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成功的ERP与ERP的陷阱
本章重点：
从理论到现实
成功的ERP
ERP的陷阱
与时俱进的ERP
ERP系统选型基本思路
实用附件七：ERP项目选型计划
实用附件八：ERP项目选型指引
实用附件九：企业信息化选型表格
实用附件十：ERP项目合同范本
实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表
案例：记深圳某外商投资企业的ERP项目选型
By Chaucer Wang
（深圳某外资企业首席谈判代表、项目实施总监）
面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。
面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格？成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场滑铁卢中。
但是，企业在信息化的道路上是没有回头路的，要不要信息化其实就像你要不要乘坐汽车进城一样简单，历史或者时代的发展已经告诉你城市是禁止牛车的。把握好发展规划、操作好产品选型才是值得关心好讨论的问题，笔者在这里所要分享的是一次进内部咨询操作的实际案例，所有总结均来自实战的总结。
选型背景
■ 企业简介
进行这次MRP-II系统选型的香港投资的制造业，企业的业务是与日本的客户合作生产电子元器件，在中国已有十年历史。员工人数700多人，年产电子元器件3000多万只，工厂管理从原来由日本方面进行指导，发展到自己有能力进行业务调整；生产厂房环境都随十几年的发展而得到不断改善；与日本客户的合作关系也得到更深入的发展。
这个厂在投资建厂几年后就开始在信息化方面又投入，围绕生产管理先后投资了三个管理系统：物料管理系统、资材管理系统和报价管理系统。由于投入时间长、硬件老化、功能需求变化等因素，这些系统已不能完整地支持企业的发展需要，为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平。
就企业的运行状况来看，重新选购一套成熟的MRP-II系统是面对当前系统运行危机和为发展做好铺垫的最好方案，于是从2002年9月开始着手进行市场调研和选型工作。
■ 业务模型
这家企业是典型的OEM制造企业，产品的研发由日本总部负责，在新品开发出来后会安排技术人员生产基地指导试产后进入正常生产状态，原始的工程资料全部来自于日本。产品的所使用的原材料大部分在日本采购，经香港转运到企业，为达到降低生产成本的目的，近几年也在发展本地供应商，着手进行本地采购。
这家企业仍然典型的加工型企业，市场、材料两头在外。由于与客户的合作关系非常密切，管理信息对客户是完全公开的。
以下是合作关系图：
■ 信息化现状
这家港资企业早在投资建厂初期便开始对生产信息化进行投资，先后开发了物料管理系统、资材管理系统、产品报价系统、海关报关管理系统、办公用品采购系统、设备及工具采购系统。目前都在发挥作用，并且成为信息化方面的基础。
物料管理系统：
该系统是1995年起进行开发的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到现在。系统实现了包括物料采购计划、采购管理、出货管理、生产管理等功能，能够完整地对生产所用的零件进行管理，系统中物料的算法得到客户认可，而且可以从生产资料中自动计算出采购计算所需的参数。具有封闭的管理能力。
但这个系统的运行平台已经老化，存在硬件故障后的恢复风险，如果真出现问题，可能会严重影响进行物料采购、生产和销售方面的管理。这几年曾经发生过几次故障，最后是有惊无险，但也给我们非常大的警示。
另外，由于业务的变化，客户要求双方系统能更好结合，实现协调作业，这个系统存在技术上的瓶颈不能满足客户的要求。比如编制原材料、资材的采购计划需要近一周的时间，每一个月按日本客户的要求进行两次调整。而根据迅速变化的市场特点，日本客户提出的管理目标是每周进行一次出货计划及采购计划的变更。
由于系统是非实时的，许多数据信息都有滞后情况存在，准确的物料在库状况最快也有一天的时差，在每个月安排编制物料采购计划时，都需要特别安排时间来检查数据，也是目前感觉到特别需要提升的地方。
资材管理系统：
该系统开发时间更晚一些，采用的平台是PowerBuilder, 能够管理到资材的采购和使用，但不具备生产过程的用料管理功能。因开发人员离职，功能修改也非常困难，得不到更好的发展。
产品报价系统：
最早是用Foxpro语言开发的，后来重新用PowerBuilder进行重写，1998年起使用至今。这个系统将原材料、资材、捆包资材的成本因素考虑进去后，自动计算产品报价，每个月至少要为客户提供一次报价，也就是使用一次。在用PowerBuilder开发后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。
其他系统：
其他系统采用包括Foxpro等开发而成，功能比较独立，目前使用情况基本正常，但难于为新的需求提供解决方案。
总结这些系统，其中物料管理、资材管理和产品报价三个系统，有相当的连带关系，许多数据都是可以共享的，但目前的三个系统不能整合起来使用，未能最有效地为工厂的生产管理服务。特别存在风险的是物料管理系统，硬件与软件方面的匹配出了问题，故障的维护困难。
选型过程
选型结果及实施
经过近半年时间的考察，接触了近30家供应商，采用结构化的考察与投标选择相结合的办法，最后与天心软件达成合作协议，选购了来自台湾天心的Sunlike 作为公司信息化平台。
2003年7月双方正式签约，经过项目组织建设、系统培训、流程调整、系统安装、静态数据整理录入等几个方面的任务。现已进入到动态数据整理录入，各方面进度基本配合，均按项目启动时提出的计划进行之中。
到2003年10月为止，已经完成各模块的数据准备工作，开始进行MRP运算，建立完成封闭的物流管理体系，检查系统运行起来之后，在物流管理上的能力和效果。
案例总结
总结这次为企业进行信息化产品选型的过程，取得企业满意，甚至包括供应商在内的多赢结果。关键是以下几点经验：成熟的决策思想、务实的操作原则、周详的市场调查、精细的分析研究。
■ 成熟的决策思想
成熟的决策思想是来自于我们经历过自己开发信息化系统的体会，也购入过国外大型的ERP系统，但企业的发展和外部环境的发展，都提出了重新进行信息化升级的要求。我们的成熟表现在不盲目地认定信息化的投资规模，主观地想象自己已经清楚信息化的目标。我们所做的是一切从实际出发，通过应用案例的对比，来确定我们的投资规模。
■ 务实的操作原则
务实的操作原则体现在我们认为进行信息化建设是为企业选择工具而不是选择漂亮的外衣，我们也不盲目地制定宏伟的计划。在功能需求方面，我们更多的选择可供应的方案，与整个市场产品的供应为线索，安排目标规划和功能需求定义。
■ 周详的市场调查
我们把进行案例考察作为市场调查的第一步是非常明智之举，实际的应用最能全面反映软件公司的产品、服务、技术等综合情况，在案例考察中我们与实施人员、客户的接触中，已经获得了非常重要的信息，一些被包装出来的产品也就在我们的对比中被淘汰出去。
■ 精细的分析研究
要达到多赢的局面，我们安排了大量的时间进行企业的流程分析，准备的工作分析达60份，将相关的近200多个报表扫描到电脑中，与工作分析、业务流程、分析报告结合起来，为深入的谈判奠定基础。
在整个选型过程中，我们非常注意进行结构化的安排，编制了各个阶段的工作指引，比如产品评估指引、谈判指引、决策指引，把来自不同层次的评估意见综合成可比较，可量化的评估表，尽量消除市场人员所带来的光环，真实地选择到具有实际价值的产品、实施服务和二次开发服务。
启迪：信息化项目同样要重价值轻形式
自由发展的市场经济自然会造就出不同的企业，有的供应商注重形式、懂得包装、善于启动市场；有的供应商作风低调、严谨务实，努力把事情做好。从企业的角度来看，必须要秉持务实的态度来看待信息化，去掉泡沫得到的才是价值。
企业信息化离不开经社会分工而存在的第三方公司或机构，怎样安排好合作才能达到多赢的局面，才是进行选型所应该掌握的指导思想。
当信息化成为国家的战略发展目标之后，以企业管理为应用对象的软件产品有获得了新的发展机会，这个蛋糕一下子就异常突出地展示在众多商家面前。总结近十年来企业在信息化方面的发展，特别在ERP项目的实时应用上，可谓喜忧参半，许多ERP的滑铁卢使企业对ERP等产品、实施、服务进行反思，在信息化规划和产品选型有诸多思考。
的确如此，ERP的发展也处于困惑的境地，没有准确的模型指导，围绕企业管理的产品都可能被挂上ERP的标牌，供应面的混乱使企业开始感到无所适从，对信息化的投入开始便得更理性和成熟。规范的ERP概念开始受到国家权威机构的重视，正在讨论落实之中。
分析ERP的成功因素与失败因素，可以帮助加深对ERP的认识，吸收来自实践的操作经验。
从理论到现实
企业信息管理系统从MRP发展到MRP-II，在从MRP-II发展到ERP，进而提出全面信息化的概念，号称企业资源计划系统的ERP从理论上讲，是企业信息化的基础产品，甚至被看成是企业信息化水平的指标系统。
集成来自于市场的ERP产品，包括了对企业采购周期、生产周期、销售周期进行全面管理的功能，包括了对资金流、物流、信息流的全面概念，也包括了对包括人力资源、固定资产等方面的管理目标，更有与供应链管理、客户关系管理、自动化制造相结合的部分，如果把这些系统的功能都集成起来的确是可以是比较完整的信息化解决方案。
但现实的市场中，ERP产品并没有能具有这些完整的功能，软件开发商把略为包含部分功能的产品都称之为ERP系统，结果给ERP的概念造成极大的困惑。当ERP进入企业之后，更存在许多理论与实践相脱离的地方，到底是ERP适应企业进行二次开发，还是企业改变流程以适应ERP系统，成为难以确定的问题。
理解ERP不能仅仅从理论方面出发，对现实状况的理解是绝对必要的，对成功的ERP和制造陷阱的ERP更全面的理解才能真正理解到ERP的真实概念。
成功的ERP
随着对适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。首先我们开始关注企业信息化的全部，而不仅仅是一两个信息产品；再则我们在不断总结ERP产品成功的因素，而且有了更多的认识。
至少可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、离不开全员参与、结合于BPR来实现价值。
■ 服从企业信息化战略
ERP的确是功能非常复杂，管理范围非常广泛的企业信息管理系统，从企业内部完成采购、生产、销售各个环节的信息处理都与ERP产品有关。正是因为ERP的这种广泛性，使企业对ERP系统怀有特别高的期望，把ERP系统与企业信息化划上了等号。也是这种带有偏差的观念，使企业对ERP系统的选用和实施带有普遍的失落，许多企业已经第二次、第三次在更换系统，使得他们感到以前的投资未能达到目标，也使得业界对ERP与企业信息化的关系有了更多的思考，提出包括ERP规范的概念。
实际上ERP的侧重点是放在企业生产管理上的，其功能是围绕生产来展开的，在采购、生产、销售环节中，ERP能够比较全面地发挥其功能，帮助企业实现信息流、物流与资金流的整合。而企业信息化更是一格全面、长期的过程，计算机辅助设计（CAD）、辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统都对企业信息化有所贡献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一起更能实现企业信息化所包含的全面的目标。
可以用下图来表达这些系统之间的关系：
因此，我们认为ERP成功的第一要素是服从于企业信息化的战略目标，需要总体规划、分步实施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。就包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断发展之中，企业导入ERP本身也要根据实际情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。
■ 贯穿始终的流程管理思想
ERP系统涉及到采购、生产、销售这三个企业核心运作周期的管理问题，特别是ERP需要对信息流的整合，有许多冲突出现在ERP实施的开始阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。经验的总结认为ERP实施需要的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：
ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务
其中企业的准备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才能相互配合，为ERP系统提供准确的数据，ERP的贡献是帮助企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的成功也依赖于企业在流程管理上的变革，通过流程管理才能对ERP的选型和实施有准确定位，通过流程管理才能使ERP系统需要的数据是准确、及时和全面的。
