目 录
我国大型综合超市发展战略研究
——多业态组合的观点
摘要
零售行业是一种朝阳产业。
在当前我国经济增长由原来的投资驱动生产导向逐渐转向消费驱动和市场导向
的经济环境下,作为我国第三产业主体流通和最终通道的零售业对上游产业的拉动作
用和主导化趋势开始日益显现，对国民经济增长的贡献率稳步提高，在我国第三产
业加速发展的经济结构转型期中具有举足轻重的地位。
随着我国加入 WTO，市场对外进一步放开，巨大的市场诱惑力引来了一批又一
批的世界零售巨擘，进一步使本已激烈的市场竞争趋于白热化。我国零售企业如何
在激烈的市场竞争中求生存，谋发展？成为目前我们面临的一个新的课题。
本文选择大型综合超市这种业态为研究对象，希望通过探寻中国零售业的发展
轨迹，认清业态格局的变化和业态发展的规律并用之于指导实践，从而为企业制定
顺应行业发展趋势的经营战略。论文共分五个部分：
第一部分：主要述评世界零售业态变迁的五种一般理论和介绍发生在西方发达
国家零售业态演化的“五次革命”。
第二部分：对我国零售行业几种典型业态的特点、发展情况进行归纳总结，初
步得出连锁经营是零售业的主流经营方式，大型综合超市（大卖场）将成为主力业
态，多业态经营将成为发展方向的结论。
第三部分：对我国零售行业的现状、产业环境和竞争态势进行分析比较，并对
大型综合超市作五种力量模型分析，预测在我国大型综合超市这种零售业态将成为
主力业态，并通过兼并重组等资本扩张方式，形成多业态组合、共同发展的趋势。
第四部分：通过对多业态组合进行理论方面的分析，对连锁经营的大型综合超
市（大卖场）如何实施多业态组合发展战略提出自己的初步设想。
第五部分：对我国大型综合超市企业如何实施多业态组合发展战略提出自己的
见解。
关键词：零售业态，五种力量模型，战略
Abstract
The retail industry boasts itself as a sun-rising industry.
In today’s environment when China’s economic growth has taken a graduate shift
from an investment-motivating production-oriented growth to consumption-motivating
market-oriented growth, the retail industry, as the major circulation and final channel of
the tertiary sector, has increasingly manifest its leading and dominant role in the upper
industries, with a growing contribution to the growth of the national economy, and hence
its unparalleled position in the transition period for the economic structure when the
tertiary sector of the economy has seen a speedy development.
With China’s accession into the WTO and the further opening of the market, the
enormous market potential has attracted groups of retailing giants from all over the world,
further heating the already fierce competition for market at home. How to survive in this
fierce competition and to seek development is a new task facing China’s retailing
enterprises.
With large-scale comprehensive supermarkets as the subjects for research, by
tracking the development of China’s retail form, this paper aims to identify the laws for
form structure changes as well as for form development and to apply these laws in
practice, so as to determine operation strategies for enterprises which can follow the trend
of industrial development. The paper consists of five chapters:
Chapter One deals with five general theories in the world’s retail form changes and
“five revolutions” in the development of retail forms in western developed countries.
Chapter Two summarizes the characteristics of typical retail forms, with the basic
conclusion that chain operation is the mainstream operation approach in retail business,
and that large-scale comprehensive supermarkets will become a major retail form, with
multi-form operation as the direction in development.
Chapter Three analyzes characteristics, present situation, industrial environment of
China’s retail business as well as compares the development and the competitive statuses
of various forms, and through a theoretical analysis of multi-form complex and five power
model analyses of large-scale comprehensive supermarkets, predicts that in China the
retail form of large-scale comprehensive supermarkets will become a major form, and that
a trend of multi-form complex and common development will form through merger and
acquisition as well as other means for capital expansion.
Chapter Four states the author’s preliminary ideas as to how to implement multi-form
complex development strategies for chain large-scale comprehensive supermarkets.
Chapter Five gives the author’s ideas on how to implement multi-form complex
development strategies for China’s large-scale comprehensive supermarkets.
Key words: Retail form, Five power model, Strategy
引言
一般认为，“零售业态”一词起源于日本，是典型的日语汉字词汇，大约出现在 20
世纪 60 年代；80 年代后期，“零售业态”一词开始用来分析中国商业，但那时零售业
尚是默默无闻的行业；90 年代中期，“零售业态”一词才被人们接受并得到广泛地使用。
2001 年，美国沃尔玛公司以销售收入 2178 亿美元的成绩荣登《财富》世界 500 强冠
军宝座，则预示着一个零售为王的时代开始。
然而，相对于国外近百年的零售发展史而言，我国零售业的发展不过区区十数
年。由于有着巨大的市场容量和后发优势，我国零售业经历了跨越式的发展。90 年
代中后期我国爆发的一场综合性的零售革命，仅用不到 10 年的时间，中国零售业已
从百货商店单一形态为主导独占市场，发展为多种业态并存、竞争的格局。
有学者提出：21 世纪的社会是商业社会，零售业是商业产业最重要的组成部分，
是衡量一国商业发达程度的最重要标志。日前普华永道全球零售及消费品行业权威
人士公布的其对亚太地区 14 个国家和地区零售及消费品行业的调查报告显示，中国
已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。
随着1992年我国零售业市场开始对外开放，国际上大型的零售企业集团纷纷以
各种各样的零售经营形态抢滩我国零售市场。随后，世界上主要的零售业态在我国
相继出现，并日益壮大，我国零售业厚积薄发，正在爆发一场零售业态的革命。理
论总是源于实践而又用之于指导实践，因此，对零售业态问题进行全面而系统的研
究，就具有了重要的理论意义和现实意义。
1 世界零售业态变迁及理论述评
零售业态的演进理论
一般地，在对零售业态演化规律的研究中，零售之轮理论、手风琴理论、零售辩
证发展理论、零售自然选择理论和零售生命周期理论等五种理论被众多的文献详细加
以阐述；其他还有一些理论要么说服力没有上述五种理论大，要么可以归结为上述五
种理论的一种“变体”；此外，这五种理论也是本文后面提出多业态组合观点的理论基
础；因此，本文只对上述五种得到广泛认可的零售业态演化规律的理论进行剖析。
零售之轮理论
零售之轮理论是解释零售业态演化规律的第一个、同时也是最著名的理论。它早
在 20 世纪 50 年代由美国哈佛商学院零售学专家麦克奈尔教授率先提出。该理论总的
思想认为:零售业态的演化划分为进入、上升和衰退等三个阶段，沿着一个连续变化
或进化的周期性过程演化，就像车轮的旋转一样。演化过程如图 所示：
图 零售业态的“轮回”演化过程
从进入阶段开始，革新的零售业态基本上以低价格、低利润空间和低地位身份
进入市场，与传统的零售业态进行抗争。一般会取得较大的成功，但同时也引来了众
多的仿效者，形成革新的零售业态之间的竞争。于是，革新的零售业态开始转入上升
阶段，竞争自然会走向非价格因素，诸如改善设施、美化店堂和增加服务等等。但是
这些却在无形之中增加了投资，加大了经营费用，不得不逐渐提高商品售价，慢慢地
与传统的零售业态在价格上相雷同，发展至高档定位、高毛利率和高价格的轨道。这
又为革新的零售业态以“三低”的姿态进入市场提供了空档与机会。而由于革新的零售
业态的出现，以及革新的零售业态之间的竞争加剧，处于上升阶段的革新的零售业态
的负担越来越重，盈利率和周转率不断下降，逐步转入了衰退阶段。接着，革新的零
售业态又开始了它的“轮回”演化，车轮重新启动起来。
百货店在历史上的演化是证实零售轮回理论最好的例子。1852 年在法国巴黎诞
生的第一家百货店进入市场时实行低价策略，薄利多销，毛利率为 %(当时一般
商店毛利率 40-50%)，该店立刻获得成功，随后引来众多的效仿者，并风靡全世界。
进
入
阶
段
阶
阶
段
段
退
衰
升
上
成熟零售商
负担特别重、特
别保守、盈利率、
周转率下降
豪华设施、完善服务、产品
线拓展 高租金地段、高价格、
时尚导向
革新零售商
低地位、低价格
少量服务、较差
设施 有限的产品
提供
传统零售商
竞争对手的增多使得百货店开始进入上升阶段，表现在:开始增加向顾客提供的服务，
柜台由封闭走向敞开，价格由低价走向高价;同时，更新的零售业态——超级市场开
始以低姿态、低价格和低毛利率进入市场。随着更新的零售业态不断蚕食百货店的地
盘和百货店之间的竞争加剧，百货店的毛利率上升，经营效率降低，大多数百货店仅
维持生存，百货店进入了它的衰退阶段。另一方面，超级市场目前也在不断地增加服
务，面临着折扣店的威胁，进行着它的零售轮回。
手风琴理论
通常零售业态商品组合的经营，一种是宽而浅的商品组合，即有很多的产品线，
但是每种产品线内的花色品种很少:另一种是窄而深的商品组合，即有很少的产品线，
