xxxx股份有限公司
战略规划报告
新华信管理咨询公司
2004年11月24日
2021/2/25 第 2 页
公司战略规划是以xxxx上市公司为平台
公司战略 集团战略
1. 公司战略是指上市公司xxxx的发
展战略和竞争战略。
2. xxxx是江宁集团的发祥地和根据
地，但不能忽略xxxx毕竟是一家
公众公司的现实。
3. 在xxxx自身发展的同时，目前要
承担为江宁集团公司储备干部人
才、摸索管理模式、积累管理经
验等重任。
4. xxxx作为江宁集团公司的一个重
要的子公司，在相当长的时期内，
它将继续在中成药领域奋斗，发
挥专业化竞争优势。
1. 集团战略是指“江宁集团”相关
多元化的发展战略。
2. “江宁集团公司”是在现有的连
云港天使投资有限责任公司的基
础上组建成立。
3. 为了平衡xxxx现有股东的利益关
系，“江宁集团”的股东将包含
现有天使公司的股东、与天使公
司存在利益相关关系的股东，亦
可吸收其他股东。
4. “江宁集团”将定位于以医药产
业为主体，同时向医院产业、金
融产业、地产产业等领域稳步延
伸的产业控股公司。
明确公司行业及治疗领域
发展方向与策略
明确如何搭建产业及
资本运作平台
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第二阶段工作在xxxx高管及各部门的全力支持和配合下，已初步完成了
预定的任务
第一阶段：
内部管理诊断
第二阶段：
公司战略规划
第三阶段：
研发、人力资源及营销模
块
计划中的工作 实际完成工作 其它完成任务
内外部环境分析
设计公司战略
规划战略目标
战略实施方案
将开展工作
听取高管意见，对战
略报告进行完善
补充完成治疗领域分
析报告
内外部环境分析
设计公司战略
规划战略目标
战略实施方案
制定2005年营销方案
心脑血管治疗领域分
析及在研产品梳理
制定2005年营销方案
治疗领域分析及在研
产品梳理（目前还未最
终完稿）
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此次汇报主要目的是听取高管的意见和想法，希望通过双方思想交流与
碰撞，对康缘未来的战略发展方向达成一致；汇报内容以公司战略规划
为主，其它三部分将介绍核心观点
战略规划模块
内外部环境分析
公司战略规划
标杆企业研究
治疗领域分析
1、企业内部资源与能力评估：核心观点为一期诊断报告的内容；
2、外部环境评估：包括宏观环境分析、医药行业综述以及行业分
析；其中行业分析以中成药行业分析为主，也包括化药、生物药
及保健品行业
内容
1、明确公司发展方向及战略定位；
2、明确公司发展应达到的目标，以及如何达到战略目标的途径；
3、明确如何在各职能模块的工作内容、能力的培养及考核重点；
1、了解同行业先进企业战略发展历程及内部管理；
2、重点分析先进企业营销管理措施；
3、天士力、江中制药及诺华制药
1、以心脑血管为例说明分析治疗领域的思路与过程；
2、对心脑血管在研产品进行评估；
3、明确公司在心脑血管领域的产品竞争策略；
本次汇报
全案汇报
核心观点
核心观点
核心观点
104页
47页
186页
283页
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内部资源能力评估核心观点
公司研究所储备了很多在研产品，需要对这些产品进行梳理
公司建立了覆盖全国的临床销售队伍，但要支持新产品的推出，需要进一步加强营销能力
公司中药研发能力较强，化学药研发能力不足，但公司在产品规划、立项管理及研发项目
管理三方面需要提高
公司基础管理水平比较弱，要支持公司战略目标的实现，需要在集团管理、投融资管理及
内部制度与流程三方面进行提高
公司未来五年能够控制的资金总额预测为8亿，这将是康缘发展的基础
生产车间产能利用率不足，部分针剂型生产线还未通过国家GMP认证
2
3
4
5
1
6
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社会经济环境和技术对医药工业的影响核心观点
需求数
量增长
需求质
量提高
新的医
疗健康
需求
人口基数与人口增长
人口老龄化趋势
可支配收入增长
健康观念和医疗观念转变
疾病谱变化
医药工业规模增长
技术进步/创新以实现
医药产品升级换代