可以总结认为ERP项目的成功需要贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需要出发来实施ERP系统。
■ 离不开全员参与
ERP系统的导入，对企业的影响首先体现在信息流上，原来分散在企业运作各个环节、各个部门的信息被输入到一个系统之中，体现出信息的分享性特点，信息的扩散速度比任何手工的方式都要快捷，而且业务作业有更多的同步影响。
企业在建立质量管理体系中强调全员参与，实际上ERP的实施中更要强调全员参与，因为系统中信息的影响更为错综复杂的，大量的手工录入中细小的错误需要大量的时间才能检查出来。
所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的成功需要进行大量的培训工作，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，自己管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分离的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，基础数据、系统参数、关于产品结构的资料的影响至深，生产过程中的数据错误更是难于确认。
信息流等另一个特点是与实际作业的分离特性，作业人员不及时处理数据便影响到ERP系统的正常运，长期的错误甚至会迫使生产管理走回到老路上去，因此可以肯定地说ERP的成功需要全员参与，每一个数据的录入都需要精心地把关。
■ 结合于BPR来实现价值
企业的所有投资都是围绕创造利润和提高竞争力的，ERP的投资也不例外，需要遵从“利益驱动和效益原则”。能够帮助ERP在企业获得价值体现的最好效果来自于BPR，也就是业务流程重组，在业务流程的过程中强调的是价值导向，建立合理的价值链。
BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP项目之前，都会检讨进行BPR的可能，通过BPR来规范流程、创新流程，也积累ERP所需要的数据。当然BPR的效果也是建立在信息技术的利用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、扩散性，业务流程得以受到更严密地控制，流程中的漏洞得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。
因此，ERP的投资需要结合BPR来实现价值，需要从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调持续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。
ERP的陷阱
一种被普遍接受的关于项目成功的定义是：在预定的时间、预定的资源（人力、财力）条件下实现了全部的预定的功能。
企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。
这里有一个来自微软公司的资料。这是一个叫做“PM Network”的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。另外还有一个关于失败原因的调查报告：
％不完整的产品要求
％缺乏用户的参与
％缺乏资源（人力、财力）
％不现实的期望
％高层领导支持不足
％产品要求和指标改变
％没有定计划
％不再需要这个正在开发的系统
％其他
虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。
■ 目标模糊、期望不明
我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下：
务实进取型 这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。
贴金效应型 这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。
规模阔佬型 一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。
对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。
■ 管理基础薄弱、人员素质低下
信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。
比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。
ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。
■ 垃圾进、垃圾出的真实现象
有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。
保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。
当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。
■ 孤掌难鸣的信息流
还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。
建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。
由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。
与时俱进的ERP
现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在“以信息化带动工业化”的地位上。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了问号。
随着因特网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，这个时候就需要新的概念来刺激需求。
我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。
ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现“卖者难卖、买者难买”的局面。
■ 建立决策反馈机制
企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已不能适应市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。
企业寄予ERP系统非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括原料需求、生产流程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在原料需求、生产流程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。
企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。
无论是原料需求、生产流程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。
■ 为企业建立物流平台
观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。
物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流控管系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。
许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料仓储的准确度上，对仓储成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。
■ 与企业成长同步的伸缩性
与所有的社会经济细胞一样，企业也是有生命的，在不断成长之中，ERP产品的适应性往往在这里受到挑战。许多企业开始重视信息化的战略规划，其中把ERP系统作为重要的内容，在ERP选型上慎之又慎，担心的一点便是企业成长之后，或业务流程变更之后，系统是否能继续支持。
这个困难在于一方面ERP系统的商品化程度要高，才能获得成本上的优势，另一方面ERP系统的个性化要强才能不断围绕企业需求来修正。ERP系统的功能修改的难点又在于，修改的代价可能是系统的可靠性和稳定性的下降，结果一套与企业发展密切相关的，包含了多年运行数据的系统却可能被宣告过时了。
特别市企业在资本运作的战略剧变中，当新的子公司加入，集团内部形成了更明确的供应关系时，对ERP系统还提出了全新的要求，在进行MRP运算时，不能只考虑一个分厂的作业，而要能处理集团架构下的物料调度、任务安排的问题。如果，集团成员的生产模式不同（这几乎都是必然的，资本运作的结果就是异构互补的），几乎没有任何一套ERP系统能够支持好。
集团运用ERP系统除了财务的整合之外，其他的需求还包括全局的物料计划、生产计划、子公司之间物料运输，业务往来等等。从单一的管理模式，向多成员、多管理模式的方向上发展，是ERP所需要的一个突破点。
■ 向信息化集成平台转变
我们一直在探讨ERP的核心概念，陈述它到底需要具备哪些基本功能，但实际上太困难了，因为ERP实际上用了一个万精油式的概念，其含义并不具有功能性的特点，而是一种管理思想的缩语。结果便发现ERP其实更适合于发展成为一种平台，可以包容其他系统的平台，将财务管理、进销存、人力资源管理、物流管理、生产计划等等都放进去也不会破坏ERP这个概念。
从市场的供应面来看更容易发现许多ERP并不代表企业信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等功能都成为与ERP互补的功能，而ERP的外延比这些概念都要大很多，因此我们可以预见到现在的ERP产品根本上就应该是可以持续改进，不断扩展的。在这些ERP所重点实现的功能完善的同时，更应该与PDM、PLM等系统集成到一起，发挥更完备的管理功能。
从全面性来讲ERP系统显然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系统的，这一概念更具有战略的含义，因此更好的做法是实现接口上的突破，把ERP转变成为企业信息化的集成平台，就像计算机的操作系统一样，可以把PDM、SCM、人力资源管理、财务管理等子系统挂接进去。
企业的运营虽然复杂，但仍然能找到模型来简化，按照计算机操作系统具有多任务、多进程的方法进行总结，进行部分功能的模拟是完全有可能的，也就能够构造出具有丰富接口的信息化平台。
ERP系统选型基本思路
面对信息化的浪潮，业内人士都雄心勃勃地想借助于ERP等现代化的信息管理工具来实现自己的价值，在他们眼中信息化的任何突破都具有创新的意义，是释放生产力的有效平台。与此相对，悲观的统计认为中国在ERP上面投入的80亿人民币，几乎都成为泡影。
事实上，不管我们吃过多少苦头、遇到多少次滑铁卢，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。
面对信息化的浪潮许多企业的掌舵人都会感到迷惑，业界的宣传莫衷一是，应该给予多大期望？系统的功能、风格、成功的机会都困扰企业家。进行信息化投资几乎是企业投资中最为艰难的环节，稍有不慎便被卷入一场漩涡中。
认清信息化的价值
■ EPR的发展概况
下面我们谈谈集中信息产品的概念。
MRP（Materials Request Planning） 其需求来自于生产企业的物料需求管理，根据销售订单采用一套严格的算法来计算物料的需求，其管理目标是生产所需要的物料及监测其变化。之后，又把主生产计划、出能力计划的管理功能加入进入，形成更完善的闭环MRP管理系统。
MRP-II（Manufacture Resource Planning） 对MRP的进一步升级，管理目标涉及到企业的更多方面，特别将面向财务管理的资金流整合到系统之中。实现了更高层次的管理目标，成为理论明确的企业生产信息管理系统。
ERP（Enterprise Resource Planning） 准确的翻译是企业资源计划管理系统，进一步提升了其管理范围，扩大到把人力资源、物流管理都纳入其中的系统，应用范围也扩大到商业、运输、旅游等更多行业，进一步推动了SCM、CRM及企业电子商务等概念的发展和实际应用。
我们可以看到信息技术在不断渗透到企业管理的各个方面，在发展到供应链管理、客户关系管理及电子商务时代之后，企业的信息化程度是一张加入到哪个企业阵营的入场券，没有信息化的企业就像停留在农耕时代一样，终将被历史淘汰。
■ 正确认识ERP
问题在于号称企业资源计划管理系统的ERP其实并没有自己的核心内容，物料需求、生产计划面对的是可量化的管理内容，而人事、客户关系等管理到目前为止还没有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很难具有可比性，也就是说在这些不可量化的管理方面，以信息处理而得到严密的计划，几乎是不可能的。
