以培育
继续巩固加强
立即开始强化培养
进出口交易
(九)企业核心竞争力的组成要素
1. 全体员工的知识和技能水平
2. 企业的技术体系
3. 企业的管理体系
4. 企业文化
5. 整合集成
(十)中国企业核心竞争力管理现状及存在问题
1. 相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞
争力，缺乏核心竞争力观念
2. 对核心竞争力缺乏敏感性
（1）本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞
争力缺乏敏感性而贻误发展机会
（2）裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在
该部门的核心竞争力也裁减掉了
3. 大型企业被细分为越来越小的事业部或子公
司，核心竞争力也随之被割裂或削弱
4. 只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立
自己的核心竞争力，是非常危险的
5. 企业没有成为真正的创新主体，我国大中型
企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业
还没有建立自己的技术开发中心
6. 认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力
7. 我国大多数企业核心竞争力并没有形成
(十一)中国企业500强与世界企业500强差距分析
1. 中国企业500强已有了一定的竞争力
（1）每年都有新的企业进入世界500强行列中，
2002年列入世界500强的中国企业有11家，如国家电
力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中
国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中粮
油、中国建设银行、中国农业银行。
（2） 中国企业发展速度明显提高
2002年中国企业500强与世界企业500强对比
中国500强 世界500强
平均收入增长率 % %
平均利润增长 % %
平均资产利润率 % %
平均收入利润率 % %
平均资产周转率 % %
2. 中国企业500强与世界企业500强有明显差距
（1）中国企业500强规模普遍较小
2002年中国企业500与世界企业500强资产规模比较（亿美元）
中国500强 世界500强 中国/世界
（%）
500家合计
500强资产最
大的企业
5240
（中国工商银行）
(日本，MIZUHO
HOLDING)
500经资产最
小的企业
（UT斯达康（中国）
公司）
（韩国现代公司）
平均规模 97329
2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元)
中国500强 世界500强 中国/世界
500家合计
500强营业收入最大
500强营业收入最小
平均规模
2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入前10名比较
(亿美元)
世界500强前10名 中国500强前10名
企业名称 国家 营业收入 企业名称 营业收入
1 沃尔玛 美国 国家电力公司
2 埃克森美孚 美国 中国石油化工
3 通用汽车 美国 中国石油天然气
4 英国石油 英国 中国工商银行
5 福特汽车 美国 中国银行
6 安然 美国 中国移动通信
7 戴姆勒克莱斯勒 德国 中国化工进出口
8 皇家荷兰壳牌 英/荷 中国电信
9 通用电气 美国 中国粮油食品进出口
10 丰田 日本 中国建设银行
2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业资产规模比较
(亿美元)
世界企业500强 中国企业500强 中国/
世界
（%）
行业 公司 国家 资产 企业名称 资产
零售 沃尔玛 美国 华联集团
汽车 通用汽车 美国 中国一汽集团
石油化工 埃克森美孚 美国 中国石油化工
电子电器 西门子 德国 中国普天信息产业
电信 日本电报电话 日本 中国移动通信
贸易 三菱商事 日本 中国化工进出口
银行 花旗 美国 中国工商银行
食品 雀巢 瑞士 宜宾五粮液集团
电力 美国电力 美国 国家电力公司
钢铁 蒂森克虏伯 德国 宝钢集团
（2） 劳动生产率差距明显
2002年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万人民币)
世界企业500强 中国企业500强 中国/世界
(%)
500强人均营业收入
500强人均利润
500强人均资产
2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业
人均营业收入与人均利润比较 (万美元)
行业
世界企业500强 中国企业500强 人均营
业收入
中国/世
界(%)
人均利
润中国
/世界
(%)公司
人均营
业收入
人均
利润 公司
人均营
业收入
人均
利润
零售 沃尔玛 华联集团
汽车 通用汽车 中国一汽集团
石油化工 埃克森美孚 中国石油化工
电子电器 西门子 中国普天信息产业
电信 日本电报电话 中国移动通信 —
贸易 三菱商事 中国化工进出口
银行 花旗 中国工商银行
食品 雀巢 宜宾五粮液集团
电力 美国电力 国家电力公司
钢铁 蒂森克虏伯 宝钢集团
（3） 赢利能力差距极为显著
2002年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较
(亿美元)
中国企业500强 世界企业500强 中国/世
界
500家合计
500强最大赢利
企业
(中国石油天然气集团
)
(埃克森美孚)
平均规模
2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业
首位企业利润比较 (亿美元)
行业
中国/世界
(%)公司 利润 公司 利润
零售 沃尔玛 华联集团
汽车 通用汽车 中国一汽集团
石油化工 埃克森美孚 中国石油化工
电子电器 西门子 中国普天信息产业
电信 日本电报电话 中国移动通信 --
贸易 三菱商事 中国化工进出口
银行 花旗 中国工商银行
食品 雀巢 宜宾五粮液集团
电力 美国电力 国家电力公司
钢铁 蒂森克虏伯 宝钢集团