但是每种产品线内的花色品种很丰富。该理论认为:是商品组合的变化，而不是零售
轮回理论中的价格和利润促使零售业态的不断循环变化的；零售业态以其所经营的商
品组合从综合化到专业化再到综合化的不断循环而发展变化，形成一个综合——专业
—— 综合的模式。
美国等西方发达国家零售业态的演化大致经历了五个时期:杂货店时期(综合化时
代)、(2)专业店时期(专业化时代)、(3)百货店时期(综合化时代)、(4)方便店时期(专业
化时代)和(5)商业街时期(综合化时代)，这个过程明显经历了一个“综合化——专业化
—— 综合化——专业化——综合化”的过程。如图所示：
图 手风琴理论解释的零售业态演化例子
零售辩证过程理论
零售辩证理论认为:旧的零售业态为“正”，新的零售业态为“反”，新旧零售业态竞
争的结果为“合”，新旧两种零售业态相互取长补短，合成更新的零售业态。这里，新
旧零售业态彼此适应与克服一个对另一个所拥有的竞争优势。换句话说，旧的零售业
态会采用新的零售业态的许多革新，因此否定新的零售业态可能享有的任何优势；反
经营品种
综合化
便利店
杂货店
专业化
百货店
购物中心
专业店
过来，新的零售业态会以更积极的运作来应对旧的零售业态对运作调整的有效竞争。
实际上，新旧零售业态都彼此更近一步，通过逐渐提供趋同的商品选择、购物设施、
服务和价格，结果形成的是一个不同于新旧零售业态的更新的零售业态。
折扣百货店的出现可能是证实辩证过程如何工作的最好的例子，第二次世界大战
以前，城市中心设置的百货店，拥有丰富齐全的商品，热情周到的服务，还有如赠送、
赊销之类的免费服务，很受欢迎；到了 50 年代初期，传统百货店却被它的对立面——
折扣店所代替，折扣店注意压缩开支，实行顾客自我服务，降低价格，不设免费服务
项目。传统百货店与折扣店竞争的结果，导致 60 年代出现了一种更新的零售业态——
商品种类齐全的折扣百货店，兼有百货店和折扣店的经营特点，又有明显的不同。在
这种变革中，传统百货店便是“正”，早期的折扣店便是“反”，商品种类齐全的折扣百
货店则为“合”。
零售自然选择理论
零售自然选择理论是基于“适者生存”或“森林法则”的概念，是达尔文的生物自然
选择理论在零售业态演化上的直接运用。采取某种零售业态的零售商持续面临着诸如
生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等方面的环境变化，为了生存和发展它们
必须适应这些方面的变化。越是能适应这些环境变化的零售业态，越是能生存下来；
拒绝或不能适应环境变化的零售业态将会自然地被淘汰或走向衰退。
20 世纪 50 年代末 60 年代初购物中心的出现和百货店的衰落被认为是服务住在
郊区的消费者需求的最终回答，是证实零售业态自然选择行为的一个例子。美国在第
二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化，公路网络化和小汽车的迅速普及等使得
城市人口向郊区转移，这使得位于市中心的百货店由于地皮限制、交通拥挤、客流量
减少和没有停车场等原因，经营遇到了困难,而适应这种变化在郊区建立的购物中心
则得到了蓬勃发展。
零售生命周期理论
美国零售专家戴维森等人把产品生命周期理论引入到零售业态演化上来，认为:
零售业态像产品一样，也有它相似的生命周期，包括革新期、发展期、成熟期和衰落
期。该理论将一种典型零售业态的市场份额历史变化描绘成一条钟型曲线(见图 )
革 新 成熟发展 衰退
市场份额
盈利性
图 零售生命周期
(一)革新期:革新的零售业态首先进入革新阶段。在这个阶段，新的零售概念使得
革新的零售业态比传统的零售业态拥有一个明显的竞争优势。这个优势可能基于价格、
商品种类、便利或一种销售的新方法。消费者乐意接受新进入的零售业态，甚至虽然
革新的零售业态的利润低于平均利润，但是销售额迅速上升。
(二)发展期:竞争优势促使革新的零售业态进入生命周期的第二个阶段，其特征是
销售和利润的双成长。这个阶段另一个特征是模仿初始零售概念的新的竞争对手出现。
随着竞争的加剧，公司扩大他们在地理上的连锁，到达新的市场来提高销售。这个阶
段的后期，成本开始增加，利润趋向平均化。
(三)成熟期:迅速的成长不可避免地迎来成熟期，这时候市场成长放慢，销售开始
放缓和，出现了许多直接的竞争对手。随着增长放慢，竞争对抗加强，纷纷以价格竞
争来保持他们的市场份额。结果，在生命周期的这个阶段的后期利润开始下降，不能
适应市场渗透这一新秩序的低效的零售商开始倒闭。
(四)衰退期:最后一个阶段是衰退期，这个阶段市场份额滑坡、销售大量减少、利
润水平低。竞争优势的缺乏导致企业的大量死亡。革新的零售业态进入衰退期的主要
原因在于它拒绝或不能适应更新的零售业态的到来。衰退期可以通过为了吸引大部分
消费者市场的重新定位或环境趋势的反转获得避免或延迟。有时，这意味着面临衰退
的零售业态本身必须导入大的革新。
百货店在我国的演化能很好地证实零售生命周期理论。20 世纪初，中国的百货
店这一在发达国家进入成熟期的零售业态开始以革新的姿态导入，但由于受到战争和
新中国计划经济体制的影响一直没能得到较大的发展。改革开放后，我国开始对流通
体制进行改革，百货店的销售额和利润额成几何级数上升。从 90 年代初期开始，各
地纷纷开始造“商厦”运动，中国百货店迅速进入成长期。从 1994 年起前两年中投资
兴建的商厦纷纷开业，销售额和利润额并没有如预期的那样火爆，恶性商战烽烟四起，
中国百货店刚刚兴起，又迅速走向成熟期。1996 年 1 至 11 月份，全国 212 家大型百
货店实现销售收入净额 747 亿元，仅比上年同期增长 %，其中有 119 家出现负增
长，占 %，实现利润总额 26 亿元，下降 %，其中有 160 家企业为负增长，28
家为净亏损，百货店进入全面衰退期。
西方发达国家零售业态的演化及启示
在上述五种零售理论指引下，从十九世纪小型百货商店的产生开始到现在，国外
零售业已经走过了近两百年的历程，历经了多种业态的产生、发展、衰落和重组。综
观国外零售业的发展历史，一方面，在不同的年代出现了不同的零售业态，它们分别
以某种方式继续向前发展；另一方面，零售业态中出现了一些具有革命性的零售业态，
得到大多数认可的零售业态的革命有五次，它们分别是百货店、连锁商店、超级市场、
购物中心和网上商店。另外还有一些补充性零售业态，如:工厂门市部、样品目录陈
列室、自动售货机和邮购商店等。
“它山之石,可以攻玉”,本节主要通过总结分析西方发达国家的零售业态发展轨迹
以及影响其发展的因素,借鉴国外零售业发展的规律,为分析我国零售业的发展提供参
照和思路。
第一次革命——百货商店
百货商店是指在一个建筑物中，集中了若干专业的商品部，向顾客提供多种类、
多品种商品及服务的大型零售商店。世界上最早的百货商店是 1852 年在法国巴黎诞
生的“本·马修”商店，实现了从作坊式小店向百货店的飞跃。本·马修商店建立后立刻
获得了成功，紧接着法国、美国、英国和德国涌现出一批效仿者，一时间百货商店风
靡全世界。
百货商店率先在欧洲出现不是偶然的，是适应欧洲工业革命后，大量生产和大量
销售要求零售业大型化和规模化而出现的。百货商店作为西方发达国家零售业态的第
一次革命，对传统店铺做出了商品明码标价、敞开陈列商品、价格低廉和在店堂内分
设许多独立的商品部等方面的重大革新，把零售业推向了规模化的发展道路。
第二次革命——连锁商店
连锁商店亦称联号商店，是指属于共同所有的联号零售商店集团，这些商店在一
家总店控制下，经营相同业务，采用集中进货和集中决策。连锁商店首先是在美国发
展起来，而后才逐渐在欧洲和日本发展起来。美国第一家连锁商店——太平洋和大西
洋茶叶公司于 1859 年创办于纽约。20 世纪 20 年代是连锁商店发展旺盛期，造就了
一大批传统型的连锁商店。
连锁商店是适应资本主义经济走向集中与垄断的需要而产生的集团型商业企业。
连锁商店作为西方发达国家零售业态的第二次革命，把大规模生产体制与分散的零售
业结合起来，推动了零售业向现代化产业发展。
第三次革命——超级市场
超级市场是指采取自我服务的方式，实行商品部管理，经营综合商品，薄利多销，
一次结算的零售机构。1930 年 8 月，迈克尔·库连在纽约市区以很低租金租了一间空
的大仓库，创办了世界上第一家超级市场。后来，越来越多的零售商纷纷步迈克尔·库
连的后尘，促进了美国超级市场的迅速发展。30 年代中期以后，超级市场由美国逐
渐流传到日本和欧洲，以后半个世纪间风靡全球。
超级市场的出现是 30 年代资本主义经济大危机后的产物。超级市场作为西方发
达国家零售业态的第三次革命，兼蓄了前两次零售业态革命的优势，再加上开架顾客
自选、货物一次结算等方面的革新，把零售业推向了标准化作业和规模化发展。
第四次革命——购物中心
购物中心通常由一个管理机构组成、协调和规划，把一系列零售商店、超级市场
组织在一组商店群内。。西方购物中心最早出现于 1931 年的美国，最初发展缓慢，二
战以后，购物中心的概念才真正形成，进入 70 年代以后，发展才比较迅速。欧、日
购物中心的发展略滞后于美国，随着世界经济发展和相互渗透，在世界范围内传播。
购物中心是随着西方发达国家的住宅郊区化、公路网络化及小汽车的迅速普及而
出现的。购物中心被称作西方发达国家零售业态的第四次革命，聚集了各种商店，同
时能包含各个层次的顾客，并汇集了休闲、娱乐、文化、艺术和百货等全方位的内容，
将零售业引向了购物与休闲相结合的发展道路上。
第五次革命——网上商店
网上商店通常由商店在互联网上建立包含商品信息的网页或网站，消费者可以在
网上进行定购，实行网下商品配送。西方网上商店是 20 世纪 90 年代中期伴随着网络
经济的兴起、电子商务在流通领域的应用而出现的。目前西方发达国家的网上商店发
展迅速，但仍处于成长期。
网上商店作为西方发达国家零售业态的第五次革命，促使零售业融入信息技术进
行改造和改组，对传统零售业态中的批发商、零售商、代理商的地位都产生了重大的
影响。
我国零售业的发展不是象国外零售业那样采取渐进式的发展，而是跳跃式的前进
的。目前大致发展到相当于国外第三、四阶段，但一、二阶段的业态依然存在，网上
商店也开始逐步兴起，这是与我国国家政治和经济发展的特点和经历相适应的。同样，
与我国零售业的发展现状相对应，也要求我们进一步拓展和丰富零售业演进理论，来
分析和解决我国零售业发展当中遇到的一些共性和特别是个性方面的问题。
2 中国零售业各主要业态特点分析及发展比较
我国零售业主要业态介绍
我国零售业态分类
零售业态是指：零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售
业态的分类主要按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，
以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素确定。依据
国家国内贸易局对零售业态的分类，零售业态主要有：百货店、超级市场、大型综合
超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。此外，还有综合商店、食
杂店、厂家直销中心、邮购、网上商店、自动售货亭、电话电视购物等。
我国零售业各主要业态特点分析
百货店
百货店在我国曾经是几乎一统天下的主力业态，近年来国内大部分百货商店经营
因竞争过度而出现困难，业态改良已经成为百货商店的发展方向，品牌专卖店的综合
是百货公司的高层次发展。一般说来，现代百货店通常座落于城市繁华区、交通要道；
营业面积一般在 5000 平方米以上；商圈范围较广，发散能力较强；目标顾客群的年
龄范围较广，对品牌较为敏感；产品线较深较广，主要为服装、服饰、家庭用品等少
批量、高毛利的产品，常伴随许多餐饮、娱乐设施，主要满足消费者对一定档次产品
的需求，以及购物的乐趣；购物的环境要求高，商品的价格较高，一般产品均是进货
价格加价 45％出售。成功经营模式有：高档商品经营模式（太平洋百货、百盛）、特
色商品的经营模式（友谊商场虹桥店）、购物街模式（南京路上的新世界、第一百货、
西单购物商场、王府井商场等）。
超级市场（食品超市）
超级市场是一种相对规模较大；采用低成本、低毛利、高销售量、自助服务，为
满足消费者对食品等家庭日常用品的种种需求服务的零售组织。中国最早的超级市
场 80 年代初已在北京、上海、广州等大城市出现，那时营业面积一般仅 200-300 平
方米，主要经营小包装的副食品、食品和杂粮等，采取开架售货，因此多称为自选商
场。超级市场的经营利润仅占其销售额的 1%、占其资本的 10%，其自助式服务与集
中结算的销售方式对零售业传统的销售方式是一次革命性的突破，虽然来自创新业态
强有力的竞争，超级市场仍是零售店中保持最频繁购买的商店。超市的目标顾客群主
要为主妇、工薪阶层等对价格较为敏感、缺少闲暇时间的社区居民；商圈范围大致在
步行 10－15 分钟的范围，一般设在居民生活区中；营业面积通常在 1000 平方米左右；