因此，ERP的“P”并不具备可执行和检查的功能描述，具有实际意义的应该是“ERM”，即企业资源管理系统，把包括人事、客户资源等非量化的内容也纳入到系统的管理范畴。计算机软件行业在ERP的概念上，实际上是在误导企业投资，通过把管理概念的扩大来达到销售目标。
也就是说，在听到一家公司介绍其ERP系统时，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念来检查其功能实现情况，不要轻信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大镜来进行挑选。
并不是ERP本身不可信，而是我们无法得到一个概念界定不明的、具有可比性的系统，务实的企业家要学会擦亮眼睛来应对ERP概念的幻想。
■ 信息化的效果是明显的
如果询问企业家是不是要选择信息化的道路，得到的答案应该是肯定的，即便一个发展仅仅一年半载的企业也已经把信息化建设提到议事日程上来，期望信息化能提升企业的运作效率。但是让企业家感到痛苦的地方在于，到底如何对企业信息化给出正确的评估，他们怎么知道自己的投资是有价值和效益的。
我们可以肯定地说，企业信息化具有战略发展的价值、流程效率化的价值、也存在提高竞争力的价值。在企业进行信息化评估时，要从社会发展的历史观念来看到ERP选型作用，至少实现ERP的信息化管理，是企业在信息化社会获得发展空间必要条件。
从企业内部来讲，可以建立基于企业发展历史的比较，以生产企业在编制物料需求计划的效果，最能简单地说明这方面的价值。在一个生产品种有三百多种、原材料大约一千种的港资企业，以客户订单、材料在库、材料订单为基础进行物料需求计划，在没有使用ERP系统前，大约需要5～6人一周的事情，而在使用ERP系统后，每次的计算可在半天里实现。
至于企业间的竞争，简单地以报价速度就可以找到依据来证明信息化的效果。一条存在信息化的供应链，与没有信息化的竞争链，在争取客户的时间上面，其跨度至少有超过一周的差异，牛尾效应使无信息化的企业间根本无法达到生产预测的准确化，一致的利益分配机制根本无从谈起。
ERP项目的规划
在诊断了许多ERP失败的案例之后，出现了外部归因和内部归因。
外部归因 认为ERP产品不符合国情、厂情，比如制衣、电缆生产等行业的ERP产品并不成熟；
内部归因 认为是企业的BPR做得不够。
一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。
ERP产品 信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、SCM、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。
实施服务 ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。
企业结构与流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。
■ 很有趣的思考
因为上ERP系统就会涉及到BPR，因为二次开发才能体现ERP于企业需求的配合。因此在进行ERP选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。
所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在ERP选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在ERP系统供应如此充足的市场背景下，把ERP选型看成是“购汽车”的模型更为可取。我们知道在汽车业大规模制造下，消费者更多是从市场上选购适合自己的产品，而采用“造飞机”的思路的话，就特别强调度身订造，而在许多行业里ERP产品已经相当成熟，选择商品化的软件更为可取。
如果先进行大量的需求分析，脱离ERP产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到“造飞机”的发展模式之中。我们知道ERP的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。
所以，进行ERP选型的过程应该是“购汽车”而不是“造飞机”，首先是进行市场考察，完全、充分地从ERP软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。
■ 管理工具与企业外衣
企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌塑造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理体系、包括信息化管理也都有这方面的意义，即便这些原本要求以务实精神来进行的系统，如果只是因为外部压力而推行的话，也会成为只是在为企业穿上了漂亮的外衣。5S管理体系便是一项持久的管理活动，整理、整顿、清洁、清理、修养所代表的管理目标，需要持续展开，对于企业来讲并非易事。
我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。
但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产品更符合投资原则。
我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流，这比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。
■ 管理瓶颈与发展的关系
具体的ERP选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望ERP产品是一个能长远发挥作用的云作平台。
相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，ERP产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。
企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在ERP概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把ERP看成是行业领袖企业才能选择的平台。
■ 对ERP项目实施的理解
ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断ERP项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。
要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。
确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。
在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。
选型中的竞争原则
■ 供应充足的好处
在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或IT巨头加大进军ERP软件市场的力度。用友花了2000万收购台湾汉康；金蝶大手笔并购开思；神州数码将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国ERP市场添入许多新景，火爆的市场竞争令人叹为观止。
这些大牌软件公司进军ERP市场之后，便宣称中国的ERP市场进入成熟时期，他们要用阵地战、品牌战来拿下ERP市场。而实际情况真的那么理想吗？ERP的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施ERP的最好的解决方案。
其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上ERP这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。
可以肯定的一点是，ERP市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，惟有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。
■ 做一个开心的买家
经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象是买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于买方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。
大约在6～7年前，ERP甚至MRP-II软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的MRP-II项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。
一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。
在ERP选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。
■ 游戏规则由买方确定的时代
企业实施ERP、SCM、CRM等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。
首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立CIO，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。
再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了ERP或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。
详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种“狼外婆”的行为；把系统运行起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。
有效安排选型谈判
回到ERP的选型谈判上，如何操作才能达到令人满意的效果呢？如果我们非常理解市场经济的运作方式的话，充分的竞争便是最好的方式。充分竞争、双向选择不仅仅有利于企业，也同样有利于软件供应商。
创造充分公平的环境，需要从了解市场供应入手，找到行业的成功案例作为选型的基础。同时，给所有软件供应商以知情权，让他们充分了解企业的运作，根据企业的实际情况制定解决方案、实施方案和二次开发方案，而且这些方案是与企业经过充分交流而形成的。
把企业的目标都真实地让软件供应商理解到的前提下，才进行价格谈判或者采用竞标的方式确定价格，整个ERP项目的价值就能得到保证。在进行ERP选型时，需要把产品、实施、二次开发、后期维护升级的具体价值目标都谈判出来，才不至于受价格因素的误导，更不会只拿到金色的外衣，而没有使用的工具。
总结起来，ERP项目的选型谈判要点便是：熟悉市场、清楚目标、把握价值、充分竞争。
■ 应用案例需要首先安排
在ERP选型中，我们把开应用案例放在首位。看应用案例实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，从案例学习和借鉴的经验对企业进行信息化的规划是非常有价值的参考。
在选择案例时当然会要求与自己企业的情况相类似，从同行业、同规模的公司中更能找到可以借鉴和学习的地方。首先要保持学习的心态来考察案例，既然ERP供应商推荐这个案例，至少是企业已经在ERP系统上取得成效，或正在热情高涨之中。
虽然ERP项目的软件投入也许不过是一部高级轿车的价钱，但ERP项目关乎到企业长期运行，因此在考察案例的时候也要有挑剔的心态，不要被供应商的热情蒙蔽住眼睛。不妨单独与案例企业接触，了解他们在合作中遇到的问题，积累与供应商谈判的经验。
ERP产品并不是万能的，针对企业的具体应用也会做出调整，用具体的解决方案来实现期望的目标。案例企业在资料处理中必然已经积累相当的经验，可以把自己企业的遇到的问题带到案例考察中寻求答案，也就是要持有探寻的心态。
■ 选型中的四大要素
在企业有了具体的实现目标的时候，进一步的工作应该是进行系统选型，任何一套大型的信息管理系统，复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大。特别是ERP的概念被广泛使用之后，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七八个大都在宣称是ERP系统。产品的描述又多是抄袭一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。