（4） 创新能力差距极为悬殊
发达国家研发经费占销售收入的比例在5%~10%
，许多世界500强企业都超过10%，国际企业普遍认
为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力，
占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。
A. 纺织业：2000年欧洲化纤业用于研发的费用
为亿欧元，其中用于特殊高技术纤维的开发费用
超过销售额5%，杜邦公司1999年研发费用占销售额
6%。我国大型纺织服装企业研发费用占销售额比例
为(1998)，(1999)，(2000)。
B. 医药业：2000年中国制药12强企业研发费用
之和不到1亿美元，葛兰素公司1995年研发费用
亿美元，2000年中国制药12强企业研发费用占
销售额比例%，1995年世界10大制药企业都在
12%以上。
C. 汽车制造业：世界500强的汽车企业研发费
用平均占销售额的5%以上，零部件企业开发费用
占销售额6%—8%。我国汽车企业的最高开发费
用比例不到2%，平均仅为1%。
D. 电子行业：发达国家电子企业研发费用占
销售收入比重平均3%以上，IBM公司1997年研发
费用亿美元，占销售收入%，惠普公司为
%，摩托罗拉公司为%，英特尔公司为
%，微软公司为 %，德州仪器公司为
%。中国2002年电子百强企业研发费用占销
售额%。
（5） 发明专利相差悬殊
国家知识产权局2001年年报：
中国企业与外国企业发明专利比较
1997年 2000年
1997-2000
合计
比例
国内向国外申请(件) 299 1027 1949 国外/国
内
倍
国外来华申请(件) 20953 26401 90686
专有权使用费和特许费
（出口，收入）（亿美元）
支出/收
入
倍
专有权使用费和特许费
(进口，支出)(亿美元)
建立企业使命
什么是企业使命
就是要回答“我们的业务是什么”？这一关
键问题。
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的
理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则、根据
企业服务对象的性质，揭示企业长远发展的前景，
为企业战略目标的确定与战略制订提供依据。
三个人一同在一个建筑工地工作，他们做的
是同样的工作，但当被问到他们在做什么时，三
个人的回答却各不相同。第一位回答说：“在敲
石头”。第二位说：“挣钱糊口”。第三位则说：
“帮助修建教堂”。我们当中很少有人能建教堂，
不管从哪种神明的角度来看，修建教堂是很有价
值的。
好的企业使命陈述，能使我们能透过平凡的
事业中发现“教堂”。
美国辉瑞公司的使命
辉瑞公司是一家以科研为基础的、在全球经
营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学
技术帮助全球人民，使他们长寿、健康和更具有
生产能力，公司有四个业务部门：医疗保健品、
家庭保健品、科技食品及兽医用药。我们在38个
国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产
品。
莱昂食品公司的使命
莱昂食品公司将作为一个团体而努力工作，
我们将充分利用自己的人才和资源在整洁、方便
和友好的环境中，以更低的价格向顾客提供多品
种、高质量的产品，以满足每一位用户的需求。
(一)什么是公司愿景？
公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它
能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归
属于一项重要的任务、事业或使命。
七、建立公司愿景
(二)公司愿景的确定原则：
1. 基于未来的客户需求、目标市场、市场地位。
2. 有一定时间跨度。
3. 不具有一般性和普遍性。
4. 公司愿景的要素：
– 公司将走向何方？
– 公司将来进入的业务是什么？未来的业务组合是什么？
– 公司要满足什么样的市场需求？目标顾客是谁？公司采用的技术
是什么？
– 公司将要建立什么样的能力？
– 用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励的
手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。
七、建立公司愿景
企业使命与愿景的区别与联系
1. 企业使命回答的是“什么是我们的业务？”而企业愿景
回答的是“我们想成为什么？”
2. 企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由；而企
业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做的
最好？
3. 企业使命比较抽象而长期，企业愿景相对比较具体，其
期限必须与战略期限一致。
4. 企业使命决定了企业愿景，而企业愿景又决定了企业战
略，先有使命，才有愿景，再有战略。
麦当劳公司的使命与愿景：
我们要占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同
时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履
行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢
利率。
案例：著名公司愿景
英特尔公司的使命与愿景：
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、
系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街
区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机
系统，英特尔的业务使命就是要成为全球计算机
行业最重要的供应商。
案例：著名公司愿景
(二)公司使命与愿景的作用：
1.明确企业的发展方向和业务领域。
2.协调企业内外部矛盾的依据。
3.帮助建立客户导向思想。
4.使高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构
有一个清晰的认识。