产品线较深、较窄，主要为满足消费者日常消费需求的食品、生鲜，副食和生活用品
等；一般采用连锁加盟，统一订货配送的组织形式；营业时间较长，一般在 11 小时
以上；成功经营模式是以生鲜、肉类、蔬菜、水果、半成品为主的经营模式（如华润
超市、农工商超市）。
大型综合超市(大卖场)
大型综合超市在我国尚属于新兴业态，正处于发展期，也是外资零售企业进入中
国的主打业态。它的面积一般在 7000—12000 平方米，超过 12000 平方米一般分为上
下两层，通常座落在城市交通极其方便的地区，商圈范围为 30 分钟左右的车程；目
标顾客针对工薪家庭；商品价格一般很低，通常采用 10%的商品高毛利率销售，20%
的商品薄利多销，70%的商品无毛利销售；产品线深、广，涵盖消费者日常家庭所需
的所有商品；采用统一订货、统一配送；主要细分市场上满足消费者一次性购足的需
求，刺激消费者冲动性购物；成功经营模式有：低档低价模式（人人乐）、差异性商
品模式（家乐福友谊南方商厦店）、低、中、中高档、低价模式（沃尔玛、易初莲
花）。
便利店
便利店也属新兴业态，通常有着各自统一的门店标识，其中很多门店是 24 小时
营业。目前，以上海为代表，便利店发展迅速，由于适应了我国现阶段的经济发展水
平和消费需要，成为我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会
更快。便利店一般营业面积在 70－100 平方米；商圈范围为步行 5－7 分钟，不超过
500 米的范围；一般选址在居民生活区、主干线公路边、车站、医院、娱乐场所、机
关、企事业单位所在地；目标顾客群为年轻的白领、上班族、缺少闲暇时间的顾客群；
技术含量在各种业态中较高；适宜的组织形式为连锁加盟、统一订货、统一配送；产
品线的深度较浅、较差，主要为食品、饮料、小百货，自有品牌商品占很大的比重，
食品、饮料生产企业往往会介入到这一行业，例如统一、上海牛奶公司、香港牛奶公
司；主要细分市场是满足消费者消费性、小容量、应急性的需求，80％的顾客为有目
的的购买；商品的价格较高，毛利率也较高，尤其是自制商品的毛利率相当高；成功
经营模式有：以自制快餐食品为主的经营模式（7－11 便利店）、便民服务的经营模
式（可的便利）。
仓储式商场
仓储式商场在我国属于新兴业态，它通过实行会员制，把一些收入较高、消费量
较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，
从而成为自己固定的消费群体。据初步统计，全国已有仓储式商场 1000 多家。仓储
式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓
展。目前，国外大型著名仓储式商场纷纷进驻中国市场。仓储式商场通常要求人民生
活水平达到一个相当高的水平，车辆普及率较高；目标顾客群为中小零售商、餐饮店、
集团购买和收入较高拥有交通工具的消费者；一般选址在租金便宜的城郊结合部、交
通要道，营业面积在 10000 平方米以上；商圈辐射范围相当广，可以辐射到本省市以
外；产品线的深度较浅、较广，主要为食品、家庭用品、体育用品、服装、电器、汽
车用品、室内用品等品牌知名度较高的商品；商品的价格极低、低于一般的批发价，
毛利率一般只有 8%，仅可以弥补成本；成功经营模式有山姆会员店模式。
专业店
专业店是经营某一类商品或某一类不同注册商标商品的商店，它可以说是零售业
最早差别化、个性化的业态。专业店近年的发展速度在明显加快，在一些大城市的发
展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。它的目标顾
客群为对某大类商品有目的性需求的消费者；商圈范围比较广，一般位于繁华商业区、
百货店、购物中心内，营业面积根据主营商品特点而设；产品线的深度较深、较窄，
品种丰富；通常采用连锁经营；商品价格较低；要求从业人员专业知识丰富；成功经
营模式有：家电行业的国美、苏宁模式、家居的宜家连锁模式、医药的三九模式、建
材的百安居模式、化妆品的雅芳模式、咖啡的星巴克模式等。
专卖店
专卖店是只经营某一类商品中的一个专有注册商标，在经营上具有较强的排他性
和专营性的商店。它一般要求人民生活达到较高的水平，目标顾客群为高收入、对特
定品牌有选择性需求的消费者和中间商；商圈范围比较广，一般设在繁华商业区、商
业街、百货店以及购物中心内；销售特定品牌的产品，经营上采用品牌代理制；商品
价格非常高，毛利率也非常高,一般达到 50%以上；一般对商店的陈列、照明、包装、
广告有统一的要求。
购物中心
近几年，购物中心在全国大城市处于兴建热，建筑面积 5～20 万平方米不等，全
国正在兴建的约有 200 处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综
合性购物设施。它通常要求人民的生活达到一个相当高的水平，目标顾客群为年青人
和注重娱乐，对品牌敏感度较高的顾客群；商圈范围较广，选址在交通极为便利的城
郊结合部或市中心；营业面积多在 10 万到 25 万平方米之间；产品线较深、较广，满
足一次性购足、娱乐和消费的需求；店中有店，通常以百货店和超级市场作为核心店，
与各类专业店、专卖店、快餐等结合；店堂设施豪华、典雅、宽敞明亮、富有特色；
目前国内较成功的购物中心多为面积较小，定位较有特色，产品档次较高，位置位于
市中心的购物中心，其与传统高档百货差别不大——深圳的信兴购物中心等，大型的
购物中心经营状况均不太好。
我国零售业态的演化进程
零售业态在我国的演化伴随着我国的历史进程大致可以分成三个阶段，每个阶段
都有其鲜明的发展特点。
(一)第一阶段:20 世纪初-1978 年改革开放
1840 年鸦片战争前，我国东南沿海资本主义萌芽发展地区就已经出现经营日用
手工业品的杂货店；1894 年中日甲午战争后，一些杂货店兼营洋货，逐渐主营洋货，
这是我国百货商店的雏形；20 世纪初，在广州、上海产生了百货商店；建国后，百
货商店得到很大发展。
总而言之，改革开放以前，杂货店和中小型百货店在我国一统天下，零售业态结
构相对凝固化，缺乏充分的市场竞争。
(二)第二阶段:1978 年改革开放-90 年代中期
20 世纪 80 年代初期至 90 年代中期，我国的大型百货店在数量上及规模上不断
壮大、繁荣、扩张，创下了“百货店”业态的神话。但是由于过分强调单体规模扩张，
忽视了业态本身的边际调整与创新，行业内恶性竞争加剧，到 1995 年一些大型百货
店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着传统百货店业态
的早熟，该零售业态开始进入衰退期。在这一阶段，中国零售业态变迁的另一个显著
特征是新型业态开始导入，并逐步衍生、发展，日益成为传统业态的巨大威胁，其中
最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。
(三)第三阶段:90 年代中期以后
20 世纪 90 年代后期至 21 世纪初，我国零售业态的变迁集中表现在两个方面:一
方面，传统业态企业举步为艰，如 1996-1997 年许多大型百货店效益开始滑坡；
1998-1999 年大批传统百货店纷纷倒闭；另一方面，新的业态“百花齐放”，连锁超市
独领风骚。在外资零售业的影响下，超级市场、大卖场、专业店、购物中心等新的零
售业态相互角逐，并不断蚕食传统百货店的原有领地，其中连锁超市发展最为迅速，
已成为我国零售业中发展最快的零售业态。
我国零售各业态发展比较
目前，从我国零售市场各业态的竞争格局来看,在营业面积指标上，我国零售各
业态当中超级市场（包括大型综合超市）已占据着行业的半壁江山，而西方发达国家
的各类超市加起来比例达到 80%左右；百货店由前些年的老大退居其次并被远远甩在
后面，只占到 21%；专业店则发展很快，以 20%的比重紧随其后；便利店则为 3%。
如图 所示:
图
从总量来看，超级市场以 亿元销售额高居榜首,由于其经营毛利率较低,利
润额稍低于专业店。专业店则以 亿元的销售收入和实现 14 亿元利润全面赶超
百货店,这也在一定程度上反映了百货业的没落。如图 所示:
图
从销售利润增额来看,在各零售业态中,超市和专业店的销售利润与去年相比增额
很大,百货业则大大下降。如图 所示:
2003年我国各零售业态所占比重（平方米）
百货店
21%
超级市场
52%
专业店
20%
专卖店
2%
便利店
3%
其它
2%
百货店
超级市
场
专业店
专卖店
便利店
其它
2003年各零售业态实现销售收入、利润情况
603
11
14
500
1000
1500
2000
百货店 超级市场 专业店 专卖店 便利店 其它
（亿元） (亿元 )
0
4
8
12
16
销售收入 利润
图
从销售利润增速来看，超级市场是各零售业态中利润增速最快的业态，增幅达到
了 %,专卖店和便利店的增幅基本都在 100%左右,百货店和其它业态则都处于利
润下滑态势。如图 所示:
图
我国各零售业态所处生命阶段和前景
我国零售业各主要业态发展状况总结如表 所示。
- 2. 09
6. 11
5. 18
1. 33 1. 14
- 1. 19
- 4
- 2
0
2
4
6
8
亿元
百货店 超级市场 专业店 专卖店 便利店 其它
2003年各零售业态实现销售利润增额比较
- 26. 20%
125. 80%
59%
106. 30% 98. 40%
- 88. 30%
- 100. 00%
- 50. 00%
0. 00%
50. 00%
100. 00%
150. 00%
百货店 超级市场 专业店 专卖店 便利店 其它
2003年各零售业态销售利润增速比较
从总的趋势来说综合商店与百货商店正处于衰落期，超级市场和便利商店已进入
成熟期，大型综合超市、仓储商店、减价商店、电视购物目前正在加速发展；伴随着
互联网的发展，网上的营销店也逐步发展起来，它的出现不仅给原本丰富多彩的零售
业态增添了一道亮丽的风景线，而且它所代表的新的零售方式也将对零售业带来深远
的影响。
各种业态都有其针对的顾客群，多种业态都有其生存的空间；然而各业态都必须
以市场的需求出发，多种业态都有不同的前景。由以上各节分析可以看出，便利店在
我国正处于萌芽期，发展前景巨大；百货店市场开始饱和，已处于成熟期，但其成熟
期、衰退期较长；超级市场在我国为新兴业态，前景仍较大；大型综合超市目前发展
最快、前景最大、市场潜力也最大，是国内外企业虎视眈眈的重点所在；专业店成为
进入成长期的业态，但仍有较大的市场空间；专卖店属于过成熟期的业态，市场近几
年有所萎缩；购物中心为新兴业态，但市场已出现过热的苗头。
我国零售业发展趋势预测
由上面各节对零售业各业态特点的分析、西方和我国业态演化的进程以及各业态
所处生命周期和前景预测，我们不难得出如下三个结论，这也是本文选择连锁的大型
综合超市为对象实施多业态组合发展战略的原因。
零售业态
出现
时间
标志性事件 导入期
快速发
展期
目前所处生
命阶段
百货商店 1918
1996 年大型商场倒闭风潮标
志着进入成熟期
1918-1970
1970-1
996
成熟期
超级市场 1981
1991 年联华超市成立标志着
进入成长期
1981-1990 1991 发展后期
大 型 综 合
超市
1995
1999 年内、外资大型综合超
市热标志着进入成长期
1995-1998 1999- 发展期
便利店 1987
1996 年 7-11 广州店成立标
志着进入成长期
1987-1995 1996- 发展期
仓 储 式 商
场
1992
1996 年沃尔玛、麦德龙相继
进入中国标志着进入成长期
1992-1996 1997- 发展期
专业店 1987
1996 年国美、苏宁争霸家电
市场标志着进入成长期
1987-1996 1996- 发展期
专卖店 1985
1993 年第一家真维斯上海店
成立标志着进入成长期
1985-1993 1994- 发展期
购物中心 1996
1996 年广东天河城广场成立
标志着购物中心开始导入
1996- 导入期
连锁经营将成为零售业的主流形态，并且向国际化发展
连锁经营是经济学规模经济理论、专业分工理论、交易费用理论原理在流通领域
的具体运用。零售企业通过连锁布点形成规划系统、布局完整的市场网络，使市场份
额不断扩大，经营成本不断降低，从而获得规模效益；连锁企业总部与分店的职能划
分和采购、库存、配送、运营、促销等大项的专业化分工使其适应了社会化大生产的
需要，提高了劳动的效率；第三，连锁经营实现了有效的资源配置，节约了交易费用。
全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。据美国商务部统计，美国
所有大型零售商都实行连锁经营，其 19 个大的行业门类中都已实现连锁化，连锁经
营已占社会零售总额的 60%以上，近些年发展更为迅速，形成了跨国、甚至国际性的
连锁。连锁经营成为美国零售业占绝对优势的经营组织形式，在很大程度上已经控制
了其零售业。美国连锁经营的主要特点有：1、所有大型零售商都是连锁经营。1998