不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素。一、没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二、没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平惟有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。
因此我们简化一下，把应用、产品、顾问、公司四个方面作为选型需要考虑的因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。
■ 有效决策的几个方面
决定选择ERP系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多ERP项目的失败中，大家不断总结取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升员工素质”等等。这些都是实施成功的要素，要通过ERP来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。
ERP虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对ERP项目的效果具有根本的影响作用。
既然ERP项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过ERP系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。顾问的价值包括帮助企业重建其决策体系，帮助企业启动ERP系统、理解数据关系、并能具体操作。
如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。
■ 在选型中遇到的平衡问题
总结ERP实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。
ERP产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。
不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的ERP产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产流程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。
■ 给供应商“打分”
有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是“打分”。
去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。
选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。
那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行ERP选型的下一个阶段。
选型：多赢原则
对于ERP软件厂商或实施顾问公司来讲，什么样的用户才是最好的用户呢，我们从每个厂商在选择自己的典型用户的就可以得到结论，那些务实进取型的用户无疑最具有吸引力，他们往往能面对现实，锐意进取通过变革是提高管理水平，是成功实施ERP项目的基本要素。
由此我们也就有了另一种市场模型：“伯乐相马”，不是刻意地销售ERP系统，而是从潜在的客户中找到那些具有发展潜力的客户，不是采用猎取的态度而是采用价值增值的态度，选出在发展和管理上取得成效的企业，把自己的ERP产品作为“好鞍”配上企业千里马。
我们很容易从这种市场模型中发现ERP产品与应用企业之间所能产生的光环效应，这些成功的应用是ERP厂商手上最好的广告素材，也就是说采用的“伯乐相马”的市场模型能帮助ERP厂商走上一条从成功走向成功的道路。
从挖池养鱼、布网捕鸟、放饵钓鱼、持枪狩猎和伯乐相马的市场模型分析中，我们不难体会到最重要的一点是，市场模型的定位不仅仅影响ERP系统销售，更为ERP软件厂商规定出发展的道路。
因此，认真系统的选型不仅能为企业挑选到好的产品，也为软件供应商积累了了解客户需求，了解客户决策过程的机会。在这次实际的选型操作中，我们实现了多赢的原则，所有参与者都从中获得了成长的机会，成为更有价值、更有竞争力的企业或专业人士。
应用1 案例：联想集团ERP项目
联想集团的ERP项目启动于1998年11月，经过项目动员、项目实施、项目验收、项目总结几个艰苦的阶段，集团信息总结王晓岩得以脱颖而出，成为ERP项目执行者的典范。为贯彻联想集团实现全面信息化管理奠定了基础，使其在中国电脑界的龙头地位得到进一步巩固，成为联想集团发展的重要里程碑。
全员动员参与
为推动联想集团ERP项目的实施，集团领导进行六全员动员，高度强调ERP项目对发展的重要意义，要求全力投入到项目之中，配合软件公司和顾问公司实施ERP项目。公司召开了三大会议：
1、ERP项目实施启动会
1998年11月9日，经过数月紧张的调查、探讨、分析和评估，ERP项目实施启动会在联想集团总部楼六楼大会议室正式召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。会议由联想企划办常务副主任朱立南主持，来自联想、SAP和德勤三方的高层领导及项目实施人员参加了此次会议。会上，SAP中国区总经理刘兴渝代表大中国区总经理Klaus Zimmer对本项目作出了郑重承诺，集团公司李勤副总裁也作了重要发言，进一步重申了实施ERP的重要意义，代表执委会表示了决心与信心，同时对项目实施队伍、各子公司、职能部门与合作方提出了希望与要求。
2、 ERP项目誓师大会
1998年11月23日，在海淀工人俱乐部召开了隆重的实施ERP誓师大会，执委会柳传之总裁、李勤副总裁、郭为副总裁以及在京子公司及总部经理以上干部近700人参加了会议。柳传志总裁、李勤副总裁总在会上作了重要讲话，各子公司代表也对ERP的实施做出了正式承诺。本次大会全面调动了集团的中高层干部，成为将ERP变革管理推广至全员的号角。会上同时介绍了项目的实施范围、工作计划、实施队伍组织结构以及职责分工，并宣布了考核与奖励办法。
3、 ERP项目新闻发布会
1998年11月24日上午，在中国大饭店，联想、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，从而表明了联想“只能成功，不能失败”的坚定决心。
11月9日至11月18日，项目实施队伍对联想的背景、组织结构及业务策略、主要流程（包括财务会计与管理会计、采购与物料管理、销售与分销）以及技术基础设施的现状等内容进行了面谈。其后，咨询顾问会同联想实施队伍核心小组对面谈资料进行了消化吸收，并就一些问题专门与子公司有关业务人员进行座谈研讨。在此基础上于12月8日提交了第一阶段的工作报告，即第一阶段交付成果。
第一阶段的交付成果对项目的实施目标与范围、实施方法与策略、工作计划以及SAP系统组织结构、主要业务流程差异分析、培训策略与变革管理等内容做出了正式建议。
艰苦的攻坚战
1998年12月29日上午，ERP项目第一阶段工作汇报会在总部楼五楼会议室召开，会议由项目总监朱立南主持，项目副总监龚国兴和总监办主任唐旭东分别就项目第一阶段的工作成果报告中的关键内容和项目管理的基本情况向执委会领导进行了全面汇报。
第一阶段的项目实施取得了一定的成绩，但也同时暴露了一些问题。由于集团业务遍布全国，产品线庞大，结构复杂，加之我们对项目工作经验不足，咨询顾问对联想了解不深，双方在工作方式、思维模式、企业文化等方面有较大的差距，给项目的管理和推进带来了较大的困难。李总代表执委会指出，ERP项目是集团生死攸关的大事，要坚决对出现的问题一个不漏地解决，执委会和BPR小组均要加大投入，与此同时，在全面推进项目实施的同时，还要重点考虑老系统的使用和维护，保证集团业务的正常有序。
负责项目实施的团队感觉到实施任务的艰巨性，需要以更科学、严谨的态度来对待项目，也意识到需要协调更多方面的关系，才能保证项目的顺利进行。为增加业务部门的投入，1999年4月初，确定由王晓岩接替朱立南担任项目总监，投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度，标志着项目由原来的IT人员为主导向业务部门驱动转化。
王晓岩担起了项目总监的重任，进行了一系列的变革，克服更多的困难之后，使项目得以朝正确的方向前进。
■ 项目商务危机
1999年1月，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，双方自联想项目开始以来一直未曾正式签定合同，导致项目的实施无法如期推进。
为稳定与咨询公司间的合作，联想集团于1999年1月5日召集三方高层领导会谈，旨在敦促德勤与SAP之间尽快签约。联想出于顺利推进项目的考虑，同意修改合同，但要求咨询方必须保证资源的投入，三方约定指定专人进行会谈，但其后因为种种原因，商务会谈一拖再拖，项目经理Albert辞职，德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止联想使用其标准模板IndustryPrint，使项目陷入僵局。1月26日，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态达半个月之久。
1999年3月31日，TeamSAP与联想实施小组共同提交了目标确定阶段交付成果，主要阐述了基于联想集团管理需求，德勤公司的高科技行业模板IndustryPrint及SAP R/3系统而确定的初步联想业务模板，初步系统组织结构设计以及R/3系统基础架构及安全性设计。该报告旨在向联想集团高层领导提供对业务管理模式在未来R/3系统中实现及由此引起的变化进行决策的参考依据。根据FastTrack实施方法，目标确定阶段所设计的初步组织架构及业务模板将作为流程设计阶段的基础并在流程设计接进一步通过详细业务流程定义得到完善。
■ 化解危机的改革与决策
王晓岩在上任后进行了大刀阔斧的改革：由业务部门关键用户代表出任功能小组组长；并成立项目管理组，支持项目管理工作；为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；与高层召开多次会议，通报ERP项目进展，讲解SAP系统知识，呼吁高层投入和业务部门全力投入，使原来的IT人员为主导转化为业务部门驱动；建立项目组的各种规范制度和考核激励措施。同时，项目也得到了执委会和企划办领导的进一步重视，集团领导宣布，如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
为理顺沟通渠道，快速决策，由ERP项目组牵头，从99年5月11日至5月25日召开了6次BPR决策会，讨论并决策项目中的重大问题，对项目的进展起到了很大的促进作用。会议回顾了项目前两阶段的主要工作，并重申了项目对集团业务和未来发展的重要性。项目总监王晓岩对新的项目组织架构、人员安排、重新设定的项目目标及近期工作进行了全面介绍。
新的组织结构中取消了原来的项目总监办公室，成立了由项目核心任务组成的协调办公室。除原有的FI/CO、SD、MM和Basis小组，成立变革管理小组，由来自业务部门的主要负责人担任各组组长，并指定LCS、LTL和LAS的项目接口人。
迈出扎实的脚步
任何项目的成功有正确的项目管理手段都还不足够，坚定不移地推进、一步一个脚印的进步才最终能够达成目标，信息化项目的复杂性更要求全员配合、科学安排，项目实施过程更包含着许多学习的过程、组织变革的过程，经过完整的信息化项目实施之后，企业应该有新的感觉，有跟上时代步伐的感觉，有获得了新的竞争力的感觉。
联想集团的信息化不是简单地应用ERP系统，首先进行的是流程设计，从工作优化上来业务与信息化的关系。流程设计阶段从99年4月1日开始到6月21日结束，共经历了三个周期。首先，项目组通过与业务部门代表的研讨，并结合联想实际和德勤公司的高科技行业模IndustryPrint，确定联想需要的流程与自流成，形成了联想未来的洋流程蓝图LegendPrint；其次，项目组进行了必要的调整；第三，进一步细化与优化联想业务流程蓝图，并撰写业务活动描述文档、进行角色的定义，同时，初步指定了系统接口策略、报表和数据概念设计、系统增强功能设计，并进行了一些专题讨论。主要交付成果包括：1、组织结构。2、流程与子流程图（FICO共15个；MM共16个；PP共4个；SD共14个）。3、子流程描述。4、业务活动描述。5、角色定义。6、相关策略。
从下面这些项目实施的里程碑中，我们能够感觉到联想集团信息化所经历的一个又一个台阶：
1、系统配置阶段Kick-off会
1999年6月28日上午，系统配置阶段Kick-off会在攻关楼六楼大会议室召开。项目总监王晓岩、副总监龚国兴、顾问总监刘建以及项目组全体成员、子公司/业务部门代表约70人参加了会议。
会上，项目副总监龚国兴代表项目组做上一阶段的总结，肯定了成绩，也谈了教训与不足，主要是人力资源投入、队伍建设以及方法、范围的掌握、工作的规范性等存在一定差距；顾问总监刘建介绍了系统配置阶段的计划和工作安排及配置阶段的主要工作，项目计划再次调整，系统配置阶段由原来的5月16日—6月30日调整为6月28—9月10日，而最终的测试与交付阶段由原来的7月1日—9月15日调整为9月13日—10月1日。