5.使中层管理者降低各管理部门制定策略时的风险。
6.使基层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门
目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部
门战略。
7.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战
略愿景做出自己的贡献。
(三)案例：XX公司的使命与愿景陈述
我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相
关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。
我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种
方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养
企业的核心竞争力。
客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和
服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。
我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业
内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保
持整体组织结构的优化和精简。
我们崇尚创新、变革的企业家精神。
企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
八、建立企业战略目标体系
(一) 什么是企业战略目标体系?
是指企业在一定时期内，沿其经营方向所
预期达到的理想成果。
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因
素。
（二）企业战略目标体系的作用是：
1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从
而确保企业实力不断壮大。
2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景
广阔。
3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。
4. 形成以业绩为主要的企业文化大家为共同
理想而奋斗。
5. 提升外界形象。
(三) 对企业战略目标的要求：
要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。
什么是好的战略目标?
1. 要有崇高的意义。
2. 要有比较明确的, 又是十分具有挑战性的
目标。
3. 要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人
人皆知。
4. 是基于对今后3 ~ 5年及10年的市场分析、
行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础
上得出的。
(四)目标体系的建立应该是自上而下进行的：
首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务
单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及
战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立
直接联系。
• 收入增长或收益增长
• 提高股东红利
• 扩大利润率
• 提高既有投资资本的回报率
• 获得有吸引力的经济附加价值
（EVA）
• 良好的证券和信用评价
• 提高现金流
• 股票价格上升
• 获得有吸引力和持久的市场附加
值
• 提高公司收入的多元化程度
• 在经济萧条期间稳定公司的收益
• 提高公司的市场份额
• 拥有更快的新产品研发速度
• 公司产品的质量比竞争对手高
• 和关键的竞争对手相比，公司的总成本
更低
• 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引
力
• 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形
象
• 卓越的顾客服务
• 地理覆盖面比竞争对手更广
• 被公众认为是技术和产品革新方面的领
导者
• 顾客满意度水平比竞争对手高
财 务 目 标( 举例 ) 战 略 目 标( 举例 )
案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一
定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务
规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。
A产品
B产品外贸
D产品
C产品
其他
B产品外贸
D产品
内贸
其他业务
新兴业务 A产品
总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币
到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主
2001年销售结构 2006年目标销售结构
2001~2006 销售成长 (亿元
)
– B产品作为战略业务，到2006
年应该达到55％的比例，总体
销售收入达到20亿元人民币。
– 由于A产品业务在国际上竞争
力相对较弱，成长性较低，作
为主要业务，5年后规模略有增
长达到4亿元，但比重降低到
20%。
– 其他产品业务比重降到15％，
业务规模达到3亿元人民币，以
保持公司经营多样化，满足客
户的不同需求。
– 新兴业务作为未来产业支柱，
业务比重5年后应达10%，即2
亿元业务规模。
目标制定依据
案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）
B产品外贸
A产品
6亿元
20亿元
2001 2006
新兴业务
其他业务
B产品内贸
B产品外贸
A产品
其他
(43%)
(27%)
(30%)
4(20%)
