1
第一部分：采购价值体现
1、新的采购变革时代
2、采购职能的重大转变
3、采购需要的客户关系管理
4、采购职业素质新要求
5、新的采购价值理念
6、采购对公司经营业绩的影响
7、战略采购活动
2
Question Series A?
1、采购面临着怎样的环境与挑战？
2、采购只是发挥购买的职能吗?
3、采购导向的时代来临了吗？
4、采购价值体现在哪里？
3
无止境的COST DOWN压力
JIT的交期与品质
技术快速变化带来的冲击
突破地域性的全球化管理
处理排山倒海般的资讯能力
人际关系与人机关系并存
环保意识衍生的绿色采购
资源整合强调的策略性采购
电子/虚拟化采购
采购面临
新的挑
战
新的采购面临新的挑战
4
CDQS
TQRDCE
Q品质
（Quality）
T
R
D 交货（Delivery）
C成本（Cost）
E
二、采购职能的重大变革
5
Basic Elements(2)
TFQP
6
Basic Elements (3)
5 Rights !
Right
Right
Right
Right
Right
7
三、采购涉及的CRM
（一）采购与研发工程
（二) 采购与生产制造
（三）采购与质量管理
（四）采购与市场营销
（五）采购与财务管理
（六）采购与信息技术
（七）采购与物流管理
8
四、 采购的职业素质要求
价格和成本分析
掌握总持有成本知识
掌握作业基准成本法(ABC)
分析供应商的财务状况
了解货币波动规律
财务技能要求
供应链管理
供应商管理
供应商评选
国际采购经验
市场与行业知识
具竞争力的分析
谈判技巧
采购流程
MRP/ERP
生产需求计划
制造业和服务业流程知识
库存管理经验
熟悉运输业务
质量管理
了解“制造或购买”的决策知识
项目管理
产品生命周期分析
商品知识特长
信息技术
采购专业技能要求
采购技术要求
操作技能要求
9
Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总
裁认为：
采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析
家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销
售人员。
四、 采购的职业素质要求(2)
10
五、成功采购新的采购价值理念
Traditional传统
Mission任务导向
Material Requisition 物料需求
Procedure 作业流程
Vendors供应厂商
Price First价格
Bureaucracy 官僚机构
Future 未来
11
五、成功采购新的采购价值理念（2）
Traditional传统
Local Purchasing 本地采购
Adversarial Relationship 敌对关系
Purchase Order 采购订单
Incoming Inspection 进料检验
Pressure Tactics 压迫降价
Emergency Requisition 紧急采购
Trial and Error 试误采购
Future 未来
12
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销
售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他
任何部门发生的都是管理费用. ”
六、采购对企业经营业绩的影响
13
采购对财务绩效表现的影响
Saving
2%
Profit
10%
Increase sales ??
14
举 例
采购成本占销售额60% 直接人工12%
管理费用18% 税前利润10%
方式 核算原理 目标
采购成本下降
人工成本下降
管理费用节省
销售额提升
Illustrate: Adding 6% to the bottomline
15
供应管理与资产负债表
平衡表 物流变量
资产
资金
应收货款
库存
财产、工
厂与设备
债务
应付货款
负债
净资产
16
采购绩效对ROI表现的影响
销售收入
成本
库存
应收货款
资金
固定资产
—
+
+
+
利润
占用资本
ROI/
客户服
务
资产配
置与利
用
物流效
率
17
利润率与资产周转对ROI的影响
投资回报率（ROI）=利润/资本占用
=利润率*资本周转率
=利润/销售额*销售额/资本占用
利润/销售额
（利润率）
销售额/资本占用
（资产周转）
10% ROI
15% ROI
20% ROI
18
采购对EVA的影响
经济价值增值（EVA）=
税后利润—资本占用成本
存货周转
固定资产投资
付款周期
通过收入的增加和成本的
降低对利润产生影响。
19
表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额
利 润
率
（%）
采购占销售额比例
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
2 2．44 2．78 3．23 3．85 4．76 6．25 9．09 16．
67
4 2．38 2．70 3．13 3．70 4．55 5．88 8．33 14．
29
6 2．33 2．63 3．03 3．57 4．35 5．56 7．69 12．
50
8 2．27 2．56 2．94 3．45 4．17 5．26 7．14 11．
11
10 2．22 2．50 2．86 3．33 4．00 5．00 6．67 10．
00
20
表2：各行业采购占销售额的比例
行业 采购占销售
额比例（%）
行业 采购占销售
额比例（%）
所有工业企业 54 家具和室内设备 48
石油和煤产品 83 化学及相关产品 48
食品和相关产品 63 机械（除电器外） 48
木材和木产品 60 石头、粘土和玻璃产品 46
运输设备 60 电气和电子设备 45
纸张和相关产品 54 印刷和出版 35
服装和其它纺织
产品
49 烟草产品 27
资料来源： Derived from . Brueau of the Census, Annual Survey of Manufacures.