年美国最大零商前 100 家全部为连锁经营，共开设 111800 多家零售店，平均每家拥
有 1100 多家店铺，平均每家店铺年销售 770 万美元，其中前 20 家开设店铺 36942 家，
平均每家 1847 家，平均每家店铺年销售 1479 万美元。 2、应用范围广，方式多样。
连锁经营涉及百货店、便利店、超市、邮购、仓储店、专业店等几乎所有主要零售业
态。连锁经营也是英国和日本零售业发展的最重要方式之一，涵盖超市、百货商店、
专卖店、便利店等各种不同业态，在整个零售业的市场份额中超过三分之一。
连锁经营模式已发育成熟，较为完善，目前呈全球化发展趋势，主要因为：一方
面随着商品流通和生产的国际化，国际市场需求呈多样化趋势；另一方面，由于本国
市场的局限性和饱和性，只有实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。如 TESCO
的全球扩张战略不仅使其有效地降低了经营成本，提升了规模效益，成为英国零售业
的龙头老大，而且迅速地占领了法国、波兰等欧洲市场，充分实现了市场占有最大化，
企业价值最大化和成本最低化。另外如法国的主要商团之一“欧尚”（Auchant）集团
也在十几个国家建立了 200 多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的 20％
左右。
另外，我国连锁经营发展也非常迅速，据中国连锁经营协会数据，2003 年底，
全国各种形式的连锁公司已达 5000 多家，经营网点 100000 多家，连锁企业实现销售
逐年提高，2003 年增长 52%。1996 年上海、北京连锁企业实现的销售额占当地社会
商品零售总额的比重分别达到 30%和 18%。
大型综合超市（大卖场）成为主力业态
超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时,才真正成为一次性购足的
商店，近几年来,中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面,尤其是欧美的大型超
市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取
中国未来零售业的制高点,成为零售业的第一主力，国外零售巨头进入中国市场也多
采取这一业态。它的典型代表是法国的家乐福,沃尔玛自深圳洪湖店后也基本上采取
了大卖场的模式,法资的欧尚、泰资的易初莲花、台资的好又多、乐购,包括国内的大
部分大型超市同样采取的是这种模式。
可以说，大型综合超市在中国的市场发展潜力极大,从国际商业的发展实际来看,
消费者在一般的生活消费品上享受的低价格水平趋向于平均化,在流通上是得益于大
卖场等超级市场的发展。对中国这样一个发展中国家来说,以天天平价为特征的大型
综合超市显然是大行其道的。
大型综合超市综合化经营和在民生品上的价格优势,既打压了传统的百货商店,如
家用电器产品销售上的品牌集中性甚至单一性所获得低价优势,同时又挤压了中国刚
刚发展起来的综合度较差的中小型超市。
另外,销售方式和经营方式具有革命性。自助式的销售方式和连锁的方式经营,特
别是大型综合超市对消费需求的切入点是消费者一般的生活食品和用品,以低廉的价
格使消费者得到切实的利益,这些都使大型综合超市具有新生业态的强大生命力。
调查数据显示，百货店、批发市场、杂货店等传统的销售渠道在快速消费品市场
的争夺中已经处于下风。而在新兴的现代零售渠道中，大型综合超市在快速消费品行
业中占据越来越重要的地位，占快速消费品总体的销售金额比例由 2000 年的 23%，
持续上升至 2001 年的 24%，2002 年的 37%，以及 2003 年和 2004 年首季度的 38%。
随着零售业分工的不断细化，大型综合超市连锁店以其丰富的货源、低廉的价格逐渐
成为快速消费品市场的主导。调查数据正印证了这一点。
多业态经营将成为零售业主流发展方向
多业态经营又称组合零售，是指一个零售企业经营多种零售业态，每一种业态适
合不同目标市场特定的需要。这种发展战略目前为许多大型零售企业所采用，正如前
文所提零售自然选择理论所言，组合零售企业可以获得对环境的适应性经营的竞争优
势，这种适应性在未来的零售业成功中十分重要。据统计，全球零售行业百强企业中
大多经营两到三种业态，有的企业甚至在四、五种业态中同时开展业务。以沃尔玛为
例，1998 年沃尔玛销售额超过前 2-5 名西尔斯凯马特代顿和 JC 彭尼四家公司销售额
的总和，占最大 100 家零售商的总销售额 8613 亿美元的 16%。沃尔玛最初只有折扣
商店单一业态，随着折扣商店在美国的饱和以及沃尔玛规模的扩大，沃尔玛进入经营
仓储式山姆会员店、大型超级购物中心。后者后来成为沃尔玛的增长引擎并使沃尔玛
成为美国最大的食品杂货零售商。1997 年折扣百货、超级中心和仓储商场分别占沃
尔玛销售总额的 49%、22%和 17%。近几年沃尔玛仍在尝试多业态经营的创新，如它
正在研究 10 万平方英尺的超级中心比其现有的大型超级购物中心小一半以及 4 万平
方英尺将食品杂货和药店结合起来的沃尔玛食杂药品快车店。另外，从全球来看，2000
年《财富》杂志所统计的 500 强中的 43 家零售企业，有 38 家选择多业态经营模式。
从国内来看，2003 年零售业前 100 家中，多业态经营的企业有 53 家，比 2002 年前 100
家中同类企业增加 16 家，销售额总计为 亿元，销售额占前 100 家比重为 %，
比 2002 年提高 个百分点。
又由 各节的分析可知,超市、专业店、便利店或由于占有着众多的市场份额，
或由于有着良好的发展前景，而成为大型联锁超市进行多业态组合的首选。因此，我
国大型综合超市实施多业态组合战略，其业态组合多表现为大型综合超市＋大型新型
百货（专业品牌店的集合）＋超市＋便利店，针对特定的区域或特定区域的不同地区
的特点，多业态组合具体可表现为大型综合超市加上述几种业态的全部或部分。
3 我国零售业的现状及竞争态势分析
我国零售业的现状及问题
从我国零售百强企业看我国零售业的现状
零售百强企业是我国零售行业的代表，它们的发展水平体现着我国零售行业的现
状和总体水平。用我国零售百强企业作为分析对象，更能兼顾全局和部分、宏观和微
观，更能确切地展示我国零售业的现状。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心
统计，2003 年我国零售业前 100 家销售额总计为 亿元，与自身相比，增长
%，与 2002 年零售业前 100 家相比，增长 %。平均每个企业销售规模为
亿元，比 2002 年前 100 家企业提高 亿元，比 2001 年前 100 家企业提高 亿
元。
从 2003 年零售业前 100 家综合情况分析，我国零售业主要有以下 7 个方面的特
点：
1、零售行业间竞争加剧，入围前 100 家企业名单变化加快。2000 年前 100 家
企业名单与 2001 年相比，有 16 个企业出围；2001 年与 2002 年相比，有 16 个企业
出围；2002 年与 2003 年相比有 26 个企业被挤出前 100 家。
2、入围规模门槛进一步加高。2003 年零售业前 100 家中入围企业销售额均高
于 10 亿元，比 2002 年提高 2 亿元，比 2001 年提高 3 亿元。
3、前十名的比重进一步加大，超大型零售企业发展开始加速。前十名企业销售
额总计为 亿元，同比增长 %。销售额占前 100 家比重为 %，比 2002
年提高 个百分点，绝对额增加 504 亿元。
4、连锁经营占主导，竞争优势突出。2003 年零售业前 100 家中，有 69 家企业
实行连锁化经营，比 2002 年前 100 家增加 14 家，其销售额合计为 亿元，销
售额同比增长 %。销售额占前 100 家比重为 %，比 2002 年前 100 家中同类
企业占前 100 家销售总额的比重提高 个百分点。其中，超市企业 36 家，比 2002
年增加 8 家，销售额为 1423 亿元，同比增长 %；百货店加超市企业 22 家比 2002
年增加 1 家，销售额为 亿元，同比增长 %；专业店企业 11 家（其中家电
专卖企业 7 家），比 2002 年增加 5 家（2002 年有 5 家家电专卖店企业），销售额为
亿元，销售额同比增长 %。
5、百货店业态竞争劣势逾加明显。2001 年零售业前 100 家中，主要以百货店
业态发展的企业有 59 家，2002 年减少为 45 家，2003 年又快速减少为 31 家。其 2003
年销售额为 亿元，仅占前 100 家销售总额的 %，占前 100 家销售总额的比
重比 2002 年下降 个百分点。销售额增长速度为 %，低于前 100 家销售总额增
长速度 个百分点，低于专业店连锁经营企业 个百分点，低于连锁超市业态
企业 个百分点，低于在百货店基础上重点发展连锁超市业态企业 个百分点。
这些企业如果不实行集团化、连锁化（超市等业态）发展策略，终将出围零售业前 100
家。
6、内资企业仍占较大优势。前 100 家中有 91 家内资企业，销售额总计为
亿元，同比增长 %，销售额占前 100 家比重为 85%。有 7 家外资零售企业入围，
家乐福（中国部分）、华润万家有限公司、上海大润发有限公司、苏果超市有限公司、
沃尔玛中国有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、好又多超市连锁公司、华糖洋
华堂商场有限公司、深圳百佳超级市场有限公司，在前 100 家中分别处于第 5、9、
10、12、18、21、25、82 和第 89 位，销售额总计为 亿元，同比增长 %，
占前 100 家销售总额的 15%。
7、多业态混合经营特色突出。业态主要表现为超市＋大型综合超市＋便利店或
百货店＋超市＋便利店。
我国零售业目前存在的问题
如上所示，尽管改革开放十多年来,我国零售行业经历了蓬勃的发展,但是相比较
国外先进水平而言,我国零售业目前还存在着诸多的问题。
(一) 规模偏小、集中度低
虽然近几年我国商业零售业连锁经营飞速发展，但毕竟起步较晚，无法与国际大
企业相比。以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的 80%以上，
而我国这一比重仅为 25%左右。
(二)零售业的地区发展不平衡
由于我国沿海与内地、城市与乡村客观差异的影响，沿海发达地区新型的零售业
态发展较快，中西部地区新型的零售业态发展较慢。因此，偏远乡村传统的零售业态
仍有一些发展空间，新型的零售业态只是刚刚导入，而在大中城市新型的零售业态正
逐步替代传统的零售业态，争夺的核心市场也在消费能力较强的大中城市，特别是东
部沿海等地区的主要城市。
(三) 规范化水平偏低，没有建立起完善的配送中心和信息系统
我国商业零售业规范化水平偏低也是一个不容回避的现实。大多数企业还没有形
成一个完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了我国零售业连锁经营的发展。
据调查，在现有连锁经营企业中，店铺数量在 10 个以下的占一半以上，按国际惯例
不能称其为标准的连锁企业。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品
进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体点分散经营的方
式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。据统计，目前连锁业的
统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送仅达到 30%。配送的
不规范将使规模效益很难发挥出来。
（四）业态功能不完善
我国零售业态从超级市场、百货店向便利店、专业店、专卖店、大型综合超市、
家居广场发展，但由于体制不完善，往往缺乏特色，竞争力较弱。完善业态功能是对
我国第一批超级市场进行功能的完善，包括：调整店铺网点结构，重点发展生鲜食品。
我国有一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张，烂设店铺网点，其结果是规模不经济。
商品积压或缺货现象严重，特别是生鲜食品不能满足居民的日常消费，经营管理不善
造成公司亏损。因此，完善业态功能对于发展连锁业，特别是连锁超市和连锁便利店
显得尤为重要。
我国零售业的市场竞争态势及结果预测
我国零售市场竞争态势图
国 内 地
区 性 龙
头 企 业
扩张
外 资 跨 国
企业扩张
地
方
保
护
主
义
争夺的核心市场大中城市、
东部沿海等地区主要城市
消费能力较强的中型城市
设立子公司、分店、
连锁、加盟等等
管理风险、
本土化问题
设立分店、加盟店
全国龙头
性企业
资本快速扩张
伴随着巨大的
财务风险、管
理风险
抢 占 中 国