企划办朱立南代表决策委员会到会并发表了重要讲话，肯定了项目组在极其困难的情况下取得的显著成果，勉励大家克服困难、以高昂的斗志和责任心，争取圆满完成各项任务。
2、系统配置阶段交付成果
1999年9月中旬，项目组基本完成了To-Be流程的系统配置和流程各业务模块的单元测试，并陆续提交了编写单元测试文档（BAS）及修改流程说明文档。
3、测试与交付阶段Kick-off会
1999年9月21日，项目最后一个阶段——测试与交付阶段Kick-off会在总部楼六层大会议室召开。会议总结了系统配置阶段的工作，并介绍了测试与交付阶段的工作内容。同时，项目总监王晓岩宣布了新的项目组组织结构和人员安排，并调整了项目总体计划。
项目由原来的以模块划分的纵向组转变为以功能划分的六个横向组：系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、Basis组和Internet组，分别由项目管理组成员担任组长。
会议同时明确了第五阶段工作的指导思想：以元月4日，ERP系统第一波成功上线为总体目标，以本阶段的整体计划为指导，在明确职责与分工的同时，强调沟通与协作。要求项目组全体成员要有强烈的对目标和责任负责的责任感与使命感。
4、ERP项目汇报会
1999年9月27日、28日、29日及10月15日，ERP项目组分别向LCS、LAS、LTL和执委会做了项目工作汇报，回顾了流程设计和系统配置阶段的工作，同时在明确项目最终实施上线的总体计划的基础上，重点介绍了项目最后一个阶段——测试与交付阶段的各项工作内容及方法和对子公司的要求。会议收效显著，项目得到了集团和子公司高层领导的高度重视，业务部门增派大量业务人员参加项目组进行集成测试工作，并进一步加强了子公司ERP队伍的建设和各项制度的完善。
5、执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议
1999年11月30日，在总部楼602会议室里间召开了由柳总亲自主持的执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议，执委会及企划办领导，集团财务部和各子公司ERP负责人及相关领导参加了本次会议。
会上，柳总进一步阐述了ERP项目有关决策问题的背景和意义，并再次明确了ERP项目只能成功，不能失败。
ERP项目组项目总监王晓岩从项目所设计的业务、项目实施的过程及存在的问题、系统上线的必要条件、系统上线方案的建议以及上线的组织保证建议五个方面对项目实施的进展和有关问题进行了汇报，同时指出，ERP项目的实施绝不同以往的MIS系统的实施，它应以业务部门为主进行推进和实施。
会议还进行了财务部和各子公司的分组讨论，分别明确了系统上线并行的最终时间——2000年1月5日、并行策略及组织保障。李总亲自挂帅ERP项目，在会上进行了ERP线及其准备工作的部署。会议约定了由李总召集的每周一次的由各子公司/业务部门高层领导组成的ERP项目核心领导小组每周一次的例会及例会内容。
会议全面调动了各子公司/业务部门的主动性和积极性，使整个集团从上至下真正地全面投入到项目中来，有力地推动了项目最后一段时期的推进工作。
成功鼓舞下的思考
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线并行。5日早9：00，李总、企划办朱总、ERP项目总监王晓岩及项目组其它核心人员在所南楼机房进行了简短的ERP上线并行切换仪式。李总重申了ERP系统对于联想集团未来发展的重要性，并肯定了项目组一年多的辛勤工作和取得的突出成绩。
从1月5日——31日，新老系统将并行使用一个月，用以进一步检测新系统，并使用户在实战中进一步熟悉新系统。2月14日，新系统作为联想新的业务运作平台独立使用。联想集团ERP项目的成功，为这个团队积累了宝贵的经验，王晓岩更成为全国著名的CIO。更多信息化项目将成为联想集团获得新竞争优势的有力武器，未来更强力的迎接和拥抱着这个中国IT界的巨人。
联想集团ERP项目协调办公室在ERP项目成功上线后，对项目实施过程进行了认真总结，一些宝贵的经验值得大家学习：
1、ERP项目核心领导小组周例会
从1999年12月7日开始，ERP项目核心领导小组召开每周例会，由ERP项目组总结前期工作，并进行下阶段项目工作部署；由集团财务部和各子公司ERP负责人汇报本部门/子公司ERP项目的进展情况和存在问题。会上对项目实施过程中出现的重大问题进行讨论和决策，大大促进了有关问题的全面解决和项目的如期推进。
2、用户培训策略的适时调整
ERP系统用户培训从1999年10月18日起到12月30日结束。期间经历了两个阶段，第一阶段为R/3系统基础知识、概念和基本操作培训，其目的是使用户掌握R/3系统的基本概念，了解基本操作方法和界面；第二阶段为最终用户业务操作培训，目的是使最终用户熟练掌握系统的操作，完成各种业务的操作处理。
为保证各阶段培训的效果，项目组采取了不同的培训策略和方法，第一阶段培训的内容基本上是共性的，由项目组统一组织三家子公司和财务部培训；第二阶段培训的内容，由于各家子公司的业务的差异性，因此要求培训要更具针对性，为保证培训的效果，项目组适时地调整了培训策略，由各用户单位根据自身的业务特点，分别组织本单位的培训工作，项目组统一制定培训的进度、培训考核的方法与标准。
通过由第一阶段项目组主导型的培训策略，转变为第二阶段用户单位主导型的培训策略，一方面使各业务单位转变了自身的角色，使用户培训工作，纳入了各单位ERP上线准备的一项重要工作；另一方面，针对不同子公司的业务特点，分别编写培训教材、分别授课，提高了培训的针对性和培训的效果。用户培训策略的适时调整对新系统上线准备工作起到了积极的作用。
3、通过三轮集成测试，为ERP上线打下坚实基础
从1999年10月8日至12月3日分三个阶段进行了进行集成测试，10月8日-10月27日为第一阶段，此阶段按MM、SD、FICO、PP、HR模块进行了集成测试，对前期单元测试中遗留的问题进行了继续测试；11月1日-11月19日为第二阶段，此阶段将子公司和集团财务和人力资源分成5个小组将采购、销售、库管、财务等业务连接起来进行了大流程测试；11月22日至12月3日为第三阶段，在大流程测试中加进权限、接口、报表的测试。通过集成测试，验证、修改、完善了系统配置，确保了子公司和集团财务等部门业务在系统中的实现；完善了前期的流程图、活动描述、BAS等文档，并完成了集成测试文档；完成了角色权限的设计和系统配置；完成了接口程序的测试。
实用附件七：ERP项目选型计划
一、操作阶段划分
案例研究与规划
信息化项目的落实比较好的方法是对其他企业的实际案例进行考察，以此为出发点来提出投资规划，形成正确可行的期望。
在案例考察方面，经与一些ERP软件提供商联系洽谈，他们能够给予支持。初步设想接触4~5个服务商，对7~10个左右的企业进行考察，建立案例档案。
这个阶段的工作所形成的结果性报告，包括案例考察记录，投资规模与应用效果的评估报告，供应商的资信、服务以及产品适应性方面的报告。
时间投入：可考虑用三个月时间进行具有研究性质的工作。
需求分析与解决方案
在充分掌握成功案例的基础上，对南星精密厂的需求进行考察分析，包括现在的作业状况，可能的应用前景等方面，将对客户及员工展开调查了解，收集客户及员工的意见与建议。
在综合负责人、客户及员工对系统的期望的基础上，提出具体的需求分析包括报告，和投资建议报告，给出总体规划分步实施的发展建议。
投资建议报告中需要反映具体的实施期望，比如库存周转率提升的目标、减少在库金额的目标、提高设备利用率的目标、提高准期交货率的目标等综合性目标应该被定义出来。另一些方面是面向过程的目标，比如决策效率的提升目标、系统数据准确率的目标、办公费用降低的目标等等。
这段时间主要目标是提交投资报告，确定投资规模和对投资效果有正确的期望。
时间投入：为期20天~30天。
顾问服务与产品选择
安排与软件提供商和实施顾问公司的竞争性谈判，选择安排顾问服务及产品。顾问服务的内容要具体，特别是培训指导方面，最终所要达到的目的是要产生知识转移的效果，使员工真正理解MRP-II管理系统的管理思想，在工作中配合信息化的要求。
选择产品的原则是具有现实性和长期投资观念，控制投资规模追求每个阶段的投资效益最大化。而长期的投资观念，则会侧重考察产品是否有可能提升到满足这个集团的需要。
这个阶段的核心任务选择产品、顾问并进行商务谈判，并确定产品导入、修改及实施方案。
时间投入：30~45天。
产品导入与实施
为有效控制投资风险，可考虑将在总体规划分步实施的指导原则下进行。首期的导入目标控制在三个月完成，以后每半年实现一次阶段升级，达到全面运行的效果。
附：工作计划表
表6-1
阶段
时间
任务
相关人员
预备
选择出可能的供应商，联系安排进行案例调研
分析推动层
规划
考察应用案例，提出投资评估报告
分析推动层
立项
审批项目投资建议，确定投资规模
决策层
谈判
与供应商谈判及规划实施
分析推动及决策层
实施
安排项目实施
推动及操作层
二、组织操作体系
决策层
决策体系由公司最高决策层亲自负责，组成专门的决策委员会，定期开会对各阶段的工作进行评议。
分析推动层
内部人员来自于项目应用部门和资讯系统部，外部则包括软件公司或顾问公司的IT规划顾问。负责完成现状分析、案例考察、规划方案、商业谈判等具体任务。
执行层
项目应用部门的员工。
实用附件八：ERP项目选型指引
进行ERP项目选型，需要对产品、公司管理、应用服务等几个方面进行充分的考察比较。
产品方面的评审
对产品的考察依据包括ERP规范等文件，内容包括基础平台（数据库、操作系统、开发语言、二次开发环境）、功能完整性、操作便利性及系统的伸缩性几个方面。
■ 功能完整性
采购：供应商管理、采购订单分配、残余订单的跟踪管理等；
工程：BOM生成与维护、ECN变更、替代品
销售：成本分析报价、客户订单与预测订单
计划：MPS、CRP、MRP、RCCP的算法
物料：跟踪功能、统计功能
质量：统计、原因分析
成本：如何进行成本管理
权限：数据的安全性已越来越受到关注，当企业的信息系统集成到客户的供应链中时，这方面的功能是基础
MRP的算法、有效期管理、成本分析报价是我们要关注的重点内容，品质管理、版本管理、工作流的设计思想是最近几年出现的管理工具，属于边缘的内容，也体现了产品是否能跟上时代的发展，可以特别留心观察。
■ 操作便利性
画面布局
报告格式
进入路径
资料查询
鼠标依赖程度
作业任务的提示功能
除了功能上的分析判断以外，操作的便利性在提升效率方面有不可低估的价值。经过十几年的发展，以Windows的图形界面为基础的系统已是当然的选择，但在操作界面上仍有很大的差异，许多系统都设计了包括流程指引的操作界面，更好的操作是为用户设计出工作流、事务提示的操作界面。在资料处理时，可以方便地找到相关资料，并且进行跟踪处理，很像在浏览网站时的那些超链接。
■ 系统伸缩能力
集团公司运作的实现方式
远程登录使用
二次开发方式
客户自定义能力
与其他系统的接口
在企业信息化过程中，ERP系统只是一种起步的安排，往后会往SCM、CRM、e-commerce等方面发展，公司也会从一个工厂发展到集团公司，集团公司也可能从一个分厂开始信息化的尝试，所有这些因素都要求系统具有比较好的伸缩性，可以帮助企业实现总体规划、分步实现的发展策略。
需要考察的内容包括发展系统的平台、在数据安全性、数据交换方面的设计方式等，更直接的考察则包括上面提到的集团运作的支持程度、与其他系统的接口等。
评分表：
表6-2
方向
具体内容
分值
供应商
1
2
3
4
功能完整性
（40分）
采购：供应商管理、采购订单分配、残余订单的跟踪管理等
4
工程：BOM生成与维护、ECN变更、替代品
7
销售：成本分析报价、客户订单与预测订单
4
计划：MPS、CRP、MRP、RCCP的算法
7
物料：跟踪功能、统计功能
4
质量：统计、原因分析
5
成本：如何进行成本管理
4
权限：数据的安全性已越来越受到关注。
5
操作便利性
（30分）
画面布局
7
报告格式
6
进入路径
4
资料查询
5
鼠标依赖程度
5
作业任务的提示功能
3
产品伸缩性
（20分）
集团公司运作的实现方式
6
远程登录使用
3
二次开发方式
4
客户自定义能力
4
与其他系统的接口
3
产品创新性
（10分）
工作流的设计思想
3
信息流、物流及资金流的整合能力
3
智能决策模型
2
资料的统计反馈
2
二、公司方面的考察
对信息软件研发公司的考察中，需要考虑到公司的发展、市场、管理、服务等方面。包括如下内容：
■ 发展历程
我们需要关注软件公司的发展历程，从发展速度、应用领域来判断企业发展是否健康，在遇到挫折时如何克服困难。产品、技术、客户的发展是否成比例，与外部的水平状况配合的程度如何。是否有业务上的伙伴，将来发展的动力在哪里。
■ 客户分布
了解软件公司在市场上面的积累，有多大的客户基础，在哪些行业有比较突出的积累，是否能把握住与自己规模、行业相关的企业。特别要考察是否有电子元器件行业的用户，OEM方式加工产品的用户。
■ 开发及管理