21
课程内容
第一部分：采购价值体现
第二部分：采购成本分析
第三部分：价格分析与报价单审核
第四部分：降低采购成本方法
第五部分: 采购成本管理策略
第六部分：全面优化库存管理
22
第二部分：成本分析
1. 采购成本类型与构成
2. 各成本要素分析
3. 总体拥有成本在采购成本分析中的应用
4. 生命周期成本在采购成本分析中的应用
5. 平衡损益法在购买决策中的应用
6. Activity-based costing
23
一、全新采购成本管理理念
◆萨姆沃尔顿: “ 采购人员不是在为公司
讨价还价, 而是在为顾客讨价还价, 我们
应该为顾客争取最低的价钱.”
◆成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。
（一）专家观点
24
成本就是价格、越低越好。
成本管理就是谈判、压价。
供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。
Price?=Cost
一、全新采购成本管理理念
（二）采购成本的认识误区
25
(三）双赢的采购成本管理
利润
成本
利润
成本
压榨型
之
采购
Profit
Down
利润
成本
利润
成本
双赢游戏
Cost Down
一、全新采购成本管理理念
26
没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！
二、各成本构成要素分析
27
二、各成本构成要素分析
►直接材料费（Direct Material）
►直接人工（Direct Labor）
►管理费用（Overhead）
►利润（Profit）
主要取得成本分析
28
单
价
材料费 主料
辅料
不良率
加工费（设备、二次加工、检查）
管理费
利润
二、各成本构成要素分析
29
1、材料费
材
料
费
主料（材料单价*使用数量）
辅料（材料单价*使用数量）
损耗率（%）
不良率（%）
一般性商品（特性维持）
二、各成本构成要素分析
30
1、材料费
原材料 数量 单价 投入成
本
主料 100kg 20 2,000
辅料 50kg 22 1,100
添加物 1kg 1000 1,000
合计 151kg 4,100
产出物 数量
AAA 140kg
产出率 %
产出物 单价
AAA
转化性商品（特性转移）
二、各成本构成要素分析
31
1、材料价格信息获取
二、各成本构成要素分析
原料价格行情与历史记录
有良好合作关系供应商信息渠道
关键原料上游厂商价格信息情报收集
竞争对手关键材料价格状况
同类产品合格率水准
原料价格走势
图
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E5%8E%9F%E6%96%99%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E8%B5%B0%E5%8A%BF%E5%9B%
32
2.加工费
不良率
间接
直接检查工费（检查工时*工资率）
间接
直接后续工费（加工工时*工资率）
间接
直接设备工费（设备费率*工时）
加
工
费
二、各成本构成要素分析
33
2.加工费信息获取
二、各成本构成要素分析
当地平均工资收入水平
从人力资源部门获取相关劳动力成本信息
深入供应商生产现场了解产品加工工时
34
3.设备费率
设备费率=
设备取得成本*（1+利率） * 折旧率
n
每年设备可用时间
二、各成本构成要素分析
35
3.设备费率信息获取
二、各成本构成要素分析
确定设备原始购入价值
确定设备折旧方法
了解设备生产效率
设备产能利用率
确定设备使用寿命
36
4.管理费用
管理费用=（材料费+加工费）*管理费率
管理费用的内涵：
a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等
b.销售管理费用：广告促销、业务费用
c.售后服务费用：客户服务、维护、备品
二、各成本构成要素分析
37
5.利润
利润=（加工费+管理费用）*利润率
二、各成本构成要素分析
38
三、 总体拥有成本（TCO）
价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到
货
成
本
采
购
总
成
本
供
应
绩
效
成
本
39
四、生命周期成本（Life-cycle Costing)
适合什么情形?
