阿里巴巴组织发展体系设计.pdf

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

The Power of Organization 序章：阿里飞速发展的隐形曲线是什么 第一章：如何跨越企业发展的非连续性 第二章：阿里巴巴组织发展体系建设 第三章：隐性曲线落地的土壤 第四章：组织架构设计五部曲 第五章：销售驱动型组织与产品驱动型组织 第六章：选拔比培养更重要 第七章：如何找到满意的合伙人 第八章：企业招聘高管主要看什么 第九章：如何成功offer你想要的人 第十章：新进高管如何安全着陆 第十一章：文化是组织发展的核心引擎 第十二章：如何训练一支王牌团队 第十三章：文化如何驱动组织发展 第十四章：文化解读与落地 第十五章：为什么99%的变革都是失败的 阿里飞速发展的隐形曲线是什么 1.组织发展和职业发展是每一个企业、每一个职场人的必修课 4 每天都有很多人跟我探讨，公司文化应该怎么落地？公司干部 跟不上业务的发展怎么办？组织变革应该怎么做？甚至，我的 食堂应该怎么装修，菜品怎么选择才能让员工更有幸福感？我 的个人职业发展的下一步台阶在哪里？ 跟这么多人聊完之后，我发现两个规律是共性的，第一个规律， 所有困扰的背后实际上都是组织和人的问题。研究阿里也好华 为也好，每一条业务曲线增长的背后，无论是从淘宝到支付宝 到阿里云到今天的钉钉，最需要研究的是藏在业务曲线背后的 组织发展的隐形曲线，这个才是我们学习的精髓。 第二个规律，企业处于不同的阶段，它的组织业态是完全不一 样，但有共性。从0到1需要创业。已经是行业领袖了，这个时 候最需要研究的是组织架构设计，应该是生态型结构。人才梯 队，应该是“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”。意思 是，老人到了这个阶段应该具备非凡人的知识结构，所以需要 培养。 “非凡人做非凡事”，很多牛人进来，是“非凡人做 非凡事”。但在文化建设上一定要融合，要无边界，要求大同、 存大异，否则这些非凡人和平凡人是搞不到一起的。这就是在 不同发展周期，所需要的组织业态是不同，但有共性。 2.课程不断迭代 5 • 现在，我的课程体系也较为复杂， 17年时候的课程，其实很简单，只是 讲了我这么多年的经验和感悟。我讲的就一个观点，什么东西是对的什么 东西是错，仅此而已。18年的课程内容丰富了很多。是因为很多同学给我 写信，他说cherry，我觉得你说得很对，但是我没法做，我做不了，所以 你能不能把体系跟我讲一讲，能够帮助我去落地，所以才有了18年的课程， 体系相对完整。 • 19年的课程，是18年中我们给200个企业家上课，上完课以后，企业家在 落地的时候，他在年底又遇到很多问题，于是又有了迭代。从诊断组织开 始，到人才盘点，到战略会怎么开到组织变革。 3.学习的时候一定要遵循心智模型、结构化思维和刻意训练。 6 3 2 1 第三个，是行动学习，当你学完的时候你一定要去落到你的企业里面，哪怕 只做一件事，比如说设计组织架构，比如说盘点核心管理干部，一定要去做。 第一，我讲的每个理论的背后，要注意的是它推导 的过程——Why，为什么。 第二，的团队一起学，因为群体性的学习是最有效的，大 家可以叫group study，最好带着你头脑风暴。 如何跨越企业发展的非连续性 • 企业发展断裂和非连续性是常态的。东岳先生最核心的理论：递弱代偿— —宇宙万事万物，总是越高级的品类衰落得越快，稳定性越差。人类包括 动物，万事万物，在几十亿年的进化过程中，发展不是直线型的。而是断 裂型的。看一下进化树，所有生物的进化都不是一脉相承的，都是断裂分 支的。 非连续性发展是常态 8 哺乳类 爬行类 鱼类 两栖类 节肢动物 单细胞动物 藻类植物 • 李善友教授的理论，第一性原理导出跨越飞连续性，导出第二曲线。他告诉你，断裂是常态。那么既 然你要做非常态的事情，就需要付出非凡的努力。 中国新经济发展也是非连续的 9 90~00年代/软件时代 00~10年代/PC互联网时代 10~20年代/移动互联网时代 80~90年代/硬件时代 联想市值曲线 1994~2018 微软市值曲线 1986~2018 1999年，微软市值达到6000亿美元，此后一路 下跌至3000亿美元。2014年起新开第二曲线， 2018年4月市值升至8000亿美元 2005年初，联想市值曾是腾讯的两倍多， 2017年腾讯市值已经突破万亿港币， 联想市值仅为567亿港元。2018年5月4 日，联想被剔除恒生指数的成分股。 80年代到90年代——硬件的时代 10 • 这个坐标轴，横坐标是记载了中国经济发展的30年。从全球看，80年代到90年代是硬件 的时代，这段时间中国有哪些企业是特别厉害的领军企业？回顾一下历史，管理学中有一 个课叫《基业常青》。中国民营企业平均寿命是五年，中国民营企业只要活过十年的都叫 基业常青。在80年代和90年代，有哪些头部企业、龙头企业，而今天的如日冲天的企业 在当时是怎么样的？ • 东芝、西门子、华为、IBM、联想，这些巨头历历在目，现在有很多人在批判联想，我不 批判，人家活了30年。咱能活30年吗？活不了吧。但凡在中国能活过十年的企业都是值 得尊敬的。联想从80年代就开始做硬件，到今天为止有没有长出第二曲线？貌似做了一大 堆，包括并购了IBM的PC业务，但有没有主营业务能够撑起来？ 没有。联想做了无数的 创新业务，包括云计算，最后有没有长起来？没有。 • 2005年，联想曾经是腾讯市值的两倍多。2017年腾讯市值万亿港币，联想567亿港币。 相差44倍。联想没有找到他的第二曲线。连龙头企业都长不出第二曲线来，更何况是非常 小的创业公司。龙头企业在中国有人、有钱、有政府资源，老板有格局，还是很难。 很多 在30年以后不算是如日中天的公司，但我们依然尊敬他们，因为他们今天还活着。 90年代到00年代——软件时代 11 • 当年，中国有一批企业也是如日中天，只是你现在不再有记忆，它们叫软件。软件中当年的金山、 甲骨文、微软、Adobe、用友。这些公司谁长出了第二曲线？在这些公司里面，今天能找到第二 曲线，活得最好的是微软。微软的市值，99年达到6000亿美金，接下来一直跌到3000亿美金， 因为他没有找到移动互联网时代的战略。 • 在2014年的时候，微软找到了第二曲线——云计算、大数据。移动业务他找到了，所以它的市值 又拉到了8000亿。微软发生了什么事情，导致他能够找到第二曲线？ • 2012年在微软发生了一件重要的事情， 董事会提出了内部变革，要发展整个微软集团的价值观。 所以微软发动了全球12万名员工，参与了整个微软的价值观的研讨。讨论就跟竞选总理一样持续 了一年，最终民众得到的结论就是董事会的三条价值观，然后他们将之变成了新的价值观和文化的 底层。之后14年的时候，他们找到了新的业务曲线。 微软的发展首先是做PC电脑的，现在云计算 一飞冲天，微软到现在已经有很多条业务线了，云计算是第三第四条曲线。这就是整个微软的变化。 00年代到10年代——PC互联网时代 12 • 00年代，全球进入互联网时代，准确一点叫PC互联网时代，我们依赖于 电脑。当时如日中天的公司有雅虎和一些门户网站。中国也出现了第一 批门户网站，网易、搜狐、新浪。然后又出现了这个时代的大树。腾讯 阿里百度阿里是99年成立的，这些公司到现在已经20年了，都还活得挺 好吧。但是今天真正能够引领整个行业的是阿里和腾讯。因为它们都分 别长出了第四条曲线和第五条曲线。 • 有一个公司在裂变，可能会一跃上来，因为它已经找到了第二条曲线， 第三条曲线。 网易，网易的游戏业务现已经非常强大了。它别的业务 线——电商业务线也开始起来了。每个公司其实都在这样做进化。 10年代到20年代——移动互联网时代 13 • 到移动互联网时代，大家比较熟悉了，BAT还是霸主。百度也没有说的 那么差。现在又出现了新的龙头霸主，今日头条最新的估值已经到500 亿美金了。 • 那么这些企业又有谁能够在下一个十年称霸呢？业务都是表象的，企业 今天长出了A业务，明天长出B业务，后天C业务，他们为什么能长出新 业务来。企业看到机会，为什么能够抓住那个机会？这是我们今天要研 究的隐性曲线。凭借这，你完全可以判断出今天移动互联网时代的霸主， 哪些人到下一个十年依然火爆，哪些会渐渐衰落，哪些在崛起。 跨越非连续性的两块踏板 14 第一曲线 第二曲线 显性踏板 （业务） 隐形踏板 （组织） 为什么极少数企业才能够跨越非连续性？ 我们需要两块踏板。企业从第一曲线跨越 到第二曲线上，是无缝连接的，甚至有可 能是东非大裂谷。所以你要跨越到第二曲 线，首先需要善友教授的显性踏板——业 务。第二条是显性踏板——组织。 显性踏板和隐形踏板 15 为什么叫显性踏板？因为大家都能看得见，这些年追过的风 口还少吗？ O2O、团购、共享经济、新零售、人工智能AI、 区块链。我们永远在追逐下一个风口，我觉得中国是全球研 究商业模式最多的国家。中国、全球哪一个公司是这么长出 来的？从来都没有。 这些企业的老板都很傻，都是老老实 实在研究客户要什么，我能提供什么样有价值的东西，等做 好了客户服务，再扩大规模，然后当客户有其它需要的时候， 再去做别的东西。所以我们要跨越两条曲线，第一块板就是 业务，不是靠风口去找到的。 当我们看到第二曲线，如何抓到第二曲线？这就是第二块 板——组织能力。这块板所有人都看不见，我把它称为隐性 踏板。举个例子，当年阿里巴巴那帮人，他们都是B2B销售 出身。但当公司出现了淘宝的时候，淘宝是做To C和运营的。 后来又出现了支付宝，做科技金融的时候，同样这么一批人， 从来没有一天干过To C业务，从来没有干过一天支付和金融 的业务，为什么他们能干出一个商业帝国来呢？ 因为他的 第二块踏板，把阿里巴巴的员工从第一曲线运到了第二曲线， 然后成功地在第二曲线进行了登陆。 所以，从第一曲线跨越到第二曲线，第一块踏板——业务，只要回归初心，真正去研究客户要什么，我觉得偏差不会太大。但是跨上第 二条曲线之后，如何迈过去？要搭第二块隐形踏板——组织，至少三年。三年才能完成一个人的成长周期，没有办法，把文化注入团队， 把好的员工招进来，考核起来，提拔起来，用一套制度管理起来，绝对不是一个月能做完的事情。所以要跨越到第二曲线，需要找到两 块踏板。不要去追风口的同时，一定要花大量的时间去做组织建设。 第二曲线的生长轨迹：亚马逊飞轮（电商业务） 16 Growth 增长 Sellers 卖家 Traffic 流量 Selection 无限选择 Low Cost Structure 低成本结构 Low Price 最低价格 Fast Delivery 低速配送 Infrastructure Investment 基础设施投资 Experience 客户体验 愿景层面 Customer First 战略层面 最低价格无限选择 快速配送 品类选择 价格策略 仓储物流策略 组织保障 … … … 显性曲线 隐性曲线 DAY1的状态 去形式主义 内部开放系统 … 第二曲线的生长轨迹：亚马逊飞轮（电商业务） 17 • 亚马逊的电商业务飞轮，是怎么长出来的。首先所有的曲线都是围绕增长，电商业务增长要关注客户体验，做很多的品类，做好卖家服务，最便宜的价格，快 速的配送。这就是亚马逊的飞轮增长。 • 这个飞轮是怎么画出来的？首先一个公司分为头部、腰部和腿部。头部是愿景使命，价值观。腰部是战略、组织结构。腿部是商业计划、工作计划以及HR等 保障制度。 • 亚马逊的愿景是客户第一。有了愿景以后，亚马逊发现电商业务要做好，永恒不变的是要有多种品类，无限品类，第二价格一定要便宜，第三物流做得好，快 速和安全的配送。所以贝索斯发现要做好客户，我永远不变的三件核心的优势就是要做好这三件事儿。 这三件事情就是他的战略，这个就是业务相关的踏板— —显性踏板。 • 那怎么能够将战略落地？靠组织保障。它有Day 1状态（每天如一日的创业状态）。亚马逊公司不讲究形式，它每一个体系都是内部开放的生态系统。比如说 现在全球第一的亚马逊云。亚马逊最早是一个卖书的公司,后来亚马逊扩张了品牌，就跟淘宝一样变成了全品类的电商平台，这是他的第二条曲线。第三条曲线， 它长出了庞大的云计算。亚马逊在给客户服务的过程中发现很多数据客户是要用的，于是就自己开发了一套系统自己用，用完之后给客户用，不停地进行开放 生态。突然发现谷歌和其它所有人加起来都干不过他，他就变成了全球的云计算第一名。这就是亚马逊。 • 那么第二曲线到底是怎么长出来？第一块踏板——业务，它来自你创业时的愿景和使命。因为你的愿景和使命决定了你的核心战略。然后当你的核心战略要落 地的时候，你通过第二块踏板——组织建设，让你的整个公司从文化到团队的能力都能够跨越到第二曲线。 阿里巴巴组织发展体系建设 隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史 B2B 淘宝 蚂蚁金服 阿里云 阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这是阿里永远不变的头部。阿里 巴巴深入骨髓的第一条价值观是客户第一。那怎样从头部愿景使命导出战略 核心战略，怎么样从核心战略，通过组织保障把第二曲线做出来？ 阿里有很多的显性曲线，阿里最早做B2B，接下来做了B2C——淘 宝，后面出了支付宝，现在更名为蚂蚁金服。后来又做了阿里云计 算，又出了菜鸟物流。 B2B阶段 20 • B2B的生意是企业和企业之间的生意，是电子商务的版本。那个时候阿里巴 巴解决信息不通的问题，比如说你是东北老农民，你大米卖五毛钱，我是浙江的 一个买户，我到超市里买大米的时候是五块钱，这中间存在着巨大的信息差。能 不能让农民多赚一点，让你买得便宜一点？让你知道东北原来就有这个人在批发 大米，只要五毛钱就好。这就是解决问题。 • 永康以前一个马路都是卖水龙头的，那些企业多可怜，他们唯一的竞争力是别人 卖100块的花洒，我卖90块。所以阿里巴巴告诉他们，你们不要这恶性竞争了， 你们应该上网去找海外客户。B2B就是在情况下长起来的生意，那个时候阿里巴 巴的能力只能帮你解决信息差的问题。 B2C淘宝阶段 21 • 接下来出现了B2C的生意叫淘宝。淘宝有个特别伟大的投资人叫孙正 义，他看到了海外的模式叫eBay，他说eBay肯定是要爆发式增长， 所以时机来了一定要抓住。