市场
资产兼并、重组、联合
资本运营
图
我国零售业经过三个阶段的演化，尤其是改革开放的推动和百货店神话的破灭，
使得我国的零售业开始与西方发达国家接轨，其市场竞争态势如图 所示：
2004 年 2 月，我国社会消费品零售总额达到 亿元，比去年同期增长
%。预计 2004 年，我国社会消费品零售总额将突破 5 万亿元大关，增长率维持在
%%左右，增速高于去年水平，其中批发零售贸易将保持 10%的快速增长。在
行业快速增长过程中来看我国零售市场总的竞争,
一方面,本土零售业得到政府重视，政策扶持力度进一步加大。2004 年 3 月 16 日，
吴仪及商务部官员在“全国流通改革发展工作会议”上明确表示，在今后一段时期内，
商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、
主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。具体措施
是力争在 5 至 8 年内，在全国大型流通企业中挑选出 15-20 家进行培养和扶植。2003
年零售业前 100 家第一名为上海百联（集团）有限公司，其销售额为 亿元，同
比增长 %；占前 100 家比重为 %，销售额比第二名企业高出 300 多亿元，比
2002 年前 100 家中的第一名高出 275 亿元。这说明我国零售业向超大型零售企业的
发展开始加速。同时也说明，我国零售企业向超大型零售企业发展的快速途径是收购、
重组。目前，依托重组和政府支持，零售行业集中度仍在继续提高。优势企业，主要
是连锁企业市场地位日趋增强，这将导致行业竞争格局呈现强者愈强的局面。
另一方面，按照加入世贸组织的承诺，我国将进一步扩大商业领域的对外开放力
度，2004 年底将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。行业
开放进程的加快和外资零售企业在华投资规模扩大将使得我国零售行业竞争压力日
趋加大。根据中国加入世界贸易组织的承诺，我国将于 2004 年底前全面开放商业零
售业经营。在这种情况下，外商加快了在华投资建店的步伐。全球最大的零售商沃尔
玛继在我国 14 个城市开店 28 家之后，2003 年又获准在北京开设 3 家零售商场，并
相继在长沙、南昌、南京、济南、青岛等地开店。在华发展较快的家乐福 2003 年开
设 50 家迪亚折扣店的计划进展顺利，不仅在上海、武汉、天津、成都等地增开了新
店，并在北京、上海开了首批折扣店，而且把店开到了新疆、杭州、合肥、济南等地。
预计到 2004 年底，家乐福在华的大卖场将增至 70 家。好又多提出 2003 年开店 100
家、销售达 100 亿元的目标；易初莲花提出三年内在中国要达到 100 家店；麦德龙计
划三至五年内在中国新开设 40 家店；普尔斯马特计划 2004 年新开 15 家店；乐购提
出在五年内要开 150 家店；百盛携手大连万达要做中国百货业新霸主；百安居计划在
五年内开设 80 家连锁店。另外，德国欧倍德、荷兰万客隆、日本依藤洋华堂和
“7-11”便利店、法国欧尚、瑞典宜家等外资商业企业，均在 2003 年加大了在华投资
的力度。从外资零售巨头的扩张范围来看，他们的店开始遍布全国各大城市，并逐步
向二级城市渗透，在有些城市，外资大卖场已经占据主导地位。从目前的发展看，外
资零售企业开店的数量和规模都已大大超过我国预期。目前外商与港澳台商投资企业
在中国市场所占份额不到 5%，未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、
数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资
以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与
全球市场的竞争。
总的来说，我国零售行业内资企业仍占据绝对优势（95%），国有企业与其它性
质的企业已平分秋色，东部沿海地区、上海、北京、广州、深圳、江苏零售业最为发
达，西部地区最为落后；行业整体亏损严重（%的亏损面）,企业经营状况与宏观
经济同周期波动,行业毛利率(%)和净利率(%)低,并仍在进一步下降,在零售行
业整体业绩下滑的同时，由于各个公司规模、业务结构不同，公司业绩两极分化的现
象也日趋明显，其中连锁超市公司、连锁百货公司、多业态经营公司整体业绩增长状
况良好，而规模偏小、业务单一的零售公司业绩下滑严重；市场集中度低,企业相对
规模小,扩大规模的最佳方式是连锁和加盟,而地方保护主义则是最大的障碍；未来市
场竞争的重点是外资企业与内资企业 、新兴业态与传统业态、全国性、跨国性企业
与地区性企业之间的竞争，而这种竞争也成为我国零售业竞争加剧、整合力度加大和
行业集中度进一步提高的重要原因。目前上海、北京、广州、深圳是竞争的主要战场，
二、三级市场、西部地区是未来竞争所在。我国零售市场竞争结果预测如图 所示：
我国零售市场竞争结果预测图
跨国企业占
据一定优势
全国性龙头企业
占据一定优势
一级市场竞争非常
激励（大卖场、专
业店、百货店、连
锁便利店占主导）
二、三级市场竞争较激励（超
级市场、专业店占主导）
小型县、市、农村将成为市场竞争的空隙
（小型超级市场、传统杂货店占主导）
市场竞争
地区性企业遭受
致命性打击，大
量破产、被兼并、
重组，剩余的会
在特色性市场上
占有一定的市场
份额
少 量 地 区 性
企业存活
地区性企业占优势
图
连锁大型综合超市（大卖场）的波特五种力量模型分析
行业内竞争的激烈程度
考察一个行业内的竞争通常从以下六个方面来看：
1、竞争者的数量
在一个行业中，竞争对手之间的合作可以产生超额利润，激烈的竞争会导致整个
行业利润的下降，而在一个行业中存在大量的竞争者会降低合作的机会。现在，大型
综合超市业内的主要竞争者都是外资公司，主要有沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、
易初莲花、万客隆、易买得、乐购、好又多、大润发及内资的世纪联华、华联、农工
商、华润万佳、家世界等，相对于中国巨大的市场来说，竞争者并不算多。所以，从
这方面看，行业内竞争中等。
2、竞争者的规模分布
一般情况下，如果一个行业中的主要竞争者的规模相近，那么这个行业的竞争一
定很激烈。现在沃尔玛、家乐福、易初莲花、好又多、大润发在中国都有 30 家以上
的店，从规模上讲差距不大。所以，从这方面看，行业内竞争激烈。
3、竞争者的同一性
在其它情况一样的前提下，一个市场中的竞争者越相似，它们越容易合作。在目
前中国的大型综合超市业态，有实力雄厚的跨国公司（如沃尔玛），有发展势头很猛
的台湾企业（如好又多），有老牌的国营企业（如华联），这些厂家虽然背景不同，发
展战略也不尽相同，但它们的经营方式基本相同。所以，从这方面看，竞争者合作的
可能性较高，进而导致竞争较弱。
4、资产的特殊性
当一个行业的资产（设备）很特殊，只能应用于这一行业时，这一行业就会有很
高的退出壁垒和很激烈的竞争。经营大型综合超市所需的资产主要有场地、货架和信
息系统，场地通常是租赁的，货架也比较容易用于其它方面（如仓储、建材大型综合
超市），而信息系统可以用于其它零售业态（如超市）。所以，从这方面看，不会增加
行业内竞争。
5、产品需求的稳定性
通常，产品需求的波动会加剧这一行业的竞争。随着中国经济的持续稳定地增长，
对大型综合超市业态的需求也是持续稳定地增长。即使在大型综合超市业态最发达的
上海，也还未达到饱和。而在广大的中西部地区，大型综合超市还刚刚起步，还有巨
大的市场待发掘。所以，从这方面看，行业内竞争弱。
6、竞争前景
一块固定的市场蛋糕，因众多企业的分食，而使得整个行业的竞争加剧。当市场
蛋糕可以做大时，就可以缓解竞争，使大家得利。中国的大型综合超市业态的市场蛋
糕在逐年增大，且增长速度超过其它所有的零售业态，根据《中国零售业白皮书》的
预测，未来五至十年，中国零售市场中，大型综合超市的市场份额将达到百分之十，
市场前景十分乐观。但从另一方面看，由于零售企业的特殊性，对选址方面要求很高，
而好的地址是有限的，所以各竞争企业纷纷“跑马圈地”，甚至导致恶性竞争。综合正
反两方面看，行业内竞争前景中等。
综合以上六个方面，中国的大型综合超市业态行业内竞争总体应在中等水平。
替代品的威胁
对于大型综合超市业态来说，其替代品主要有以下几种：
1、专业性商店
目前国内发展起来的专业店主要集中在家用电器、建材装潢材料、家具家居等。
专业店的经营政策和价格政策与大型综合超市很相似，当它的经营内容与大型综合超
市的某一类别商品一致时，大型综合超市往往处于竞争的下风。一个简单的道理是，
专业店是以整个商场来卖某一类商品，且品牌齐全、品种规格花色齐全，价格优势明
显。而大型综合超市是以某一个商场区域来销售某类商品，因此就某个品类的销售规
模就比不上专业店，又由于大型综合超市采取高销售额的品牌和品种的集中，与专业
店相比商品的选择性要低的多。最后，专业店采取定牌生产、定型号规格商品独家销
售等方法，确定了它对大型综合超市的价格优势和品种齐全的胜出优势。
2、连锁型生鲜食品超市
生鲜食品超市虽属中型超市，在商品的综合性、价格的竞争上要逊于大型综合超
市，但生鲜食品是超市中最具有个性化和特色化的商品，也是最能吸引顾客和集聚顾
客的商品，只要生鲜食品做得好也是能与大型综合超市或其他的大型超市竞争的。现
在我们已经在深圳看到生鲜食品超市与大型综合超市隔墙共生，或隔街对门竞争的状
况。
3、专业连锁店
目前专业性的连锁店刚刚开始起步性的发展，但在有些方面来看速度已相当的快，
如音像制品专业连锁店，在国家关于大力推进音像制品的专业连锁店（保护知识产权）
发展的政策下，会在一个较短的时间内遍布城市的大街小巷。由于这种连锁店更贴近
消费者，并采取更加便利的服务手段，它会对大型综合超市的音像制品部形成竞争。
另外，象服装专业连锁店、化妆品专业连锁店的发展等，都会在个性化和特色化方面
对大型综合超市形成竞争。
4、购物中心（Shopping Mall）
现代的购物中心不仅仅是零售业全部的综合，而是整个城市服务功能的综合，购
物中心对消费者一次性购齐的满足要远胜于大型综合超市，因此购物中心在业态的功
能上会对大型综合超市形成竞争。但从近期来看购物中心不会对大型综合超市形成竞
争，因为它的发展需要三个条件，一是轿车进入中国人家庭的速度和规模，二是消费
者的消费习惯向休闲娱乐性购物发展，三是国家制定了合理的商业布局计划。
虽然以上几个业态都会对大型综合超市构成威胁，但相对于前述的大型综合超市
的优势，其替代品的威胁仍然较弱，但由于上述几种业态正处于上升期，故在未来的
发展当中替代品的威胁不可小视。
顾客的讨价还价能力
有五方面因素决定顾客的讨价还价能力：
1、顾客的数量和他们的购买分布
顾客的数量越小，他们个体购买量越多，则每个顾客的讨价还价能力越强。虽然
在发达国家如美国，大型综合超市是主要针对中低收入阶层的，但在中国，却是针对
中高收入阶层的。不过即使这样，鉴于中国巨大的人口基数，其目标客户仍然是巨大
的。同时消费者的单次购买量相对于发达国家也低很多。所以，从这方面看，顾客的
讨价还价能力较弱。
2、产品本身的特性
标准化的产品会增加顾客的讨价还价能力，因为顾客可以很轻易地从其他供应商
那里得到同样功能的产品。对于现在国内的大型综合超市来说，它们经营的产品大同
小异，很少有大的差异。因此，从这方面看，顾客的讨价还价能力很强。
3、顾客后向一体化
当顾客能后向一体化，即自己生产这种产品时，他们的讨价还价能力就高。但消
费者是不会自己生产那些日用消费品的，因为不现实也不经济。所以，从这个角度看，
顾客的讨价还价能力很低。
4、交易特性
交易越公开，顾客的讨价还价能力越强。大型综合超市本身就是一个公开的交易
场所，所售商品及其价格一目了然，消费者很容易做到“货比三家”。所以，从这一方
面看，顾客的讨价还价能力很强。
5、消费者（顾客）行为
现在消费者越来越成熟、越来越理性，其消费观念也从所谓的“溢价价值”观念向
“基本价值”观念回归。另外，根据 AC 尼尔森对中国包括哈尔滨、北京、成都、武汉、
上海、广州和深圳的 7 个主要城市的“购物者趋势调查”结果，中国购物者更喜欢去不
同的门店购物，而没有对某一家门店表示出特别的忠诚。所以，从这方面看，顾客的
讨价还价能力强。
综合上述诸因素，顾客的讨价还价能力较强。
供应商的讨价还价能力
以下五个方面决定供应商的讨价还价能力：
1、供应商的数量和规模
供应商的数量越多，每个供应商的生产能力越相近，其讨价还价能力越弱。在大
型综合超市的供应商中，除了宝洁、可口可乐等少数厂家由于具有规模和品牌优势具
有较强的讨价还价能力外，其它绝大多数供应商规模都相对较小，且平均每个大型综
合超市都有上千家供应商。所以，从这方面看，供应商的讨价还价能力较弱。
2、产品的标准化
现在大型综合超市中出售的商品，绝大部分属于大家都能生产的大路货。所以，
从这方面看，供应商的讨价还价能力弱。
3、客户(大型综合超市)后向一体化