1、资本设备
2、项目采购
3、供应商选择
40
四、生命周期成本（Life-cycle Costing)
考虑的成本因素
维护成本（Maintenance costs)
培训成本（Training costs)
部件维修成本（Repair part costs)
能源消耗（Energy use)
废料和副产品（Cost of scrap and by-products)
生产费用（Operating costs)主要指人工和材料
安装成本（Installation costs)
41
四、生命周期成本（Life-cycle Costing)
生命周期成本分析的步骤
确定运作周期/
作业类型
定义和量化
各成本构成要素
资金时间
价值折算
42
五、损益平衡法（Breakeven analysis）
适合什么情形?
43
五、损益平衡法（Breakeven analysis）
成
本
采购数量Q
制造与外购、购买与租赁的决策模型
A
B
44
缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识
成本以集合的高水平来收集
完全成本分担仍然占主导地位
传统会计系统以功能而不是以产出为导向
企业理解产品成本而不是客户成本—产品不产生利润，客户
产
生利润
六、基于活动的成本计算 （ABC）
传统成本计
算方法的问
题
45
传统成本计算最大的缺失
按直接人工与直接材料分配
行政管理费用及其间接成本
46
将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源
的各项活动，也就是找出成本驱动者。
ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦
每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成
本与服务的对应情况。
ABC
ABC成本法特征
47
跨越功能边界的任务活动
任务A
任务B
任务C
采购 生产 销售 营销 运输 其他
48
ABC与传统成本计算方法比较
传统成本计算方法 英镑 ABC 英镑 成本驱动者
薪水
计时（件）工资
折旧
租赁/电力/电话
维护
燃料
550
580
250
700
100
200
销售订单处理
持有库存
拣货
包装/订单组配
装车
运输
送达客户
解决问题
300
600
300
100
200
500
200
380
订单数
货物价值
订单种类
订单种类
重量
客户位置
卸货次数
订单种类
2380 2580
49
课程内容
第一部分：采购价值体现
第二部分：采购成本分析
第三部分：价格分析与报价单审核
第四部分：降低采购成本方法
第五部分: 采购成本管理策略
第六部分：全面优化库存管理
50
一、价格构成要素
单价
付款条件（Payment terms)
贸易交易条件（Transaction terms)
汇率折算
运输条件
包装规范
采购提前期（L/T）
51
二、3种定价模式
◆ 市场基础价格模
型
◆ 竞争出价
◆ 成本基础价格模型
52
传统观念 今日观念
价格确定 成本 市场
满足要求 满足规格要求 满足客户要求
适应情形 生产导向 客户导向
规则 加法法则 减法法则
计算原理 成本+预定利润=售价 成本=市场价格-预定利润
应用原理 Cost-driven pricing Price-driven costing
二、 3种定价模式
53
成本观念的改变
Cost-driven pricing
Price-driven costing
二、 3种定价模式
54
三、5种常用工具指导价格分析
竞争性报价
规定价格、目录价格和市场价格比较
基于因特网的情报收集
独立成本预测模型
历史价格
55
四、价格分析常用方法
分析供应商报价单
原料价格行情与历史记录
拜访供应商工厂
货比三家
采购费率估算法
价格调整的计算
价格比较表.doc
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%AF%94%E8%BE%83%E8%A1%
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%AF%94%E8%BE%83%E8%A1%
56
五、厂商报价之初步审核
1. 规格忠实度 材质、公差
2. 品质水准 不良率
3. 交易条件 付款、订购数量
4. 物流方式 包装、运输等
5. 品质保证 不良处理、售后服务、可靠性
6. VA/VE提案 Cost Down之提案
7. 供应绩效 采购提前期
57
六、其他主要影响价格的因素
◆ 整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；
◆ 市场结构，诸如全球化还是本地化；
◆ 成本驱动和价格驱动；
◆ 技术趋势和新竞争者引入的障碍；
◆ 供应商地位及其合作关系。
58
七、价格上涨的可能原因
… …
59
七、价格上涨的可能原因(2)
供求关系可能是其中最重要的原因!!!
三类重要的原因
60
八、应对各种要求价格上涨的对策
… …
让我们一起来想想办法!!!