但当时我们很纠结，就跟你们今天面临的 问题一样，因为我们那帮B2B的人是不会做淘宝的。今天如果去阿里 巴巴参观，你会发现淘宝、支付宝每个公司的文化是完全不一样的。 你都不感觉到是进了同一个公司，只是底层的东西是一样的。 • 完全不一样的东西，这些人怎么做过去的呢？也是为了解决客户问题，当时好多客户外贸走不动了，就想把卖不出去的小商品卖到国 内来，所以第一次看到淘宝的货都是小商品。东西比较差，都是义务小商品、北京动物园批发市场的一些东西。随着后来消费升级， 为了杜绝这些假货，就开始出现了天猫商城。 蚂蚁金服和云计算 22 • 后来，不管ToB也好，ToC也好，交易中最大的问题是信任。你担心我不付钱，我 担心你不给货。中国以前外贸公司可以做信用担保，阿里怎么解决这个问题呢？是 不是能用平台来做一个信用担保？你先把钱给平台，我先给你发货，你看到那货拿 到了满意了，平台再把钱给你。所以今天的普惠金融、高科技的金融商业帝国—— 蚂蚁金服，就是因为这么一个小小的初衷做出来的。这是阿里的第三条曲线。 • 阿里云最早也是为各个公司做数据服务的，后来发现这么多商户都需要数据服务，那能不能独立变成一个战略去服务于所有的 客户？现在很多人在阿里云上托管服务器，做云计算服务不就是这样？ 核心战略的来源 23 没有什么神仙能够告诉你该怎么做，也没有哪个投资人跑到你的工厂说你得 这么干，没有人比你知道你该怎么干。 只要我们认真地回到创业初心，以客户为前提，真正从愿景使命出发，能够非常耐心地找出第二条曲线，第三条曲线和第四条曲线。 所以真正的，李善友的第一性原理，跨越非连续剧，导出第二曲线，就是这 么倒出来的，回到做企业的根本，从愿景使命价值观出发，去决定战略。这 个生意做好不变的东西是什么？把不变的因素提炼出来，这就是核心战略。 核心战略落地，需要组织保障，我们称之为隐性曲线，需要把组织发展做好。 隐性曲线的生长轨迹：阿里巴巴发展历史 24 2000 合伙人团队 独孤九剑 政委体系 六脉神剑 湖畔学院 组织部 湖畔大学 达摩院 罗汉堂 2001 2004 2005 2007 2009 2015 2017 2018 B2B 淘宝 蚂蚁金服 阿里云 内部生 态 外部生 态 蔡崇信和关明生 25 阿里是99年成立的，2000年刚刚开始搭班子，马总找了 一个他的合伙人班子，班子里面有今天依然是占有阿里 巴巴股份仅次于马云的蔡崇信，他一直负责整个阿里巴 巴集团的财务和投资。他在加入阿里巴巴之前就是个非 常成功的职业人士。他加入这么多年，现在他的能力依 然够用，可见当年他是多么的厉害。跟马总比，他的专 业能力是飞在天上的。 马总又offer了关明生，今天阿里的底层组织建设、文化体系全是 老爷子搭建的。真正会组织建设和文化的人，一定要具有传教士精 神，第二个他本人一定是精神标杆，以身作则的标杆，然后他才能 做体系化建设。老爷子原来是通用的总裁。我问他为什么慧眼识英 雄能够找到马云，他说，我没有，我是看上了蔡崇信，当时蔡崇信 跟我聊了很久，我觉得这个人太厉害了，这个人道德高尚，具有巨 大的理想，他这个人能被马云吸引，马云一定是很厉害的，所以这 家公司一定是很厉害。老爷子跟马云见面时候其实没啥感觉，就一 个小时，就来了。 蔡崇信是由于马总远大的理想、魅力吸引过来的，关明生是被蔡崇 信吸引过来的，任首席人力资源官，这是马总搭的两个班子。 作为一个老板，一个公司哪两个岗位最重要？人、财务。因为老板永远是业务的老大。请你一定要花巨大的力气去找你的财务和你的HR， 这是最重要的事情。因为他们是你公司的顶层架构。在两个顶层架构之下，这两个人不单是业务能力很强，关键是品德高尚。 关明生的故事 26 • 举几个关明生的案例，为什么阿里的人永远表里如一，不会跟你耍什么花样？因为我们就是在那 样的氛围中熏陶出来的。我刚进公司那会，每个人都要配导师。我刚好配到关明生那一组。他的 情商非常高，从来没有嫌弃我们这帮小孩土，我们刚刚大学毕业，什么都不懂。他每次从香港回 来都会做一件事，他给每个员工带三颗糖，他会在香港中转站买绿色的薄荷糖，很好吃。然后他 到你的位置上说，“嗨，伸出来两只手来。”然后他就直接啪过来，你经常会被他击倒。后来我 们几百人，他就拍这几百双手，然后给你三颗糖，给你加油 • 我人生第一次喝红酒，第一次吃牛排，第一次吃意大利面都是老爷子请我们去吃的。因为工作表现好，当时公司有明星员工奖励就去 吃了。在02年的时候，网络什么的都没有的时候，我们的Sales一年做一百多万，03年做一千多万。老爷子会给他们写诗，凡是达到 100万的Sales，就用他的名你写一本诗。 • 什么叫做文化？是我们拿几个横幅挂在墙壁上？还是说以身作则，以传教士的精神在传统文化？一定是后者。这就是阿里的CHO。这 是马总搭建团队的第二个人。 业务总教官——李琪 27 接下来前线销售肯定需要很厉害的人。我们历史上还有几个非常神奇的人物，李琪这个人你们肯定没有听过，这个是阿里巴巴第一个业 务的总教官。 • 阿里以前是没有销售团队的，我们没有销售基因。马总把一家叫伟业的公司并过来了，李琪就是 老板。李总胖胖的矮矮的，长满了喜感，但是所有人都怕他。我记得跟李总相处印象最深刻的就 两条，第一条，你特别希望被他骂，就一个月你不被他骂一次，你觉得浑身发痒，他骂人是损得 不得了的。但是你就特别希望他能骂你，因为他骂你说明他很关注你。这是他的第一个风格。 • 第二个风格，他在任何大场合说话的时候，他就会说得大道至简。一个政策也好，公司最大的战 略布局也好，他都会测试门口那个阿姨能不能听得懂。门口的大妈能听得懂，说明这个东西靠谱， 并且所有人都能听得懂。这就是李琪的风格。从这两件事里面就会感受出带兵打将的元帅的风格 是极度接地气的，没有人比他更土，但实际他段位很高，大道至简。 马云干的第一个事——组建团队 28 我跟其他CEO也没啥区别，那个人很会吹牛，我也很会吹 牛，我们俩最大的区别是他吹完牛这个事儿就什么结束了， 我吹完牛，我的兄弟们全能干出来，这就是最大的区别。 关明生干的第二个事——搭建文化体系 29 • 那么第二件事情，是关明生做的。他深深的明白，一个公司只要三年以上，文化就会成为 最大的推动力，会成为业务发展最大的阻力。 • 所以关明生建了整个文化体系，从2001年开始，开始提倡“独孤九剑”的价值观体系。我 们的价值观体系从新员工入职开始，天天记天天背，天天考核，没有人比我们更狠。我们 价值观考核占考核标准的50%。当时反对的声音特别多。 • 仔细体会一下，你觉得一个好公司主要教员工什么？是不是教你怎么做好人？如果说一个 员工在你的教育下变成了一个特别好的人，他有理想有抱负，有自驱力，知道自己想要什 么，他团结友爱，变成了一个非常好的人，这个员工有多少概率是个业绩很烂的人？ • 阿里这么多年的绩效考核证明了一个观点，价值观越好的人，业绩越好。很多老板都在抓业务，而且只抓业务的，连过程都不抓。 但段位高的是抓大家的心，把每个员工都变成一个社会中特别有价值的好员工，他业绩不可能差。当然还有50%是考核业绩的。 价值观是阿里最核心的底层建设，搭好班子，建立一套文化体系，这是阿里最大的根基。 建立政委体系 30 • 后来05年修改价值观，是因为业务发生了巨大的变化。03年做了淘宝，做 了支付宝业务，有了巨大的变化以后，我们价值观不能一成不变，还需要发 展。这中间出现了现在风靡全国的政委体系。因为马总看了《历史的天空》 里面打仗，将军身边有一个做思想工作的人，叫政委，那个人太重要了，一 个人打仗，一个人负责搞思想工作。打仗最后是靠谁，是靠人不是靠机关枪。 • 这是马老板想明白的地方，所以他知道人比机关枪更重要。所以必须要有一个人专门来做团队的思想工作，这就 叫政委体系。这就是我们的为了支持全国业务发展，建立的政委体系。后来我们发现这个事情不时髦，因为外企 里面早就有了叫——HRBP。这个HR的定位就是支持业务线的发展，跟业务老大的分工就是你管业务我管人。这 就是阿里在前面几年建的基础。 建立湖畔学院和考核机制 31 • 到了07年之后，阿里也遇到了瓶颈，老人能力跟不上了，又要发展那么多新业务。能力跟不上的老人怎么办？第二个，我们源源不断地在全球招聘，这些 新人该怎么去融入到我的文化里？怎么能跟我们变成一条心？很难解决。 • 我记得很清楚， 05年06年我们进了一批高管，结果留下了个位数，全离职了。那个时候我们反思，我们组织如果要做得更大，做向全球，我们需要 一个 更包容的文化，然后需要对新员工、新高管，进行培养促进融入。对老员工应该发展，不能老是压榨他，把他身上所有的东西都压榨干，这很不负责任。 • 07年我从业务线调到了集团，我的第一件事就是湖畔学院，不是湖畔大学。湖畔学院是阿里巴巴内部的领导力学院，我们只负责培养内部的管理干部，就 是总监级以上的干部——总监，高级总监、VP、高级VP、总裁，资深总裁，全都在这个地方培养。07年我们建立了领导力学院之后，发现人才呼啦呼啦 长起来了，韭菜都长出来了，可以割了。割的时候需要一套体系，一套标准，得去衡量到底谁好谁不好，而且得公平，这个时候应该出一套考核机制。 • 考核机制，集团层面只考核高管，我们也是学咱们伟大的共产党的组织部，叫组织部。我们组织部只考核高级总监以上，当时的全球150个高管，他的360 度考评他的访谈，决定了他的晋升。他的转岗、调动、离职全部由组织部来决定。我刚好在09年又做了这个事儿。做人力资源其实是有脉络顺序的。 • 阿里有那么多的CEO，好多85年以后的CEO都是我们湖畔学院培养出来的。这说明了，第一，个人的培养很重要。不培养永远不会有人。第二，培养是长 期的。你能花多少时间去做这个事儿？十年持续不断的投入？你有这个耐心吗？为什么隐性曲线难做，为什么绝大部分的企业都跨不过去？是因为根本没 有耐心去做培养。为什么国外有很多百年的老店，百年的企业，中国没有？急功近利，没有耐心去做长线——真正有价值的事情，永远在追逐短期的风口。 阿里的外部生态建设 32 前面整个阿里的做的都是内部建设态，所有的工作都是把公司内部建好。到15年开始阿 里的组织建设又成立了湖畔大学，湖畔大学面对全社会。17年做了达摩院，类似中科院， 是顶级的技术聚合中心，引领全球的技术。18年的成立了罗汉堂，类似社科院，研究人 文哲学，社会底层。 我们只看到人家人前的风光，但看到人家背后做了什么东西吗？孜孜不倦，每天如一日 的，在阿里只赚一块钱的时候，马总把所有的钱都投到员工培训里面去了。在我们非常 穷非常破的时候，所有的新员工一个月脱产培训，在集团吃和住。你只看到了挖、挖、 挖。你以为能解决你的问题吗？外来的人也得长到你的公司和土壤里去。所以在看到别 人真的长出二条腿、三条腿、四条腿、五条腿、六条腿业务的时候，不要羡慕，为什么 它能长得出来？是因为里面做了这么多东西。 高纬打低维 33 商业思维 技术思维 科学思维 人文思维 • 这张图是我听王强老师一天的课学到的东西——高维打低维。马总应该没听过王强老师的课，但 他已经把王强老师说的东西都做了，这就是天才。 • 今天马路上很多做电商的人号称要跟阿里巴巴PK。在什么地方竞争？不就是还在商业思维里竞争 一点点电商的份额吗？人家在什么地方跟你竞争，人家引领全球的科技，引领全球的人文社会开 放的思维，提出了整个新商业文明的高度来跟你竞争，怎么可能能竞争过他，这就叫高维打低维。 • 为什么传统企业的人听互联网行业的分享特别好，如果用互联网思维的高维思维去把所有的传统 企业做一遍都是可以的。如果你的思维变了，为什么你需要互联网的人帮你做，你自个儿也可以 做的，你只要学到互联网的精神就好，互联网的精神就是——开放、透明、公正、公平。 隐性曲线落地的土壤 诞生伟大企业的共性 35 真的抓到了一个浪潮，今天去做腾讯有机会吗？今天去做阿里有机会吗？ 都没有，首先第一个你要抓到一个大的机会，这个机会就是风口。 01.时代浪潮的机会 有一个伟大的领袖，500年出一个的领袖。 02.伟大的领袖 一家公司没有优秀的组织能力，隐形曲线是做不 好的，所以这三个部分共同成就了伟大的企业。 03.优秀的组织发展能力 伟大企业的学习的价值在哪里？找到共性。但又不能执迷于学习伟大的企业，今天把腾讯华为的组织架构往你公司套，一个月就死了， 因为伟大的企业不可复制，所以关键词是不追求。我们可以学，但不模仿，也不一定要变成一个伟大的公司。时代的浪潮是不是每个人 都能抓得到的，也不是每个人都是马云这样的人才。 诞生优秀企业的因子 36 反复强调回归初心，回到愿景使命价值观，找出核心战略，做正确的事情， 然后正确地去做完。阿里也是这样，永远跟着自己的初心去做正确的事情， 把它正确地做好，再一点一点一点长起来的。 01.做正确的事 做一个优秀的隐形曲线，把公司的组织能力建设好。 02.优秀的组织发展能力 很简单，管好财务。 03.优秀的财务管控能力 但我们也想做一番事业，我们应该追求做一个好的企业。什么叫好的企业？第一，对社会有贡献。第二，员工有幸福感。第三，自己很 有成就感。也许我们没有机会成为一个伟大的企业，但一定有机会成为一个优秀的企业。 如何建立优秀的组织能力 37 • 整个行业情况再差，也不会死。死掉的是那些不干正 事，没有组织能力的公司。你就反而有一个机会变 “剩者为王”，剩下来的你就为王了。细分领域当中 就有一席之地。 • 所以我们要去研究的是组织发展，这个是每个优秀企 业可以复制的增长因子。 • 正确的事要靠自己去找，但优秀的组织能力是我们的 课程可以解决的，要了解人力资源是怎么长出来的。 人力资源体系是如何产生的 38 愿景 使命 价值观 战略目标 组织架构 业务 规划 招聘 培养和发展 业务 伙伴 公司基本法 （绩效管理制度、激 励制度、高压线……） 头 腰 腿 • 头部——很熟悉愿景使命，价值观，然后头部决定了腰 部有两个腰部，第一叫做战略，第二叫做组织结构设计。 在落地的腿部，业务上会有业务规划，人力资源上会有 一堆事儿保障落地。 • 不从业务分析去研究的人力资源设计都是假的。一个咨 询公司过来帮你做个人力资源体系，但他如果不花很长 的时间帮你梳理业务，那就是骗钱的，因为他做完了对 你一点用都没有。 • 要鼓励大家，我们每个人来学会自己做人力资源，我们 先来给自己梳理愿景使命价值观，然后梳理核心战略， 梳理完核心战略以后，马上开始来学第一板斧，怎么设 置组织结构和保障体系。人力资源在公司承担的位置太 重要了，文化传承、战略落地、组织发展全靠人。 如何在公司内部打造好HR体系：CEO 胜任力模型 39 品牌宣传能力可不可以外包？