这次的产品选型，我们集中了许多公司的产品特点来提出自己的需求。我们原来的应用也有许多地方与软件公司的产品有差异，一定量的二次开发是不可避免的，软件公司的二次开发力量和管理有必要列入考察内容。开发人员对业务需求的理解能力，提出方案的速度和周详都需要予以考察，正确地理解我们的需求是至少的素质。
■ 实施及管理
实施是企业信息化项目成功的重要环节，实施能力包括产品设置、项目控制、信息沟通等多方面的技能，在软件公司向服务转向的过程中，实施能力是其取得市场份额的总要能力。对实施能力的考察，也能帮助我们确立将来项目成功的信心。
■ 市场策略
我们清楚这一次MRP-II系统的建立是有应急背景的，有为了消除老系统出现故障的风险上的考虑，所规划的目标也就有一定的局限性，在项目实施之后会继续向更高水平发展或推广到集团的其他分厂。
系统启用后，客户与软件公司的关系会非常紧密。一些不友好的公司便可能利用这种依赖关系，抬高后续系统的价格。进行市场策略的考察，便能了解这些公司的一贯做法，选择到真正凭实力参与竞争的合作伙伴。
■ 服务策略
在选型结束进入实施阶段之后，我们需要软件公司提供许多服务，除二次开发、实施辅导之外，系统提升后还由继续升级的可能，这些服务都是有价值的，需要软件公司给与具体落实。
如何为客户提供良好的后续服务，关系到软件公司的服务风格，我们需要对这些方面进行评审，保证在信息化方面的投资获得长期的回报。
评分表：
表6-3
方向
具体内容
分值
供应商
1
2
3
4
公司发展
公司稳定性
10
公司发展潜力
5
产品指导思想
5
客户分布
经验丰富程度
10
与生产管理相近程度
10
支持集团化运作的经验
5
开发能力
技术力量
5
规范性
5
响应速度
5
实施能力
项目管理水平
5
对项目的投入程度
10
工厂的配合压力
5
市场策略
价格合理性
5
售后服务能力
5
服务策略
响应能力
10
评审提问表：
表6-4
公司发展历程
序
问题
回答
1
公司创立于哪一年？
2
公司创立在哪一个地区？
3
公司已发展到哪些地区？
4
公司是否经历过融资、扩股或兼并？
5
公司的创立者有多少仍然在公司里就职？
6
公司规模的年增长率是多少? （分别说明人员规模、市场规模的变化）
7
早期产品的名称及定位？
8
哪一年推出Windows版本？
9
现在的产品是B/S结构吗？何时推出的？
10
最新运行平台的选择理由？
客户分布
序
问题
回答
1
客户分布在哪些行业？
2
客户分布在哪些地区？
3
列举最成功的五家客户（最好附案例资料）
4
2002年有OEM方式生产的新客户吗？
5
2002年有集团型的新客户吗？
6
2002年有电子元器件方面的新客户吗？
7
2002年有五金加工行业的新客户吗？
8
2002年有组装行业的新客户吗？
开发及管理
序
问题
回答
1
公司的开发基地在哪里？
2
开发基地的人员规模？
3
深圳地区有可以支持二次开发的人员吗？
4
如何响应客户的二次开发请求？
5
软件项目的基本管理框架是哪一级的？
6
是否在推行CMM软件成熟度体系，到哪一个级别？
7
与系统平台供应商的关系如何？
8
有外购的应用组件吗？
实施及管理
序
问题
回答
1
公司有多少实施人员获得PMP证书（项目管理证书）
2
项目实施由哪一个级别的人员负责？
3
项目实施组的规模如何确定？
4
你们会为项目设立哪些里程碑？
5
项目的沟通协调的流程和渠道？
6
有多少项目实施人员会驻厂？
7
需要为项目驻厂人员提供哪些帮助？
8
谁会负责南星的项目？（请提供详细资料，并安排面谈）
市场策略
序
问题
回答
1
产品的价格结构？
2
二次开发费用的计收算法？
3
项目实施费用的计收方法？
4
有本地区的销售和售后服务力量吗？
服务策略
序
问题
回答
1
售后服务的具体内容？
2
到现场的响应时间？
3
有自己的交通工具吗？
三、应用案例方面的考察
信息化应用方面的评审可以投资的战略层面和执行层面两方面的来考虑，战略层面所获得的成效体现在企业整体效益上面，对形成企业竞争优势有长期的价值，执行层面体现在业务执行效率的提高上面，包括信息传递加快、物资管理更为精确、决策效率提高、无纸化水平上升等等。包括如下内容：
■ 行业地位贡献
信息软件的应用应该能够对企业的行业地位又提升价值，提升得越高，对企业的贡献就越大。如果信息软件系统彻底改变了企业的经营、生产模式，这套系统甚至就会成为企业的核心竞争力的支柱。
■ 客户服务效果
一套好的信息管理软件，最终会给企业的客户带来价值，比如信息提供更快了、产品的交货率提高了等等。对客户服务效果的评审可以帮助企业观察信息管理软件的另一方面价值。
■ 信息传递加快程度
信息化产品的基本意义在于使企业的管理有更多量化的方向，信息分享、传递更为快捷，企业员工能够通过得到广泛的信息而渐渐能够为企业做决策。引入信息管理系统后，信息传递的范围和速度也就成了系统投资价值的考量因素。
■ 资源管理精确程度
信息软件为管理做出的一大贡献会表现在对企业资源的量化管理上，比如物料、产品、设备的量化管理上，管理这些资源精确程度也是进行评审的方面。
■ 决策效率提升程度
企业决策效率会体现在财务决算速度、制定计划速度、对订单变化的适应能力也包括在决策效率的提升方面。
■ 无纸化办公水平
信息化的另一个投资意义是无纸化，无纸化的水平才真正说明信息管理系统的价值，因此需要对系统在流程控制等方面进行评审。
评分表：
表6-5
评审内容
分值
供应商
1
2
3
4
行业地位贡献
15
客户服务效果
15
信息传递速度
15
资源管理精确度
20
决策效率提升程度
20
无纸化办公水平
15
实用附件九：企业信息化选型表格
一、ERP项目案例安排联络书
供应商名称：
系统名称：
联系人：
手机：
电话：
传真：
案例企业名称：
地址：
联系电话：
联系人：
手机：
电子邮件：
企业性质：
规模： （产量/产值）
产品：
系统投入时间：
投资规模：
模块说明：
应用效果：
调研方式：□ 电话
□ 现场
时间：
二、ERP演示辨别参考表格
演示与系统功能评价是选型中十分重要的环节，以下问题点作为参考。
表6-6
问题点
辨别点
系统柔性
1. 流程自定义
业务流程
定义一个流程，例如“接单→销货→出库”，那么，出库单的依据是销货单，在进行出库作业的时候，系统应该会提示选择销货单号；接着，将流程定义更改一下，变成“接单→出库”，这时出库单的依据是订单，再试试出库操作，如果系统没有相应地变成提示选择订单号，那么，所谓的流程自定义肯定有不实之处。
[说明] 需要细分一下“业务流程”和“审核流程”
“接单→销货→出库”就是一个业务流程，它定义业务的上下游关系；
“审核流程”？比如订单要依次经过张三、李四、王五的审核，才能生效，就是一个审核流程。
能支持自定义审核流程的软件不少，能支持自定义业务流程的软件不多，很多软件都企图以“审核流程”混淆“流程”蒙混过关，要注意。
审核流程
审核流程比较简单，各个软件之间的区别主要是强弱的区别。简单的可以定义某个单据应由哪些人依次审核；完善的应该还允许定义不同的数量、金额、时限条件下的流程、以及某人不在时，如何处理。
要判断这一点并不难，只要看看其流程定义界面里的可定义条件有哪些就知道了。当然方法是多种多样的，读者可以自己琢磨一下。
业务支持深度
2. 开发票
完善的软件在流程定义的时候可以定义成按订单、按销货单、按出库单中的某几个细项，或是几张上述单据中被选定的细项开发票；简单的软件可能就只能按整张订单对应开发票。
3. 出货
是否一开出销货单就扣减库存？还是一次销售客户可以多次提货？能从多个订单中选择细项合并出货吗？
4. 物料需求
物料需求的来源有几类？完善的软件可能会有销售订单、销售预测、要货计划、上级协同等，简单的可能只有一种：销售订单。
5. 单据核销
单据核销是很费事的工作，特别是例如公司跟A和B供应商购买了材料及服务，分别下了采购单，但最后要求统一付款给A，系统怎么处理？灵活的系统应该可以选择单据、细项进行核销。
6. 损耗率
有几种损耗率？是可以设置采购、库存、工艺等若干损耗率，还是只有笼统的一个损耗率？
7. 供应商评估
能否自由地设置对供应商的评估参数例如价格、质量、交期等？能否自动统计？能对评估体系进行设置吗？
8. 采购暂估
货到，发票没到，系统如何处理？能否做诸如"单到回冲"、"月末回冲"、"月初回冲"等等？
9. 采购报检
能一个采购单，分多次报检吗？
10. 配额采购
MRP展开的时候，同一种物料能按不同供应商相应比例展开需求吗？
11. 保质期、库存损耗率
能设置吗？能跟踪吗？能统计吗？
12. 质量管理
检验不合格，可以如何处理（挑选、降级、返工、返修、退货、索赔）？
三、ERP选型评价表格
表6-7中的分数只作为参考，需要企业根据实际情况与行业特点，以及信息发展规划进行调整。
表6-7
序号
评标项目
标准
企业评分
A
B
C
1
产品功能25分
供应商资质证明符合，具备良好信誉与实力
2
产品成熟度，5年以上ERP历史（财务软件历史不计算在内）
2
先进的开发工具，具备后续研发升级能力
2
国际化设计，支持多语言的国际化
2
可靠性及安全性
2
模组及功能的符合程度，其中不支持内嵌工作流的扣分,最多2分
5
用户界面可自定义增添字段，具备业务灵活性，不支持的为0分
5
单据报表输入输出格式可自定义功能，支持企业业务人员为标准。需要程序人员参与的扣2分。
5
2
产品价格20分
产品价格以最低价为15分标准，投标价高出10%扣1分
15
ERP实施费用以最低价为5分标准，投标价高出10%扣1分
5
3
实施服务30分
服务全程现场支持，服务企业完整上线，支持全程陪同的为满分，不支持的至少扣3分，最多扣不超过6分
10
服务响应速度，实施需要支持的，承诺为24小时内的为标准，延迟的扣1分，最多不超过3分。
5
培训文档、产品文档、实施等资料提供
2
用户口碑好，同时有行业客户、成功案例并且实施完成的为满分，没有行业客户的分数为3分以下
5
因投标方原因未能如期完成，能够承诺无偿为企业持续服务并保证完整上线的为标准满分8分，没有此承诺的扣除2-5分
8
4
项目工期5分
实施标准时间x个月为基准，低于此基准2个月以上的为0分
5
5
二次研发能力与培训
15分
特殊需求的客户化能力。如需要收费为0分，承诺免费升级或实现的5分
5
全部数据接口开放为5分，根据数据开放的不支持程度进行扣减。最多扣2分
5
承诺对ERP研发基地进行架构培训20人天以上，免费为标准满分，不支持扣3-5分，支持但收费的扣2-3分
5
6
企业信息系统扩展性
5分
能够以自身产品线支持企业信息化后续拓展的为满分，不支持企但能够实现整合的为3分，不具备任何扩展的为0分
5
总计
100
参与人：
时间：
四、方案评价表
表6-8
方案
指标
内容
权重
供应商
1
2
3
解决方案
40
针对性
文件对运作状况的把握，对其ERP产品、实施经验、客户分布与实际的情况进行对比分析，以此证明解决方案能满足需求。
20
目标性
提出的方案能清晰地表达选用其系统后，可能达到的目标，能起到的效果。
5
清晰性
解决方案内容清晰，条理清楚，用一般理论堆砌的成分较少。对ERP产品选型、实施过程的说明逻辑体系完整，解决方案内容翔实、文字简练、达到陈述目的。
5
前瞻性
在业务持续发展的环境下，仍能长期支持南星运作，对产品应用范围的扩充有所陈述。
10
二次开发方案
30
针对性
就提出的需求概述，针对性的分析现有产品需要进行二次开发的内容，清楚说明其目标、难度、投入总量、开发承担方式。
10
严谨性
开发方案对时间投入、目标有准确描述。
5
合理性
二次开发目标中会包括许多对提升产品功能有价值的部分，在开发费用的分摊上，有合理划分，清楚地区别产品提升部分的开发成本由软件公司承担。
5
准确性
对比二次开发案中，各功能模块需要时间的合理性，避免在实际开发中出现分歧。
10
实施方案
30
针对性
实施方案不是从理论模式中照搬照抄的，包括对人员状况、业务状况方面的调研分析，有针对性地安排培训、流程重组的部分。
10
科学性
在建议中，提出的业务变动建议、人力资源调整建议符合实际情况。
5
可行性
在进度安排方面，有可行的方案。对范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、沟通管理有清楚描述，提出了相对应的方案。
5
人员
软件公司所安排的人员的项目实施经验足够，能与用户形成良好的沟通。
10
五、MRP-II项目选型总结评价表
表6-9
评价方向
细项
内容
供应商
1
2
3
公司发展
10
稳定性 /5
公司员工的变动情况，曾经有过的资本运作等
成长性 /5
公司发展速度，市场分布、行业分布、经验积累
项目应用
10
应用效果 /5
典型用户的应用状况，在什么范围使用，取代其他产品吗？
客户关系 /5
访问过程中，客户所表达的评价
产品部分
25
先进性 /5
功能的新颖性，有无特别的突破
贴近程度 /5
需要二次开发的比例
集团扩展 /5
在集团运作方面的支持方式
技术力量 /5
技术掌握情况，对应用的理解能力
二次开发 /5
二次开发方案的准确性、合理性
实施服务
15
理论水平 /5
对ERP及企业信息化的理解和表达，综合考虑管理水平
实施能力 /5
讲解、沟通、检查问题的能力
响应能力 /5
可以安排多少人力参与，解决问题的手段，对我们的承诺
竞争态度
15
个性方案 /5
方案是否有针对性，特别的方案建议
响应状况 /5
对我们提出的需求的理解程度
售前服务 /5
售前过程中对我们的支持配合
成本因素
20
产品价格 /10
价格部分按照比例排列，得到价格评分
