全球经营时代的EMS战略
何为EMS？
EMS在电子制造中的地位
EMS为什么起源于美国？
电子企业为什么放弃企业内部生产，而转
向利用EMS企业？
EMS企业的竞争力源泉
从纵向到横向的产业革命
一、何为EMS？
EMS = Electronics Manufacturing Service
电子工业厂商的转包制造商。
并非新的生产方式，而是新的商业模式。
将以供应链管理为中心的IT技术广泛应用于企
业经营中，通过大量筹供模块化、标准化部件
和标准化产品的规模化生产来降低制造成本。
EMS企业的最新动态：服务领域向价值链上、下
游扩展：提供与产品实体相关联的一览子服务
——设计、部件筹供、制造、物流、售后服务。
二、EMS——不断上升的制造份额与
“影子厂商”、“制造业的黑字”
EMS在世界电子市场中的地位
EMS企业销售额占世界电子工业产值中所占份额：
2000年 %
2005年 %（预计）
外包在美国电子业中的地位
制造外包占美国电子工业界制造原价的25%，
预计十年后（2010年）占到80%以上。
为什么是“影子”？、“黑子”？
没有品牌，不做广告，不做宣传，不为人知。
Technology Forecasters社的预测
潜在市场总规模 EMS规模 EMS比率
1999年 6720 730 11%
2015年 21370 14740 69%
1999-2015年
平均增长率
% 21~25%
单位：亿美元
潜在市场总规模：包括销售货物成本（COGS），物流，设计，维修服务等。
厂商面临股东价值的最大化压力
IT革命与商业模式的变化
供应链的进化
三、 EMS为什么起源于美国？
1. 股东价值最大化压力
压力增加：
--股价波动激烈：机构投资者的股价大幅度上升；
--网上交易的普及，使个人投资者股票交易变得简单。
--经营者持股：经营者的报酬同股价连动。
增加股东价值的手段
--尽可能地提高现金流量。最有效的途径是减少企业的固定资产
（不动产和生产设备）和流动资金（库存和应收销售款）。
--尽量减少景气变动和市场份额的变化给公司利润和现金流量带来
的影响。
各种实践
--ERP（综合业务系统），加快经营管理速度；引入SCM（供应链管
理）；将个人和部门和业绩评价同提高股东价值指标联系起来等
外包也是做为提高股东价值的一个有效手段启用。
电子信息产业——技术革新加快、产品
生产周期缩短——高不确定性
外包从企业的非核心领域向核心业务领域扩展，尤其电
子工业领域。
原因：产品的生命周期缩短，新产品的市场需求难以预
测——快速研发，快速生产，快速销售。难以维持稳定
的工厂开工率。
利用EMS企业：
--减少固定资产投入和流动资产负担，提高资本收益率
（ROA）；
--风险转移到EMS企业；
--专注于核心业务。
2. IT革命与商业模式的变化
以IT技术的爆发性普及为背景，风险企业以新的
商业模式为武器迅速成长。被称之为新经济企业。
和旧经济企业相比，新经济企业为提高股东价值
全力以赴。理由是，新经济企业的大多数实施股
票期权。
新经济企业，将核心能力以外的业务彻底外包出
去，以克服企业规模和经营资源上的不利条件。
在新经济领域，外包在最初阶段就成为商业模式
的重要构成要素——虚拟生产、虚拟供应链。
3.供应链的进化
卓越的供应链管理，成为市场竞争优势的重要源泉——加快
从材料的供应商到用户的供应链整体的信息流和物流，有助
于增加现金流量。
但企业在其体系内部完成供应链，并不一定能够提高股东价
值。因为构筑供应链，需要庞大的信息系统和物理资产投入。
网罗人才难度也大。全球SCM更是难上加难。
选择利用EMS企业提供的供应链（虚拟供应链）。
EMS企业提供的供应链：
--将用户的订单编译成生产指令；
--板金、印刷电路板、塑料成型等部件制造机能；