可以的，找一个 专业的CMO（首席营销官） 品牌宣传能力 这个事不做就麻烦了，所有人找别人去了。 精神领袖 融资能力可不可以外包？可以，可以找FA（融资顾 问），但是你自己也要知道思路。 融资能力 团结的能力就是领导力。是可以找职业经理人，但下 面找了三个职业经理人都不听我的，你屁股能坐得住？ 团结人的能力 资源整合的能力可不可以外包？你觉得谁比你更了解 公司？谁比你对公司更有感情？老板不就干布局吗？ 支付宝进军全球200多个国家，这200多个国家谁签 的合约？全是马总签的，所以整合资源的能力肯定是 老板，而且是老板的核心能力，别人做不了的。 资源整合能力 如果你的方向错了，所有人都往沟里掉。 定战略的能力 对外 对内 一个CEO要做好，CEO有六件事儿。对内的事情，定方向，领导 力和作为大家的精神支柱，是不可以取代的。对外的整合能力也 是不可以取代的，那些最重要的战略合作只有自己去谈。 所以每 个老板必须是个Top Sales。好多老板就是不太会谈，但既然办 了公司，哪怕是技术出身，不会说话的人，照样是要做这些事情 的，这是CEO的胜任力。 如何在公司内部打造好HR体系：HR Head 胜任力模型 40 一个hr如果人品不好，这是最没有办法的事情。HR如果没 有底层的勇气——正直仁爱，传教士精神，是没有用的。 真善美 HR的工作其实很专业的，设计组织结构，要考虑 到不同的业务，不同的公司规模大小、不同的老 板性格、不同的业态，是很专业的。没有专业能 力是干不好的。 专业 HR必须懂业务，如果不懂业务的HR，都会被沦落成 为业务的行政人员。有的HR话都不敢跟老板说，有的 时候真的不怪老板，是因为他跟你说话没养分，他跟 你说话听不到他想要的东西，所以他也烦。 懂业务 做好HR体系老板是第一责任人，HR是运营团队。HR学得再好，如果老板不懂也没什么用。如果老板懂，HR不会，会非常孤独，也不可能做出来。所以一家 公司HR做的好，老板永远是第一责任人。然后手拉手和HR一起做好工作，只有这个路径才能打造一个好的隐性曲线和组织发展体系。 41 HR 做正确的事情，锻炼好的团队，管好钱，这就是我们最重 要的顶层架构的三个支柱。 人力资源最重要的 三个理论依据 第一个理论已经说了，跨越非连续性需要两块踏板，第一块踏 板是核心战略，找到第二曲线。第二块踏板是组织发展。 这 是第一个最重要的理论。 第二个理论体系是HR一定是跟着业务走的。整个HR体系的生 长是由公司的愿景长出来的。一生二，二生三，三生万物，一 个公司也是这样的，天和地要先开，先是要出现愿景、使命、 价值观，就是一，二生了我们的腰部，就是战略和组织架构。 三生万物生出了腿部。业务计划和组织保障体系，是能够把计 划落地的东西。 第三个核心的理论非常重要，要知道一个公司的顶层架构，设 计的三个支柱。第1，支柱是业务，做正确的事；第2，是你的 团队，打造好你的团队；第3，管好你的钱。所以企业顶层的 三支柱就是战略、团队和资本。 组织架构设计五部曲 组织结构设计是人力资源的第一件事情 43 01 02 03 04 05 业务分析 1. 看行业 2. 看对手 3. 看自己 组织设计 1. 组织架构草图 2. 部门职责 3. 人才结构 岗位设置 1. 岗位职责 2. 胜任力模型 3. 考核标准 核心岗位盘点 1. 沟通并达成沟通 2. 输出结果 完全胜任——提拔 能力不足——培养 无法胜任——替换 岗位无人——招聘 运营机制 1. 流程梳理 2. 协同机制 3. 权力与责任 组织结构设计五部法 第一步，业务分析 44 • 设计人力资源结构体系，一定是先从业务分析开始的。这里借鉴了华为的业务 分析。做业务分析，不管有多少个问题，核心是要三个关键点。 • 看的行业趋势，看竞争对手，同时看客户，看自己就是看客户，看客户的需求。 • 每个公司都有个核心业务，叫做什么导向的组织结构。比如，公司最大的核心 优势是销售，就是销售驱动的公司。如果跟别的同行比，公司最大的竞争优势 是技术，那么应该是技术导向型公司。如果，公司跟好未来一样，产品非常厉 害，学而思秒杀一切，这个时候公司是产品导向的。 第二步，组织设计 45 • 分析完业务，知道核心业务以后，组织结构的第一个部分是从最核心的主营业务开始画。主营业务画完之后，中后台的所有的支持业 务都围绕着你主营业务走，才能变成一个敏捷型组织。 • 第一部分，画一张组织结构草图。根据业务的重要性来画，最重要的业务第一个画，次重要的业务第二画，把支持部门画在后面。当 画完组织结构图，这张结构图还不算完， 得知道组织结构图里每个部门是干嘛的。 • 所以第二件事，每个部门的职责得设计一下，这叫部门的组织的职责定义。定义完了之后，组织结构图里还没有人，所以要开始做人 才结构的规划。这个部门到底根据这个业务的目标，团队放20个人还是放30个人。这20个人里多少个是资深的，多少个是架构师， 这些员工应该什么时候进到公司来，到底是8月份进来，还是10月份进来，还是12月份进来，能赶上我的工期，这叫人才结构的规划。 • 所以第一步是要先研究业务，研究业务以后分析出了核心业务优势之后，开始画组织结构设计草图。草图画完之后，去定义每个部门 的岗位职责，再规划每个部门的人才编制。这里面资深的人多少，初级的人多少，然后这些人分别在什么时候能够进到公司来，这叫 人才结构的规划。 第三步，岗位设置 46 • 在一个大的部门里面，要画清楚部门里面分哪些模块，叫岗位设计。 做 好岗位设计，有几个重要的事，第一是叫岗位职责，就每个岗位干嘛， 比如财务总监这个岗位具体是干嘛的，要描述出来。第二个事情叫胜任 力模型，胜任力模型专业的HR名词，胜任力模型就是干好这个事情的必 要能力。第三，每个岗位需要有考核标准。 • 我们从业务分析到大的组织结构，到每个岗位该干嘛，什么样的人能做 好，考核标准，这个时候万事俱备只欠东风，缺人头。技术总监到底是 你上还是他上，HR总监到底是你上还是他上。 第四步，核心岗位人才盘点 47 • 核心岗位人才盘点，跟核心岗位人员一一沟通，并且达成共识，无非就出来几个结果。第一种结果，完全胜任的，这个时候要提拔他。如果说这人能力 不够，你要要培养他。如果这个人完全不能够胜任，你应该换掉他。如果说这个岗位没有人，公司盘了一圈，没有人会做这个事情，应该招聘。核心岗 位盘点以后，HR其它板块自然就出来了，不是你想招多少人就招多少人的。想招多少人，取决于什么岗位上没人才能招。 • 第二，招来的人有没有人带，没人带就不能招。想招一千个人，拿什么去招？有带一千个人的将军吗？每个公司都有培训部，培训啥？根据我们盘点以 后，比如做好一个HR总监能力需要123，现在的人力总监只有1的能力，就需要培训2、3。当你明白这背后的道理，你就从一个执行者，转化为一个设 计者。执行层的人最多只能做经理，但如果学会设计，至少是总监、VP起步。 • 这个人如果完全不能胜任，就换掉他，要么换小了用，要么让他离开。如果说这个人非常有潜力，而且完全能够胜任现在的岗位，就要把他放到更高的 位置上。所以人力资源到这里以后，就是一生二，二生三，都生出来了。 • 所以做完核心人才盘点以后，你会非常清楚知道，你要升谁，要降谁，要用谁，培养什么，招聘什么。如果你不做这个事情，招聘部门就是人家的两只 手一张嘴，每天打一百个电话，除此以外没有价值。 • 四步走完之后，一个组织结构图是不是设计出来了？一个完整的组织架构图包括业务结构，包括各个部门，各个岗位，各个部门的职责描述，有考评的 标准，还得把合适的人放在合适的岗位上，这样就算是一次比较完整的组织结构图。 第五步，流程机制 48 • 组织结构图画完以后，理论上从一张图表来说是满意了，但从流程来说是不完整的。 • 结构图设计出来以后，要关心组织转不转，它得能够协同去工作，不要忘记一个组 织结构设计出来后，最核心的是这个结构怎么运作。组织是个精密的仪器，好像一 台机器里面有几百个螺丝，有几百个零部件，是必须同时转的。一个地方卡，整个 地方都卡的，所以要特别关注它的运营机制。 • 一个岗位定出来之后，第1，每个部门的工作流程是什么？第2，每个部门怎么去协同？通过会议还是通过制度，还是通过什么东 西来协同这些东西。第3，责权利，每个部门老大有什么权利？有什么责任？是不是足够的清晰？结构设计出来之后，最核心的是 机制怎么样运转才能够顺畅。 如何判断一张组织结构图是相对明确和清晰的？ 49 1 2 3 第一，一眼看过去，公司的核心业务看得出 来吗？这是最重要的。是什么导向型的公司？ 但凡组织结构图里面没有一眼看出主营业务 的，都说明HR在画组织结构图的时候，不从 业务开始分析。大公司上市公司全是这样的。 第二，一个好的组织结构图一定是敏捷 和有效的组织。什么叫敏捷、有效的组 织？主营业务出来之后，中台后台的支 持是不是极度有效地指向了前线的业务 部门，这个叫有效的敏捷性组织。 第三，个判断一个组织结构图是不是 好，要看结构的完整性。这个公司结 构是不是完整的。 销售驱动型组织与产品驱动型组织 销售驱动型组织：阿里巴巴 51 阿里B2B （奶牛） 业务部门 （前线） 销售支持中心 （中台） HR （后台） 市场 （后台） 财务 （后台） 在线 （后台） 中 国 供 应 商 诚 信 通 销 售 管 理 培 训 中 心 数 据 中 心 销 售 工 具 H R B P H R 职 能 内 控 投 资 财 务 数 据 支 持 引 流 品 牌 建 设 产 品 技 术 运 营 市 场 法务内控 （后台） 组织文化体系 人才招聘体系 人才发展体系 组织发展体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 区域 HRBP Marketing 区域三驾马车 前中后台敏捷型 支持到前线的 Marketing 外部会议活动支持 汇报 （提供管理决策依据） 选拔比培养更重要 选拔比培养更重要 53 • 如果选的人不对，培养会有效吗？ • 如果选的人不对，考核会有效吗？ • 如果选的人不对，激励会有效吗？ 无效 曾经认为培养比较聘要重要 54 • 因为我觉得什么样的人在我手中，我都能把他培养起来。我特别相信自己的培养能 力，觉得没有培养不好的员工，只有不会培养人的老板。这是我坚信不疑十多年的， 所以我可能是公司最勤奋的一个人，早也培训，早会就开始带员工，晚会又带员工， 白天还要去陪访员工，一周还要给员工开大会，一个月还要开大会，一个月还要做 单独每个员工的沟通和复盘。然后结果确实是这样，好像手中培养的管理者是最多 的。 然后我就无比的相信这一条。 • 然后这一条等到我出来创业以后就不灵了，创业这个事对所有人都很公平，她绝对 不会因为你有过管理经验，也不会因为曾经你有品牌。创业所犯的错误你一个都不 会少。我们创业的前三年，整个公司所有摔过的跟斗就在跟招聘相关的人上面，我 们就觉得很奇怪，我们这么会培养人，为什么老在不合适的人上犯错？我还讲我天 天帮各个企业家招人才，为什么给自己公司招来的人会遭挫？ • 我们公司失败的案例多得去了，所以我特别有感触。 我们公司在招聘犯的错误（1/4） 55 • 第一，我们公司刚成立的时候就开两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，因为我们两个合伙人最擅长。这么成熟的业务线，而且所 有的流程我们很会管控的，流程KPI细节非常清晰，所以我们觉得可以马上复制。我们第一批招进公司来的人都是精英。我记得我们 在15年的时候我们招了两批人，第一批现在还在，我们在大学招了一批应届毕业生，我们知道要培养。 • 另外，我觉得应该招一批非常成熟的管理者，因为业务对我们公司来说太成熟了，从业务到怎么管理它的细节，到整个体系化非常完 美的标准化产品，可复制。我们就在全国招人，我当时招了科锐最年轻一年跳13级的小孩，89年的，找了三个super star，星光闪闪 的三个合伙人进来，我们又到大江南北找了另外三个非常厉害的人进来，一共组建了六个人的团队。 然后我告诉他们说我亲自带你们。 • 15年一年下来，成果斐然。招聘这个行业其实产出并不高，在科锐的Top Sales一年只能做70万。到我们公司来以后，我让他们一个 月做70万，我教他们如何做CHRO的岗位，我们公司一个月上百个CHRO岗位，我要求他们结单率在30%全关掉。然后告诉他们，如 果我们公司做不了，没有别的公司能做，因为我们能帮企业家去分析，他要招什么样的人，别的猎头公司根本不具备这个能力，这是 我们开的第一家公司。那年特别厉害，我们6个Sales，全是全国最顶尖的，每个人一年几百万。风生水起2015年就是这么厉害。 • 然而到15年年底的时候，这6个人全走了…… • 到15年年底的时候，这6个人全走了，而且不是他们主动走的，是我们让他们走的，为什么？我们突然发现很痛，因为他们跟我们的核心价 值观不一样，我们创办这家公司目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做发掘陪伴和成就未来新商业领袖。我是要通过招聘团队去发现 全国最有潜力的CEO然后我们去陪伴他和成就他，但是这帮招聘出来的小孩猎头，他们最关心的不是陪伴和成就，他也没有兴趣去发掘，他 们最关心的是，老板今年能不能再给我多80万？只有这一个目的。 • 然后我跟俞头特别痛苦，如果我们不要他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，那帮小孩嗷嗷待哺，没有人带的。第二个，如果说我 要他们，我们就会离自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事，我们今天创业不是想通过这个事说一开始就来赚多少钱，我们俩 原来创业就不那么缺钱，我们没有想做过这个事，我们就是想帮别人。我说这帮小孩的愿景离我们很远，所以我们公司招聘的第一件事是在 15年年底的时候，我们主动让这6个小孩全都走了。 他们目前为止开了6家猎头公司，一人开一家。他们当年绝对是我们这个行业最厉害的。 我带他们去见各个董事长，所有的CHRO他们都能Close，特别有才能。他们优秀到什么程度？89年的小孩每天能够加班到3点，不用去催， 都是他们自我驱动。第二，他们跟董事长交流一开始很生疏，我就每天早上带他们演练，我们来分析公司商业模式优点缺点，人才结构，我 每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后一定会跟老板画出整张结构图，这在中国猎头界是没有的。 • 他们特别结果导向，每个月到账都要七八十万，他们放在市面上真的是最好的，但是我们不要了。 • 我们公司迄今为止也很难有这么厉害的人。 我们公司在招聘犯的错误（2/4） 我们公司在招聘犯的错误（3/4） 57 • 2016年，我们又犯了一个错误。我想我们去找一些价值观跟我们一样的，所以我们在原来阿里的体系内，在自己的老部下内找了一 批成熟的管理者，管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，我想这些人进来总可以了，跟我们文化价值观极度一致。 • 一年下来后结果如何？第一，公司我们手把手培养起来的小孩，80%都离职了。为什么？跟着这帮老大赚不到钱，做不出业绩。第二 个他们特别烦，因为老大每天都开会，一开会三个四个小时，五个六个小时很正常。我就明白了，空降兵真的不要去空降初级管理者。 什么叫初级管理者呢？你原来是个城市经理，到我这里可能也就是个城市经理，在这一层的管理者，他们在管理的比较低的岗位，这 些人的老板心态是最重的，他特别喜欢权威的感觉。第二，他们没有能力去融会贯通，因为两个是不同的行业，不同的业务。真正有 段位的人，他会去融会贯通，他们还达不到那一条。第三，他们的心态已经弯不了腰了，比如说我们知道我们要去了解一个业务，如 果真的是一个老大去抓这个业务，他第一个月肯定是跑在市场，见所有的客户，然后迅速的拿出东西来，而这些人不是的，他会坐在 办公室里，每天看管理报表，看管理会议，他们会想通过管理会议去解决这个问题。 • 他远不知道一现在发生的情况，所以我们的销售就会很烦你每天占用我晚上的时间，四个小时，五个小时开会，但不帮助我解决问题， 不帮我拿到结果，还要作威作福的当我的老板，所以我不愿意跟着你，我赚不到钱，我学不到东西，我何苦。下属跟着老板就图两个， 第一，有肉吃，第二，能学到东西。所以我们16年，你看惨不惨？貌似找了那么有经验的管理者进来。然后我们又让他们离开了，我 们的小孩还是我们的小孩，我们的小孩那些好的还在。所以我们特别的惊叹于这帮小孩的生存能力，他们居然还在那生存。 我们公司在招聘犯的错误（4/4） 58 • 到17年了，我觉得17年是我们公司真正走出创业的噩梦，公司的转折点。我记得17年1月1号，我们公司几个核心管理层，开了一天 的闭关会，定出17年最重要的工作目标，只有一个，我们亲自手把手来带小孩，争取到年底的时候，培养出公司的第一批初级管理者 和中级管理者。现在18年了，我们公司的中层都出来了，越来越顺了，所以我们都有时间出来跟大家来讲课了，跟大家分享了。 • 17年来找我们，根本找不到人，灰头土脸，每天在公司手把手的教我们刚刚毕业的大学生。对我们来说多痛苦，他们是95，93年的， 我们多大？人家叫我们爸爸妈妈的，我们的年龄跟他们爸爸妈妈一样，我们当时带这帮小孩多痛苦，第一，我们根本不知道我们说什 么话，他们愿意听，你知道我们这帮人有的时候会说教，我们这个年纪的人，会有很多理论，他们根本就不爱听，我们不知道怎么跟 他们说话。第二，他们貌似都是没有目标的，不像那些进阿里的人一样，每个人都是有目标的。 • 所以那个时候我们深刻地感觉到了，我们这些大公司出来的人真的一点都不厉害。我们当年厉害，我们当年为什么能够培养好人？文 化是你建的吗？品牌是你建的吗？业务体系是你建的吗？所以我们就是个执行者。所以当时到阿里巴巴那些人，其实都是阿里巴巴的 品牌，阿里巴巴的平台筛过的，刷了一帮相对比较整齐的人，至少有梦想的有理想的，勤奋的，是筛过的，然后放到我们面前，然后 我们觉得自己很雄赳赳，气昂昂地说你看所有人我都能带。 你试试，那些扶不起来的人永远是带不起来的。 • 我们17年自己开始带团队以后，我们又很幸运招了几个很不错的人，所以到18年就越来越好。所以我讲自己的故事，这么痛的一个 故事，我相信大家都一样。 招聘是公司管理中最大的痛点 59 • 我曾经在四年前有一次跟200多个企业家交流的时候，我就让他们分享 一个招聘合伙人的案例，好多董事长当场哭，我说你们哭啥？ 他说我 当年被我合伙人拉被坑到监狱里去了，有一个人说我被害得家破人亡， 比比皆是，我们没有那么惨，但是我们每个人都有失败。所以我觉得我 们今天来学招聘这个课程，是我觉得我们身上的失败案例足够了，所以 我们需要来总结，我们要挖出那些失败底层的那些东西，才是真正值得 我们去学习的东西。 • 今天为什么要来听招聘这个课程，是我自己觉得在我们公司管理当中最难最痛的点，这么多年就是招聘。 人才吸引力法则 60 因为一流的人才他心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。 01.顶尖的人才吸引一流的人才 之所以是二流是因为他的学习力，他的心胸都是不够开阔的，所以他下面一定是招来三流的人。 02.二流的人招三流的人 三流的人招不入流的人，或者叫庸才。你很优秀，你会被一个很优秀的人吸引。一个公司在最早期的时候，招 顶级的人是特别重要的，没有顶级的人，你能不能够吸引非常好的VP？不能的。你能不能吸引很好的总裁？不 能的。而且吸引力法则特别有效。不要相信一个平庸的人，他说老板我能给你招来个特别好的人，为什么？第 一，吸引不了，第二,容不下。 03.三流的人招不入流的人 如果选的人不对，劣币会驱除良币 61 • 有一个案例特别有意思，我们有一次在晋升的时候，有一个人在淘宝是总监，然后他突然通过一次一年的培养，给了一个下属一个机 会，下属做了一个特别优秀的事情，结果下属一下就变成了高级总监，他的级别超过了原来的老板。 这个案例发生了以后，我门HR 开始研究，后来我们提到说这个老板也应该被晋升，因为他培养出了比他更优秀的人，所以我们觉得这个人是非常优秀的。后来我们 提报的时候，没想到马总他们审核的时候比我们更激进，把这个人直接越级晋升为VP副总。然后这个案例一公布之后，全公司非常震 动。我原来是个总监，然后你是我下属，然后我帮你做的特别好，你超越了我，你晋升了，你的级别比我高了。后来我也被晋升了。 所以这就是公司该鼓励的事儿，特别重要，叫吸引力法则。 • 反过来，如果选的人不对，劣币会驱除良币。如果你进来的人都不好，结果好的 人会离开。一年中管理最大的浪费是什么？作为管理者，是把时间花在了不应该 花的人上面，这是最大的成本。我算了一下，我们公司去年人力资源最大的浪费 就是在那些在公司工作了三个月六个月走人，完全没有给公司作出贡献的人上面， 我们花的钱是最多的。 保留人才的关键点：通用方法 62 人才 员工本身相关的 比如关爱他的家人，关心他 的成长，给他好多学习机会。 比如给他创造一条非常良好 的职业发展通道，一级一级 怎么样往上走。 短期激励基本上跟钱相关， 所以会有各种各样的提成、 奖金一大堆。 短期激励 长期激励 长期激励一般都会分红、公 司的股份期权一大堆相关的。 特殊的福利政策 比如说像有些公司，北京有 落户口的指标。 保留人才的关键点：最重要的是企业独特的价值主张 63 • 我真正想跟大家说的是企业独特的价值主张。 要非常用心的去寻找你公司那些说不清楚道不明白，但是特别能够吸引员工的 地方，这叫非常独特的价值主张。 • 举个例子，我以前在阿里为什么被吸引那么久，阿里那么苦，基本上每 年都没有休年假的，每一个礼拜都是六天工作制的。我要是哪天出门， 今天还能看到太阳，我会觉得对不起党，对不起人民，真的是这样。因 为我所有的兄弟姐妹都在干活，就我一个人回家了。为什么我留在那里 呢？我觉得最吸引留我留在阿里的并不是阿里那些辉煌的业务，就是我 身边的那群兄弟姐妹，这是唯一的理由。 企业独特的价值主张 64 • 比如说我们现在创业公司，我们公司工作的独特性，来了很多优秀的员工，就是特别资深的人到我们公司来。 • 小孩从大学毕业就跟着我们的，我说我们这么小的一个平台，你为什么要来？他说我们比较喜欢在这儿是每天都能学到不同的东西，因为我们服务于不同的 客户。第二，我们公司职业发展空间很大，我们有好多公司，有投资公司，有咨询公司，招聘公司，工作了几年，就可以去换岗位，根据喜好。第三,他特别 喜欢我们公司简单的氛围，老板都特别简单，我们每天就跟你讨论事，没有任何复杂的人际关系。我们有这个特征，就会去吸引那些一样的人。 • 我们吸引那种自我驱动的人，就是把自己变成better man的人我就是想让自己做得更好的人。第二，志当存高远的人，特别喜欢我们，因为他看到我们这 儿什么都可以做，哪怕我是个小孩，今天刚做招聘，我明天有可能是个投资人，所以他就会特别喜欢这种丰富的业态。这个就是独特的价值主张。 • 还有第三，我们这两个老板每天早上一到公司，关起门来就开始讨论客户，每天都在研究客户，不是在去拜访客户的路上，就是在整理客户的数据上面，他 们就特别喜欢这样工作氛围。 所以他们就得忍受，我们公司基本上小孩跟我们一起做项目都是两三点晚上。这就是公司独特的价值主张。 所以我想跟大家特别强调的是，你们所有总结的东西，短期的长期的独特的员工福利，还有员工人文关怀那条线，都是常规的保留人才的方法。但是一家企 业最核心的，一定就是企业独特的价值主张。那么你公司独特的东西什么？研究出来，而这个东西将会成为你保留你最关键的员工最好的方法。 不是钱。 如何找到满意的合伙人 如何招到关键岗位核心人才 66 • 分析人才画像 • 分析招聘渠道 • 分析简历匹配度 招聘前 • Offer Letter • On Board • New Bird Soft Landing 招聘后 • 面试流程 • Offer谈判 • 背景调查 招聘中 招聘前 67 • 招聘最难的是什么？面试看不出来这个人合适不合适我。我在前几年跟那么多的董事长在一起工作，大大小小的超过900个，表面上他们每天都在做招聘， 今天HR给我8份简历，我从头面到尾，好像每天都在很忙在做招聘，然后永远在抱怨没有找到合适的人。老板会说，我们的HR真的不给力，永远不能够帮 我招到我要的那个人。 • 但其实通过我们大样本数据分析，我们发现100个老板里面最大存在的问题是老板不知道自己要招什么样的人，这是第1。第2，更可怕的是老板描述他要一 个什么样的人跟HR跟我们描述的那个人完全不一样。第3，更可怕的是HR找了一批猎头公司来帮他招人的时候，他只跟猎头公司丢一个JD，根据这个去招。 • 为了提高效率，招聘经理一次性搞10个猎头公司，还要他们PK，接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天给你们送一百份简历，然后HR开始疯 狂打电话，打电话崩溃了。打完之后好不容易筛出几个给老板，老板一看毙了。 • 客气地讲，90%的老板不知道自己要招聘什么样的人。每次我们跟他梳理完，都不一 样。100%HR描述的那个人和老板描述的人是不一样的，差别是巨大的。通过HR的 嘴巴把招聘的信息传递给给一些只会看JD的猎头公司， 然后猎头公司大海捞针根据 JD在猎聘上，在51job上，在智联上大规模去翻简历，大规模打电话，扰乱整个市场， 恨不得全天下人都知道你在招聘这个岗位。这就是为什么招不来合适的人。 • 所以，招聘前最重要的：第1，一定要知道要招什么样的人；第2，分析招聘的渠道； 第3，分析简历的匹配度。 分析人才画像 68 个性、品质 自我形象 价值观、态度、社会角色 知识、技能、经验 行为 内驱力、社会动机 表 象 的 潜 在 的 例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 Ø 素质 Ø 潜能 分析人才画像 69 • 上一页的就是传统的冰山模型，我们通常能够看到的是一个人的显性特征，是表象。表象是会骗人的，所以我们要着力去挖冰山下面 看不到的东西，真正分析每个人。 • 分析要招聘什么样的人，分三个维度：第一，是一个人的基础素养；第二，是这个人的软性要素，第三，是他的硬性要素。 • 硬性要素又分为三个维度。第1，企业发展不同的阶段，决定了招聘的人是不同的。第2，岗位胜任力决定了你要不同的人，岗位胜任 力再朴素一点说，这个岗位到底要解决什么问题。第3，是商业模式。这三个决定了硬性条件。 • 为什么这么多符合硬性条件的人到公司来货，依然活不了，原因是不符合软性要素。分 两条：第1，他跟你的文化味道不一样，比如说你们公司都是很鸡血的人，一个人每天就 晃晃悠悠的，肯定活不了的。第2，跟直线老板性格的匹配度，因为他汇报的老板就是他 的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了再厉害的人进来能不能存活。 • 底层是一个基础要素，基础要素非常的重要。 硬性要素和软性要素 70 硬性要素 软性要素 岗位胜任力 商业模式企业发展阶段 文化DNA • 行业/客户 • 大客户/渠道/直销 • 解决什么问题 • 具备什么能力 • 与公司文化匹配 • 与直线老板匹配 • 初创期 • 快速发展期 • 成熟稳定期 不同层级岗位基础素质：合伙人 71 • 互补分两种，能力互补，性格互补，缺一不可。能力互补，一个公司要有 人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。性格的互补，举个例 子，我跟俞头合作四年多，他是非常谨慎的，我是非常灵动的，无知者无 畏的。但我有任何事，抓起电话就给他打，我们平均达成共识是一分钟。 因为我们底层价值观、愿景是共同的。在做一件事的时候，我特别想听他 的观点，他这么谨慎都觉得没问题，那就行了。他也这样，觉得我这么有 主意的人，也没有更多点子，也差不多了。我们都会有这种潜意识。性格 的互补太重要了，否则团队就会有很多的内耗。 互补 • 在合伙人这个层面，不可以因为人家有才，所以非要强嫁给我，而应该是 天生喜欢。他不是小孩，一个成年人特别知道自己想要什么。我最不喜欢 的候选人，问他喜欢哪个行业，候选人说我哪个行业都可以，那是不行的。 所以找合伙人第一条，他对你从事的行业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。 共同愿景 能有资格做你合伙人的人，不管他是什么背景的，他必须符合三个条件，第一个条件，共同愿景；第二个，互补；第三个，做背靠背的信 任加包容。 不同层级岗位基础素质：合伙人 72 背靠背信任+包容 • 信任是分两种的，第一种方式我先选择相信你，然后你去证明你是优秀的。