服务价格 /5
维护成本 /5
实用附件十：ERP项目合同范本
甲方：
乙方：
随着市场经济的不断深化，信息技术已经成为企业生产管理所必需的工具，为适应这种发展的需要，甲方决定购买具有自主知识产权的MRP-II产品，实现企业信息管理现代化，为企业经营管理决策提供准确、及时的信息。
甲乙双方经过几个月的接触了解，并经双方友好协商后，就乙方为甲方提供企业管理软件及服务达成共识，签订产品及服务合同如下：
第一条 合同内容
由乙方提供 * * * ERP系统为甲方建立信息化管理系统（软件产品），并且根据甲方的具体需求进行二次开发和项目实施服务。
甲方所购买的标的物包括：软件产品（乙方已成熟投放市场的ERP统）二次开发服务（根据甲方要求，在原有产品所进行的修改）；项目实施服务（派员帮助甲方进行实施规划、培训、数据导入、启动上线等）。
具体内容见相关方案。
第二条 各方的基本责任
乙方的基本责任如下：
按本合同及附件的规定为甲方提供产品、配套的二次开发和实施服务；
保证拥有 * * * ERP系统的知识产权，或系统产权拥有者的正式授权；
按合同附件的约定安排参与项目的实施队伍，并按照协议完成项目实施；
按合同附件的约定安排对产品进行二次开发，使之符合乙方需要；
保守在项目实施过程中获得的甲方的业务机密；
甲方的基本责任如下：
承担项目投资的产品费、实施费和二次开发费；
甲方不得将乙方的产品拷贝给第三方；
为乙方展开实施和二次开发工作提供工作条件，在实施和开发阶段按附件规定安排乙方派驻人员的住宿、伙食；
按乙方的项目进度安排，组织相应的人力参与培训、录入和验证数据；
保守乙方在合作安排上的商业秘密。
第三条 项目价格的组成
系统产品费
甲方向乙方支付的产品的使用权费，甲方因支付乙方的产品使用费而获得永久的产品使用权。系统产品费合计人民币：**** 元，包括贰拾（*）个并发用户数的使用权，增加用户按每用户人民币肆千元（***元/用户）。
产品所提供的功能，见附件的“ * * * 解决方案”。
项目实施费
甲方向乙方支付项目实施费，实施费合计人民币：* * * ；需要增加服务，按人民币***元/天支付。
实施的目标、进度见附件的“ * * * I项目实施方案”。
二次开发费
甲方向乙方支付二次开发费，二次开发费合计人民币：* * * 元；需要另外增加修改时，另行磋商。
二次开发的内容见附件的“ * * * 项目二次开发方案”。
第四条 项目进展的里程碑及付款方案
为体现降低甲方在ERP项目上的投资风险，在互惠互利的基础上发展与供应商的良好关系。在付款上采取启用一段、验收一段、支付一段和先发生先支付的原则方式安排。具体的里程碑及付款安排如下：
试用
在初步的项目选型结束后，正式合同签订之前，安排2~3周的时间试用产品。不单独支付试用费，甲乙双方均应安排足够的资源进行试用。
签约
确认产品功能基本满足需求后，签订正式合同。支付总实施费的30%、二次开发总费用的30%和总软件费的20%。
培训、二次开发
安排进行操作使用培训，包括理论培训和操作培训。二次开发完成后双方一同进行开发验收。验收合格后支付30%的实施费、30%的二次开发费和20%的产品费。
基础数据
完成培训和二次开发后，安排安装系统和协助进行数据准备。
模拟运行
数据准备完后，采用实际数据进行操作培训。完成后把支付15%的实施费，15%的二次开发费和35%的产品费。
平行应用
将作业切换到ERP系统和手工系统平行运行方式，时间大约三个月。之后进行项目验收，验收合格后支付各种实施费的20%、总开发费的20%和总软件费的20%。
项目验收
在确定系统运行平稳6个月，安排项目最后的项目验收，验收合格后，结清5%的实施费、5%的二次开发费和5%的软件产品费。
项目费用支付表（阶段结束时支付）
表6-10
序
阶段
实施
二次开发
产品
总比例
预计时间
1
产品试用
2
签约
30%
30%
20%
3
培训、二次开发
30%
30%
20%
4
基础数据
5
模拟运行
15%
15%
35%
75%
6
平行运行（三个月）
20%
20%
20%
95%
7
独立运行（六个月）
5%
5%
5%
100%
第五条 后期服务条款
服务内容：乙方不得拒绝向甲方提供相关产品技术支持和服务，包括修改编程错误、修复损坏的数据，以及在不改变数据结构和流程的前提下修改现有的报表。乙方对标准产品进行升级时，负责为甲方进行升级，不再单独计费。
服务方式：电话、传真、E-MAIL、上门服务；甲方在使用乙方软件产品的过程中若遇到突发性的故障或自身无法解决的问题，可将故障和问题以传真或电子邮件的方式通知乙方。乙方接到通知后，在1小时采取针对性服务措施，对能远程解决的立即通过电话、传真或E-mail等形式，详细告诉甲方解决方案。如果仍不能使问题得到解决时，乙方24小时之内上门解决。
响应时间：在接到甲方的报障信息并得到乙方确认需上门服务后，将区别缓急尽快回应：处于人机并行试运行阶段时，两个工作天内到达现场；脱离手工阶段在一个工作天内赶赴现场；特殊情况下当即赶赴现场
免费服务期：自项目最终验收后，乙方提供为期12个月的免费维护期，免费为甲方提供上述服务。
有偿服务期：免费维护期结束后，双方另行签订有偿服务协议，乙方不得拒绝向甲方提供上述服务或调整服务费率。首年度的服务费为15%、以后年份为10%，计算基础包括产品费用和二次开发费。
对拒绝服务的约定：乙方拒绝或无能力向甲方提供产品的技术支持和服务时，乙方须把完整的产品源代码无偿提供给甲方。但，甲方不得以此进行任何形式的商业活动。
第六条 扩展购买条款
随着甲方信息化应用水平的提升，将扩大采用乙方产品的模块和规模，乙方承诺继续给予优惠和优良服务。具体包括：
推广本系统到集团的其他子公司时，产品费不超过50%。
购买其他模块时，产品费不超过市场价的70%。
增加用户数时，每用户的使用权费不超过产品的2%。
第七条 违约责任的处理
乙方为甲方提供的服务虽被划分成不同的阶段，按三大块来提供服务，安排款项支付，但甲方的MRP-II项目是一个整体的项目，如出现使项目不能继续的情况，按以下违约责任处理：因甲方原因终止的话，甲方不再追讨已支付的费用，因乙方原因终止的话，乙方必须归还甲方已支付的产品费用。
第八条、争议解决
在合同有效期间如有未尽事宜或双方发生争议，应友好协商解决。协商不成的，双方同意提仲裁委员会进行仲裁。
实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表
为什么使用本表:
实施应用 MRPⅡ/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题：
－我们现在所做的事情正确吗?
－我们现在做得如何?
－我们应当如何改进?
使用方法:
不同层次的企业领导参加不同小组的讨论,每个小组人数为5 到10人.
表中对象一栏的含义如下: 1 高层领导. 2 中层干部. 3 执行层;
按月检查, 持继改进;
具体内容分为“定性特征”和“综合明细项目”两部分:
定性特征
A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面。
B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。在公司范围内产生明显可见的进步。
C级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。对库存管理有较大促进。
D级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解。对实际经营管理过程帮助甚少。
综合和明细项目
1 教育、培训和交流情况。
2 数据准确性。
3 软件应用状况。（功能会用，能用，可用方面）
4 企业运行状况。（制度，流程，责任方面如何做的问题）
5 考核指标。（做的结果如何的问题）
综合和明细项目
ABCD
对象
原因
责任人时间
措施
优先级
教育和培训
1
教育和培训
有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上。目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
1A
公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要负责人员是否理解MRPII系统的的原理？
1B
已经接受MRPII基本教育或培训的员工比例是否达到80%？
1C
企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？
1D
公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他。
1E
有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT准时制、全面质量管理TQC、制造资源计划MRPⅡ等经营管理工具的使用。
1F
不断地评估分析还可以在什么领域提高雇员水平。
数据准确性
1
库存记录准确度
有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95%以上。
1A
企业物料是否有一个部门统一管理？
1B
维护库存记录准确性的责任指标已经被所有库存控制人员准确理解。其中包括原材料、最终产品、在制品、库存使用点。
1C
循环盘点程序被用来识别和解决库存差错及考核库存准确性。
1D
循环盘点结果表明库存记录的准确性百分比。(A,95%) > (B,80%) > (C,70%)
2
物料清单结构和准确度
物料清单的准确度要在98%～100%之间。
2A
物料清单的准确度。 (A,98%)>(B,80%)>(C,70%)>(D,…)；
2B
建立和维护物料清单的职责及责任指标，清晰地明确下来并形成书面制度。
2C
对物料清单进行了正确的结构化处理，并反映了该产品的实际生产方式，能为计划和控制业务流程提供支持。
2D
有一实际运作的物料清单准确性审核程序.该业务审核程序检查单程BOM，发现并纠正BOM中的零件种类、消耗定额和计量单位等方面的差错。
2E
财务部门是否使用BOM核算标准成本。
2F
新产品开发产生工程订单是否在BOM中实现。
3
工艺路线的准确度
当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95%～100%之间。
3A
有一成文的制度清晰地界定在开发和维护工艺路线方面的职责和责任指标。
3B
所有使用工艺路线的职能部门都参加其工艺路线的编制。
3C
工艺路线代表的是否是产品的实际制造方式，并与BOM集成起来。
3D
有无实际运作的工艺路线精确性审核程序。该业务程序检查工艺路线中的工序的正确顺序、工作中心编码、被忽视的和不必要的工序及带有允差的准备和运行时间。
3E
审核结果表明工艺路线的准确度百分比。(A,98%)>(B,80%)>(C,70%)>(D,…)；
3F
财务部门使用该工艺路线编制产品成本。
软件应用状况
1
集成的客户定单输入和承诺
客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
1A
定单承诺职能可获得正确的和及时的信息，例如“可供货量ATP”查询，以确保良好的承诺能兑现。在制造周期已经缩短的地方，生产所依据的是实际的客户定单，而定单的承诺将以产品系统的实际生产速度为基础。否则，必须根据计算出的每个项目的“可供货量”，对客户定单做出承诺。
1B
销售和市场人员（部门）参加确定用于管理变化的恰当时间分段。
1C
有一实际运作业务流程，用来识别和管理异常需求。
1D
异常需求（包括当前有效的和历史的）需要在数据库中进行恰当的编码。
1E
客户定单按时间基础处理，等待处理的客户定单需要统计和管理。
1F
定单输入错误被统计和管理，以消除导致出错的原因。
1G
因客户原因导致的销售定单变更之数量需要统计和管理，以控制在可接受的水平上。
2
主生产计划 MPS
对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划的生产大纲一致。
2A
编制维护主生产计划的责任指标是明确的。主生产计划的重要性反映在主生产计划职能的组织和报告关系上。
2B
主计划员理解产品、制造计划和控制系统及市场需求。
2C
主计划员参加并提供重要的具体信息给营销计划的编制过程。
2D
主计划员负责反馈信息，以便通过问题处理过程识别主计划对物料和/或可用能力方面问题的影响。
2E
计划物料清单（如果在使用）由主计划员销售及市场人员一起维护。
2F
有成文的主计划策略可供依照，以便监视计划的稳定性和应变性。
2G
主计划在足够的计划期内必须“确认”，以使作业过程能保持稳定。确认计划水平期的指导方针包括：
累计的物料提前期；
已计划能力的提前期；
覆盖未结定单的提前期。
2H
由对“确认时间区”（最近时间期段）主计划变更的管理；由相应的人员授权、考核方法和原因分析等。
2I
由明确的策略控制安全库存和/或选择过量计划，以用作提高应变性和补偿不协调的供应和/或需求差异。
2J
主生产计划被适当地汇总起来，并与已在营销计划中达成一致的生产速度（生产计划）协调一致。
2K
主生产计划项目都表示出来，并编制出相应的主计划。
2L
主生产计划是按每周、每日或更小的时间期段运行的，可以是按生产率编制的。至少每周重排一次计划。
