IE手法
先进音响有限公司工程部
ADVANCED SOUND PRODUCTS(SHENZHEN)CO.,LTD.
IE工程师 吴琦璋
IE ENGINEER WUQIZHANG
IE七大手法
1:时间分析法
2:动作分析法
3:动作经济原则
4:工作简化法
5:流程分析法
6:人机配置分析法
7:工作抽查法
1: 防 呆 法
2:双手操作法
3:动作改善法
4:5X5WIH(五五法)
5:流程法
6:人机配置分析法
7:工作抽查法
<1>时间分析法
1:时间分析法
时间分析法主要应用的是:
(1)MOD法
(2)秒表测试法
(3)摄影法VTR
(4)既定时间分析法PTS
(5)WF分析法。
本节主要介绍MTM法，秒表测试法。
1：MTM法
MTM法,根据动作的形态将动作分成动作要素,从而根据MTM时间表查出对应的时间标准.
重点在于学会如何分解动作要素,熟练地从对应的时间表中查出标准时间.
MTM法动作基本要素
(1)伸手
R(Reach)
(2)搬运
M(Move)
(3)转动
T(turn)
(4)压
AP(Applypressure)
(5)抓
G(Grasp)
(6)定位
P(Postion)
(7)放下
RL(Release)
(8)分解
D(Disengage)
(9)寻找
ET(EyeTravel)
(10)凝视
EF(EyeFocus)
(11)躯体及腿脚动作
(12)同时动作
MTM动作时间表
MTM分析实例
(1)运用MTM法对伸手取在28CM外的电容器的动作进行分析如下:
其中像R28B这样的代号R表示伸手,28表示动作距离为28CM,而B表示动作条件,每一个动作要素时间都可通过相应在的时间表查出,整个动作的合计时间为27TMU,约等于1秒钟.
合计
M28B
运行
3
G1A
抓
2
R28B
伸手
1
动作时(TMU)
代号
动作要素
2：秒表测试法
秒表测试法:就是用秒表直接对动作进行观测的方法.
主要步骤有:
(1)观测用具准备
秒表
观测板
记录用纸
笔记本、计算器
（2）分解作业要素
作业要素区分必明显，易于观测。
要素的作业时间不要太长，最好不超出秒。
(3)观测及记录
事先在记录纸上记下要观测的要素及其他必要事项。
采用适当当的方位、方法、态度进行观测。
要多次观测，减少偶然因素的影响。
观测时，如有发生异常事项应一并记录。
(4)算出实际时间
(5)分析改善
注:标准时间=实测时间*(1+宽放率)
=观测时间*评价系数*(1+宽放率)
观测时间是指实际观测得到的平均值,面观测时间受作业者熟练程度、工作意愿、情绪等影响，并不能代表真实情况，故应加以修正乘上一个评价系数求得实际时间。而实际时间应考虑一定的宽放，作为疲劳、喝水、上洗手间、等待的补偿或预备，这才能得到标准时间。
3：摄影法
此法主要利用摄像机将动作过程拍摄下来放在环境较好的地方（如会议室）播放，再根据录像带记录的时间进行时间分析。
可以在较理想的环境中分析
可同时进行动作分析
对复杂的作业和联合工程，可以更从容地进行分析
作业现场可以再现，有利于问题的发现和改善
可以运用到教育训练方面
容易进行评价
但摄像器材不是每个公司都可有的，所以应用得较少。
4：既定时间分析法PTS
既定时间标准法，与直接观测作业时间的方法不同，它对分析对象的作业进行细分（分成基本动作要素），再分别决定时间标准，然后使用动作时间的标准数值，求出所需的时间，其中时间标准是通过总结对实际作业多次测试的结果得到的。WF（Wrok Factor）法和MTM是两种有代表性的既定时间标准法，具有修订方便，可以实现确定作业时间的特点。
5：WF（WorK Factor）法
WF法，就是通过将身体分为七部分，以各部分的运动为中心，分析到细小单位，然后从WF动作时间标准表中查出相应的时间，据此推算出作业时间的方法。
WF法求作业标准时间的基本步骤
1：展开动作分析。
（1）使用身体哪个部位？
（2）该身体部位运动到什么程度？
（3）重量或阻力是多少？
（4）有什么样的人为调节？
2：对于每一个动作，都可从WF动作时间标准表中找出适用的时间值。
3：把查到的时间值加起来。
4：加上宽放时间，设定标准时间。
用WF法求作业标准时间的具体事例
（1）把手伸向元件
伸手属于手臂（ARM）动作，代号为A
伸手距离为45CM
因为要抓元件，所有停顿动作，要加一个动作要素
从动作要素分析表查得动作时间为76WFU，即分
(2)用手抓元件
抓属于手指(FINGER)动作,代号F
用手指抓元件时,动作距离为3CM
此动作较为简单,故不加动作要素
查时间表得时间为16WFU
(3)将元件拿到指定的地方
拿元件动作属于手臂动作,代号A
动作距离45CM
要把元件拿到指定地方,必须有一个停 顿动作,必须加一个动作要素.