还有另外一种方式，我先选择不相信你，然后你证明是值得被信任的。 但是，当 一个人不被信任，每天要去证明自己时，他会急于证明自己，越急越会发生错误，死得越快。另外一个人有你的信任，他是放松的，就可以去试错，可以慢 慢展现他的实力。所以信任其实是一种选择，既然选定他来做高管，我们先选择相信他。他如果真的OK就会显现出来，如果不OK他也就会走人。所以信任 的第一层意思是，信任是种选择，我们先选择相信别人。 • 另外，用人要疑和疑人要用。选择相信他，但是在这个过程当中我要陪伴他，防止他不要在关键性的地方摔死，这叫用人要疑。但这不是说我监督你，不信 任你，什么都得看着你。疑人要用是当我们用一个将领的时候，身上有瑕疵，有缺点，只要这的缺点不是致命的，他有特别大的闪光点，还是要用。但是这 样的人要降级用，比如，这个人很能干，他本来是可以作副总的，但他有一个瑕疵，比如做事情夸大，这个时候你可以用小。疑人要用就是有瑕疵，有疑问 的人还要重用。但是可以谨慎的用，缩小范围用。 • 包容，合伙人就跟结婚是一样的，包容很重要。我表面上有时候有点厉害，但实际上我是个特别包容的人，什么样的人都能跟我相处。只要你是想把事干好 的，人没问题的，都可以。但有些人貌似是很nice的，脾气是很好，但其实他是很不包容的，因为他不开放，他眼睛一闭，脑袋一闭，天然排斥跟他观点不 一致的人。包容的前提是有一个开放的心态。CEO中很重要的潜质是开放，我们创业的时候每个人的基础是不一样的，赛跑线上英雄不问出处，来自名牌大 学还是名牌学校，还是有名的公司，这个不重要的。 但在赛道上往前跑的时候，我们观察的是一个CEO进步的程度，开放的程度决定进步的速率。 不同层级岗位基础素质：合伙人 73 • 合伙人的底层素养，第一是共同的愿景，这个不能造假。第二要选择相信，但是要放手去帮他。 然后要去包容他，包容取决于你能接受不同的观点。 我特别喜欢善友教授的一句话，人跟人 之间没有区别，区别在于认知的不同。我跟你没有区别，我们之所以有区别，所有的本质是因 为这个东西可能你看到我没看到，或这个东西我看到你没看到，所以我们产生了观点的不同。 • 所以所有冲突的解决，都在于你们看到的东西不一样。作为老板你看到全局，但是你的下属能 不能看到全局？他永远跟你是有差异的。所以为什么老板永远是孤独的，因为你的位置不一样。 • 最后互补能力也需要互补，性格也需要互补。 企业招聘高管主要看什么 企业招聘高管主要看什么 75 因为高管是带领各个事业部门打仗的，事业部门之间最喜欢打架。资源有限，他们打架的背后，也不是说自己有多自私，他是 为了他的团队去打架。公司资源是有限的，只有抢到那个东西，我的团队才能做好绩效，每个人才有晋升的机会，才有拿高额 奖金的机会。所以作为老板，他是挺无私的，他就喜欢打架。但是很多时候打架，本着客户第一也好，核心价值观也好，总有 人打输，打输了以后，暂时利益受到损害的时候，是撂梯子不干，还是造反，还是接受委屈？这个叫胸怀。在高管考核底层素 养的时候，胸怀很重要，格局很重要。 01.胸怀眼光 必须会带团队和培养人。一个高管不能够源源不断培 养自己的接班人的话，公司没有前途。公司要快速发 展扩张的时候，要招聘500人是招聘能力决定的吗？ 不是的，要招聘500个人，要看公司内部有没有能够 带500人的管理者。如果有就可以，如果没有，人招 进来，没人管的话都是祸害。所以会带团队和培养人 是招聘高管的基本要素。 03.超越伯乐 战略指引方向，如果高管没有战略方向，导致的结果 就是全军覆没。我最害怕的高管是什么？我们特别强 调执行力的，但是对一个高管来说执行力特别强的高 管，我特别害怕他方向错了。一个执行力很强的老板， 如果他方向一旦错误的话，掉进坑的概率是百分百。 所以高管战略是特别重要的。这是必要的考核能力。 02.战略眼光 企业招聘管理层主要看什么 76 价值观特别好。 01.根正苗红 班子能不能快速的搭起来，这些人该怎么去培养？该 怎么去考核班子？该怎么样去建文化？这是我们对中 层管理者的要求。 03.团队管理能力 他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，他知 道如何进行区域化管理，他知道如何开好一次月度的 回顾。他知道怎么样去提拔一个干部，怎么样搭建一 个班子，如何管理体系，通过数据报表发现问题。 这 些是科班的业务体系，他必须得具备的。 02.业务管理体系 企业发展不同阶段对高管能力的要求 77 • 落地心态 • 执行力 • 品格高尚 • 体系化 • 破局思维 • 创新思维 初创期 成长期 成熟期 企业发展不同阶段对高管能力的要求 78 • 这是由我们的业务决定的，初创期最重要的 是业务生存。要跟毛主席一样，星星之火可 以燎原，这个人德高望重的，可以传承他的 这种精神。所以初创期的高管，一定是招那 种，虽然有高位置做过了，但是他还能够趴 在地上干活的人。我跟踪他，他愿不愿去跑 客户，我一看就知道了，他能不能有落地的 心态特别重要，0到1能不能快速拿结果的能 力特别重要。所以在初期的时候，一个高管 我们主要是考察两个点，第一个点，能不能 落地的心态和快速拿结果的能力。 • 第二，这个人品是不是德高望重。我在初创 期对高管的人品要求是最高的。因为如果他 不行，他会把我下面的人全都带歪了。 初创期 • 这个阶段好乱，每个月进来一百人，每个月 进来一千人，公司最需要，把一团乱麻整成 井井有序的东西。所以时候这个时候我们特 别需要体系化的高管加入。就跟阿里在快速 发展的时候，在05、06年，让邓康明他们 这拨人有体系化的人。他要帮我们搭建体系， 体系不搭建，你永远没有办法从一个初创公 司变成一个快速成长型公司，每天那些人和 事就把你搞晕掉。 成长期 • 最后成熟期，只有两种趋势，一种找到第二曲 线往上飞，第二种往下掉。找高管需要找破局 的人。第一，极度有勇气的人，内心极度正直 的人，没有私心的人。 • 第二，有勇气的人。我希望他是外星球来的， 不是我这个星球的。公司想从100亿美金，跳 跃到1000亿美金的时候，就要找1000亿美金 星系公司来的。他比你拥有更先进的管理理念 的等等，特别重要。 • 第三，成熟期最重要的事情，是你老板亲自带 领做变革锅。一个空降兵再厉害，这个公司原 来的臣子是听你的，所以他唯一成功的可能性 就是你是变革的一把手，他来做你的副手，否 则没戏。组织变革的时候，都是原来关系的打 破，利益的打破，业务流程的打破。 成熟期 如何面试高管 79 • 有了这个方向，面试高管的时候，今天我是快速成长的，我就着重去问这个人有没有 体系，以前班子怎么搭的，怎么招聘的，怎么管理的，区域怎么管的，会议怎么开的， 业务是怎么的，年度目标怎么定的，目标怎么分解的，目标的过程和结果，有哪些管 理工具给我晒晒，哪些管理报表给我看一看，每个月的区域会议怎么开的，绩效考评 是怎么做的，会着重的去问他所有跟体系相关的东西。所以，老板为什么要学体系， 否则你问都问不出来，根本不知道问人家什么东西。 • 如果是要破局了，就问这个人，以前有破局的经验吗，讲讲以前怎么破的局，最难的 一件事情是怎么过来的。 招人的商业模式 80 • 招人的商业模式什么意思？举个案例，同样招一个销售副总，如果我们公司是以大客户营销为模式，我都是航空公司的客户，那么这家公司另外一家公司它 是做地推的，中小型企业，他是客户挨家挨户去敲门的，那个是他的客户。我们两个公司同样要招聘一个销售副总，找的人是不是一样的？ 不一样。这是 业务模式决定的。 • 找大客户的，大客户都是签大单的，他需要这个人对行业所有的人都非常熟，甚至能刷脸，有极强的人脉关系，有极强的对这个行业的理解，所以我只能从 行业内的资深人士里面找。媒体的找媒体，航空的找航空，软件的找软件，硬件的找硬件，这叫大客户销售。大客户销售的产品客单价，均价过100万的以 上的叫大客户，销售可以是几个亿，可以是几千万。 但从销售的难度来讲，100万以上的单子相对就比较难签了。你光陌生拜访人家不一定会理你了。 • 我邻家的Sales要做的是小工厂，小企业的，这个时候他就需要一个地推的销售的负责人，可能美团做商户的，阿里做小企业的就特别合适，因为都是小B。 • 所以大B和小B是不是一样的，我经常看到大家，我是卖大客户软件，天天跟华为竞争客户，然后招来了一个小B出生的SalesVP到他公司来，然后他跟我抱 怨说为什么阿里巴巴的人这么烂，一个客户的门都敲不进去。我说应该不会，我帮你看看，我一看我说你招错人了，这个人是卖软件的，卖硬件的，你们是 做云计算的，你每次都是跟华为在一起竞争的，你肯定是要找这个领域当中的人，小B的那个人对你行业不了解，他对你的客户也没有客户资源，你就招错 了，完全错掉了。所以现在很多智能硬件公司要找的业务的老大，基本上就是大客户导向的。这三个全都是硬的东西。 销售招聘案例 81 • 给大家举个案例，这是我们做的Top Sales胜任力模型。我们认为顶尖的Top Sales长成这样，然后再把胜任力模型转化成为了面试表格。所以面试表格是 要分析出岗位基层素养、硬性和软性的东西以后，胜任力出来以后，转化成一张非常正式的面试表格，通过问题的层层设计能够帮助我们问到底层的素养。 • 一个顶尖的销售，底层素养应该是诚信，第一层的能力要求是有性驱动性，第二特别喜欢干销售， 特别喜欢跟人打交道，第三说到做到，这是一个Sales底层的要求。 有了这一层你就可以把这个人 招进来了。那么招进来以后，哪些Sales会变成不错的Sales？它需要具备第二层的能力，第一又猛 又持久，很多人很有激情，但是三天热情，所以我们要找到很有热情，有很持久的人。第二个很开 放的人，他能跟各种各样的人去学习，不能找那种很固执的人。接下来，顶尖的Sales还需要再加 一层，叫做悟性，学习能力。所以这个三角形就告诉大家，它是通关的，通关的第一层决定要不要 招进来，第二层决定招进来行不行，第三层决定招进来，能不能成为一个顶尖的Sales，屡试不爽。 • 这是我们从全国5万个顶级的Sales里面花了好多钱做出来的。我们把它转化成一个销售面试表格，我们每个人都要去遵守面试表格，然后得出一个共同的 结论，这个人到底行不行。所以招聘是需要花时间的。 Top Sales 人才画像 82 诚信 悟性 （学习及思维能力） 又猛又持久 （韧性及勤奋） OPEN （外向及亲和） 要性 （驱动力） 喜欢干销售 （销售职业认同） 言出必践 （目标承诺及追求） 如何成功Offer你想要的人 招聘渠道之“一鱼五吃”（1/3） 84 • 以前客户委托我招人的时候，不管这个行业这个人我熟不熟，我一定能在两通电话以后找到这个人。我的方法特别笨，但是非常有效，“一鱼五吃”。 • 比如，我今天认识了吴总，是来自于联通体系的业务的管理的一把手。 吴总身边有没有五个像你这样优秀的人，同行业当中，有没有五个？如果今天我要 去挖一个电信行业的业务的高管，我应该讲，吴总我告诉你，我这里有个朋友，她这个公司特别好，我跟你讲讲他的情况。我不知道您有没有兴趣，如果你 没有兴趣的话，你能不能给我介绍一下你的朋友。当然前提我们俩应该是有信任的，然后我就一定能找到。 • 这个叫我发明的一个非常有效的方法叫“一鱼五吃”，就是我特别相信一个人身边一定有五个跟他同样的人，然后你把那五个人给挖出来。别人为什么愿意 介绍朋友给你？首先你们肯定是有信任感的，如果没有信任感，别人肯定不会介绍给你的。 • 要做到“一鱼五吃”的话，最难的是一度人脉，就是直接认识的人的品质，不是数量。品质 决定了二度人脉的数量和品质。举个例子，为什么这么多年我积累了这么多人，我们业内基 本上哪个投资人，他们想找人一定是通过我的。原因是我刚刚入这个行业的时候，我比所有 人都勤奋，我平均一天拜访五个人，雷打不动，一天五个，一周二十五个，这是我最少的量。 招聘渠道之“一鱼五吃”（2/3） 85 • 我一周见的这25个人，没有那么功利.就是因为你很厉害，我想来认识你,这些人基本上都是跟我这个行业相关的，要么是投资人，要么是各个公司的CEO Boss，要么就是各个公司的牛人，所谓的高端的非常优秀的候选人，我都会去见。我见你的目的没有说直接你来，不是的，我就是要跟你交朋友。然后我 从你身上学东西，当然我也会把我的东西给你，永远是抱着交朋友的目的出去的。我至少是一个礼拜见25个人，我一周积累的是多少？25个一个月积累多 少？一百个，一年1200个，然后你突然会发现人脉是会升级的。 • 我以前有个习惯，我每年都会丢一个手机，为什么？我就想看看我半年人脉有没有升级，我是自我驱动，我一的让我奋斗的理由就是我能不能变成更好，就 是通过这种方式。所以，我不断的强迫自己手机里面有没有更多牛人，然后我需要看到自己的进步，所以我就比较变态，每半年我去会看一下自己的简历， 这个工作我至少持续了5、6年的时间。 这五六千个人里面，都是我的一度人脉，这一度人脉里面我不断的去升级，所以我的二度人脉是很厉害。 • 有一次我做了一个测试，就在脉脉规则没有改变之前。有一次，我们公司小朋友说，Cherry，我发现我们只要干一个事儿就行了，就是开拓一下你的二度 人脉。因为我的一度人脉在通讯录里头就1200个，每年都换的，我的二度人脉里在脉脉里头有10万个，10万个点开一看全都是投资人、CEO和高端候选人。 我的小孩看到流口水，他们非常想去接触到这帮二度人脉，因为他们是做招聘的，做培训的，做企业咨询，他们想认识更多人，他们说老板你为什么认识这 么多牛的人？ 招聘渠道之“一鱼五吃”（3/3） 86 • 我很多时候比脉脉的人还要了解脉脉，因为我的一度人脉牛。我发现，因为我认识红杉的某个老大，他所有的通讯录里面的人都导到我的二度人脉了。你认 识了一个普通人，他也会有他的通讯录里人导过来，但这里的人可能也就普通。当我认识了一个大佬，大佬的通讯录里面所有的名单我都可以共享的时候。 • 然后我还去拜访，我说我是谁的朋友，我看你也是她的朋友，我不知道有没有机会能够认识一下你，有 的人会很直接，问你有什么目的。 我说我是做这个行业的，我看看能不能帮到你，或者你觉得我帮不 到，你帮帮我也行，别人不会拒绝你的，我就会保持这样的匀速去做。 • 我这里想跟大家分享的招聘渠道，这个方法我觉得这么多年用下来，我很容易见到我想见的所有人。然 后人再不断的升级，我认为这是一个老板很重要的事情，因为你升级人脉的过程背后不是说只是很功利 的，我要得到什么，而是你在让自己不断的进步的一个事业，这个很重要。我后来到年纪大的时候，我 才明白人脉就是钱脉，你在哪个level的人脉里面，就有多少做生意的机会，就是这样子。 • 我说了那么多，我想鼓励的是你们多去见比较优秀的人才，你管他要不要招，你管他要不要怎样，因为 这个对你有帮助。这个是我认为招聘渠道里面，我要跟大家分享的地方。 面试三个核心关键点 87 他为什么要离开？他为什么要来这里？ 他的动机是什么？他的初心是什么？这 个很重要。 动机 就这个人到底能力怎么样？包括现在的 能力和以往和未来的潜力，都要考评。 质量 期望 你们知道很多时候你看中了一个人，但最 终这个人没有来，核心原因是期望值不对 等，所以最后你看中的人都没有来。 所以我们在招聘中，最核心的面试 表格设计的都是这个原理。怎么样 去做人才画像，是设计整个面试招 聘的核心。第二个问题要重点的问 就是动机，他的能力还有他的期望 值，这个非常重要。 每轮面试考察点 88 你们面试第一面，基本上十分钟之内pass掉一个人。一个不合适的人，十分钟之内你知道他不合适。为什么？感觉。所以第一面的时候， 往往面的是味道，跟我合不合。第二，考察他以往工作经验匹配不匹配，就是能力匹配。 第一轮：考察胜任力、闻味道 如果初试过了，再聊的时候，重点底层的东西，底层的职业素养符不符合我们现在阶段，跟我们的业务符不符合。所以第二面主要问一些你 看不到的东西，要不停问，用各种方式问。但是不要问结论，问的是干过什么事情，这叫行为面试法。一个人说什么不重要的，一个人做过 什么，怎么做这个事情，做事的逻辑思考能力和他克服了什么困难，背后所呈现的勇气和个性才是最重要，所以我们永远要问他干了什么， 受过什么挫折，这个挫折是怎么爬起来的。 第二轮：关注求职动机、期望值、冰山下的潜质、第一轮中的疑问 当谈的差不多的时候，重点要做的是管理期望值。老板遇到一个100万的人，恨不得50万offer他，人家薪水原来100万，这是做老板的心态。一 个原来薪水是50万的候选人，当他跳槽的时候，底线是30%的增长，很多人会更高， 50万就希望是100万或者80万，这就是人性。老板希望100 万的人只要50万，50万的人希望80万和90万，所以失败概率很高。管理好双方的期望值，真正能够把人招到公司上班的核心。怎么控制人家的 期望值？虚的东西是有用的，志同道合。真正要把期望值管理下来，请走销售流程，挖人家的需求，挖人家的痛点，现在你这么痛苦，把痛苦无 限的放大，把他的需求无限放大，很多时候满足一个人的需求，远远不如解决他的痛点来得深刻。砸中一个人，他希望123，我说我给你234， 那他一般不会动心的。但是他说这件事让我活不下去了，你就解决这个事儿，解决了，我们真正能够跟候选人把offer谈下来。 第三轮：期望值管理 怎样算是个好的offer 89 • 如果我是个初创公司，我offer一个高管，一定是薪水比他原来在大公司低的。如果在我这儿拿的跟他以前一样，我认为这个人是没 有创业精神的。想来创业，享受高股权，又要拿高底薪，不愿意承担风险，我觉得你说的再好，你没有创业精神。 • 在公司快速成长期的时候，招聘高管的时候，尽量薪水跟他以前是持平的，这样他人心里就比较舒服，因为他原来在大公司养老，他 到你这里他付出多倍的努力。所以你很清楚，他要比原来辛苦很多倍的，所以你如果薪水让他持平。然后股权上给他一点倾斜，他会 比较舒服。 • 当如果是个大公司，要去offer一个人的时候，你很清楚的知道这个人过来，他的权利不会很大，给他的股权也是很少的。这个时候 你给钱多，但给钱多是一次性给他，还是他做好了以后再分批给？所以要把绩效奖励做得非常重，因为你主要要通过后面的绩效表现 去判断这个人的能力。股权也是一样的，给他的股权分四年分五年，其实对老板来说是最划算的。一个高端的人才到你公司，如果这 个人不行的话，半年就能判断出来，如果锐利一点，可能一个月。那么当这个人走的时候，没有达到公司一年的工作时间，实际上承 诺给他的期权一毛都拿不到，公司是没有任何的损失的。他拿到你的期权的时候，也是因为他已经做到了那个结果了，而且他留的时 间是一年以上了，他才能够去兑现四分之一。所以，offer这个过程，企业方永远是甲方，候选人处于一个被动的情况，候选人有的 时候没有安全感的，他会有各种担心，所以我们在跟候选人谈的时候一定要有同理心，这是非常重要的。 面试原则 90 • 要面试一个人，那么参加面试的一定是这个人的直线老板。这是一个One，第二个One是老板的老板，第三个是HR，三方必须参与。 像谷歌比较极致，整个团队的人都要参与。但一般来讲，这三方必须要参与。因为一个人看的会很偏。第2，不经过这个流程，你、 HR也好、老板也好，招进来人，万一这个人不合适，这个锅谁背？所以我们经常会看到很多CEO很轻易把高管啪啪啪招进来，过了 几个月高管啪啪啪离职，下面的人会怎么看你？瞎搞，会看低你，但如果说他也参与了面试，他就必须得闭嘴。 • 所以原则是很重要的。One + One + HR的原则，既能够保证我们选来的人是一家之言。第2，更重要的是我们有个组织原则能够让 进来的人大家没有歧义，出问题也很正常，大家共担。不能说出问题的时候全是HR的责任，或者全是老板的责任。 One over One Plus HR 怎样谈判一个offer 91 • 我谈判一个人的offer，我最重要就跟人谈这三个东西。 • 第一，你进来以后我帮你做职业规划，你们以前不谈，但是你有没有想过当一个 候选人，高管，VP到你公司来之前，老板跟你谈进来后对你的规划，候选人是 什么样的心态？ 他觉得你不仅仅是忽悠，没有仅仅把我当成一个工具用，没有 把我仅仅当成是一个压榨的工具，你在为我的发展考虑。这个非常重要。所以每 一个offer进来的高管，都要跟他谈，进来以后我有个什么样的想法，我对你的 规划，你也可以谈谈这是不是你要的，要达成共识。 • 第二，我会跟他谈近期的收益。 • 第三我会跟他谈远期的收益。这是我谈判offer最核心的东西。 怎样谈判一个offer 92 • 我尽量不在一个人的层级上过于纠结，因为人性是这样的，一个岗位一个人上去了以后他能下来吗？比如，这个人招进来是副总，过 两天你发现这个人不行，把他降成总监的时候，这个人的结局是百分之百会离开。因为他面子上挂不住。所以我一般offer一个人在 抬头上，相对比较谨慎的。但我可以告诉你，半年以后或者一年以后，如果你做得好，我可以给你调上去，没有问题。因为你给你太 高的抬头其实是害了你。作为一个高管空降的时候，所有的人都会看着你，就是聚光灯下的感觉，一个错误被会被放大一百倍是非常 危险的。 • 我不会因为offer这个人，非要给他一个他能力不称职的或者更高级别，仅仅是为了吸引这个人，这个事情是不能干的。因为半年以 后就会发现两种情况，第一种情况他能力有瓶颈，你又得招个老板放在他上面。 这个时候就很为难，再招一个老板，这个人一定会走 的。所以这种事儿咱们多想一点，未来的麻烦就少一点。 • 我会很负责地跟他谈，未来的职业发展是什么，给你做的规划是什么，第二个我近期给你什么，我远期给你什么。至于说未来能做什 么样的，我会告诉你，在我们公司永远是能者上，如果你做不好，你就得下，做的好你就可以一路往上。 如何做背景调查 93 • 背景调查一般会问谁？我要发offer之前，高管是一定要做背景调查的。背景调查主要就问两方 面，人品和能力。一般怎么问？问以前的老板，问以前的同事。但有没有发现，有时会得到很片 面的结论。比如说我离开这个公司，是因为跟我的老板发生矛盾，我老板是个不太好的人，我其 实是个特别好的人，这个时候你打电话给他老板，他老板会说你好话吗？ 不会的。所以背景调 查是一定要做的，这个是作为一个多方信息的参考，但仅仅是个参考，我更愿意相信我自己的眼 光和判断。这是我对背景调查的看法，所以我对背景调查我不那么较真。 • 而且我们都要用发展的眼光去看人，这个人在五年前犯了个错误，难道你不允许人家有进步的吗？ 你问了他一个五年前的老板说这个人在工作上这个毛病的，你难道不允许他五年以后改好了吗？ 我们看看自己，你跟十年前的你，五年前的你进步了多少，如果你的老同事他们对你的印象都是 停留在五年和十年以前，对你是很不公平的。 • 所以我还是建议不要那么苛求，而是更应该用发展的眼光去看一个人。 新进高管如何安全着陆 录取通知书的核心要素 95 • 一定要确定员工上岗的时间，有一句话叫做夜长梦多，你跟这个人谈定offer，那个人说我 公司事很多，需要三个月处理离职，千万不要给他。 • 三个月最多给一个月。当你想给他一个月的时候，你告诉他，我只有两个礼拜，刚好公司有 个大事需要你，要么就是你在那上班还没有办完，你先来这儿，先把我这事给我捋捋，你总 是有个钩子，就是尽快没有别的东西。 • 千万不要一个月以后，因为黄花菜都凉了，你知道你看中了一个人，有多少人在找他吗？你 知道一个高端候选人平均接到多少个猎头的电话，一个好的候选人，总监级以上，平均一天 接6到7通猎头电话，也许你跟他挂完，下一个机会是他想要的，他就去了。这叫抢人。 Title：岗位职级，如总监、经 理 Report Line：汇报线 Total Package：全部收入 ·Base：底薪 ·Commission：提成、佣金 ·Bonus：奖金 ·Option：期权 New Bird Soft Landing 96 个人 公司 先有群众基础 做一个大家都接受的人 深入一线了解业务 倾听客户声音 通过阶段性胜利 提高影响力 入职培训 老板重视，亲自参加 人文层面：了解公司前世今生 业务层面：拜码头、入江湖 配备导师 直接老板：辅导业务… HR:教练、组织的桥梁 老员工：融入文化、团队… 阶段性规划 以季度为单位 取得阶段性胜利 初步获得组织的信任 97 高管最重要的是前一年落地，前一年你是要做 很多事情的。我以前在阿里接高管的时候，很 多海外来的高管，他们刚刚下飞机，我要去接 他们，带他们去吃杭州菜，有个好的印象，然 后给他们介绍人文的东西，在前段的时间他对 你的依赖感特别强，我记得有个高管天天都要 找我，你陪我去吃饭喝酒，我说你为什么不找 你的团队呢？要找我这个hr。他说因为我们美 国公司下班以后同事是不来往的，我只能找你， 有一天我在早上礼拜天接到他电话，他说我头 发很长了，你能带我去剪个头发吗？ 我所有说的都是真实案例。我也接到很多的电话，当年高管在公司落地的时 候，也会遇到很多不好的老板，那些老人对他们进行各种各样的不好的行为， 他们也是很多委屈，没有地方说，他不停的来跟你讲。所以我当时在阿里交 到了很多好朋友，是我帮了他们很多忙，我觉得这个人人品、能力都特别好， 但是在这个分公司就是活不了了。然后我会帮他看别的分公司机会，所以我 积累了一大票特别好的朋友。那个时候就是我做hr的事情。从这些简短的案 例告诉大家，一个高管落地的时候，要做这三件事儿。 高管落地要做的三件事 98 第三件事第二件事第一件事 一个高管，作为CTO落到一个公司去的时 候，前三个月马上开始工作，然后提出你 施政方案吗？曾经有个人给任正非写了个 言书，说开掉神经病。人总是这样的。一 个高管落地，最重要的第一件事情，要做 一个大家不讨厌的人，这样别人才会来帮 你。所以空降兵落地的第一件事儿应该有 群众基础，先建立群众基础，要软着陆。 所以你到一个公司里面最重要第一件事儿 是要有群众基础，做一个大家喜欢的人。 第二件事情要深入一线去了解业务，尤其 要倾听客户的声音，比如说你部门有六个 工种，最好六个工种全去做一遍，全去轮 一遍。以前我们都会安排高管，第一个月 第二个月全部轮岗，而且要跟客户接触。 第三个阶段，找到已有体系里面一点小小 的问题去改进，取得阶段性的成果，获得 组织的一部分信任，基本上就存活了。最 害怕的是进去以后马上要干一个惊天动地 的大事，又不了解公司的情况，又不了解 人们的情况，一干肯定是灭了，活不了的。 这是对一个高管，你想你有再大的本事， 如果你连生存的关都过不了，有没有机会 去展现本事？没有的。 公司如何帮助高管落地 99 第三件事第二件事第一件事 首先应该有新高管的入职培训，重点讲人 文，公司发展的历史，一定要每个老大都 参与，为什么？其实是拜码头。他要通过 入职培训了解公司文化，要拜什么拜码头， 一定要给他这个机会。不给他拜码头的机 会，这个人后面开展工作非常难，我们在 公司里工作，谁都知道真正要干一件事儿 都得有内部的人脉支持，肯定的，所以码 头不拜肯定不行。 第二，公司应该给他配导师，有各种各样 的导师，直线老板辅导业务，hr给你辅导 人文，或者你不理解的东西，老员工跟你 讲公司的这些，其实老员工最能帮刷脸。 比如说我要跟这个部门去合作，老板我搞 不定，但可能有个老员工在公司工作十年， 他能帮到我，因为他们曾经是好兄弟。特 别重要，老员工是落地很重要的一个桥梁。 第三个以阶段性为单位，我们公司也要对 这些高管设置阶段性的目标，不要一次性 给他一个太大的目标，小小的一步一步的 来。 这样的话，在落地的时候人的心态也 好，公司也有规划，逐步帮他去落地。要 为期一年12个月，人才能真正在组织里面 生存。所以我把高管落地当成招聘的最后 一个环节，招聘是结束又是刚刚开始。 切 记越急于证明自己死得越快，不要急于做 战略变革，因为根本不明白情况。但可以 做局部的，在了解业务的情况之下，做局 部的小变革、小改变是可以的。 文化是组织发展的核心 企业发酵密码 101 • 企业发酵密码，就是公司要持续快速发展的时候，到底要什么？ • 首先公司是应该使命和愿景驱动的。业务驱动的、销售驱动的公司都走不远，因为 没有远方和目标，所以公司中间的核心应该是使命和愿景驱动的公司。 • 企业持续发展，第一个有非常完善的治理结构。治理结构主要包括几大类，第1大类 所有跟制度体系相关的，财务制度，人事制度全部都是跟制度相关的。第2跟整个业 务运营体系相关的，跟保障体系相关的，这些都叫做治理结构。第二，有了这些完 善的东西以后，最核心的是必须要形成一套独特的文化体系。这是第二条腿。第三 条腿，那么多事情和那么多文化，需要有人去做，所以第三件事需要有源源不断的 人才梯队的建设。 使命愿景驱 动 治理结构 人才梯队 文化建设 • 这就是我要说清楚的。我们今天最重要的一个工作理论就是企业发酵的密码是使命愿景驱动的公司，然后应该是个三支柱，第一个支柱非常完善的公司治理 结构，第二个文化的独特的体系，第三个源源不断的人才梯队发展。 这是我们公司持续发展最核心的东西。 马云的观点 马总辞职了，我看到马总那份邮件就印证了这个观点。马总讲他最自豪的不是 今天阿里做到了多大的规模，而是阿里真正变成了一家使命愿景驱动的公司。 