3(15%)
3(15%)
2(10%)
27%pa
8(40%)
(一)长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战。
100
49
31
20
普遍的生存之道
•富有创造性
•愿意进行改革
•能因地制宜, 调
整业务组合
1912年100强
被收购、破
产或被收归
国有
仍生存下
去但不再
是前100强
1995年仍
是前100强
的企业
100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年)
九、如何保持企业持续增长
(二)一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业
务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题。
主要业务
战略业务
新兴业务
利润
时间
拓展并确保
核心业务的
运作
发展新兴业务
创造有生命力的
未来业务的机会
(三)战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展。
1. 主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐
渐减小。
2. 企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务。
3. 新兴业务的选择需要考虑：
– 进入行业的盈利水平。
– 竞争强度。
– 进入行业的风险。
– 与原来业务的关联性。
– 是否有助于整体资源的综合利用。
– 能否带动企业整体的价值提升。
– 是否符合产业政策、技术发展趋势。
– 资本和其他资源的需求。
(四)案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
时间
(1989-1990)
澳大利亚
新西兰
(1991-1997)
菲律宾、印尼
巴布亚新几内亚
匈、捷、罗、乌克兰、
白俄罗斯等国
(1998－）
朝鲜
中国
印度
可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图
该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者
新兴业务
战略业务
主要业务
(五)案例2：海尔集团（产品扩张战略）
规模
时间
电冰箱、强大品牌、
市场占有率高、
利润良好，尽管近年
利润率有所下滑
家电多元化
空调、洗衣机、
信息家电
（电视机、手机等）
•生物制药技术
•成立数学科技发展
公司
•与北京航空大学成
立软件公司
•投资9000万购得
80%青岛第三制药厂
的所有权
主要业务
战略业务
新兴业务
海尔集团三个层面同时管理图
十、企业发展型战略选择
(一) 一般竞争战略：
1. 成本领先战略。
案例：日本丰田汽车公司
2. 产品差异化战略。
案例：四川涪陵榨菜公司
3. 重点集中战略。
案例：万象集团
4. 企业竞争战略的选择：
高
附
加
值
低
低 价格 高
混合
成本领先
低价低值
产品差异化
集中差异化
这些战略极有
可能导致失败
3 4
5
6
7
8
1
2
(二) 企业多角化战略：
1. 什么是多角化战略？
是指一个企业同时在两个或更多个行业
从事经营活动，同时向不同的行业提供产品
或服务。
2. 多角化战略的分类：
多
角
化
战
略
相关多
角化
非相关
多角化
技术相关多角化
生产相关多角化
市场相关多角化
纵向多角化
集成型多角化
3. 多角化战略的优点：
(1) 分散了投资风险及职工就业风险。
(2) 有范围经济的效应。
范围经济是指利用同一资源使企业生产经
营范围扩大而带来的经济性, 分为有形资源的
范围经济性及无形资源的范围经济性。
(3) 有市场内部化效应。
4. 多角化战略的缺点：
(1) 管理跨度增大，管理效率降低。
(2) 企业进入新的产业，面临着新的风险。
(3) 对企业管理者素质要求高。
美国通用电器公司(GE)认为：多角化战略的
前提条件有三个:
① 公司将要进入的行业, 其行业增长率要在
30%以上。
② 公司进入该行业后, 其销售收入在行业中
要能够进入前两名。
③ 公司有人才能够领导在该行业内的经营。
(三) 一体化战略：
一体化是指：通过资产纽带或契约方式，
企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，
或与相同业务的企业联合，从而达到降低交
易费用和其他成本、实现经济化的目的。
1. 一体化战略的类型：
(1) 纵向一体化战略。
案例：烟台张裕葡萄酒集团
(2) 横向(水平)一体化战略。
案例：青岛啤酒集团燕京啤酒集团
2. 水平一体化战略的优缺点：
(1) 水平一体化战略的优点：
实现了规模经济，降低了产品成本，巩固
了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对
手。
(2) 水平一体化战略的缺点：
企业文化不同使管理成本增加，产品质量难
于保证，协调关系增加。
3. 纵向一体化战略的优缺点：
(1) 纵向一体化战略的优点：
节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了
成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。
提高了行业进入壁垒。
(2) 纵向一体化战略的缺点：
自行制造及销售，其效率低于专业制造，质
量难于保证。上下游协调困难，管理费用增加，
提高了退出壁垒。
(四) 企业集团战略：
1. 企业集团的概念：
企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核
心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、
事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母
子公司为主体的多法人的经济联合体。
2. 企业集团的特征：
(1) 具有产权(资本)联结性。
(2) 具有多层次性。
第一层：集团公司。
第二层：控股层子公司。
第三层：参股层子公司。
第四层：协作层公司。
(3) 非法人性。
(4) 组织规模化。