61
课程内容
第一部分：采购价值体现
第二部分：采购成本分析
第三部分：价格分析与报价单审核
第四部分：降低采购成本方法
第五部分: 采购成本管理策略
第六部分：全面优化库存管理
62
降低成本12种的方法
1. 通过VA/VE企化采购成本
2. 通过目标成本法管理采购成本
3. 通过集权采购降低采购成本
4. 通过ESI/EPI优化采购成本
5. 通过学习曲线降低采购成本
6. 通过长期合约降低采购成本
7. 通过合理利用商业交易条件降低采购成本
8. 新材料的替代使用
9. 本土化采购与国际化采购
10.折扣
11.采购周期
12.招标采购
63
一、价值工程（VA/VE）
通过组织的努力，针对产品或服
务的机能加以研究，以减少设计或者
是生产过程的生命周期成本，确实达
成必要的机能。
64
VA/VE的使用环境
65
F
C
V=
价值工程原理
66
成
本
结
构
利润
管
销
费
无 效 成
本
辅 助 成
本
基 本 机
能
制 造
费
无 效 成
本
辅 助 成
本
基 本 机
能
材 料
费
无 效 成
本
辅 助 成
本
基 本 机
能
成
本
结
构
利润
管销费 辅助成本
基本机能
制造费 辅助成本
基本机能
材料费 辅助成本
基本机能
成
本
结
构
利润
管 销
费
基 本 机
能
制 造
费
基 本 机
能
材 料
费
基 本 机
能
V
E
工作机理
Cost down
V
E
Cost down
67
运作流程
（1）对功能进行定义和定价
（2）获得并结实所有的事实
是什么？
做什么？
成本多少？
（1）产生新的想法
（2）确定可选择的解决方案
还可以怎么做？
成本多少？
（1）确定和对比灵活性
（2）确定和对比适应性
（3）确定和对比成本
这个比哪个更好吗
？
好多少？
为什么？
（1）和相关部门与供应商对重要方案评估
（2）选择最好的解决方案
（3）经过部门和管理者的批准
（4）准备新的规格
（1）审核选择方案的效果
（2）根据操作经验实现进一步的改善
信息阶段
评估阶段
构思阶段
分析阶段
决策和行动
标准化阶段
68
☆ 对象选定与目标设定（80/20原则）
☆ 成立VA/VE改善工作小组
☆ 情报收集、整理与分析
☆ 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）
☆ 拟订具体实施方案
☆ 改善方案开展
☆ 效果确认
☆ 方案变更（即标准化）与跟进（Follow up）
实施步骤
69
Cost planning
Cost
control
Cost improvement
价值工程带来成本管理理念变革
70
二、Target Costing(目标定价法)
◆ 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格
的目标。
◆ 根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本
目
标，并通过Review BOM Costing达成。
◆ 目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。
71
ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖
三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
Overall Value
potential
High
Low
开发与检
讨工程规
格与技术
选择
产品开发阶段
制定
采购
策略
确定
需求
预测
谈判与
合约 订单下
达
订单下达前 订单下达后
绩效监
控
About 70% cost
designed in
72
供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品
开发流程
传统方式 研发规格 采购经手 厂商制造 产品
同步工程 规格检讨研发规格 厂商制造 产品
ESI架构 研发规格 采购参与
厂商早期参与
材料规格 产品
73
采购与研发在产品开发流程中的价值取向
Purchasing Orientation
• 对质量、安全和性能有限的要求
• 应用合适的材料
• 尽可能低的成本
• 高可得性
• 实用和经济的参数、规格、性能
与公差
• 产品质量总体把握
• 材料成本评估
• 关心交货期和供应关系
Design Orientation
• 对质量、安全和性能多余要求
• 运用理想的材料
• 对成本有限的关注
• 对可得性有限的关注
• 接近完美的参数、规格、性能
和公差
• 产品质量概念上的提取
• 选择材料
• 关注产品设计
74
采购与研发在产品开发流程中的共同任务
•规格制定
•部件标准化与简化
•价值分析
•部件替代
•部件退出
Purchasing R&D
Supplier
75
四、学习曲线
◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间
下 降到一定的比例。
◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、
80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十
分重要。
◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近
95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习
曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%
的学习曲线。
76
钢板冷冲92%
电线焊接90%
机加工88%
电子线路板组装85%
一般组装83%
大型飞机组装80%
四、学习曲线
77
计算公式
Y =（K）（xn)x
Yx:制造第X个产品所需时间
K：制造第一个产品所需时间
x：产品数量
n: Logb/Log2(b是学习曲线类型）
四、学习曲线
78
计算公式
举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间