查表得出时间为98WFU
(4)综合以上结果,拉元件到指定地方时间为76+16+98=190(WFU) 即分
注:1/10000分单位=1WFU
动作要素时间表,本节暂不列出,请参考《IE方法实战精解》。
<2>动作分析法
动作分析法是对动作过程进行研究的方法,以达到消除不合理,使动更为简化合理,提高效率.
动作分析改善原则:
(1)取消(Eliminate)
(2)组合(Combine)
(3)重排(Rearrange)
(4)组合(Simplity)
动作过程分析方法:
1:目视动作分析法,由测试人员用眼对作业员左右手的动作进行观察,按动作先后顺序如实记录下来,然后进行分析研究,提出改进动作的意见。
2:影片分析法,由测试人员将作业员动作用摄像机或录像机拍摄下来,用慢速放映分析双手动作,提出改进意见。
动作分析时必须删去的动作
1:保持 如焊线在焊点时，将线头保持在焊点上等待锡点冷却
2:等待 如物料不及时出现的等待
3:休息 工时不平衡出现
4:寻找 指用眼去寻找到物料时才可能以作业之间的时间
5:检查 查看物料品质确认后才作业的一段时间
6:无效动作
7:次序不合理
8:浪费
动作分析改善的次序
现状分析
问题的发生、发现
找到真正的问题
制定改善的方案
实施改善的方案
标准化
改善效果的确认
问题的发现\发生
在生产制造的现场，每天都有问题发生.有些人可能熟视无睹觉得一切都很正常，因而就缺少改善的动因，效率也就日复一日地停留在同一水平.改善往往源于发生和发现。管理者如果能带着怀疑的态度去观察生产中的细节，就可以找出改善的对象。
动作效率检查表和PQCDSM表可以帮助你找出要改善的重点和对象。
动作效率检查表
有没有等待、停滞的现象?
检查标准是不是过于严格?
人员配置是否过多?
是否有重复多余的动作?
有没有次序安排不合理的动作?
浪费
作业是否有忙闲不均的现象?
是否有熟练度不够的现象?
作业者之间的配合怎样?
是否有显得散乱的地方?
不均匀
有没有较难执行的动作？
作业的姿势是否易疲劳？
作业环境是否方便作业？
能否使动作更轻松？
人员的配置是否合理?
有没有安全隐患存在?
难度
结果
检查重点
项目
PQCDSM检查表
有没有不安全的动作?
环境中有没有不安全的设备?
设备操作正常吗?
安全
员工精神状态如何?
人际关系是否紧张?
纪律遵守程度如何?
士气
交货期是否经常有拖延?
计划的准确度高吗?
交货期
材料有没有浪费?
机械动转率高吗?
间接人员是否过多?
非作业时间多不多?
成本
品质稳定吗?
不良率是否增大?
消费者的没的抱怨?
品质
生产效率有没有可以提高的地方?
动作时间能否缩短?