他认为做好一家公司持续不断的发展，不重要，重要的是公司有没有制度管理， 公司有没有源源不断的人才，公司有没有非常独特的文化体系。这真的是最重 要的，是我们的公司顶层架构，这三个东西不能出问题。当我公司一旦启动的 时候，我永远要快速的往前奔跑，这个时候需要这个东西，非常的重要。 实事虚干与虚事实干 103 • 请问大家怎么做好这些事情能落地？在三支柱里，哪些事情是特别实在的，哪些东西是特别虚幻的，你根本看不见摸不着的。 我总结了一个方法论送给大家， 应该是能把这些事情落地非常好的一个方法论。叫做，实的事情虚干，虚的事情实干。 • 比如说治理结构是不是一个最实在的，举个例子，咱们今年销售目标是一个亿，一般的老板会，第一个拆解目标，把一个亿拆解到12个月份，拆解到你的团 队，拆解到每个人头，这叫第一步叫做目标分解。 第二件事情，他会去拆解中间的KPI，为了完成销售目标，到底每天要见几个客户，然后我要做多少的销 售的漏斗出来，转化率出来。 • 请问，如果你作为老板，作为一个管理者，你要抓着一个亿，你所有做的事情就是刚才说的那些业务上特别硬的东西，能不能做好？能做好，但很难。因为 有可能，有可能员工不愿意干，老板说往前冲，员工说我就不想往前冲。或者，老板说你要这样做，我就做不到，我要去拜访客户，我就见不着那个老板， 我就肩负不了这个担子，他可能缺能力。 • 所以你会发现，实的事情实干，你特别没有境界，你这个事不可能做得很漂亮，所以这个时候我们要是业务老大应该去学会怎么样去招到好的员工，怎么样 去训练我的员工，怎么样去激励我的员工，怎么让我的员工很爽很想干，然后做一系列的考核和培养的事情，要给他们做各种各样的奖励。 • 貌似这些事情跟你的业务都没有关系，做的全是虚的东西，但这个事儿做完以后，能不能拿到你的结果，恰恰是能拿到结果的。所以这个叫做实的事情虚干， 越实的东西你越要虚的成分要加进去，这样这个事情才叫有什么境界，才能把这个事儿做好。 实事虚干与虚事实干 104 • 虚事实干，还有比文化这个事情更虚的吗？我们怎么去干文化，这么虚的东西怎么去干呢？跟你神交还是在黑板上贴张纸，我就有文化了？公司真正有文化 是需要什么？需要落到每个员工的行为里面去，落到每个管理者的日常工作里面去，需要落到每一次的激励和惩罚里面去。公司表彰什么，公司批评什么， 要把它做得非常实在，才能真正地落下去。这叫做虚事实干。 • 同样人才梯队的培养也很虚，今天你到我公司来说，我培养你，我就成才？不会的，所以这个时候你要去琢磨什么这个人，他在这个岗位上缺啥东西，我得 给他补什么东西，是底层的价值观有缺失，还是他什么方法上有缺失，还是他对团队没有归属感，还是文化它还不能接受，要去关注这个东西。 • 然后还要关注他的阶梯式发展，今年给他补什么，明年给他补什么，后年补什么，这个东西做完以后，这些人才能够真正的发展起来，我们要给他制定个人 的IDP发展计划，这是很实在的东西。所以这个就叫做虚事实干。 • 公司要持续快速的增长，使命愿景驱动，必须有完善的治理结构，必须有源源不断的人才梯队，必须有很强大的独特的文化体系去支撑，否则根本是快速发 展不起来的。 • 但是要做这个东西特别难。在落地的时候，我们要做好的一个境界，实的事情虚干，虚的事情实干。举两个极端反例，文化建设怎么去落地。第二个事情， 我们来讲一个最实在的东西，最硬的东西绩效管理。所以你们去体会一下，这两个是怎么一个实的事情虚做，一个的虚的事情实做。 企业成功方程式 105 企 业 成 就 = 文 化 X 战 略 X 组 织 能 力 Ø 文化（-100至100） Ø 战略（0-100） Ø 组织能力（0-100） 文化是隐形曲线的核心引擎，引擎就是发动机，文化不启动，啥也干不了。所以一家公司可怕的是，文化一旦形成，很难去改，就成为 公司发展最大的动力，反之会成为变革当中最大的阻力，而且根本就没有办法突破，非常的难。 所以文化是底层牵引的引擎。企业成功的方程式，企业成就=文化X战略X组织能力，其中战略的打分是0到100分，战略做的好和不好是 0到100的区别，组织能力做得也是0到100分，唯独文化是-100到100。文化做不好，是起的反作用，比如说邪教组织战略厉害不厉害？ 组织能力强不强？但文化弄反了，危害特别大。 文化是隐形曲线的核心引擎 106 • 那么多公司有很多文化负数的，老板都没有意识到。比如说整个公司围着老板一个人转，这样的文化是绝对的负数，以老板为核心的 文化会造成整个公司系统性风险，这种系统性风险是会崩盘的，只要老板决策错误，全部崩盘。 • 第二个系统性风险是司所有的员工变成笨蛋，因为所有人都听你的，你一转，发动机开，所有人都围着你转，你不转所有人都全部停 顿，这种文化是非常负面的文化。还比如，大家都非常团结，团结到任何一个新来的人在我公司都活不了。任何一个新人都活不了， 这是不是一个负面的文化？然后他还跟我讲，你看我们文化牛不牛，多么的团结，连苍蝇都飞不进来。你觉得公司要不要发展了？咱 们公司发展要不要引进新人？要不要引进跟你们不一样的人？肯定是要的，你如果永远缝都插不进来，这个文化阻碍了发展。 • 还有第三种，我经常听到老板说，我们要向第二曲线进发，所有的员工都说老板我们做不了，我们真的做不了。我们这个公司也就这 样了，真的变不了的这些人。这是不是一个负面的文化？不变化，这个年头不变化，还有活路吗？没有。这些东西隐隐约约你没有感 觉到，比如说以老板为核心说一不二的文化，绝对团结导致新人进不来的文化，不爱拥抱变化的文化，都在分分秒秒地吞噬你公司， 把你的文化变成了很多负面的东西。 • 你们现在的公司里面有没有这种刚才我说的几种现象，好多都是老板为核心的。尤其是民营企业，非高科技企业，资源为导向性，企 业老板都是牛人，一切都靠老板。 如何训练一支王牌团队 我在阿里的文化之旅 108 • 我深刻感受到的价值观叫做团队情谊合作，有情有义。这个就太多了。我记得我们在非典的时候，那一天下午马总说公司不行了，600个人全部撤离，03年 年初的时候，我们那个人去了广交会感染了。 我记得我们整个部门，男员工在接到马总的通知之后，当时公司真的是灭顶之灾，你像我们做网站的都不能上 班了，怎么办？后来我们部门所有的男生都是护送女生抱着大的台式电脑，然后把所有的客户资料全部打印送回家，然后在男生自己被回到公司再拿资料， 然后再一个一个被隔离。 • 我们在被隔离的时候，我们外地的战友一个个回来看我们，给我们送吃的。那个时候关明生有一次给我们客服打电话，接电话是一个非常苍老的声音，说你 好，阿里巴巴。后来我们知道因为客服刚好去上厕所，她爸爸接的电话。你会发现那种团队的合作真的是特别感人的东西，我当时进阿里完全是为了玩票， 因为我当时是想去悉尼读大学读研究生的，就是中间没事干，去训练一下，考试也考完了，但我后来没有走，因为我舍不得我旁边那群人，就没有走。所以 保留一个员工，非常核心的是你身边的那群人。后来为什么什么事我离开了阿里，就是我那一批同时进公司的人都走光了，我是最后一个也就走了。 • 所以保留员工，真正很核心的东西就是你的战友，这是让我深刻体会到的。但是战友也很痛，我们做销售的第一期里60个人，只有3个人留下来了，其他57 个人全部淘汰和主动离职了，因为太苦了，工资只有800块钱，很多人活不了。第二，那个时候公司战略天天变，今天打中国化工网，明天打中国纺织网，后 天打什么环球资源，天天打，到后面大家都挣不到钱，都打败了，所以很多时候真的是没有人剩下来。但现在为止我印象还很深刻，就是我每走一个战友的 时候，我们所有人都会一起去送他跟他喝酒。我们现在还在联系，我上个礼拜还见了我们当时进公司同一批的人。这种情谊是永远在连接的，所以这是我感 觉到的，体验到的一种文化。 我在阿里的文化之旅 109 • 我在做新人的时候，还体会到一种文化叫创新。我们03年的时候组建了第六部，诚信通第六部是专门打中国化工网。中国化工网当时是化工行业最专业的网 站，我们怎么都打不过人家，我们每次到客户那边去打电话的时候，客户都会说我们不要阿里巴巴的服务，我们觉得中国化工网是最专业的，因为他所有的 报价都是及时的，我所有的同行都在化工网上玩，所以我是不需要阿里巴巴的服务的。你们一点都不专业，我一上你的网站所有品类都有。我们一直打不了 化工，像中国纺织网，那些美商网，Made in China那些网站，88481，其实都能打得过，就这家公司打不过，因为它真的做得非常好，专业度做的很好。 • 直到有一天晚上我们在做客户分析的时候，我记得很清楚，我当时跟萨巴问了一句，我说化工网做的这么专业，他们都在那里讨论原材料的价格，他们那些 同行都在那里交流，他们每天都能看到宁波慈溪所有塑料的价格，我问一下他们这些产品卖给谁，他的客户是谁。我们后来发现他的客户，其实他上游的客 户都是生产型厂家，这些客户在哪里？都在阿里巴巴上面。好，我们就找到了。所以我们后来跟中国化工网打电话的，就告诉他说，我们认为中国化工是非 常值得尊敬的同行，是你们化工行业最好的平台，所以你在这个平台里面可以去看行业最新的报价，然后你可以跟同行去探讨很多问题。但是如果你要找你 的客户卖产品的话，你需要上阿里巴巴，因为你的上游客户都在阿里巴巴。所以你查行业咨询去中国化工网，你要找客户买东西，阿里巴巴。就这样，我们 打下了所有战役中最难打的一张中国化工网。因为大部分的商人还是最关注有没有人去买他的产品，而这种idea都是我们Sales提出的，并不是公司的高管提 出的，所以我深刻的体会到了创新的这种价值观。 我在阿里的文化之旅 110 • 还有传帮带，反正师傅怎么带我，我怎么带他们。 我之前说了，对我来说，最感动的师傅就是两个人，一个是关明生。我当时进来的时候他是集团的CEO， 我就是个Sales，而且我还没转正。有一次碰到一个客户的问题，他是我的导师。当时每个导师会带几个徒弟，有问题就可以问他。我印象最深刻的一次就是 我不知道那个问题，我把那个问题发了email给他，他在伦敦，他半夜给我打了电话解决这个问题，我觉得特别感动。 • 第二，我刚做管理的时候，我的一个老板叫倪亮，因为我做管理的时候不行，刚上去一 个月不出业绩，所有人都说把我干掉，写了一份集体的诉讼书，说我特别不好，然后放 到我们老大那边去。老大就说没事儿，他说我支持我选择你，我一定会支持你的。 所以 他就每天手把手的教我怎么做事情，并且在所有的会议上都来讲，他说你们谁有反对 cherry的，你们先走，我肯定支持她。所以我就活下来了。我从一个新的主管开始，慢 慢成长成为一个成熟的管理者。所以后面再带很多人的时候，带管理者的时候，我都是 这样的心态，我一定会竭尽全力的去帮助他，这叫传帮带。所谓的文化是一代传一代的， 你的老板怎么待你，你就会怎样去对待自己的下属。这个就是我对文化的一个初体验。 我在阿里的文化之旅 111 • 文化的初体验，是员工到了公司以后有这种感知。如果只是告诉员工说，我们公司的价值观是1234你去遵守，他是没有体验的。有了这个体验之后，你就 会有自己价值观的沉淀，你就会去相信一些东西。所以我在做阿里的第一年，我就开始相信这些东西。我就开始相信真善美，我相信有付出就有回报。你看 我这么勤奋，我这么努力，我是第一个晋升的，我也得到了很高的荣誉。 • 我相信师傅传承徒弟，徒弟再带徒弟，我相信我受过很多的委屈，我相过相信委屈是每一个人成长的必经之路，我相信平凡人可以做非凡事，我深刻的感知 到了我周围的一群平凡人，我当时进公司时候，我身边的人很多人都没有读过大学，本科都是专科，这帮平凡人后来都成为了很多很厉害的副总、合伙人， 我亲身看着他们长起来。在阿里有两个很著名的案例，一个叫做阿里的前台童文红，后来成为菜鸟的总裁，现在是CHO了。还有一个是阿里的保安叫韦小 宝，他后来是整个淘宝网的创始人。这两个案例非常著名，但我作为一个员工来讲，我更多的体会的是我身边就是非常普通的人，拉到马路上，没有比你们 任何人要好。 • 但是他我看着他们一天天成长起来，所以我就在感叹环境的伟大。这么一群不起眼的小孩丢到这里来锤炼几年，每个人出去都那么牛，都是同样一个杠杠的 价值观，同样一个非常厉害的做事情的能力，做人的标准。这就是我认为这个文化太重要了。我自己一个深刻的体会。 职业价值观成型 112 三年形成一个成熟的职业价值观，首先你得有信念，得 有体验，沉淀以后要形成自己相信的东西。 没有相信 的东西特别麻烦，因为这个东西太虚了，只能去体会， 你一定要有特别相信的东西，今天你在公司有特别相信 的东西吗？如果没有，你又在公司特别重要的岗位上， 会非常麻烦，因为公司会被给你带到沟里面去。 Belief:坚定的职业价值观 职业价值观一旦成熟的标志，你就是小太阳，你会跟 身边所有的人去传播你认为对的东西。你应该客户第 一，没有客户你赚不到钱，应该团队合作的，应该简 单，不应该在背后说人家坏话这些东西，你就会跟一 个传教士一样和一台录音机一样不断地向对外去传播。 传教士精神 我们怎么样自己能成为一个永动机，或者你能带团队成为一个永动机，就是你要知道怎么样做一 个好人，做事情的标准，所以以前马总讲带团队真的很容易，也非常不容易，教员工怎么做人， 做一个好人，然后教他怎么做事，就把这个团队给带出来了。 简单吗？你们花多少时间在培养 你的下属，教他怎么做一个好人吗？教他做一件事情的标准吗？其实就是这个。 永动机：做人的标准，做事的标准 所以一个人真正有成熟的价值观的标志就是这三条：第一条，有没有自己 非常相信的东西；第二，有没有形成自己做人的标准和做事情的标准；第 三，有没有成为一个传教士，遇到人，遇到外部的客户，遇到内部的员工， 都能够像传教士一样，不断的去传播你认为对的理念。这三条都做到了， 标志着你已经成为一个具有成熟职业价值观的，非常成熟的员工。 如何训练一支王牌团队：做人的标准 113 • 以前我在阿里的时候我有个称号不太雅观，叫做我是烂摊子专业户。 哪个团队最差就会丢给我。但基本上一年 一定是变成一个最好的团队。 • 我觉得带领一支王牌团队其实也没有那么复杂。第一条就是教员工做人的标准。我问大家一个问题，你们把员 工都培养成了好人，这件事这么虚，你觉得有用吗？一个价值观好的员工有用吗？用处是什么？不要忘记我们 文化，所有的主题都是虚的事要实做。通过大数据研究，所有价值观特别好的员工，没有人的业绩是不好的。 • 反过来我们也大数据统计过，所有绩效不好的员工都是价值观有问题的员工。不奇怪。你想公司教你怎么样做 一个感恩的人，怎样教你做一个客户第一的人，怎样教你做一个敬业勤奋的人，你觉得他都做到了，他有可能 业绩会差吗？