是43分，计算生产第5个产品所需时间？
四、学习曲线
Y5=43*（5*（
79
生产数量（件） 单位产品劳动时间（小时）
100 1000
200 900
400 810
800 729
90%的学习曲线示例
80
0 100 200 300 400 500 600 700 800
1000
900
800
700
600
单
位
产
品
劳
动
小
时
数
生产数量
81
五、集权采购（Centralized purchasing）
铁路警察、各管一站
重复采购现象严重
采购流程各不相同
合同形式五花八门
集团采购常见问题：
82
五、集权采购的优势何在？
谈判筹码
降低库存
降低采购行政支出
… …
数量折扣
83
五、集权采购的三种变通做法
联合采购（Cooperative purchasing）
中央采购（Centered purchasing)
利用Lead-divisional buying整合采购
84
五、集权采购获取价格优势
一次采购量的增加
X 最高折扣率
B 毛利率
N0 原定采购量
N 新的采购量
X=B(1- )
N0
N
85
Caquot公式
N0 原订货量
N 现订货量
P0 订货量为P0时的单价
P 订货量为N时的单价
P= P0 4 N0
N
六、长期合约（Long-term agreement）
86
七、合理利用交易条件
Payment terms
Stock strategy
Currency
Transportation type
87
八、折扣
数量折扣
季节性折扣
现金折扣
贸易折扣
88
九、本土化采购与国际化采购
Localization
• 寻求更低的劳动成本
• 更快的响应速度
• 深入的合作
• 高可得性
Globalization
• 满足地域化需求
• 寻求TCO最低
• 卖方市场产品
• 寻求比较优势
89
十、新技术及新材质替代应用
适用何种
情形?
• 产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本
• 产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力
• 绿色采购趋势需要寻求环保材料
• 新技术积极应用
90
十、新技术及新材质替代应用
采购需要扮
演的角色？
• 新材料送样测试
• 安排试生产
• 材料承认进度跟进
• 要求加入BOM
• 绩效分析报告
91
十一、采购周期
行政作业
前置时间
生产制造
周期
运输
时间
检验
时间
入库
时间
Cut down
L/T
92
十一、 采购周期
采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增
加
%,您有没算过这笔帐？
93
十二、反向拍卖
• Multi-source
• Big transaction amount
• Clear customer demand
• Buyer’s market
• Project purchasing
• Demand steady
• Cost information lack
适用情形？
94
十二、反向拍卖（2）
• Supplier alliance
• Short-term transaction
• Price be too much cared but not TCO
面临的挑战？
95
成本管理常用表单
Cost down report
Cost down breakdown report
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/
../../../../../DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/%E5%A4%A7%E4%BA%9A%E6%B9%BE/
96
几种成本管理方法对采购成本的贡献力
序号 降低采购成本的方式 成本可降低的比例
1 改进采购过程及价格谈判 11％
2 供应商改进质量 14％
3 利用供应商开展即时生产（JIT） 20％
4 利用供应商的技术与工艺 40％
5 供应商参与产品开发 42％
资料来源：美国密执安州立大学研究
97
课程内容
第一部分：采购价值体现
第二部分：采购成本分析
第三部分：价格分析与报价单审核
第四部分：降低采购成本方法
第五部分: 采购成本管理策略
第六部分：全面优化库存管理
98
一、供应市场分析
二、依采购产品或服务的形态
三、依年需求量与采购总金额
四、采购组织设计
五、产品生命周期
六、ABC管理法
六大采购成本管理策略
99
一、 供应市场分析
竞争市场 垄断市场
竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄
断
完全竞争
(价格接收者）
垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
（价格制定者）
不完全 >>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<< 竞争
100
不完全信息不完全信息不完全信息
完全信
息
信息完全性
封锁困难自由自由进入条件
无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性
唯一少数大量大量企业个数
完全垄断寡头垄断垄断竞争
完全竞
争
市场形
态特性
市场结构特征
101
方法与
策略
完全垄断 寡头垄断 垄断竞争完全竞争市场结构
成本管理的方法与策略
102
二、依采购产品或服务的形态
方法
与策
略
低值易耗 MRO 定制产品 标准产品 专利产品 产品
形态
103
三、依采购特性及与供应商之关系来订定
Critical purchase
重要计划的采购
Low-impact purchase
影响性较小的采购
Strategic Purchase
策略性采购
Leverage purchase
杠杆采购
重要
与供应商的关系
一次性
常态性
采
购
的
特
性
104
三、依采购特性及与供应商之关系来订定
与供应商的关系
Leverage purchase Strategic Purchase