生产效率
检查重点
检查项目
现状分析
问题发现以后，就应该针对问题发生的现场所，展开细致的调查，掌握真实的数据，使问题进一步明确。然后根据掌握的事实，展开分析。
进行现状分析应坚持的原则:
(1)现实主义原则 对问题的把握，一定要以现场发生的事为根据。
(2) 数据化原则 只要能用数据描述的地方就一定要用数据。
(3)记号化、图表化原则 如将动作分解，用记号表示，并将数据用图表示出来，分析工作必定大大简化。
(4)客观分析原则 分析者立场一定要先已后人，保持客观的心态的立场所。
找出问题的真因
通过现状分析以后，可以得到一些问题的可能原因。这时应加以验证，把一些似是而非的原因排除掉，找出真正问题的原因，排除过程应坚持先简单后复杂，先成本低后成本高的原则。
问题真因找出后，就应制定改善方案，对于动作改善可以参考改善四原则。改善方案制定应与相关人员讨论是否还有缺陷，使之进一步完善。
制定改善方案
动作改善四原则
改变布置，使动作环境顺畅。
使机器操作更简单。
使元件标准化，减少材料种类。
连接更合理
使之简化
去除多余动作
简化
4
将检查工程移到前面。
用台车替代手工输送。
更换材料。
改变次序
改用其他办法
改用别的东西
重排
3
将几个印章合在一起盖。
一边加工一边检查。
使用同一种设备工作，集中在一起
配合作业
同时进行
合并作业
组合
2
合理布置，减少运输。
取消不必在的外观检查。
排除浪费
排除不必要的作业
排除
1
事例
目的
改善原则
序号
改善方案的实施
改善方案实施确定以后，就该集中相关人员进行培训，将任务分下去并对改善过程进行追踪。如有不合理的地方及时进行调整。
改善方案实施完成后，主要收集各方面数据，并与改善前的数据进行比较，确认是否达到了目标。收集的数据应包括如下：
产时、稼动率、能率、作业时间
不良率、合格率、客户抱怨件数
村料损耗率、人工成本、间接人员比例
按时交货率、平均延迟天数
安全事故件数、安全检查结果
违纪个件数、改善提案件数、员工离职率、员工抱怨件数
倘若效果明显，应通过标准化加以维持，制订新的作业指导书、现场整理规范、安全操作规范等文件并正式发布实施。
改善效果确认
<3>动作经济原则
动作经济原则又称“省工原则”，是在作业时，以最少的劳力或体力达到最大工作效果。
动作经济分析的基本原则：
（1）动作能活用原则 人的各部位，凡是能运动的都希望全面运用
（2）动作量节约原则 多余动作，不但浪费时间及空间
（3）动作法改善原则 可以省去的动作尽量去除
（4）减少动作数量原则 动作不可过多，应简单而快速
（5）追求动作平衡原则 注意动作的双手协调
（6）缩短动作移动原则 动作的移动应追求短距离
（7）保持动作轻松自然的节奏 改善环境，调节作业姿势
动作经济16原则
（1）双手并用原则
（2）对称反向原则
（3）排除合并原则
（4）降低动作等级原则
（5）减少动作限原则
（6）避免动作突变原则
（7）保持轻松节奏原则
（8）利用惯性原则
（9）手肢并用原则
（10）利用工具原则
（11）工具万能化原则
（12）易于操纵原则
（13）适当位置原则
（14）安全可靠原则
（15）照明通风原则
（16）高度适当原则
（1）双手并用原则
能熟练地用双手同时进行作业，对提高作业速度大有益处。双手动作最好同时开始，同时结束，不可一只手负担过重，另一只手空闲。例如：插电子元件。
从身体动作的容易度而言，同一动作的轨迹周期性反复是最自然的，双手或双臂运动的动作如能保持反向对称， 双手的动作就会取得平衡，动作也会更加协调。例：如不对称摆放工具或物料就会破坏身体的平衡，导致易疲劳。
（2）对称反向原则
（3）排除合并原则
不必要的动作会浪费时间，就应加以排除。即使有必要的动作，通过改就次序、重整作业环境等也可减少。
例：电子厂的补焊，使用一般烙铁和自动烙铁的区别。用一般烙铁时比自动烙铁多了放好PCBA板、拿锡线、放下烙铁的动作，而这些是可以排除掉的动作。
动作等级越低，动作越简单易行。
例：使用轻触式开关比闸刀式开关动作等级越低。
（4）降低动作等级原则
以肓部为中心的动作
4
以腰部为中心的动作
5
以手腕为中心的动作
2
走动
6
以肘部为中心的动作
3
以手指为中心的动作
1
动作
等级
（5）减少动作限制的原则
在工作现场应尽量创造条件使作业者动作没有限制，这样在作业时才会处于放松的状态。