新的研发方向和
研发创新方向
宏观经济快速
增长
社会观念/生活
方式转变
环境变化
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产业政策对医药工业的负面影响核心观点
医药企业利润
空间下降
竞争加剧
成本上升
渠道费用
上升
价格下降
GMP认证
GSP认证
GAP、GLP、
GCP推行 政府对基本药品
进行价格调整
医院基本药品的
集中招标采购
企业产能增加
加入WTO
进口
增加
外资
增加
药品法
仿制药品厂家
不受限制
研发新药
不经济
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产业政策对医药工业的正面影响核心观点
提高进入壁垒
促进行业集中度提高
医保政策
GMP/GSP强制认证
鼓励并购
提高医药工业整
体和长期竞争力
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宏观环境分析的核心观点
1、医药需求数量的增长推动了我国医药工业规模的快速增长。
2、患者对优质药品的需求推动了医药工业的技术进步和研发创新。
3、药品流通管制政策存在压缩医药行业利润空间的趋势。
4、产业政策提高了进入壁垒、促进集中度的提高，有利于提高我国医药工业
整体的、长期的竞争力。
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医药工业分析的核心观点
1
2
3
医药工业中化药占主导地位，但比例逐年小幅下降，中药逐年小幅上升，生物药稳步增长；
4
5
医药工业规模保持高速增长，为医药企业提供了非零和博弈的空间；
中药盈利能力最好，但基本没有增长，化药和生物药的盈利能力逐年增长，三者逐渐趋同；
新的资本不断进入医药工业，企业数量和产能逐年增加；
医药工业频繁发生兼并重组，资本运作为医药企业实现规模快速增长等战略目标提供了手段。
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中药行业总量分析核心观点
1、中药行业及中成药子行业规模(销售收入和利润)快速增长，为制药企业提供了非零和博弈的环境；
2、中成药目前是医药工业中盈利能力最好的子行业,但是盈利能力增长已经非常缓慢；
3、中成药的研发比较优势为中成药制药企业获得自有知识产权的新产品提供了契机；
4、高额的研发投入需要足够的规模来支撑；
5、世界天然药市场的兴起为中成药制药企业走向世界提供了前所未遇的历史性机遇。
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中成药子行业竞争结构分析核心观点
供应者力量
潜在进入者
替代品
买方力量
业内竞争者
状况 结论
• 中药材的种植和销售集中度很低，
GAP的推行尚需时日,中药材出口提高
某些药材品种供应商议价能力。
• 制药企业没有进行实质性后向一体化的必
要，药材供应商没有前向一体化的能力。
•进入壁垒低,但在逐步提高；生产能力
是医药行业的通用性资源，生产环节规
模经济性不显著；研发有规模经济性。
• 低成本战略不可用，产能扩张不能形成
行业壁垒和企业竞争优势；规模扩张能够
发挥研发的规模经济性。
• 行业集中度很低，退出壁垒较高，
竞争激烈，导致行业盈利能力增长趋
缓甚至可能下降。
• 行业内竞争激烈,要避免竞争而获取较高
回报需要实施差异化战略或集聚化战略,通
过塑造品牌或不断推出新产品形成优势。
• 化学药是医药市场中的主导者；化
学药和生物药是中成药强有力的替代
竞争者；化学药和生物药的盈利水平
在向中成药趋同。
• 替代品的盈利能力决定了本行业的盈利空
间的上限，中成药目前盈利能力最高，增长
空间极为有限，因此，盈利能力增长较快的
化学药和生物药可以作为相关多元化的领域
加以考虑。
• 医院和医生是产业利润的掠夺者；
患者影响力较小；医药商业只能分割
到极少的产业利润。
• 推出疗效确切的好产品将使制药企业在与
医院、医生及患者的博弈中占据有利地位；
品牌塑造则能使制药企业在OTC销售中独领风
骚；目前制药企业前向一体化需要慎重。
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化学原料药行业分析核心观点