当大型综合超市参与生产所售商品时，供应商的讨价还价能力会进一步降低。象
沃尔玛，现在它的卖场中有很多“沃尔玛”品牌的商品。甚至 2001 年在美国，沃尔玛
不顾跟宝洁多年的战略伙伴关系，在没有事先警告的情况下推出了 American Choice
洗涤剂，价格只有宝洁的汰渍的一半。而且，现在有传言说沃尔玛正计划推出第二种
更便宜的洗涤剂，采用的是 Great Value 品牌。鉴于大型综合超市的后向一体化能力，
所以，供应商的讨价还价能力较低。
4、交易形式
供应商和大型综合超市之间的交易都是一对一不公开的，从这方面讲，供应商的
讨价还价能力较强。
5、供应商的前向一体化
供应商转而经营大型综合超市的能力（前向一体化），使其讨价还价能力增强。
例如现在新希望携手新加坡 Nextmall 集团，以乐客多（Nextmart）进军大型综合超市
业，想通过对零售终端的开发和控制，为自己的上游乳业、肉食产品打开通路。但从
另一方面看，绝大部分的供应商是没有经营大型综合超市的实力的。所以，总的来说，
供应商的讨价还价能力中等。
综合上述诸因素，供应商的讨价还价能力总的来讲较弱。
新进入者的威胁
新进入者的威胁可从以下两方面考虑：
1、进入壁垒
进入壁垒由以下几个方面引起：
第一、规模经济
新进入者通常会处于两难的境地：小规模进入会使其处于成本弱势，大规模进入
会增大经营风险（特别是竞争对手的反击）。大型综合超市业态同样如此。但大型综
合超市由于单店销售量很大，所以它不象一般的中小超市需要达到几十家甚至上百家
店才能达到盈亏平衡点，通常大型综合超市发展到 6-7 家店就可达到盈亏平衡点。所
以，规模经济的因素对进入壁垒的影响中等。
第二、品牌认知度的差异
通常，新进入者需要花费时间，精力，和资金来克服消费者对原有品牌的忠诚，
它们最常用的策略是低价策略，但这会导致利润较低甚至亏损。不过，由于中国消费
者并没有很强的品牌忠诚度，所以仅从这方面考虑，对进入壁垒的影响几乎为零。
第三、资本需求
大型综合超市对资本的需求较高，对于一个一万平米的卖场，通常需要 5000 万
资本的投入。所以，从资本需求方面看，进入壁垒较高。
第四、顾客转移成本
顾客转移成本是指顾客从其他厂商处购买产品而额外负担的一次性成本。对于大
型综合超市的顾客来说，其转移成本近似为零。所以，从这方面看，进入壁垒低。
第五、人力资源支持条件
对于新进入者来说，另一个十分重要的因素是人才。有零售企业工作经验又懂得
现代企业管理的人才是成功经营大型综合超市的基本条件。现在，大型综合超市业态
在迅猛发展，对人才的需求必然很旺盛，所以新进入者要想得到所需人才，必须得付
出相对较高的代价。因此，从这方面看，进入壁垒较高。
第六、政府的政策
根据国家经贸委最近出台的《全国连锁经营“十五”发展规划》，我国将对连锁经
营各种业态结构进行合理规划，限制大型综合超市和仓储式商店的盲目发展。而上海
也规定对于新开的万米以上的大型综合超市，必须先举办听证会，通过后才能开业。
另外，虽然中国加入 WTO 后，零售业对外资的限制已渐渐取消，但到 2004 年底前
还是有限制的。所以，从这方面看，进入壁垒较高。
综合上述六个因素，大型综合超市业态的进入壁垒是中等。
2、行业内企业的反击
对于在同一地区的已有大型综合超市，它们对新进入者的反击是很强烈的，而且
常常会导致恶性竞争，从而两败俱伤。但由于中国还有广大的空白市场（中小城市和
中西部地区），如果新进入者到那里去，是不会遇到丝毫反击的。所以，总的来说，
业内企业的反击程度中等。
综合上述两方面看，新进入者的威胁中等。
通过以上的 5Fs 分析，我们可以看到，在行业内大型综合超市业态的竞争激烈程
度中等，而该业态除对资金和人才的进入门槛较高外，其它方面要求并不是很高，所
以未来行业内该业态的竞争将主要在国外零售巨头和国内零售优势企业之间展开，并
且可以预见到随着我国行业对外的进一步放开，竞争会趋于白热化。这在我国的大城
市和沿海城市中已现端倪。
如何应对这种日益激烈的竞争，上面的分析当中也为我们提供了思路，在五种力
量模型当中，供应商的讨价还价的能力总的来说较弱，但是顾客讨价还价的能力却较
强，如何吸引住消费者，满足顾客日益增长的个性化需求是个大问题，然而这却是该
业态难以通过自身改变的；另一方面四大替代品由于发展很快，由此在将来对大型综
合连锁超市所构成的威胁绝不可小视，我们知道，一种业态之所以生存是因为它具有
区别于其它业态的明显特征，承担着不同的功能和任务，或满足顾客某一方面的特殊
需求，或提供顾客某一方面的特殊利益，否则各业态之间就只有形式的差别而没有本
质的差别。因此，我们也不可能将其一一击败，唯一的办法就是加强目标市场的细分
与定位，实施以大型综合超市为核心的多业态组合战略，更好地服务于自己的目标市
场，更多的吸引不同的消费群体，提供不同的价值点，从而保持竞争优势。事实上，
近年来随着政策环境及市场环境的变化，零售企业在经营中也确实是越来越倾向于采
用多业态经营的方式，以上市公司为例，1995 年时上市公司中经营两种以上业态的
零售企业仅有 3 家，仅占商业类上市公司的不到 5%，而至今年上半年为止，商业企
业上市公司中经营两种以上业态的企业已多达 27 家，占商业类上市公司的 50%，其
中 2001 年至今年上半年新开展多业态经营的企业就多达 9 家，占商业类上市公司的
%，多业态经营已成为零售业未来发展的主流趋势。
综合以上分析，总的来说，我们可以发现大型综合超市这一业态的吸引力较强，
具有明显的产业竞争力。这也从另一方面印证了外资投资中国零售商业为什么选择大
型综合超市这种业态为主要产业组织形式的原因。结合本文前面的数据分析，我们可
以得出相同的结论，在我国零售业今后若干年的发展当中，大型综合超市将是重头戏，
从零售业出现多业态组合发展的趋势来说，大型连锁综合超市将是这出戏的勿庸置疑
的主角。大型连锁综合超市要在竞争中立于不败之地，实施多业态组合战略不失明智
之举，也是行业发展的必然和方向。
4 我国大型综合超市企业多业态组合发展战略的思路
零售业态演进理论的缺陷和不足
零售之轮理论认为革新的零售业态主要是以“三低”姿态进入市场的，但实践表明，
推动零售业态革新的动力不仅仅是价格，服务、商品组合和服务水平等方面的革新都
可能推动零售业态的轮回演变，另外，零售轮回也不一定继续，多业态混合经营成为
目前零售业主流方向，并会控制各个业态的“上升”过程；手风琴理论对零售业态的演
化进行的是跳跃式解释，综合化和专业化并不能演绎零售业发展变化的全部；零售辩
证过程理论忽视了零售业态之间相似的一面，在零售业态两个极端之间的选择，则往
往形成零售业态之间的综合一面，另外，该理论没有提到零售业态分化的一面，应该
说现代百货店、超级市场、便利店和专业店都是传统百货店的分化的结果；自然选择
理论只是从环境变化的角度对零售业态演变进行解释，但是没有对影响零售业态演变
的环境因素进行深入探讨,而且对零售业态演变规律的解释只回答了原因，没回答方
式；零售生命周期理论则缺乏各周期所具有的各个阶段的固定顺序和各个阶段的固定
长度，零售专家常常不能指出零售业态已进入哪个阶段，或者某零售业态似乎进入了
成熟期，而它实际上往往只是达到在成长阶段另一个高潮以前的某一段暂时的高涨期。
另外，以往的零售理论大部分都是以历史的观点来看待零售业的发展的，故往往
很难在我国零售业发展的特定时空作洞察和审势。由于我国的国情和行业发展的特殊
性，沿用这些理论来解释和指导我国行业的发展必然存在一定的局限。
多业态组合的理论基础
综合零售业态演进理论我们不难看出，零售企业主导的自身条件与外部环境之间
的动态平衡过程实质就是零售业态的分化和混合过程，是零售经营要素的重新组合。
自身内部条件与外部环境之间的动态平衡，是零售业态变化的最一般规律。零售市场
上多业态并存并出现组合发展的趋势，主要有内外两方面原因。内部原因是指业态自
身的发展变化，外部原因是指经济环境的发展变化。
(一)内部原因:业态的成长与衰落是渐进的。
任何一种零售业态都有零售生命周期理论中的产生、成长、成熟和衰落四个阶段，
或者零售轮回理论中的导入、上升和衰退三个阶段。每个阶段的发展都是一种渐进的
过程，零售业态的轮回也在放慢。当一种新的零售业态产生时，它有一个与环境磨合
的时期，而旧有的零售业态即使走向成熟和衰落，也不是一两天的事情，而是相当漫
长的过程。而且旧有的零售业态还会像零售辩证过程理论中提到的借鉴革新业态的优
势进行不断的革新，这样就会导致多业态并存和组合发展的局面。
(二)外部原因:
一方面，驱动零售业态革新的生产与消费是多元化发展的。
从生产方面看，近现代社会的每一个发展阶段，都是多种生产力和多种产品并存
的，生产力水平的高低决定生产规模的大小，产品的多样化决定分销主体的多样化，
从而它们直接影响着零售业态的多样化布局。从需求方面看，业态种类的划分是以满
足需求状况为依据的，近现代社会的消费需求是越来越多样化的趋势，个性化消费成
为一种流行。而零售业态的生存和发展就要适应多样化的生产和消费。这必然使得零
售业态呈现多元化发展的态势。
另一方面，竞争促进业态多元化和组合发展。
零售自然选择理论告诉我们，适者生存，不适者被淘汰。由于竞争，一方面会使
传统经营者，为取得竞争优势设法进行零售业态调整与革新；另一方面，也会使新的
零售业投资者放弃选择旧有零售业态，尝试新的、有前景的零售业态。两种力量合一，
就会启动全社会的零售业态更新或者组合发展。
零售业态组合发展的形式是多业态并存，并采取主辅和互补的关系形式，而不是
手风琴理论中描述的那种综合化和专业化的简单循环，即使是综合也是全方位、更高
层次上的综合。该业态结构的主辅形式就是指在一个市场中，总有一或两种业态是占
主导的地位，而其他的业态形式处于次要的地位。互补形式是指：一个新业态的产生，
并非是完全取代某种旧业态，而常常是对旧业态的一种补充，更像是一种竞争合作关
系。生产和需求的多元化，使任何一种零售业态都不可能满足所有顾客的所有需要，
这就给业态组合发展留下了很大的空间，只有若干业态共同发挥作用，才能更好的满
足全社会的需要。早期各种零售业态的生成与发展，主要是基于其他业态的缺陷而发
挥扬我所长、击其所短的作用。但随着实践的深入、竞争的加剧，各业态之间为避短，
纷纷引入其他业态的优点，业态之间相互渗透与融合成为一大特点。就单一业态（必
需是主力业态）的企业而言，实施多业态组合发展战略，开展错位经营，有效地整合
内、外部的各种资源，实现优势互补，大大提高自身的竞争力，这将成为我国零售优
势企业的成长必然之路。
我国连锁大型综合超市实施多业态组合发展战略的思路
纵观国际零售企业的发展历程，它们都是从经营单一业态开始，在建立起核心竞
争能力后，才逐步进行地域扩张和多元化发展的。通过单一业态经营从而优化企业核
心业务是企业发展的基础，不仅地域扩张来源于企业核心业务的复制，而且业态组合
同样需要核心竞争能力及其成功经验的支撑和应用。一般来说，单一业态做强，多业
态做大。是先做强再做大，还是先做大再做强，这只是不同的发展道路而已。本文倾
向于前者，在我国连锁大型综合超市的多业态组合发展战略中，做强大型综合超市这
一核心业态是基础，以此为基石，实施多业态组合发展战略是做大的保障和必由之路。
多业态组合发展战略就是指企业不再局限在一种零售业态上，而是根据自身发展
以及社会客观环境的需要，将多种零售业态集中于企业一身，从而保持和扩大竞争优
势的一种战略选择。在本文中，大型综合超市多业态组合战略分为两种具体表现方式：
一是内涵型组合；二是外延型组合。
内涵型组合发展战略是指企业以独资或合资入股的形式对外进行资本扩张，依据
地域的不同特点和同地域但不同地区的消费特色开设包括不同于自身业态的新店，从
而有效地整合企业内部资源，分散企业风险，促进企业发展的战略。内涵型组合发展
战略有利于整个行业资本结构的合理化，从而提高整个行业的资本运行效率，促进社
会经济的发展。外延型组合发展战略则是指以各种市场要素为纽带，通过联合、联营、
共同开发等战略联盟的形式把多种零售业态集中在一个相对集中的区域（不同于
SHOPPING MALL）内，使之相互融合、相互促进，形成一个“多业态共生圈”，从而
达到双赢的结果。
内涵型组合发展战略的要素
(一) 以资产为纽带,通过合资、兼并、收购、重组等方式进行资本扩张
资本扩张是市场竞争和抵抗外资大规模入侵的必然之路。面对外资零售企业大规
模进入国内市场和行业竞争日趋激烈的市场形势,选择以资产为纽带,通过合资、兼并、
收购、重组等方式进行资本扩张成为企业实现规模扩张的重要手段。
我国现阶段，对于那些竞争力衰退、业态单一、业绩较差的商业上市公司而言,
对公司进行大规模的资产重组成为他们摆脱窘境的重要手段；同样对于地方中小型零
售企业而言,由于自身规模偏小、业态的落后和自身体制僵化、经营效率低等多方面
原因,很难在主营业务上有大的突破，被兼并和收购将成为它们的唯一出路。因此,从
这些角度考虑,未来两三年将有 20 家左右的商业上市公司会通过资产的置换和转让,
或者完全让出壳资源,逐渐淡出商业。而那些业绩连续下滑的中小型地方零售价企业