比如，当工作台上摆放元件的容器易倒，作业者在取元件动作的轻重必须特别注意则取元件的效率必然会下降，如果此时可改变容器重心、支撑面、摆放位进行改善。
动作过程中，如有突然改变方向或急剧停止必然使动作节奏发生停顿，动作效率也随之下降，因此合理安排动作路线尽时保持直线或圆滑曲线。
（6）避免动作突变原则
（7）保持轻松节奏的原则
动作的节奏保持轻松节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业。动辄必须停下来进行判断的作业，实际上容易疲劳。顺着动作的次序，将材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。
如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，自然会减少动作投入，提高动作效率了。
例：仓库位于二楼时出货输送可设置一条滑道将物品直接从二楼利手重力输送到车上，从而省去电梯运送和人工运送。
（8）利用惯性的原则
脚的特点是力量大，手的特点是灵巧。在作业中如果能结合使用，一些简单或者费力的动作交给脚来完成对提高作业效率大有好处。
例：缝纫机就是手脚并用的例子
工具可以帮助作业者完成人手无法完成的动作，使动作难度大为下降，因此从经济角度来考虑当然在作业中应尽量使用工具。
（9）手肢并用原则
（10）利用工具原则
（11）工具万能化原则
如果工具功能过于单一，进行复杂作业就需要使用很多工具，因此避免工具的寻找、取放动作就应将经常使用的工具进行组合，使工具万能化成为必要。
例：电子工具中的万用表。
工具最终要依赖人才能发挥作用，在设计上应注意工具与人结合的方便程度，工具的手柄或操纵部位应做成易于控制的取放的形状。
例：螺丝刀的手柄不会太细；电烙铁的手柄不是金属的；茶坏有手柄就易于端取。
（12）易于操纵原则
（13）适当位置原则
工作所需的物料、工具、设备等应根据使用的频度、加工的次序，合理的定位，尽量放在伸手可及的地方。
例：元件容器成弧形排列
作业者的心理安定程度对作业效率也会有直接的影响，因此在作业过程中总担心受到伤害，心理疲惫会增加，因此应确保作业环境安全不存在隐患。
例：绝不为了省成本将工地上的防护网去除；吊扇不可有摇摇欲坠的感觉。
（14）安全可靠原则
（15）照明通风原则
作业场所的灯光应保持亮度和光照角度，这样作业者的眼睛就不易疲惫，作业的准确度才有所保证。此外良好的通风、适当的温度也是环境布置上应重点考虑的方面。
作业场所的工作台面，桌椅的高度应处于适当的高度，让作业者处于安稳舒适的状态下进行作业。
例：如进行组装作业工作台面高度大约为85CM，打印机的台面应以60CM为宜。
（16）高度适当原则
利用动作经济原则进行改善的步骤
1：收集问题点
2：用动作经济原则检查存在的问题，顺便寻找改善的方向
3：进行分析
4：寻求改善方案
5：实施方案并进行效果确认
1：收集问题点
重新审视自已所负责的操作范围，把各种问题点收集起来。
（1）与操作人员探讨以下可能出现的问题：
耗时过多
不平衡
工序不良多
容易疲劳
难于掌握
（2）将确认的问题进行量化，了解问题的严重程度
2：检查存在的问题
在明确了问题点之后，用动作经济原则与该作业进行比较，找出不合理的动作。
（1）与动作经济分析的基本原则进行比较
（2）用动作经济16原则从动作方法、工具使用、场地布置等几个方面进行检查。
（3）将检查的结果和发现的改善方向记录下来。
3：进行分析
（1）找出不符合动作经济原则的原因，并整理成特性要因图。
（2）重点调查
1>动作方法
动作的顺序、数量、方向、时间
不同操作人员动作方向是否相同
使用身体的部位的频度
2> 工具的使用
工具的种类\、数量、功能、形状
工具的使用方法
工具的使用难度
3>场所的布置
材料、工具、机械的布局
材料、工具的放置方法、方向、位置
灯光、温度、湿度
椅子、操作台的高度
4:寻求改善方案
（1）用5W1H的方法研究目前的动作。
（2）利用动作经济改善检查表进行检查，找出改善的方法。检查表请参考《IE实战精选》。
WHO(谁)…………一定要这个作业员作吗?
WHAT(什么)…….非用这个材料不可吗?
WHEN(何时)…….时间可以改变吗?
WHERE(何处)……场地可以改变吗?
WHY(为什么)……为什么要有这个动作?
HOW(怎样)………有没有更好的方法?