Low-impact purchase Critical purchase
重要
常
态
性
一
次
性
采
购
的
特
性
105
1、 采购中心
2、 IP0
3、 第三方采购（The 3rd purchasing）
4、 按职能划分的集团采购模式
四、采购组织设计
106
产品开发
建议规格
前段
管理运行控制优化配置
供应商
选择
进度检查
与评估
生产准备
确定
供应商
签订合同
订单管理
催交
接货验收
供应组织
结算付款
后段
采购部组织、共同完成，采购委员会决策
同步工程、成本分析、综合能力
统一实施信息系统
组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理
流程
支撑
责任
手段
子公司分散操作 管理体系
107
潜
在
供
应
商
生
产
准
备
价
格
确
定
总
体
协
议
质
量
评
审
采
购
质
量
仓
储
与
供
应
订
单
与
催
交
绩
效
评
估
结
算
控 制公司
新
产
品
开
发
集团采购
采购分部
信息控制中心
流程控制中心
功
能
组
织 物
流
财
务
重
大
事
项
采
购
委
员
会
决
策
108
五、产品生命周期
产量
试验
0
发展
2
饱和
3
衰退
4
投产
1
成本
时间
109
导入期
(Emergence)
成长期
（Growth)
成熟期
(Maturity)
衰退期
（Decline)
五、产品生命周期
110
• 列出清单
• 重要性按递减顺序排列
• 算出各个重要性所占的比例，及累积比例
• 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y
轴，作图
• 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，
分出ABC三区
六、ABC管理法
111
六、ABC管理法
A B C
80%
95
%
100%
112
1、库存真的是万恶之首？
2、零库存是库存管理的终极目标？
3、传统库存管理的方法早已过时？
4、降低库存的方法都有哪些？
第六部分：全面优化库存管理
113
一、库存的作用
二、库存管理面临的挑战
三、库存管理模型
四、生产计划模式与库存管理
五、库存管理重要方法
六、第三方物流与供应链管理
第六部分：全面优化库存管理
114
一、库存的作用
115
1. 库存管理中的冰山现象
2. 库存管理中牛鞭效应
二、库存管理面临的挑战
116
为使供应链快速反应、高效
牛尾效应简图
影响:
在美国平均每销售$的物品，耗费
闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。
为什麽要协同?
代
理
商
工
厂
供
应
商
117
1、库存管理中的冰山现象
1、质量隐患
2、超过保质期
3、技术规格变更
4、跌价损失
5、库存积压
118
2. 库存管理中牛鞭效应
为了更好地平衡供给和需求,个人
电脑正在转向以下发展趋势:
为了更好地平衡供给和需求,个人
电脑正在转向以下发展趋势:
● 协作的需求规划
● 同步的订单完成
● 联合的生产能力规划
分销渠道
真正的客户需求
生产
短缺 供给过
量
供给/需求不一致
119
三、库存管理策略
安全库存分类：
基于数量的安全库存(min_on_hand)：
不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；
可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。
基于时间的安全库存(min_time) ：
安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求
的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。
可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。
120
库存策略
作用
其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，
以最低的成本实现最大的效益。
分类
最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最
大量，避免出现迂货；
安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现
较大波动时的供货情况。
121
库存策略
例如：
min_on_hand=100
Week 1 2 3 4 5
Demand 0 100 200 100 0
min_time=2day
Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7
Demand 0 100 200 100 0 50 0
300 100 0 50 0 0 0Planned Replenishments
Ending On-hand 300 300 100 50 50 0 0
100 100 200 0 0
100 100 100 0 0
Planned Replenishments
Ending On-hand
122
独立需求库存模型
相关需求库存模型
四、库存管理模型
123
◆ 基本经济订货数量模型
◆ 再订货点
◆ 数量折扣模型
独立需求库存模型
124
经济订货数量模型—解决订货批量问题
成
本
订货数量
总成本曲线
持有成本
订货成本
EOQ
独立需求库存模型
125
Q = 2DS
H
D：年需求量
S：每次订货成本
H：每年每件产品的持有成本
独立需求库存模型
126
再订货点— 解决订货时间问题
ROP
L/T
库存水平
时间（天）
独立需求库存模型
127
再订货点— 解决订货时间问题
时间（天）
ROP
L/T
库存水平
Safe stock
独立需求库存模型
128
三种生产计划模式
五、生产计划模式与库存管理
◆BTS
◆BTO
◆CTO
129
不同生产计划模式的库存管理
四、生产计划模式与库存管理
供应周期 库存水平 管理重点
BTS
BTO
CTO
130
五、 库存管理重要方法