--根据用户的指令将产品输送到最终客户的物流机能。
跨国EMS企业的全球供应链
根据产品特点和技术的成熟度，改变部件筹供地点和
制造基地，以增强竞争力。
I 低端产品：
墨西哥工厂——生产面向北美市场的产品；
东欧——生产面向欧洲市场的产品。
II 高端产品：
在美国和欧洲生产。当需求增加，同时价格竞争变得
激烈时，将供应链中的组装工程甚至部件生产转移到墨西
哥或东南亚等低成本区位。
思科公司的虚拟工厂
从客户手中接到的订单的97%经由互联网发送到EMS企业。利
用分布在全球的34个工厂为客户生产产品，其中属于公
司的只有2家。
公司自己的工厂生产技术复杂、设计变更多的高端产品。其
他产品全部交给EMS企业——部件采购、到制造、到物流。
产品的品质和遵守交货期的信誉毫不逊色于公司内部工
厂，甚至超过。生产的产品直接送到用户手中。思科的
职员碰不到产品。
据思科报道，虚拟生产使公司的库存减少45%，产品生产周
期缩短75%（lead time），新产品引入时间缩短25%。
四、企业为什么利用EMS企业？
（1）谋求总成本节约效应
从部分成本到总成本（资材成本，制造成本，
配送成本）。
规模经济
客户多元化
彻底的标准化
利用低成本区位
2. 改善财务状况
股东价值最大化
变固定费用为可变动费用，由EMS企业承担市场
需求波动的风险。
如果是企业内部工厂，其厂房、生产设备、工人等生产要
素是固定成本（同产品销售业绩无直接关系）。
而向EMS企业支付的是同产量相对应的制造费用（单价*产
量），因而是同销售量成比例的变动费用。
改善资产效率１）设备利用率高；（２）单位工厂
面积的设备投入量大；（３）借助信息系统将部件
库存控制到最小。
3.缩短产品投放市场的时间
计算机、通信、互联网领域，产品技术革新
速度迅速，产品生命周期短，速度比价格
更为重要。Dog year。
EMS企业在客户的开发部门附近设立新产品导
入中心（NPI）——如硅谷，得克萨斯州的
达拉斯，北卡罗莱纳州的研究三角，进行
产品设计试制和批量生产试制。
4.获得全球制造体系支持
畅销产品需要迅速普及到世界各国。
市场指向型区位、低成本区位
EMS企业区位的自由度高。
由于实现标准化生产（包括工厂的标准化设
计），因而以最快的速度将生产线设立到
低成本区位和世界主要市场，就近供应。
母国 亚洲 欧洲 备注
Solectron 美国硅谷 上海，苏州，槟城 罗马尼亚，法国，
英国，芬兰
1977年
SCI Systems 美国亚拉巴马州 昆山，新加坡 匈牙利，瑞典，英
国
为NASA服务
Celestica 加拿大（多伦多） 深圳，苏州，上海 英国， 1994年从 IBM独
立（高端产品）
Flextronics 美国硅谷 深圳，常州，南京，
上海，新加坡
匈牙利，德国，瑞
典
1969年硅谷诞生，
1981年进入新加
坡（最早国际化）
Jabil Circuit 美国佛罗里达州 深圳，槟城 匈牙利，英国 1966年
（Business Unit,
Work Cell方式)
Natsteel Electronics 新加坡 深圳，滨城，新加
坡
匈牙利
1980年代进入电
子工业领域
世界最大EMS企业的全球区位
5. 供应链的综合协调
对不同产品、不同客户的供应链进行综合
协调，以创造资材集中采购的优势：
(1)从设计阶段介入，使不同厂商、不同产
品用的部件予以标准化——减少部件种类，
在实现规模采购的同时，增强应对市场变
动的能力。
(2)以并购的方式进入上游阶段。
6.构建虚拟企业——virtual
integration
借助EMS企业的生产制造机能、供应链管理
能力和信息系统构建能力，形成虚拟企业，
享受垂直一体化企业的利益。