1、国内化学原料药价格受全球市场供需的影响
2、大宗原料药市场竞争激烈，价格不断下降
3、特色原料药为国内企业提供了一定的机会，但其价格及市场需求受专利药保护时间的影响，国内
企业进入这个市场时需要选择合适的时机
4、进入特色原料药有二类进入方式，其一是“后期介入”，竞争的核心集中在价格；其二是“前期
介入”，需要与国际企业合作，并有较强的技术实力
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化学制剂药分析核心观点
1、中国制剂药生产产品范围小，水平低，竞争比较分散
2、创新药研发成本高、周期长且风险大，仿制药相对而言可以降低研发风险与研发成本
3、未来大量专利药到期为仿制药企业留下很大的市场空间，国内化学药生产企业可以借鉴印度制药
行业的发展模式，由仿制药向创新药较变
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生物制药行业分析核心观点
1、生物制药产业的特点是投资周期长、高投入、高风险，同时也具有高回报
2、新技术的突破是推动行业发展的关键，同时技术不确定性也是发展生物制药业最大的风险
3、希望进入本行业需要时刻关注跟踪生物制药技术的发展动态，并选择合适产品与时机进入
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保健品行业分析核心观点
1、保健品市场很不规范，无序的市场竞争隐患影响保健品市场的进一步发展
2、保健品行业与中药行业有很强相关性
3、保健品行业的成功要素是品牌及市场运作能力
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天士力集团的营销模式、分类管理、研发、和产品选择等方面的成功经验
值得xxxx借鉴
天士力成功经验
“患者+专业”复合营销推广模式：对专业的
医师、药师和患者本人进行双重的营销。
对处方药和非处方药队伍
管理的方式：如何在尽可能回
避渠道互相冲突的情况下管理
好两支销售队伍并因此扩大市
场分额。
研发的定位和管理：内部资
源扁平化共享、无围墙阻隔
文化、商业化运作既为公司
准备储备产品又进行商业化
运作参与研发市场竞争。
产品选择的思路：盯住市场容量大而且自己有
优势的领域争取做到市场第一、积极拓展其他有
市场价值或有优势的领域，但有所为有所不为。
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虽然天士力集团有很多值得康缘学习和借鉴的地方，但天士力也有些问题
应引起xxxx警惕
天士力的子行业多元化策略
从目前来看效果不是很好，能否真正
在化学药和生物药类别上给公司带来
盈利还有待时间检验。
天士力对应收帐款的管理有些失
控，可能导致公司财务风险的产生。如，
2002年末，天士力制药股份净利润亿，
应收帐款为6234万，但到2003年末，公司
净利润为亿，同比增长％，而应
收帐款却增加到亿，同比增长275％。
天士力和绝大部分中国制药企业一
样，并不具备把多个品种同时做大做强的
能力；天士力的主要利润来源依然集中在
复方丹参滴丸等3－4个品种上。
天士力对投资的管理力度不足，
连续几年的大手笔投资却不见相应的
投资回报，即使作为上市公司，天士
力有融资渠道，但也导致其负债不断
上升，尤其在央行提高贷款利率的背
景下，对高负债却无相应回报的公司
负面影响很大。
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江中药业销售收入从2001年亿到2002年的亿，再到2003年的
亿，同时三项费用的增长低于收入增长幅度，公司实现了高速、健康的发展
拐点一：销售收
入从3亿多徘徊到
突破5亿
拐点二：销售一
举接近10亿，具
有历史意义的第
二次飞跃
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拐点一：销售收入2002年突破5亿，大广告投入、有针对性的销售策略、
规范的终端管理、和新互补产品的导入功不可没
大广告推广：2002年子公司江中医贸广告投入2个
多亿，而且主要是电视广告。电视广告是各种广告媒
体中对OTC消费者影响最大的一类广告媒体。广告可
以让消费者认知药品的名称，了解其疗效，并将企业