<4>工作简化法
简单就是美，任何一项制度、工作、在确定的目的后，在执生的过程中，应尽量力求简化，对任何一件事情，任何一个工作，应保持永远怀疑的态度，因为它一定还有更好的方法，更简单的方法，有一名通俗却又最实际的话“想一想，看一看，一定还有更好的方法”
简化并不难，只要想作简单，把任何一件工作分割成片断，再加以有系统的组合，在每一个工作片断或每一个组合中，却怀疑它为什么要这样做，有没有更好的方法，即简化它。
简化要全员参与。
消除抗拒“变革”。
1：工作简化的步骤
（1）择出生产中想改善的项目。
（2）现状分析及检讨。
（3）用动作5W2H来问自已。
（4）针对问题点制订新的解决方案。
（5）制定新的工作标准。
（6）效果跟进
需改善的的项目
瓶颈问题
最多问题产生的工作项目
占用大量人员和时间的项目
消耗大量材料的工作
投诉最多的项目
工作效率最小的项目
新产品项目
5W2H分析
WHY？为何如此做，有否必要？
WHAT？目的是什么？
WHERE？有无比这个场所更合适的？
WHEN？时间安排好不好？有无更好的时间安排方法？
WHO？谁来做？几个人做？
HOW TO DO？这样做法有无更好的？
HOW MUCH？成本如何，改进后成本如何？
工作简化与生产力的关系
1）常用增加生产力的方法：
增加资源
包括人力，物力，时间，场所，金钱
2）增加生产力最有效的方法是：
改善动作 提高效率 增加生产力
<5>流程分析法
流程分析：就是对生产线产品的流程利用5W2H、动作经济原则、动作分析的方法对其生产流程进行分析，找出瓶颈工工位和问题点，采取合并、重排、简化、剔除的方法，使生产线平衡以达到提高产能和生产率的目的
流程分析法的步骤
1）确定需要改善的产品。
2）确定改善的目标和改善使用的方法。
3）利用动作分析、动作经济分析、时间分析、工作简化手法对其进行分析，找出问题点。
4）针对问题点召开问题改善讨论会议，听取各相关人员的建议。
5）制订改善方案。
6）试行改善方案，并进行试行效果跟进。
7）确认改善效果，制订工作标准书和规范书。
8）正式受控文件，实施改善方案。
〈6〉人机配置法
人机配置法：就是要合理利用现有的设备和工具，同时机器设备与操作人员的配置达到合理，使机器设备的利用率过到100%。
重点在于设备的利用率和人员的配置数，到底要配置多少人员才能使设备利用率过到最高而不过荷。
设备方面的原则
设备的利用率达到最高，即追求设备高得用率。
设备的保修和保养应保证设备的正常运转。
建立正常的维护保养制度，并对维护人员实行持证上岗。
人员配置原则
人员应保证设备的利用率发挥最大的作用。
人员配置应与设备保持合理的比例。
工作人员操作规范的培训。
持证上岗操作设备。
设备操作员责任制。
严格控制设备的增加，应在现有设备能保证生产情况下绝不购买设备，对于引进新技术新工艺新增设备要严格审查。
〈7〉工作抽查法
工作抽查法：对工作进行经常性的或不规则性的突袭检查，找出平常不注意的问题，针对这些问题进行改善的一种手法。
厂房与生产线布置
1：工厂布置注意事项：
1）多层厂房应先考虑从楼层立体使用规范再考虑平面布置。
2）重型机器应尽量使用底层。
3）生产车间通道规则，通道应尽可能直线，且生产为小型产品时通道宽度以为宜，大型产品时以为宜。
4）生产线前后应规划为备料区（最多二天用量）以及完成品暂放区（一天用量）。
5）规划行政区，以进门不远处为宜。
6）工作人员之工作项目除计划性调动外，应尽量固定。
7）生产线人员和机器配置，应以标准工时来配置人力，保持负荷 平衡，以避免制程中堆积。
8）流水线长短设计应力求一致，并考虑可能因产品之变更的弹性使用。
生产线设计方法
将每一项工作画成流程图。
在制程图内进行工位研究，可否去除、合并或简化。
每个工位使用的机器、工具、夹具。
依标准工时衡量每个工位产能。
依场所大小来设计流水线长短。
依产品大小及输送带流速来考虑输送带速度。
依流水线长度及宽度来配置人员。
依配置人员，按各工位之产能来分配给各工位之人员
各工位人员配置后，视平衡状态作调整。
新手之操作因熟练程度不同，人员应安热人员补给或机动支援。
流水线布置原则
短距离原则：物料流动距离越短越好。
流畅原则：单一方向流动，应避免来回上下流动。
固定循环原则：物流依事先制定的流程图各工位流动，不可随意更改。
分工原则：每个工作人员分配一部份工作。
经济产量原则：要达到一定的经济产量。
平衡原则：达到行云流水的效果。
机器设备零故障原则：做好保养，防止故障影响生产。
空间应用原则：合理利用高、中、低的空间位置。
弹性原则：易变或调整不同的产品。