2M
物料清单的结构支持主生产计划和预测过程。
2N
冲减预测流程被用来防止计划过度。
2O
看板管理可在设置中建立补货的途径(供应商->库存，库位->库位，工厂->工厂等)、看板尺寸、看板号码等，当操作人员发现一个看板箱”空”时，可手工发出补货信号，进行补货动作。
2P
粗能力计划，用来评估重大计划变更对关键资源的影响，计算出已计划能力，并与能力需求对比。
2S
每周一次的主生产计划会，所有相关职能部门都参加。
3
“如果……会怎样”模拟
“如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
3A
有一个基于计算机的模拟作业流程，支持营销计划，能评估各种层次的要求、供应、生产、库存和/或未结定单。
3B
能力模拟被应用于支持客户定单的输入和确认，并用来评价出非计划性客户定单的波及影响。
3C
粗能力计划用于评估多种可选生产及主生产计划对关键资源需求上的冲突。
3D
当条件许可时，能力需求计划用来评估编制人工、设备需求计划和作出预算方面详细的能力约束。
3E
当条件许可时，用物料需求计划, 评估多种可选计划因子（例如批量、安全库存、提前期等），并推算这些因子对库存水平的影响。
4
物料计划和控制 MRP
有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商和或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
4A
物料计划员和条度员理解产品、制造过程和制造系统，并且负担着维护一个有效计划的责任。
4B
所有参加人员棗计划员、生产人员、采购员等都遵照“沉默就是确认”的原则进行作业，并负责反馈无法解决的计划问题。
4C
计划员负责维护、定期检查分析所有相关的计划参数的准确性和有效性，例如定单数量、批量大小、提前期、等待队列、安全库存等。
4D
生产总监和采购员理解并使用该系统，同时负责维护在整个信息中自己所负责范围内数据在完整性（库存可用量、计划参数和进度或定单文件数据等）。
4E
在计划、生产、采购之间有一正规的信息沟通流程，以便及时交换信息保证进度和计划的有效性。频度和形式（会议、报表、电话）取决于具体情况。
4F
例外性优先系统（缺件表、热点清单、优先代码等）都被取消，并且只允许有一种优先级设置机制。
4G
MRP时间期段是周或更短，以便能够更清晰地确定优先级。
4H
MRP系统根据需要经常性地运行以维持计划的有效性。可能需要每日运行一次，但每周运行一次是最低限度。
4I
系统使用标准逻辑生成作业/例外信息，包括定单需要下达、定单需要排程、定单需要取消、到期、过期、过期下达等。
4J
系统具有使用“确认计划”的能力，必要时，可以覆盖建议计划。
4K
在协调解决问题时，计划员自底向上重排计划可以进行单层溯源，以便确定需求的来源。
4L
系统具有检查可用有效零件的机制，计划员可以用来分析将要下达计划或排程的可行性。
4M
在条件许可的情况下，系统应有为某一定单单独变更物料清单的能力，以便在必要时处理临时性的物料替代。
4N
所有在作业/例外信息都按优先级排序、核查，问题被及时处理。
4O
每个计划员的作业/例外信息被用来监控其活动和趋势。
4P
当使用作业定单时，进度重排的数量被跟踪以便用来监控计划的稳定性和确定过度重排进度活动的原因。
4Q
当使用作业定单时，定单下达时确保所需物料到位，并且提前期为全部提前期的95%～100%。
5
能力计划和控制
有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
5A
能力计划已经被所有相关人员正确理解，并被用来计划人员和机器设备的需求。
5B
在能力计划管理程序中，能力计划员和生产总监理解各自的责任（例如，维护面向生产的能力计划参数的责任指标，这些参数如已计划能力，工人和/或机器数量、轮班数等）。
5C
生产总监和能力计划员至少每周协商一次，以解决能力计划问题。
5D
在提出能力需求计划时考虑了所有的需要消耗能力的作业活动。例如设备维护、工程项目、客户的零件等。
5E
条件具备时，在能力管理作业程序中应考虑其他约束，如工程和供应商能力等。
5F
需要正确的定义工作中心，以便能在养活数据维护、事务处理和报告的同时，控制优先级和能力。
5G
有标识用于利用、效率、旷工等能力损失的“负荷因子”，并用于规划能力中。
5H
采取改正行动以纠正因过期定单引起的过期能力需求。
5I
能力计划编制业务程序包括适当的生产率分析。
能力需求计划（条件具备时）
5J
系统生成基于工作中心的能力需求汇总分析报告和明细能力报告。
5K
要审核能力计划系统所使用数据的精度，其中包括能力计划参数，如额定能力、已计划能力（包括合理的允差），工人和/或机器的数量、轮班数、每班工时数等。
6
车间作业控制（当条件成熟后）
6A
生产管理负责作业完成的到期日。
6B
调度表是确定优先级唯一的工具作业开始日期和完成日期及由工艺流程确定的工序的能力。
6C
系统提供了详细的排程能力，以生成作业定单的开始和完成日期及由工艺流程确定的工序步骤。
6D
系统提供了调整作业定单的所有开始和完成日期及工艺工序的能力。
6E
系统提供了按工序报告作业定单状态的能力。
6F
使用一个预计延误报告程序以维护“完成日期”的有效性。
6G
列举主要报表及数据可用程度.
企业运行状况
1
追求卓越的决心
高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
2
营销计划
有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
2A
由一简明的、成文的编制营销计划的制度,其中包括目的、业务流程、参加人员等。
2B
营销计划的编制是一个真正的业务流程而不仅仅是一个会议。应有一个需要遵守的工作步骤和程序。
2C
会议日程提前定好以免引起日程上的冲突。在紧急情况或部门主管不能出席会议时。该部门必须派代表作为本部门的授权代言人。
2D
正规的会议日程并提前传达下去。
2E
每一产品系列的计划按使能最有效沟通的计量单位评估。
2F
在营销计划会议上审核新产品开发计划。
2G
所有参加营销计划的与会人员都事前做好准备。各部门内先开预备会：销售和市场部门准备好销售计划，产品设计部门和工程部门准备新产品开发计划，制造部门生产计划。
2H
需要提供的信息包括过去业绩的总结和未来的计划，发给：销售、生产、库存、发货和新产品开发部门等。
2I
库存和/或交货提前期(未结定单)策略作为本业务流程的一部分，每月做一次总结。
2J
有一业务流程，核查和记录对经营和市场情况的假设前提。这有利于提高对经营状况和未来规划方案基础的理解。
2K
营销计划是一个具体行动步骤，对出现的冲突需要解决，做出决策、沟通、调整。
2L
任何较大的或未曾预料到的变化都先在开会之前在部门之间交流（磋商），以便减少会议上的意外。
2M
会议结束后，会议纪要要立即传达下去，比较典型的作法是在会议结束后的24小时内下发。
2N
有实际运作的机制确保综合销售计划与按项目和按市场分块或市场范围划分的明细销售计划相一致，并在销售、市场、作业管理之间有共同的理解。
2O
确定时间分段，作为管理变更的指南。在近期，应努力减少变化以便从稳定中获得效益；在中期，对变化的优先级（轻重缓急）做出预期分析，以保证做出的变更能被顺利执行；在长期，预见的准确度较小，单变化的基本方向已经明确。
2P
确定一个允许偏差，以决定计划的执行结果可否被接受。其中包括销售、设计工程、财务、生产等方面的允差。要对这些允差进行总结、分析和更新，同时还要清晰地界定有关方面的责任指标。
2Q
一产品系列的主生产计划汇总起来以检查该产品系列生产和的一致性。产品系列的主生产计划的合计受其生产计划的约束。
2R
有一个不断地挑剔、批评营销计划的业务流程。
3
销售计划
应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
3A
销售计划编制人员理解销售计划对公司满足客户需要能力方面的影响。
3B
根据销售计划考核实际的销售结果。考核要分解到销售责任区域。
3C
编制销售计划的流程要设计成这样的方式：尽量减少对销售计划人员行政上的干预。
3D
促销的报酬系统是需要的，但不应影响到销售计划和预测的执行而引起偏差。
3E
当条件许可是，销售计划员要积极主动地与客户建立联系。把客户的计划系统与本公司的联系起来，以提供对未来需求的可见性。
3F
综合预测与销售计划协调一致。
3G
销售员和市场、预测、制造等一起参加需求计划会议。以便为各次营销计划会议的召开做好准备，用于沟通客户的动态信息与预测。
3H
记录他们的业绩：销售部门要给计划部门提供极有用的反馈，至少每周一次。销售计划执行状态
3I
记录他们的业绩：销售部门要给计划部门提供极有用的反馈，至少每周一次。销售计划执行状态要记录下来，这对销售计划员很重要，并且这些信息还传入到销售计划的编制过程中。
3I
销售计划的假定前提要记录成文，并要进行例行性检查，必要时变更之。
4
明确责任指标的预测流程
应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延长的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
4A
对提出预测有明确的责任指标，这种努力的重要性反映在预测职能的组织和报告关系上。
4B
预测员（通常称为需求计划员或需求经理）理解产品、客户基础、市场状况和制造系统。
4C
预测中包括所有类型的需求，例如备用件、样品、自用件等。
4D
在正确的时间、正确的场合使用正确的统计预测工具。
4E
预测系统可处理备用件或其他更低层次的需求，并将需求导入正确的层次，以便进入业务流程中。
4F
明细预测与综合预测协调一致并与主生产计划员和促销员交流。
4G
预测中依据的主要假设都要记录成文，并每月进行检查分析，一旦市场条件变化，就要进行更新。
4H
如何确立安全库存? 已经设定的安全库存的实际运行效果如何?
5
供应商计划和控制
一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
5A
至少有80%的供应商接受MRPⅡ和/或JIT教育，并且理解了供应商进度计划的编制过程。
5B
对主要供应商是否建立了文档，是否经常进行业绩评价，是否建立合作伙伴关系？
5C
有一个清晰的策略，确定供应商、计划员、采购员各自的责任，包括在什么专访需要参与来解决问题。
5D
在供应商进度计划中列出了计划定单和/或要计划展望期内所有由供应商提供项目的接收进度计划。
5E
在供应商排程中提供了一个承诺时域,用来表示定单承诺、物料承诺、能力承诺的
5F
供应商进度计划中的时间期段是周或更短，并且至少包括前四周的进度计划。
5G
供应商进度员和采购员根据需要经常与生产计划协商，以维护进度的有效性。
5H
供应商理解并遵循“沉默就是确认”的原则，同意当不能按期完成时，提前通知采购员。
5I
编制供应商供货进度计划，并且以此为依据，至少每周与供应商沟通一次。
6
财务计划、报告和考核
有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了财务计划、报告和考核所用的源数据。
6A
在编制营销计划过程中提出的财务方案与企业的财务计划相联系。当财务方案与企业经营计划中的财务计划不一致时，要对差异进行协调。或者是更新营销计划，或者是更新经营计划，以便考核业绩。
6B
财务部门和其他部门（如销售、发货及其他作业信息系统）使用相同的源数据。
6C
财务部门认识到传统的核算方式具有局限性，特别是涉及到管理费用分摊等方面的问题，理解传统方法在什么时候及怎样产生令人误解或错误的数据。财务核算，特别是那些管理费用的分摊，要与实际活动尽可能同步核算和更新。
6D
所有的财务系统（票据处理、应付帐、成本会计、采购接收、库存等）与所有的实物作业处理系统全面集成。
6E
应付帐、采购付款与物料接收事务处理集成起来。
6F
劳动报告，或者用实物的形式或者用工时分摊的形式，被用来核算产品成本。
6G
使用工作定单的场合，工作定单关闭事务用来产生从总帐中一个帐户到另一个帐户的库存移动，并且触发用于成本会计的差异报告。
6H
客户定单发货事务处理驱动产品库存的更新和票据处理系统。
6I
使用作业系统的数据准备好一个现金周转计划。该计划覆盖了多个营销计划水平期，并且每月度检查一次，一旦发生变化就立即修改。
6J
模拟工具被有效地用来将作业数据转换成财务数据，以便进行测试、决策和例外计划的模拟。
6K
财务部门在事前已经简化所有的财务作业流程（例如成本会计系统）和消除非增值活动。
7
新产品开发
有一套单一新产品开发程序和产品生命周期管理。
7A
是否有产品生命周期管理的文件并遵照执行。
计划和控制业务过程要考核的关键指标
1
销售计划指标
销售计划与实际销售之间的比例是否大于90%？
2
销售交货指标
是否有大于90%的客户合同按计划交货？
3
主生产计划指标
是否有大于90%的主生产计划按时完成？
是否按系统产生的采购计划下达采购？
是否能防止出现短缺件？
是否至少每周运行一次计划？
4
生产执行指标
是否有大于90%的加工单按计划完成？
5
供应商交货指标
是否有大于90%的供应商按期交货？