11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存
1. 通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存
2. 通过ABC分类法降低材料与成品库存
3. 通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存
4. 通过减少生产批量(Production batch size)降低WIP
6. 通过MRPII降低材料库存
7. 通过JIT降低材料库存
8. 通过Consignment降低材料库存
9. 通过VMI/CMI降低材料库存
10. 通过减少采购批量(Lot size)降低材料库存
5. 通过延迟策略(Postpone)降低WIP
131
销售预测的重要性
审核
销售订单
付款
资金信用
审核
运输计划
代理收货
事业部产品 事业部物控 事业部采购 采购商务 销售商务 代 理
销售预测
供应商出货
计划
采购计划
采购订单
采购申请
订单确认
生产计划
Internet
ERROR
ERROR
ERROR
ERROR
132
预测报表设计
Dimensions(维度）
Product (what is sold)
Geography (where it is sold)
Time (when it is sold)
133
DP基本概念--Dimensions
时间
产品
0802-
0808
0809-
0815
0816-
0822
0823-
0829
0830-
0930
1001-
1030
1101-
1130
PROA
a1
a2
a3
PROB
b1
b2
b3
横轴是产品
Dimension
纵轴是时间
Dimension
预测报表
../../../../Administrator/Local Settings/Temp/
134
135
物料约束计划
假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300
，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行
计划，需求和物料供应如下：
Week 1 2 3
Demand for Computer 0 0 500
CPU 100 100 100
RAM infinite infinite infinite
COMPUTERCOMPUTER
RAMRAM
CPUCPU
136
计划结果：
因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或
short。同时RAM只需采购300。
Week 1 2 3 4
Demand for Computer 0 0 300 200(delay或
short)
CPU 100 100 100
RAM 0 0 300
物料约束计划
1、200需求被short；
2、 200需求被delay，有两种情况：
• 如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，
除非该需求被撤销；
• 如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。
剩余的200的处理：
137
在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环
节的转换
根据产品特性
制定最优化的
供应链管理
地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存
延缓的种类: 目的:
装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地
方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将
半
成品转化成成品
制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,
例如上色;并且只有在确知客户最终偏好
时才最终完成产品
138
举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化
纱
染色
编织
羊毛衫非延缓情况下
延缓情况下
编织 染色
由于接到订单前最终产品未
被制造而减少了供应链库存
客户偏好可以被“实时”执
行
产品可以很容易的被“大规
模
客户化”—例如Levi’s的定
制
牛仔服
139MRPII技术应
用
SCM技术应用
Forecast Sales Order
Capacity
MPSBOM
Material
L/T
Stock
Open
PO
MRPII PR
POSupplier
Delivery schedule
Delivery commit
Forecast
Netting
140
信息技术工具
MRPII
RFID-Radio Frequency Identification
E-commerce
Bar-cord
ERP
SCM
141
SCM技术应用
ERPSupplier Customer
Forecast
Stock in our warehouse
Order information and
statusDelivery schedule
Demand flow
Commit info
Demand flow
Commit info
Shared information flow:
Supply collaboration Demand collaboration
Supply chain collaboration
Capacity condition
142
研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降
低
企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。
交付性能提高16%-28%
库存降低25%-66%
预测准确性提高25%-80%
生产效率提高10%-16%
运输效率提高10%-20%
总供应链运作成本降低25%-50%