3. 企业集团大多分布于以下领域:
(1) 规模经济效益显著的行业：如汽车、石油
化工、钢铁业。
(2) 资金密集型的行业：如航空、远洋运输、
电力工业。
(3) 技术密集型的行业：如电子、通信、飞机
制造业。
(4) 某些第三产业：如金融、旅游、房地产、
外贸、大型商业连锁店。
4. 企业集团公司的类型：
纯粹型控股公司和混合型控股公司。
5. 企业集团的类型：
(1)垂直型：
母公司
子公司
孙公司
(2) 横向型：
银行
中心
企业
其他金
融机构
综合
商社
6. 企业集团中母子公司的关系：
(1) 母公司的主要职能是：资本经营、多角
化经营、国际化经营和战略经营。
(2) 母公司应当成为战略决策中心、投资融
资中心、资本经营中心、科技开发中心、财
务决算中心和目标管理中心。
(3) 母公司对子公司的职能：指导性职能、
服务性职能、监督性职能。
(3) 子公司对母公司有6项义务：
• 必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。
• 必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。
• 必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。
• 子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。
• 子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务
公司。
• 子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公
益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上
缴母公司，由母公司统一使用。
7. 母子公司关系要规范化:
(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。
(2) 母子公司不是行政的上下级关系，也不是
主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关
系。
(3) 母公司对子公司不能进行直接指挥，而只
能进行间接控制。
(4) 母子公司都是无上级有老板的企业。
8. 企业集团的战略:
(1) 规模战略：
1999年《财富》500强第一名通用汽车公
司销售收入亿美元，而中国1999年
初上市公司全部销售收入为6216亿人民币，
合740亿美元，仅相当于通用汽车公司销售
收入的40%。
(2) 组织战略：
要分清投资中心、利润中心、成本中心的职
能，母公司与子公司组织机构设置有四种不同
方案：
大母公司小子公司，大母公司大子公司，
小母公司大子公司，小母公司小子公司。
(3) 多角化战略。
(4) 资本经营战略。
(5) 国际化战略。
(五) 企业购并与重组战略：
21世纪初是中国企业在全国范围内兼并、
收购、重组的高潮期。
案例：中国两大石油集团的组成
(六) 企业国际化战略：
案例：海尔集团
(七)企业战略联盟：
案例：科龙和小天鹅的战略联盟
十一、稳定型战略
（一） 采用稳定型战略的原因：
1. 企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同
的业绩。
2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。
3. 新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希
望维持已有的格局。
(二) 战略类型：
不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。
十二、紧缩战略
（一）采用紧缩型战略的原因：
1. 国际国内宏观经济环境衰退, 企业处境困难。
2. 企业产品已处于衰退期, 市场需求下降，竞争
激烈，企业亏损严重。
3. 企业决策出现重大失误, 财务发生严重困难。
4. 企业主动调整战略。
（二）战略类型：
转变战略、撤退战略和清理战略。
十三、危机管理
1. 危机管理的概念：危机管理是以市场竞争
中危机可能出现为目标，分析危机产生的原因
和过程，研究应付危机的规则、方法和企业反
危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和
策略的一门学科。
2. 危机发展的四个阶段：潜伏期、显现期、
崩溃期、灾难期。
3. 企业危机的征兆：
(1) 管理者行为的征兆。
(2) 经营策略的征兆。
(3) 经营环境的征兆。
(4) 财务管理的征兆。
(5) 工作场所的征兆。
4. 企业领导者难以识别危机征兆的原因。
5. 危机预警的方法：
(1) 建立一个组织。
(2) 经常研究竞争对手。
(3) 深入客户、深入基层。
(4) 听取咨询专家的意见。
十四、企业职能部门策略
十五、企业战略的评价与选择
(一) 企业战略的评价。
(二) 企业战略的选择：
企业战略选择的影响因素：
1. 企业管理层对于风险的态度。
2. 来自外部环境的压力。
3. 企业内部条件的限制。
4. 企业文化的影响。
5. 企业战略决策者个人的需要与欲望。
(一)企业战略实施的原则：
适度合理性原则，统一领导，统一指挥
原则、权变的原则。
(二)企业战略实施的模式：
指挥型、变革型、合作型、文化型、增
长型。
十六、战略的实施与评价
(三)战略实施的八个管理任务：
1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。
2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。
3. 建立战略实施管理的程序和政策。
4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。
5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中
的角色。
6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励
体系。
7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。