富有创新能力的风险企业迅速成长的秘诀。
五、EMS企业的竞争力源泉
充满企业家精神的制造专家成为EMS舞台的主角
精简的管理层、迅速的决策、与业绩挂钩的报酬
学习最佳实践的姿态
间接费用的最小化与彻底的标准化
分散风险
充分应用信息系统与网络
供应链管理能力
投资于最先进的生产技术
全球生产能力
项目经理方式
聚焦经营管理指标
跨国EMS企业引入的主要信息系统
e- Comas Software——与客户的在线信息交流软件；
ERP系统——企业资源规划（优于MRP）；综合了生产、财务、人
事、订单、库存等管理的企业综合业务支持系统；
供应链管理软件: APS(Advanced Planning and Scheduling—
—高级计划与排产技术）；随机应对客户动态的需求变化要求
MES（Manufacturing Execution System,制造控制系统）；控
制生产流程中产品流动信息；
品质管理/SPC系统；收集、分析、反馈生产现场品质、流程。
CAM（Computer Aided Manufacturing, 计算机辅助制造）系统:从设
计信息制作制造信息;
PDM（Product Data Management）系统——产品数据管理等。
六、从纵向到横向的产业革命
垂直一体化模式
市 场
客户 客户 客户 客户 客户
开发
销售
物流
产品组装
部件生产
开发
销售
物流
产品组装
部件生产
开发
销售
物流
产品组装
部件生产
A公司 B公司 C公司
水平分工模式
市 场
客户 客户 客户 客户 客户
开发
销售
开发
销售
开发
销售
市 场
市 场
市 场
部件制造 部件制造 部件制造
产品组装 产品组装 产品组装
物 流 物 流 物 流
A公司 B公司 C公司
1. 两种模式的优点
20世纪垂直一体化模式
克服中间品市场不完全
提高进入壁垒
21世纪水平分工的模式
在特定领域容易形成竞争力；
有利于提高资产效率
在专业化领域形成较强的创新能力
2. 水平分工模式的缺陷及其克服
水平分工的缺陷
专业化企业具有公
共品性质，因而难
以形成进入壁垒，
竞争力源泉减弱；
交易成本高。
水平分工缺陷的克服
从专注于核心业务中
获利；
信息网络的发展和信
息交换的标准化，大
大降低了交易费用；
在过去的垂直一体化
经验中，积累了有关
中间品的价格信息。
3.产业为什么趋向水平分工？
（1）经营环境的变化有利于水平分工
速度成为竞争力源泉——灵活运用企业外部资源
提高资产效率
高风险、高回报——公司内部
低风险、低回报——公司外部
（2）技术变革有利于克服水平分工的缺陷
信息系统的进步与链接的标准化
CAD，EDI，ERP——业界标准化
E协同化软件发展——互联网上的信息交换工具
服务器上储存——产品的技术说明书、设计图、三维模型、部件表、制造指示书、用户说明书，供商品
策划部门、设计部门、EMS企业、销售部门和客户等所有相关者共享信息。分别规定发布信息者、修正信
息者、阅览后提出建议者的权限。
模块型产品结构增加——促进水平分工
统合型产品结构——构成系统的要素间（部件间）相互关系复杂、高度依赖,高度协调；
模块型产品结构——系统由单元（模块）组成，各单元可独立设计、但作为整体运转。结构，接口，标准。
表 全球前20位EMS企业
Closed Integral型
汽车
摩托车
短小轻薄型家电
游戏软件
Closed Modular型
大型通用计算机
机床
模块组合玩具
Open Modular型
计算机系统
计算机本体
互联网产品
自行车
某种新金融商品等
图 Architecture的基本类型
Integral （整合化） Modular（模块化）
C
losed
（
公
司
内
部
）
O
pen
（
业
界
标
准
）
参考文献