和产品的形象深深地印在脑海中。
针对不同的对象进行促销：①针对消费者的促销
工具：样品、赠药、义诊、健康咨询、讲座等；②
针对中间商的促销工具：购买折让、商品推广津贴、
合作广告、推销金、经销商销售竞赛等；③针对推
销人员的促销工具：红利、竞赛、礼品等。
新产品亮嗓的导入：2002年，亮嗓开始进入市
场。亮嗓为保健食品，在渠道上拓宽了江中原有的
药品销售渠道；专门针对吸烟人群，避免对公司咽
喉类成熟产品草珊瑚含片细分人群的竞争；直接针
对草珊瑚含片竞争对手金嗓子喉宝等。
终端的规范管理：①运用工作报表追踪终端人员的
工作情况。终端主要的报表有工作日报表、周报表、
月总结表、竞争产品调查表、样品及礼品派送记录表、
终端分级汇总表。②终端监督和协调。终端的管理人
员不定期地走访市场，对市场情况作出客观的记录、
评估，并内部公布结果，同时建立、健全竞争激励机
制。
5亿元收入是如何
实现的？
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拐点二：2003年江中药业销售接近10亿，OTC销售的成熟模式化、以利润
为导向的营销策略、与针对现有品种细分人群的深度开发是成功的保障
继续采用大广
告投入策略，
2003年广告投入
亿；
继续巩固“终端
铺货＋广告推广
＋活动促销”的
OTC销售模式；
在健胃消食片
的高速成长期，
公司及时提高健
胃消食片售价，
从而大幅度增加
了健胃消食片单
品回款量。
公司2002年导
入市场的亮嗓定
位准确，从众多
竞品中突围而出，
销售量迅速上升；
同时，江中于
2003年底导入儿
童专用健胃消食
片，进一步做好
市场细分为2004
年扩张做准备。
实现第二次飞跃的原因
2021/2/25 第 22 页
江中的战略规划：先做强，后做大
行业选择
治疗领域选择
先做强，后做大
江中在行业选择上，本着“有所为，有所不为”的原则，集中公司人、财、物
的资源在中成药行业发展；
公司的化学药类产品系公司借壳上市时兼并东风药业而来；
公司五年内无进军其他行业的计划。
在治疗领域的选择上，江中目前限定在咽喉用药市场、消化道用药市场、和抗
生素用药市场三个治疗领域；
三年的时间在咽喉用药市场和消化道用药的细分市场做到市场前三名；
在将来三年考虑通过合适的产品逐步带动1到2个新的领域。
在领域内细分市场做强之前（OTC市场前三甲），不进入新领域；
在行业内还有相同投资回报的机会时，不进入新行业；
集中资源在少数行业和领域便于复制成功的经验和人才、便于复制销售和管理
政策、准确地进行财务预算、准确地做出市场判断、在资源匹配后再扩张、以
及做强后再做大。 例如：亮嗓在咽喉用药市场功能的细分和儿童健胃消食片
在消化道用药市场人群的细分。
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草珊瑚含片 亮嗓
产品类别 草珊瑚含片为OTC药品 亮嗓为保健食品
定位策略执行及传播 强调一般性的咽喉炎治疗和护嗓
的概念
推广紧紧围绕“烟民护嗓专用
”的定位策略而展开；
广告及促销全力传播“烟民护
嗓专用”的定位策略
渠道 只做药品线 药品线的推广与食品线的促销推
动烟民护嗓市场
竞争对手 口味相对较轻，与治疗咽喉炎疾
病的较轻口味药品竞争，如西瓜
霜含片等
亮嗓口味重，金嗓子和良咽的烟
民人群是亮嗓首要抢夺目标
亮嗓在产品类别、定位、渠道、和竞争对手的选择上与草珊瑚含片的差异
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金嗓子
华素片
口味
价
格
草珊瑚
西瓜霜
健民咽喉片
渔夫之宝
使之消
•咽喉市场已逐渐进入成熟期，市场逐渐
细分。
•金嗓子为市场的领导品牌，占据重口味
中等价格的细分市场。
•西瓜霜为第二品牌，为轻口味的低价市
场。
•草珊瑚为第三品牌，为轻口味的中等价
格市场。
•亮嗓、良咽通过烟民护嗓，细分咽喉市
场。
•华素片为治疗咽喉炎及口腔溃疡的细分
市场，价格偏高。健民咽喉片为跟随产
品，销售量不高。
•在重口味的低价细分市场上，为空白细
分市场。
高价进口品牌
咽喉炎
口腔溃疡
以亮嗓和草珊瑚含片为例分析江中多产品同时做强的模式－强调定位差异
亮嗓
烟民护嗓
良咽
空白市场