8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：
(1) 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化
– 组织结构是战略实施的组织保证。
(2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一
样的。
– 组织结构往往决定了资源的分配。
(3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定
不同的组织形式。
– 消费品企业倾向于按照产品设置组织。
– 小企业采取集中式的职能结构。
– 中型企业采取分部结构。
– 大型企业采取事业部、母子公司制的组织结构。
战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：
1. 年度经营计划是战略目标的有效分解。
2. 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策
略和资源分配计划。
3. 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。
4. 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现
的关键业务或环节的支持。
平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的衡量战略管
理绩效的工具：
• 平衡计分卡是从财务、顾客满意、内部管理、员工学习
与成长四个方面衡量一个组织的绩效。
• 把组织的战略规划转化为一套全方位的绩效量度指标。
关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)是指
衡量企业战略与年度经营计划实施效果的关键指标，目
的是建立一种机制，将企业的总体目标转化为部门和个
人的可以度量与评价的指标体系。
案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标
员工满意度
员工流失率
人均产出
员工学习与
组织成长
供应商的规模与数量 管理费用占总体收入的比例
供应商数量与客户数量的比例 每百万美金的平均市场费用
新产品占到总体收入的比重 质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例
内部管理维
度
相对市场份额 客户流失率
重点市场销售收入占总体收入的比重 客户满意度
新客户开发比例
客户维度
总体销售收入
主要业务比重
战略业务比重
财务维度
•继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入 亿元人民币，利润1500万元人民币。
•突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合
•强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍
•积极进行上市的相关工作
2002年经营
策略
有效的激励体系是实施战略的重要工具：
• 激励手段的多样性：
– 物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。
– 精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的
目标、岗位升迁等。
• 激励体系的设立要围绕战略目标的实现。
• 激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向
于以正面激励为主。
• 激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成
相联系。
• 提倡结果导向与市场导向。
有效薪酬系统的组成
薪酬区间
等级架构
岗位价值： 评估
岗位分析：岗位描述
薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿，如何报偿
薪酬发放系统
- 基本出发点
- 中间件
- 具体架构
战略实施：文化和领导
(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风
格和内部工作环境的体现。
(2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。
– 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的
文化都要和相应的战略相匹配。
(3)符合战略的文化。
– 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的
压力。
– 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。
(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。
(5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。
企业战略执行者与企业战略类型的关系
企业竞争地位
行
业
引
力
各种管理类型人才的特点
续表
适用于美国总统的六条规则：
(1)不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的
重点及时调整”。
(2)集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出
的战略重点”。
(3)决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证
未来的成功的”。
(4)一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做
的事”。
(5)总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。
(6)一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的
经营”。
谢谢!