将成为我国商业兼并和收购的重点。这就为大型综合超市企业资本扩张提供了机会。
实施的主要方式：一是通过强强联合，实行优势互补，这是企业迅速壮大的良好
途径；二是以大型综合超市企业为龙头，通过以大并小，以强购弱，以低成本实施扩
张，组建控股公司或大型企业集团。三是横向联合，将分散经营的其它业态的零售企
业通过合并或者联合改组成更大的企业。
2000 年以来,我国商业领域大范围的联合、并购活动非常踊跃,跨区域布网点、合
作、兼并等扩张速度加快。从目前行业发展趋势判断,未来 3-5 年内我国零售企业两极
分化倾向将会加大,弱势企业将在日趋激烈的竞争中面临退出或被并购的命运,而一些
行业龙头企业市场地位将会越来越强,我国商业小而散的市场格局将会得到彻底改变。
(二) 通过内部的资源整合，来谋求技术协同效应、财务协同效应和管理协同效应
通过合资、兼并、收购、重组等方式进行资本扩张后组成新型零售企业后，不同
业态间必然存在很大的差异需要调和，也必然存在很多各自的优点和共同之处需要共
享。因此一方面，需要尽量不断缩小业务之间、业态之间的绩效偏差；另一方面，要
尽量分解不同业态的价值链，整合内部资源，能够共享的部分尽量共享，从而提高规
模效益和尽量满足不同客户群的要求。
从细的方面来讲，大型综合超市企业可以发挥自身信息流、物流和配送的优势，
在集团内实行统一采购、统一配送，大大降低成本，提高竞争力，实现技术协同效应；
优势业态企业还可以进行资金输出，管理输出，从而提高每种业态企业的绩效，实现
财务协同效应和管理协同效应。
(三) 基于地域发展战略来对各零售业态来进行选择和优化
中国是一个地域辽阔、人口众多、城市多样、经济发展不平衡、消费习惯差异很
大的国家，由于区域性的差别和经济上发展的不平衡,零售业态呈现出明显的地域和
时间序列上的梯次化趋势。公司基于自身的地域发展战略来进行业态选择和优化就显
得很重要。
对于如北京、上海这种既是全国的经济、政治、文化中心，也是国际化的大都市
的一类城市，其零售业态发展模式可分为以下几个层次：一是要建立全国乃至闻名世
界的商业区，顾客来源于全国，乃至世界。与之相适应，Shopping Mall、大型综合超
市、大型百货店、专业店群体是发展的首选。二是区域性商业区，主要集中在居民区
附近。以大型综合超级市场为主体，配有若干专业商店和餐饮业及其它服务设施是发
展的重点，这类中心的辐射半径为 5-10 公里，人口 10-20 万。三是社区型商业区，
主要由以食品、日用品为主的超级市场（一般辐射半径 2-3 公里，服务人口为 3-8 万
人）、杂品店、饮食服务及其它商店构成。四是鼓励发展分布在居民区的便利店、副
食品店或一些家庭小型零售网点，其特点是方便居民购物，营业时间较长。
对于省会城市和经济较发达，消费水平较高的沿海城市，一般人口在 200-600 万
之间，一是有中心商业区，主要面向本市和区域性顾客群，比如本省区的消费群体，
除大型百货店外，在商业区中设有各类专业店和特色店以及与之配套的文化、餐饮、
娱乐等设施，其它层次与一类城市的后两种结构相当。
对于中等城市（地级市）而言，受其经济发展制约，其商业辐射能力较前两类城
市弱，商业业态主要以满足本地消费者为主，除应建立几个较大型的商业设施外，主
要以中、小型网点为主，在这类城市中，商业的“零散度”应较前两类城市高。
对于小城镇和县级市或一些较大的镇而言，人口多在几万至 10 万人以内，且消
费水平大多较前三类城市低，在这类城市中，目前有些也建有大中型商业设施，但效
果不好，应发展适合当地居民需要、功能齐全的日用超市、便利店等各类小型商业网
点。
对广大农村而言，中国 14 亿人口，9 亿在农村，1995 年以来农民收入增长连续
多年超过城镇居民，1998 年国家增加基础设施建设的投入将在很大程度上进一步提
高农民收入，但目前农村销售仅占社会商品零售额的 40%左右。相比之下，农村市场
开拓的余地还很大，另外，城乡市场有很强的继起性和互补性，对农村市场的开发可
以促进城乡经济的良性循环，进一步扩大市场发展后劲，因此，在继续发展城市市场
的同时，必须高度重视农村市场，开始培育和开拓这一新的增长点，但是目前发展的
重点仍是城市。
基于上述分析，大型综合超市企业实施多业态组合战略，不论是开新店还是以兼
并重组的方式切入新业态，必须考虑到不同地域特点和企业的定位，来审慎对业态进
行选择和优化。
零售业态除了在地域分布上形成一个梯次化发展的态势外，在时间序列上也会有
一个梯次化发展，由于现代零售业态的生命周期只有 5-10 年时间，那么，可以预计，
各种零售业态在大、中、小城市，沿海、内陆、西部地区，发达、欠发达和贫因地区
都会有 5-10 年的滞后期，在大城市处于衰落的某种业态，在中小城市可能还处于创
新和发展期。因此，认识和把握这一趋势能使我们未雨绸缪，科学制定好企业的短期、
中期、长期发展战略，少走弯路，避免不必要的经济损失。
外延型组合发展战略的要素
（一）以各种市场要素为纽带，通过联合、联营、共同开发等战略联盟的形式来
实施
在外延型组合发展战略当中，我们是针对特定市场的一个特定区域（类似于商业
中心）而言的。各种业态间的组合，通常不是以资本为纽带进行的，而是通过市场要
素的有效配置，通过联合、联营和共同开发等战略联盟的形式来实施的。在这当中，
很重要的一点就是商业资本和银行资本、地产资本的融合。毕竟，一个大的商业中心
的建设不是某一两个企业能够完成的，只有在政府的支持下，通过三大资本的融合，
充分发挥各自的优势，才可能实现。而商业资本间的运作成功，一是引进商家和品牌
最为关键；二是庞大的机构必须要管理到位。
（二）在特定的区域内，各业态并存，优势互补，相互促进，形成一个“多业态共生
圈”
在以前，百货店独霸了我国的零售市场，其他零售业态根本无法与之抗衡。现在，
百货店的地位开始发生了变化，它在社会零售消费总额中所占的比重在逐渐减小，而
其它零售业态所占的比重在逐渐增加，并且地位在逐渐上升。随着经济的发展，将来
零售业态中的“超级大国”将不再存在，购买力将出现分流，各种零售业态将拥有自己
相对稳定的消费群体，它们之间将表现出一种相对的均衡，合作成为一种主题。大型
综合超市开始业态创新和业态组合，应逐渐向主题性购物中心发展,达到更大的综合
经营（目前只有法国的家乐福完成大型综合超市新的业态模式转形）。例如可将百货
商场（专业百货）引入到卖场内，形成“超百”模式，因为百货商场可因百货类商品加
价率较高而成为竞争有利的一面，而超市可通过不断经营，薄利多销来降低整体经营
风险，从而提高市场竞争能力；将麦当劳、肯德基等快餐业、游戏中心、影剧院等娱
乐业、书报业、会展中心等引入，既可更有效的利用空间，提高卖场的平均地效，又
可以收取租金，减少价格战激烈时的风险，并使消费者在购物的同时享受到购物的乐
趣。这样，通过这些举措，逐渐摆脱以前的那种“孤军奋战”、很少能够形成“集合商
圈”（即多个零售店的商圈互相重叠，发挥集团优势）的局面，使多种零售业态出现
相互组合、共同发展、形成“多业态共生圈”的趋势。由于不同的零售业态之间的互补
性，它们之间的相互组合多层次地满足消费者的需求，发挥着“集合商圈”的效力，使
各自的利益增加，从而实现“1 加 1 大于 2”的目的。
（三）基于消费者战略来对各零售业态进行选择和优化
业内人士认为，我国居民的消费需求随着收入水平的提高已出现了新的变化和调
整，消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重整
体购买经历的愉悦，零售业现在打价格战，将来会将中心转向服务。消费内容的多元
化，需求层次的复杂化和购买行为的理性化，需要零售企业树立科学、整体的营销观
念，真正让消费者成为企业营销活动的中心，才能充分发挥企业特色。
这对全国总体市场来说是如此，对于特定的区域来讲亦然。虽然各零售业态都因
在一定程度上满足了消费者个性化的需求而存在，但对于特定区域来讲，业态间还是
存在优劣之分，这也是特定市场选择的结果。因此，如何分析特定区域内消费者的需
求，从而选择和优化合适的零售业态来组成同盟，成为关键。
5 我国大型综合超市企业多业态组合发展战略的具体实施
目前我国的零售业态呈百花齐放之势，每一种业态都有其不同的特点和优缺点，
都有自己的目标顾客和经营管理方式，并无绝对的孰优孰劣之分。零售的多业态组
合，是指一个零售企业经营多种零售业态，且每一种业态适合不同目标市场特定的
需要，从而实现优势互补，以获得适应性经营的竞争优势。消费需求的多层次化和
差异化需要业态的多样化来满足，从这种意义上来说，我国大型综合超市企业选择
多业态组合发展方式既是对市场需求的一种进化性适应，也是对零售业态理论演化
的一种丰富，更是零售商在竞争中的一种战略统揽。
我国大型综合超市企业实施多业态组合发展战略应着重关注以下九个方面：
搞好资本运作,组建大型控股公司和大型商业企业集团
资本运作首要的是资金。我们知道，连锁业态最大的优点是扩张速度快，最大的
缺点在于其对于资金的需要量极大。目前我国连锁超市业平均利润率仅有 2%，偏低
的利润率决定了企业的发展必须全力扩张其规模，而规模的扩张又意味着需要大量的
资金做为支持。华联超市 2001 年的年报显示，公司的资产负债率已高达 %，远
高于一般企业的安全界限。可以预见，这一问题也必将扩展到其他以连锁业作为多业
态经营的公司中，因此，总体来看，资金问题将成为我国综合大型超市企业多业态经
营过程中的首要障碍。
综合大型超市企业在进行多业态经营的初期，融资策略有：一是职工入股和管理
层收购；二是上市融资；三是租赁融资；四是应付帐款融资。
职工入股和管理层收购将责权利与职工、管理层、企业的经营挂钩，效果很好，
但是融资有限，且我国相关法律法规还欠健全，在实际操作当中较为少见。上市融资
是目前国内零售企业乐于选择的融资方式，一方面筹资效率高，另一方面还能扩大企
业的影响的知名度。租赁融资是零售企业在高速发展的时候，不必花巨资购置很多固
定资产，而只是定期付给租赁费的一种方式。应付帐款融资通常是实行先货后款，利
用一定的帐期将货物销售出去从而实现资金的周转。正是利用第三、四两种筹资方式，
泰国正大易初莲花每开一家一万平米以上的大型综合超市费用基本控制在三至五千
万左右。
综合大型超市企业进入多业态扩张期后，普通的融资策略便很难解决问题。进行
资本运作，组建大型控股公司和大型商业集团成为唯一出路。
一种途径就是借助其他产业的资本变为商业资本是使商业资本在短时间内完成
裂变的一个有效途径。较好的方式就是银行业、房地产业加盟零售业，使零售公司经
营管理上的优势、房地产商土地使用及配套商业设施建造上的优势、银行资金上的优
势链接在一起，三者各得其所各获其利：银行贷款风险降低，房地产闲置资产变活增
益，零售业长足扩张后劲充足。
另外一种方法就是以资产为纽带,通过合资、兼并、收购、重组等方式进行业态
内的扩张，组成跨业态、跨地区、甚至跨国度的大型商业集团。通常我们认为自建店
更标准化，但速度慢、成本高，资金需求大；购并店扩张速度快，但需要资金的支持，
也可能由于地方保护等原因产生高昂的购并成本；合并店扩张速度快，但整合难度大，
难以产生协同效应；独资店回报独享，但需要雄厚的资金实力；合资店借鸡生蛋，但
难以消除分歧。如何依据自身的特点并结合客观实际情况来选择扩张方式并不是一言
以蔽之的。
2003 年 4 月，我国目前为止最大的零售业并购案例在上海发生。上海市政府将
上海物资（集团）总公司、上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上
海友谊（集团）有限公司等四家企业合并创建一家销售额超过 700 亿元的大型零售集
团——百联集团，以迎接日益逼近的外资零售巨头带来的挑战。四大集团的合并，涉
及 50 多家企业，其中包括 5 家上市公司、多家中外合资公司。另据《日本经济新闻》
报道称，北京的王府井百货、西单商场、燕莎集团等六家大型流通企业也正在商讨联
合经营。由此可见，商业流通企业的跨业态、跨业种重组和合并是今后的发展大趋势。
建立明晰的多元化的产权结构和科学规范的现代企业制度
大型综合超市企业实施多业态组合战略，通过联合、兼并、重组等方式组建大型
控股公司或大型商业集团后，如何理顺集团内的产权关系和建立相适应的管理模式便
成为第一要务。
一方面就是要建立明晰的多元化的产权结构。集团内部是以资产为纽带联系在一
起的，各个资产要素都是一个有机的整体的一部分，不能搞名义上的统一，而实质上
搞独立，各自为政，而要一切行动听指挥；也要杜绝和坚决反对“拉郎配”的政府行为，
做到真正意义上的联合；还要依据现代企业制度设立股东会、董事会，真正做到产权
分开，权责明确，管理科学。
另一方面就是要建设科学规范的现代企业制度。现代企业制度是连锁企业做大做
强的基础和可持续性发展的保障。建立现代企业制度要重视管理制度的创新，在实际
操作中，要以“集体一致，协调发展”为目标，在保持各自核心的竞争力的基础上推行
统一、协调管理。保持其各自的核心竞争力是维护各业态企业发展的独立性，而统一
管理则能使公司总体享受规模效应带来的物流、人员、行销等方面的管理优势。因此