亮嗓在2004年1－8月咽喉用药品和保健食品中销量仅次于金嗓子、西瓜霜、草珊瑚和华素
片，成为该类别中销量第五的品种，而且销量呈现快速上升趋势。
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北京诺华营销组织结构
COO
潜力市场M战略北区M 商务部M战略东区M 战略南区M 医学事务部M 常用药市场部M
CEO
成熟药市场部M
销售事务部M 医销售一线M 医销售二线M 医销售三线M 零售部销售M
行政管理按区域划分，各区经理为综
合行政管理人员，而非销售人员。
销售队伍按产品类别划分
零售部专门负责OTC品种的
销售；医院销售三条线负责
不同类别处方药的销售；零
售部与医院各线间相互独立
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战略大区经理
商务人力资源 财务
这四个部门人员受战略大区经
理和各功能线上级经理双重管理
大区产品专员 销售事务经理 大区监督主管 政府关系经理医学事务经理
战略区办事处组织架构
区域销售经理
地区销售主管
销售代表
区域监督员
产品群A专员 产品群B专员 产品群C专员
注：战略市场中，从区域销售经理层级开始业务人员
按不同的产品线划分为不同的队伍，彼此相互独立。
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潜力市场组织结构
潜力市场经理
商务人力资源 财务
这三个部门人员受战略大区经
理和各功能线上级经理双重管理
区域销售经理 销售事务经理 大区监督主管 政府关系经理医学事务经理
武汉 西安 郑州 沈阳成都
省销售主管 销售监督员产品专员
销售代表
在潜力市场中，每个区域经理负责几个省级主管。比如
武汉区域经理下有湖北、湖南、安徽、江西四省销售主
管。
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成熟药品市场部组织架构
品牌群经理
品牌经理
市场部经理
品牌经理 品牌经理
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理
项目经理
产品经理 产品经理 产品经理 产品经理
产品经理 产品经理 产品经理 产品经理
2021/2/25 第 29 页
商务组织架构
商务经理
上海、广东大区商务M 北京大区商务M 潜力市场商务M 招投标项目M 零售市场商务M 进口药品商务M
上海商务M
江苏商务M
浙江商务M
广东商务M
深圳商务M
福建商务M
北京商务M
天津商务M
山东商务M
沈阳商务M
郑州商务M
武汉商务M
成都商务M
西安商务M
2021/2/25 第 30 页
xxxx可以从跨渠道管理、分类销售、市场划分、以及稳健扩张等方面学
习诺华的成功经验
OTC与处方药营销队伍分开、独立的管
理。
采用分类销售方式对众多的处方药
按产品群进行分类，实现多产品同时上
量。
依据中国市场不同地区的医药消费能
力差异，把全国市场分为战略市场和潜力
市场；对战略市场的资源配置较多而对潜
力市场的资源配置较少。
稳健的扩张策略，诺华虽有众多的
后备产品可以同时上市，但诺华每年也
只选择几个新品种导入市场，但对每个
产品的控制力度较强。
诺华的四大成功经
验
2021/2/25 第 31 页
抗高血压药市场目前是心脑血管用药第一大市场
•5
•success factors
•…
2005年抗高血压
药市场为102亿元
•…
钙拮抗剂约为46亿元
肾素-血管紧张素
系统用药约为35亿 β受体阻滞剂约为10亿元
肾上腺素能药物约为8亿元 利尿药约为3亿元
该治疗领域存在的机会
市场容量大，ACEI和ARB有很好的发展态势，
如在此领域有技术上的突破，进入的机会较大。
该治疗领域的威胁
抗高血压药市场强势品种为化药,强势品牌几
乎为外企包揽。国内同行的竞争是最大的风
险。
2021/2/25 第 32 页
降脂药为心脑血管用药第二大市场
目前销售总额为亿元,预计2005年约为67亿元,随着医生处方
习惯的改变，此类药物需求上升空间很大,应为100 亿以上。此类
药物，目前仍以化药为主导。
该治疗领域的机会 该治疗领域的威胁
此类药物需求上升空间很大，
其重要性开始受到关注。
医生处方习惯的改变需要时间，患者对
高血脂危害的认识有个过程，零售市场
有被功能性食品分割的可能。
2021/2/25 第 33 页
扩血管药市场前景较好
市场容量
存在的威胁
存在的机会
分类复杂总体规模不好计算，目前中药所占比例很大，优势明显
化药长期使用副作用较大，中药优势较明显
中药已有强势品牌，如天士力，步长，地奥。
2021/2/25 第 34 页
抗血栓药市场增长快速
2002年该类药物的销售总额接近10亿元人民
币预计2005年约为17亿元,目前仍以化药和生
物制剂为主导。
该治疗领域的威胁
集中度不高，竞争激烈
该治疗领域存在的机会
人口老龄化使得此类药
物市场容量持续扩大
以年均20％的速度增长
增长趋势 市场容量
2021/2/25 第 35 页
抗心律失常药物市场最小且呈缩小之势
目前该类药物市场容量为亿元左右,
预计2005年也不超过3亿元。
该治疗领域的威胁
新的治疗技术如介入疗法
有望根治心律失常 。
该治疗领域存在的机会
新药研发技术的突破，
疗效好，副作用低的产品问世。
抗心律失常药物近年来销售走势基本上
保持平稳，落后于心脑血管系统用药的
整体走势。以年均20％的速度增长。
增长趋势 市场容量
2021/2/25 第 36 页
心脑血管中成药市场巨大，增长迅猛
预计2005年心脑血管中成药市场为
180亿元以上。
该治疗领域的威胁
已有中成药强势品牌通过产品系列化
发展，形成对该领域的垄断。化药新品
的出现，竞争力加强。
该治疗领域存在的机会
新药研发技术的突破，疗效好，副
作用低的产品问世。
增长快于心脑血管系统用药的整体走
势，预计2005年复合增长率为22％，尤
其在扩血管抗心绞痛方面有很大作为。
增长趋势 市场容量
人
2021/2/25 第 37 页
研究所在研心脑血管领域药物分析（一）
名称 心脑血管亚类 已上市厂家数 在申报厂家数
是否医
保
市场预测
吲达帕胺
缓释胶囊
利尿降压药 片剂18＋1施维雅
胶囊2
滴丸1
缓释片1＋1施维雅
缓释胶囊5
乙类
竞争不激烈
市场成熟
前景不错
空间有限
替米沙坦
胶囊
肾素血管紧张素受体拮
抗剂降压药
片剂6＋1进口
胶囊1
片剂29生产65临床
胶囊15生产36临床
口崩片1临床
乙类 竞争过于激烈
注射用地
尔硫卓
钙拮抗剂
降压药
小针1
粉针5＋1田边
小针1
粉针5＋1田边
乙类 竞争不激烈
市场成熟
前景不错
空间有限
尼莫地平
缓释片
钙拮抗剂
降压药
片剂51＋1拜尔
胶囊16
缓释片1；控释片2
0 否 竞争不激烈
市场成熟
前景不错
佐芬普利
原料、片、
胶囊
ACEI
降压药
0 片剂5
胶囊5
否 竞争情况不明
市场不明
前景不明
阿折地平
原料及片
钙拮抗剂降压药 0 片剂4
胶囊6
否 竞争情况不明
市场不明
前景不明
2021/2/25 第 38 页
研究所在研心脑血管领域药物分析（二）
名称 心脑血管亚类 已上市厂家数 在申报厂家数
是否
医保
市场预测
注射用
己酮可可碱
周围扩血管药 大输液36
小水针14+2进口
粉针 15
大输液0
小水针14
粉针 0
乙类 竞争过于激烈
注射用
乙酰谷酰胺
促进脑功能药 大输液2
小针23
粉针10
大输液34
小针13
粉针51
乙类 竞争过于激烈
环磷腺苷
注射液
心血管辅助用药 大输液0
小针7
粉针11
大输液2
小针15
粉针5
乙类 竞争过于激烈
盐酸丁咯地尔
注射液
周围扩血管药 大输液3
小针10＋2进口
粉针24
大输液0
小针23
粉针0
乙类 竞争过于激烈
注射用
棓丙酯
周围扩血管药 大输液0
小针0
粉针6
大输液
小针
粉针 共计50
否 竞争过于激烈
银杏内酯
注射液
扩血管药 0 中国药科大学2003-10-23
四川省乐山市三民药物研究所2004-8-20
xxxx股份有限公司2004-9-10
乙类 竞争不激烈
市场成熟
前景不错
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本次报告会后，项目组将开展三项工作，以完善本阶段工作结果
战略规划报告的完善
五大治疗领域分析及在研产
品评估
目前情况：
已完成心脑血管的分析、在研产
品评估及该领域的竞争策略；
研究所正在进行其它五大治疗领
域的分析及评估；
下一步计划：
完善心脑血管分析的工作结果；
指导研究所完成治疗领域研究工
作，规范其工作成果；
目前情况：
完成战略规划报告汇报；