要建立一种能同时驾驭各业态的管理模式，用规范、严格、统一的企业规章规范各部
门的行为。尽量使它们的错位互补优势能得到最大程度的发挥，形成“合力”，也尽量
做到用制度来协调和消除二者接合过程中的同位互斥的不利影响，减少“内耗”，在总
的经营方略上能协调一致，在微观管理中灵活、独立，使经营活动相互支持，相互帮
助。
关注国家政策和政府行为的影响
国家宏观经济政策的调整对行业影响极大，而一些特定的政府行为也将对多业态
组合战略的实施造成重大影响。
2002 年 1 月 20 日在上海召开的全国推进流通现代化工作现场会提出，我国将通
过重点发展连锁经营、物流配送和电子商务大力推进流通现代化。此后，一系列促进
行业发展的政策由国家有关部门陆续出台。国家经贸委把物流配送中心建设、连锁企
业信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持；各级流通主管部门也对开展连锁
经营、物流配送和电子商务的企业给予必要的扶持，重点支持效益好的企业拓宽融资
渠道，通过增资扩股、股票上市等途径募集社会资金，扩大经营规模；通过资产重组、
划拨等多种方式鼓励改造工业企业的闲置厂房、设备和批发、储运企业的仓储设施，
发展商品配送中心等。
时间推进到 2004 年，流通行业工作重点转为：继续推进流通工作现代化，尽快
扶植一批大企业，深化流通企业的改革，进一步开拓城乡市场，做好应对入世的各项
工作五个方面。
这些政策的导向作用也使得众多零售企业纷纷调整传统业态在其发展战略中的
地位，加大连锁经营、物流配送、信息化建设的力度，加快上市和重组的步伐，从而
形成了行业蓬勃发展的局面。这些也为大型综合超市企业实施多业态组合战略提供了
很好的舆论环境和政策支持。每一项政策的出台，都意味着一个良好的机遇，实施多
业态发展战略一定要把握时机，抓住机遇，乘势而上。此外，实施西部大开发、地方
保护等政府行为也对公司的区域发展战略带来一定的影响。
进一步提高核心竞争力,加大联锁经营的力度
在加入 WTO 之后，零售企业生存主要靠核心竞争力。通过做强单一业态从而优
化企业核心业务是企业发展的基础，地域扩张来源于企业核心业务的复制，业态多元
化同样需要核心竞争能力及其成功经验的支撑和应用。如果没有卓越的核心业务，扩
张和多元化往往不能为企业产生效益，反而会增大企业的风险。现阶段的中国市场，
许多企业为了获得市场先入优势，抢占市场机会，往往重视从规模和扩张入手，而忽
视核心业务的建立和优化。速度虽然是企业制胜的关键因素之一，然而如果没有核心
竞争力的支撑，企业无法在后续的竞争中最终取胜。用零售业专家王敬的话说：“零
售行业是没有办法投机的行业”。
综合大型超市企业在实施多业态组合战略，不仅不能忽视核心竞争力的塑造，而
且应当在以下四个方面提高核心竞争力：
（一）明确清晰的核心业态定位
定位可以使企业有明确的目标客户群和市场定位，这是经营企业的最基本前提。
多业态经营的企业一定要有自己的核心业态并进行正确定位，才能提高核心竞争力。
（二）实现规模经济
（三）建立信息化的物流配送系统
信息化物流配送系统是企业进行扩张的非常重要的技术支持。
（四）创立品牌资本
品牌资本是连锁经营的必要条件，也是扩张规模的推动力量。进行多业态扩张时，
如果品牌叫得很响，扩张就比较容易，相反，如果企业名不见经传，进行扩张时困难
就比较大。品牌资本还可以加强客户的忠诚度，不至于在市场竞争中丢掉客户、丢掉
市场份额。
在上述企业核心竞争力四要素中，规模经济是核心竞争力的关键，销售规模扩大
是企业寻求规模经济的必由之路。而要实现规模经济，就必须加大连锁的力度。多业
态经营不能有了兼并、重组等方式，就忽视了连锁，而是应当同时加快发展联锁经营，
实现自已核心业务的复制，从而提高核心竞争力。
大力实施消费者战略,各业态间形成合力效应，组建“多业态共生
圈”
未来商战的核心是消费者战略。在消费者看来物美价廉、服务优良才是首要的。
实施消费者战略要关注我国消费者在购物观念上的变化，随着我国经济的发展，目前
我国消费者在购物观念上发生了如下变化：1、由于有大量的门店和丰富的产品可供
选择，他们变得越来越成熟，眼界越来越高；2、他们期望成功和自我成就，为了获
取成功和社会地位而努力工作，并把购物当成一种消遣，甚至是休息和放松的一个补
充；3、他们越来越重视生活质量，希望得到更专门化的产品，对产品和服务要求更
高，并变得对价格并不那么敏感。
另据 AC 尼尔森的研究，推动消费者去门店购物的要素有：现代快捷购物（占
17%）、一站式购物（占 19%）、附加服务（占 16%）、新鲜即食（占 17%）、地点（占
20%）、营业时间长（占 12%）。我们实施多业态组合战略，就是要集上述所有要素于
一身，或者说把某些要素进行独特的组合，从而开创一个持久性的广泛的市场空间。
目前，我国的零售业经营主体往往由于业态过于单一造成目标顾客的重复，为争
夺购买者，企业间不可避免地发生低水平的过度竞争，许多企业缺乏服务意识，在营
销手段上相互模仿，各种商品削价大战、中奖大战连绵不断，造成了市场秩序混乱，
企业竞争能力的削弱。综合大型连锁超市实施消费者战略和多业态战略，就是要在稳
固自己的所经营的零售业态市场份额的同时，根据市场消费者需求的变化要求，保持
一种随时应变的姿态随时为消费者提供新的商店业态、新的产品、新的服务，从而获
得更多的市场份额和业态的主导性、领先性。各种业态之间形成立体的多层次竞争与
协作关系，既在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同
业态模式的恶性竞争，又用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化，换句话说，
也就是要形成一个区域性的和谐的多业态共生圈。
服务、营销方式的不断创新
创新引导我国零售业转变经营观念和经营方式，同样，服务和营销方式的不断创
新也是零售企业充满活力和永葆青春的动力之源。
零售行业最大的一个特点就是变，正是由于这种变，一站式购物、顾客忠诚、省
时便利、跨行业合作、电子商务等服务和营销方式应运而生。一站式购物服务等都与
便利省时有关；顾客忠诚靠将服务延伸到顾客购物之前和之后，增加购物娱乐和人情
味来获取；跨行业合作主要体现在：一是引进各种属于其它行业的服务项目，二是加
强购物与文化娱乐相结合的多元化零售业态；电子商务则是促进了销售方式的革命，
使我国商品流通组织结构面临重大的调整。
综合大型超市企业实施多业态发展战略要注重诸如上述服务、营销方式的不断创
新，更要特别关注电子商务对零售行业营销方式的重大影响。电子商务就是利用互联
网信息传递的高效性、集成性和便利性，来使交易过程大大简化，从而提高交易的效
率。从目前来看，比重最大、占主导性的产品还是信息化和标准化的产品，而且是一
些品牌产品。但随着我国物流体系的日益完善和发达，非标准化的产品甚至是日常生
活用品加入到网上销售中来并不是不可能。也许不久的将来，这种销售方式会使流通
业的业务运作模式完全改变。
服务、营销方式的创新还要多向国外先进经验学习。例如，美国的零售业就将顾
客协助 Customer Assistance，包括关系零售提到重要的位置，以保持顾客忠诚和吸引
新顾客。顾客协助涉及各个方面，关键是零售商在提供的商品和服务过程中通过对个
人的关注额外的服务让顾客感觉到满足。美国的零售商近年来发展出服务指引台，快
速付账和自行结账，汽车通道售货，网络购物、电视购物、邮购、定货电话、定货计
算机互动购物体系也值得我们借鉴和学习。
大力推进信息化和物流配送体系的建立
信息化战略是企业建立竞争优势的基石，目前国际大零售商之所以发展迅速，经
营业绩不断上升，一个重要的原因在于采用了大量现代化的信息技术和科学化的管理
系统，如客户关系管理系统(CPM)、供应链管理系统(SCM)和管理信息系统(MIS)等。
如在 20 世纪 90 年代，沃尔玛建立了覆盖全球的 网络，全面整合了全
球所有的信息流，确立了竞争优势，登上了世界 500 强的冠军宝座。
综合大型超市企业实施多业态组合战略，同样要把信息化建设摆在首要位置来抓，
要围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为
门户管理，彻底把信息流和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成
数据资源的再利用和订单驱动的流程、绩效监控；以信息流全程优化物流、资金流，
高效整合现有资源，通过结构性部件的全程架构，打通“信息孤岛”、“资金孤岛”、“采
购孤岛”、“组织孤岛”，从而建立企业内外部的动态联盟，实现经营的网络化、自动化
管理。
零售企业的信息化战略，主要包括三大枢纽工程和一大协同工程，即区域物流枢
纽工程、中央信息流枢纽工程和中央资金流枢纽工程，以及协同流通工程。进行信息
化战略规划的基本要求有三点：第一，全程式伙伴，即所有供应链内部和外部伙伴达
成全程协同工作的架构；第二，全程节点，即跨区域、多业态、广泛分布、变化的适
应性；第三，全程同步，即各合作伙伴协同、实时、同步、互动，JIT 及时响应。总
之，面对未来的竞争，必须建立全程流通、随需应变的信息化战略，才有可能重建未
来的竞争优势，而成功的关键是如何正确部署和高效执行信息化战略。
国际上普遍把物流称为降低成本的最后边界，称为“第三利润源泉”。综合大型超
市企业在实施多业态组合战略中，通过加大物流管理力度，整合物流和配送资源，一
方面能大大降低各业态企业的物流成本，从而实现真正的优势互补，资源共享；另一
方面，将企业的采购管理和前端客户的需求预测结合在一起，建立以客户需求为拉动
的管理模式，成而最终形成零售企业与供应商完整整合在一起的一条供应链，使物流、
商流、信息流通过配送中心实现统一，能进一步降低整体运行成本，提高效率。
实施多业态组合战略还要关注计算机及其网络应用技术、通讯和情报处理技术、
自动传感技术、超市及配送中心食品保鲜、杀菌、干燥、脱水和冷冻技术、商品包装
技术、产品设计、开发技术等高新技术的最新发展。
适时向产业上游拓展，大力开发自有品牌
作为销售终端的零售行业，当自身做大做强，具备了一定的议价能力之后，向上
游产业渗透便成为一种必然的趋势。零售终端反过来控制生产商，这也显示出一个零
售为王的时代的开始。大力开发自有品牌便是其中最具代表性的一种方式。
国外不少大型零售商都经历了从以一般品牌为主逐步发展为自有品牌为主的过
程，有的大型零售商的自有品牌甚至达到了 20%至 25%。自有品牌具有风格独特、
价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，可以形成系列产品，尤其适合特
定顾客的需要。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应已成为大型连锁零售业和大
型零售商的发展趋势。
综合大型超市企业实施多业态组合战略到一定阶段，当已经基本具备了影响和控
制供应商的条件和实力后，开发自有品牌便成为必然。开发自有品牌，必需做好品牌
规划，走出“自有品牌就是低质低价”的误区，并认识到，品牌的成功是市场认可的结
果，品牌形成的过程是企业无形资产形成或增值的过程。一方面将自有品牌的开发与
企业的发展战略密切联系起来，使自有品牌的开发策略成为企业发展战略的一部分，
成为企业扩张的重要手段。另一方面，要摒弃那种只重商品，轻品牌的观念，将自有
品牌商品的开发与提升企业品牌价值结合起来，让自有商品品牌所体现的设计风格、
传达的价值观不仅能充分迎合目标顾客崇尚的生活方式和文化，而且能体现出企业的
经营理念与文化内涵，提升企业形象。
区域化、国际化发展战略
区域化和国际化战略是企业做大做强的必然之路。从市场要素看，生产需求、消
费、服务、资本、信息等可以进入流通的一切物质与非物质载体均变得越来越社会化、
市场化和国际化。零售业区域化、国际化是所有进入零售领域的各要素共同作用的必
然结果。伴随进一步国际化的商业环境，目前各国大企业正积极研究，确定发展战略，
以迎接由跨国零售集团联合兼并收购而引起的新一轮竞争的挑战。美国沃尔玛 1999
年曾一次性兼并收购德国近百家连锁店铺，由此带来欧洲零售业的大联合大合并，近
年来还出现了国际著名品牌商品采购大联合现象。
国际化战略意义在于：一方面构筑国际性大区域的连锁零售网络，为进一步实行
多产业整合打下坚实基础；另一方面有利于国际零售业资本统一运作，通过规模化经
营，科学化管理和标准化服务，兼顾供货商、消费者利益，最终体现国际经济社会效
益最大化的新零售业战略。
综合大型综合超市实施区域化、国际化发展战略，一、要进行地区排序，即发展
到什么地区，排一个优先级；二、要充分进行当地的需求和商业机会分析，寻找合适
的当地合作伙伴，确定业态组合模式和推广成功业务模式；三、运作模式要本地化。
家乐福公司总裁曾经说：“对进行跨地区扩张的零售商来讲，最危险的是一个模式适
应所有的情况”，他们的准则是“适应当地顾客的要求”；四、后台操作和全球的管理
中心进行整合，建立文化、流程、企业能力和平台来支持这种当地运作和全球性整合。