听取高管对汇报内容的意见与建
议；
下一步计划：
进一步完善战略规划报告；
书面回答高管对战略规划所提的
问题；
内外环境分析、标杆企业及
治疗领域介绍
目前情况：
以介绍核心观点的形式对以上三
项工作成果进行了汇报；
听取高管对核心观点的意见与建
议；
下一步计划：
根据康缘公司的要求，确定何进
分次汇报三项工作成果；
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第三阶段将进入职能管理咨询模块，其核心工作是提高职能管理能力，
以高效实施战略规划，最终达到战略目标
第一阶段：
内部管理诊断
第二阶段：
公司战略规划
第三阶段：
研发、人力资源及营销模
块
营销管理 人力资源管理 研发管理
明确各销售模式操作
方式
完善营销组织结构
完善营销制度与流程
销售人员考核与激励
（2005年营销方案）
明确职能部门职责及岗
位工作权责
人力资源规划
绩效管理
薪酬激励方案
干部培养与选拔方案
…
研究院组织结构
–明确部门设置及职责
研发立项管理
–新药立项筛选标准及流程
研发项目管理
‐项目管理具体制度及流程
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公司战略目标及体系
公司管理体系
人力资源模块
营销管理体系
内部现状
分析
外部竞争
分析
人力资源战略
目标制定
工作内容
制定
明确公
司职能
部门职
责与权
现
人力资
源
规划
考核
激励体
系
关键制度
与流程
第一步在战略制定阶段完成 完善人力资源管理职能
主要解决工作目标与工作内容 主要解决具体操作方式
第三阶段工作内容：完善人力资源管理职能
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公司战略目标及体系
公司管理体系
营销管理体系
内部现状
分析
外部竞争
分析
营销战略
目标制定
营销模式
制定
营销策略
制定
组织结构
完善
销售人员
管理
制度流程
梳理
分阶段
实施
第一步在战略制定阶段完成 第二步在营销管理能力提升阶段完成
第三步在后期
辅导期完成
主要解决目标与模式问题 主要解决职责与人员管理 根据市场进行微调
第三阶段工作内容：完善营销管理体系
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第三阶段工作内容：完善研发管理职能
公司战略目标及体系
公司管理体系
研发管理模块
营销管理体系
内部现状
分析
外部竞争
分析
研发战略
目标制定
研发工作
内容制定
明确研
发组织
结构、
职责与
权限
梳理研
发管理
制度
完善研
发立项
管理体
系
完善研发
项目管理
第一步在战略制定阶段完成 完善研发理职能
主要解决工作目标与工作内容 主要解决具体操作方式
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第三阶段工作内容：xxxx的集团化发展战略
xxxx作为一家中国A股市场的上市
公司，它在享受上市公司带来的融资权
利时，必须承担强制性信息披露的义务。
公开、透明的信息披露会大大提高“股
东”的资本运营成本，甚至导致资本运
营的彻底失败，因此上市公司只宜成为
资本运营的前台，不宜作为资本运营的
后台（总指挥部）。无论是在欧美国家，
还是在中国大陆，大型企业集团的成长
大都依靠产品经营和资本运营两种手段，
以产品经营为基础，以资本运营为动力。
康缘，要想在未来10年挤身中国医药行
业的20强，将不得不借助于产品经营和
资本运营两种手段，集团公司将成为康
缘高层的舞台。
《康缘集团化发展战略》纲要
[A] 康缘的现有资源/能力评估
[B] 集团公司的设立/组织结构
[C] 集团公司的产业定位/投资领域
[D] 集团公司的管控模式
[E]集团公司的融资渠道设计
[A] 集团公司的资本风险控制原则
康缘的集团化
发展目标：要
在未来10年内
把总资产规模
做到50—60亿
元，成为中国
医药行业的前
20强。
公司战略 集团战略
明确公司行业及治疗
领域发展方向与策略
明确如何搭建产业及
资本运作平台
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--谢谢各位领导，请提宝贵意见--