不会的，就跟儒道释一样，道教佛教背后的东西宗教理念都是一样。所以企业的文化的建设的最 高境界就是建立你们的宗教信仰。什么叫宗教信仰？就是教你怎么做人。 如何训练一支王牌团队：做事的标准 114 • 带王牌团队的第二个事情是什么？做事的一个高的标准。有个同学跟我讲，觉得有一种方式带团队特别好，他 说我会以一个最高的目标去要求团队，然后在这个过程中我陪着团队做，把它们做到以后，我发现团队的进步 是最大的。这是对的。你要通过一个最高的目标去训练你的团队的时候，其实是教给他们做事的标准。一个团 队已经形成了做人的标准和做事的标准，就算离开你离开这家公司，员工做得好不好？你的标准就在那里摆着， 你做人的标准也在那里摆着，他不会做差的。 • 这才是一个老板真正应该尽的责任和hr应该尽的责任，就是我们真的是在培养这个人，无论我们跟这个人的缘 分是三年还是五年还是十年，我是尽到了责任。李善友说创业是最好的爱国。我一直在讲的是，创业者是推动 中国发展最好的力量最大的力量。你想我们这些人承担着这么高的一个责任，从小来讲员工在你手里头，你就 是他父母，因为他离开他家庭，你就是他父母，所以你也要对他尽责任。你对他尽的责任最大的就是无非是教 他怎么做，一个好的人和教他怎么做一个好的事情的标准。 如何训练一支王牌团队：带领团队取得阶段性成果 115 • 两件事情做完之后能不能成为一个王牌团队，不够。因为他们还不够自信，所以你必须带领团队取得阶段性成果。 半年打两个战役，带着员工以身作则，一定把绩效拿到，他们就开始相信了。他们就开始相信做成这么一个价值观 的人，做事的标准在这个地方，我只要用这种方式去打，我一定能打下天下，我一定能取得结果的。那么这种相信 就从老板转移到员工了。文化就这么传承了，就这么转移了，偷偷的从你身上转移到了员工身上和管理者身上。 • 我们天天在抱怨我的下属，有的时候跟猪一样笨，我的下属怎么这么不上进，好像全公司就我最用功，其他人都不 上心。你有没有想想，你在带这支队伍的时候，有没有做文化的传承，有没有植入你认为对的价值观，有没有告诉 他们做事情的标准，有没有亲手带着他们做成功，一件、两件、三件事情，然后把你的标准全部植到他身上去？ • 肯定是极少的。很遗憾，我们今天可能都没有做到位，或者没有做。我们今天来探讨的就是这个问题，你觉得文化 的东西实还是虚？虚吧。但你这么做的时候虚还是实？实。就这样子就把自己身上的东西传承到下面的人去了。 文化如何驱动组织发展 隐形踏板的三层结构 117 第一曲线 第二曲线 显性踏板 （业务） 隐形踏板 （组织） 治理结构变迁 人才知识结构变迁 文化变迁 隐形踏板的三层结构 118 • 从一个公司的维度来看，一个公司从第一曲线到第二曲线，只有两种情况，一种情况是我的业务快速增长，必须要长出第二条腿来。我现在这个业务板块一 年能做到12个亿，我怎样再涨到100个亿，这是第一种情况快速增长。第二种情况是我公司已经非常成熟了，我今年公司一千个亿，但是我看到了巨大的危 机，我需要变革。所以在公司发展的时候，要么是快速成长，要么组织变革的时候会出现一曲线、二曲线、三曲线、四曲线。 • 在跨越这个曲线的时候，第一件事要做业务的显性转移，第二，要做隐性的转移。一个公司快速发展和一个公司组织变革的时候，隐形曲线也要从第一象限 迁移到第二象限，中间到底迁移的是什么东西？ • 有三个层级，第一个层次需要迁移过去的是最简单的公司表面的治理结构。比如说我把提成制度改了，比如说我把考评制度改了，比如说我是个销售公司， 要转成产品公司，我早上不考核不打卡了，这就是一个最表面的治理结构的前移。 • 比稍微难一点点的是人的能力的迁移，我原来做销售，现在做产品，这些人不会做。所以比较难的是我们这些人的能力怎么从A曲线变成B曲线。 • 最难的阻碍整个迁移的是文化。但文化是引擎，这个不迁移，上面所有的东西都迁不动。有段时间，前几年有小米兴起的时候，华为打得比较惨的，难道华 为不能做的产品那么漂亮吗？他不会饥饿营销吗？难道他不能做D to C，从一条产流水线做几十万台机器，我就变成几台机器，做一个不是的，他文化迁不 过去。联想难道没有看到智能机的时代吗？为什么做不到？是因为它底层的文化迁不过去，所以能力永远是停留在PC互联网时代的能力过不去，表面上学 了腾讯的管理制度，学了阿里的管理制度都没有用。总结一下，文化对员工来说，不能硬的来，你必须要从体验，从感知，从沉淀，自己总结的东西。 文化的迁移是最难的 119 • 从管理者来讲，必须有传教士的精神，他必须把自己的价值观植入到员工。要教他们怎么做人怎么做事，然后带领他们打胜仗。从一个公司来讲，要跨越第 二曲线、第三曲线，最难做的是文化怎么迁过去。 • 比如说传统公司要向互联网转型，最难签的一条价值观，无一例外，客户第一。所有的传统企业，做客户、生意，都是设置一个大目标，去分解每个环节怎 么做。换一个思维，变成互联网思维，第一个思维是我的客户是谁？我的客户需要什么？我的这款产品满足客户哪个需求，或者解决他哪个痛点？我这个产 品怎么服务怎么收费？这其实就是底层文化价值观的迁移。今天中国最难转型的就是大象，我们的国有企业，大型央企，巨大的以资源或者垄断型的民营企 业。因为他们甲方时间做的太长太长了，所以对他们来讲，他们脑袋里哪有客户，他的客户是领导、政府公司的高级管理者，他的脑袋里从来没有过说我是 为谁服务的，我的客户是谁。 • 然后你去那些创业型公司，或者你去那些高科技公司，或者你去那些逆袭的颠覆性公司，所有人哪怕是个小屁孩出来跟你讲的是，我的客户是谁，我们客户 是怎样的用户画像，他们有什么需求，我们针对他这个需求，我们研发什么样的产品，然后我们打算第一季推出什么，第三季解决他们什么样的需求。所以 文化的迁移太难了。这就是为什么组织变革，99%都是失败的。历史上，没事不变革，不要作死，就这个意思。 • 变迁的时候，有自上而下，有自下而上的。自上而下，就是公司从他的战略出发到组织到执行，这个叫自上而下的变化。另外一个更重要员工要愿意干这个 事儿，不要忘记做任何组织的变化的时候，一定是有自下而上的，就是从员工个人想做的事情出发去推动组织，然后再去推动部门再去推动整个公司。所以 这两项是个双线箭头，双向跑车。不是单向的。每落地一个战略都是这样，不断地修改，就是这样一个过程。 文化传承 120 文化 传承 员 工 企业 管 理 者 员工 • 体验、感知、共鸣、沉淀 管理者 • 传教士精神 • 教员工做人做事的标准 • 以身作则 企业 • 重视文化体系搭建 • 在快速发展期，注重底层文化的迁移 文化是隐形曲线的核心引擎 121 战 略 组 织 文化 从 战略——业务——执行 都是通过文化驱动的 从 个人——管理者——组织 都是通过文化驱动的 （自上而下、外驱力） （自下而上、内驱力） 文化解读与落地 文化是如何形成并运行的 123 挑战现状 → 团队共同经验 → 长期反复验证 → 共同理念价值观 → 全员理所当然的行为规范 阶段胜利 选择相信 长期坚守 使命愿景 文化符号 文化符号 文化符号 四层断裂： 1、有共同经验，但没有提炼总结成价值观（没有提炼总结，文化就像散落的珍珠） 2、提出价值观，但没有经历过团队共同经验（没有一起打过仗是不可能产生共同文化的） 3、有价值观，但没有通过制度保障转化为行为（可以不改变思维，但必须先改变行为） 4、有价值观和行为规范，但现状不断变化，文化没有迭代（不变的只有变化本身） 文化是如何形成并运行的 • 一个公司刚刚成立的时候，比如说5个合伙人，那个时候没有。你有你的价值观，我有我的价值观，那么文化是什么时候开始成立的？这是我们5个人坐在一 起之后，我们想做一件事儿，那么想做到这件事儿的时候，会不会遇到困难？这是文化产生的第1步。遇到困难。 • 遇到困难要解决困难，解决困难的时候，我们会有一些方法去解决困难。比如，我们这家公司成立第1件困难的事，要拿下5个大客户，因为我要生存为了拿 下这5个客户，我们要形成一些共同的经验，比如说我拜访客户之前要怎么准备，见客户中间要怎么准备，要非常用心的对待客户。我们可能逐步形成了一个 共同的经验，真的要把客户放在心上，客户是我的衣食父母。这个经验再反复的验证过程当中，通过大量的实践案例，我们越来越相信这个东西，终于有一 天我们觉得这个东西重要的必须昭告于天下，让每个员工都知道，所以这个时候我们会坐下来把这个东西写出来。这个东西就是公司价值观的来源。 • 形成了价值观以后，还缺最重要的一步，这个只是你老板或者合伙人的价值观，并不是所有管理者，也不是你所有员工的价值观，所以需要进行转化，就是 需要把这个东西传递给所有的员工或者所有的管理者，这个时候你只有通过坚持不懈的将它变成每个员工的行为准则。比如说我见客户之前，必须123见客户 之后，必须123。你必须要变成所有员工的行为准则，以后文化才是真的叫有文化。 • 文化产生的第1步是要设置一个目标，面临了一个挑战，然后在完成挑战的过程当中，形成了一些共同的经验，说我们需要这样干那样干。取得很多的阶段性 成果以后，大家会放大这块东西，觉得这个东西太重要了，一定要把它写下来，因为传承的第一步是撰写。这个就是共同的文化价值观，要把它塑造出来， 共同的价值观塑造以后，大家一定要相信你的公司还是没有文化的因为真正的文化就跟佛教一样，是所有人都信仰的。信仰的东西存在个人或存在高管当中， 还不是每个员工每个管理者的信仰，所以还是没有形成公司的文化，所以需要大家长期的坚守，最后就变成了大家默认的行为准则。 • 可能公司未来5年又面临一个新的挑战，也可能是个新的机遇，又发现了一个目标，这个时候公司又开始跑到第一线去积累经验了，经验积累到一定程度，他 们又开始相信了，然后又要把第2条价值观总结出来了，然后再变成了全员的行为，所以大家知道文化产生形成的循环了。这是最难的。 文化循环的四层断裂 125 • 在循环形成的过程当中，为什么大家做不好？因为会发生4层断裂，第1层断裂是，我们大家有共同的经验，但是并没有形成自己公司共同的价值观，没有 把它撰写下来。 • 第2个断裂是我们提出了价值观，但这个价值观是老板拍脑袋的，并不是整个团队经过共同打仗得出的共同经验的总结。所以这个价值观不是普世性价值观， 别人不信，只有老板信。你们的价值观真的不是你们一起打天下打出来的共同经验和信念，都是自己想出来的，所以特别不容易达成共识。 • 第3个断裂是有了价值观以后，并没有形成一道制度，能够保障每个员工的行为准则都是如此的，所以它没有转化，没有把管理者没有把老板的东西变成全 员的东西。这也肯定很多，我相信每个老板都有价值观，但是下属跟你不一样。 • 第4个断裂是，有了价值观和行为规范以后，我们的现状是不是不停的在变化，我们挑战是不断的在增加，我的商业环境在不断的对你产生新的挑战，这个 时候我的文化并没有进行迭代，特别是一个成熟的公司，在面临新的挑战的时候，他没有办法做这个事儿，大型公司要转型，或者成熟公司要跨越下一座山 峰的时候，你面对新的目标时候，面对市场新的挑战的时候，并没有去形成新的文化，通过新的共同经验的积累去提炼你新的价值观，所以导致了我们的文 化有4层断裂，永远在锻炼，所以这个是很难的。 • 举个断裂的例子，大家听过安然这个公司，安然这个公司当年他的价值观是，正直、沟通、尊重、卓越。后来安然是因为什么出事了？商业欺诈。所以你觉 得安然这家公司是有文化还是没文化？有价值观还是没有价值观？说明他的价值观就是一个符号挂在他墙壁上的，或者挂在他老板嘴巴里的，但实际上每个 员工从内而外，包括老板他内心认不认同这个东西，所以老板才会做这个事儿，所以这就是一个非常典型的没有价值观的一个案例。 文化的三个层次 126 潜在意识层 内在行为层 外在感知层 统一的符号 特征：视觉可见、可被感知 例如：Logo、海报、着装、环境氛围等 信念、价值观 特征：内在理念、但需要转化为行为规范 例如：考试、制度、行为规范、工作准则 无须提醒的自觉，相信相信的力量 特征：潜意识、不成文的行为规范、所有人自动默契地遵守。 文化的三个层次 127 • 文化是有三个层次的，最外面这个层次是一个外在的层次，这个时候我们的公司通常有一种现象，有各种外显性的符号，比如说我们 公司有对歌、有司歌、司名、有logo、有海报、有统一的着装，这是文化的第1个层次，显得有文化的第1个层次。 • 做的好一点的公司，会从外形性转到内在的东西，这个时候它会有内在的行为，内在的行为就会有了一些信念和价值观。比如说会有 一些理念、行为准则，通过一些制度保障，处于第2阶段。 • 到了第3个阶段，文化的内在的第3个阶段是特别难达到，我统计过1/1000的概率都不 到，这种文化价值观是无需提醒的，自觉和相信。相信的力量，因为相信才看得见吗， 你都不用去怀疑，也不用大脑思考，就是相信这个东西，你就变成员工真正的从内心的 信仰，就像我信仰基督教，我信仰佛教那样的东西，这个是文化的最高层级。可能老板 有员工没有，那就不是公司的还是你个人的。 • 所以文化的三个层次是分为，外显的，内在的和内核的，就是不用去验证的，也不用去 提醒那种自觉。也就是相信，傻傻的，相信叫做又傻又天真，又猛又持久就那种。 文化的三个层次：如何转换？ 128 思维 制度 行为 结果 思维的迭代会进一步促进对 制度的第二层次的理解和第 三层次的理解。 迭代 有了这个习惯之后，他就会取得结 果。员工只有取得结果的时候，大 家才会相信这个东西，由内而外的 去相信这个东西。 由内而外的蜕变 首先得有制度，文化是很虚的，我们说虚的 东西要实做，第1个要矫枉过正，一个非实的 制度，这个制度很严格，通过这个制度，保 证员工有执行力，就变成了员工的行为。 执行力 员工有了这个行为之后，行为养成习惯， 需要21天，所以这个行为你要把他培养 成一个员工的习惯。 习惯 文化的分类 129 • 公司在挑战新的业务的时候，员工、管理层通过共同的经验，总结出来的， 为了适应新的业务变化所得到的新的价值观，叫做发展型新文化。怎么样 转化到员工，员工自己会通过共同经验，他们会达成说这个东西好重要， 我一定要把它写出来，叫发展的文化。 发展型文化 • 公司刚刚诞生的时候，那几个创始人有天生的DNA，叫原生型文化。 原生态文化 文化的定义，每个人的定义都不一样，无外乎，我认为文化是底层的引擎、文化是DNA、文化史、老板的价值观一部分的体现。这没有 什么标准答案，但我认为文化只有转化成为员工真正的行为以后，你的文化才能够形成，否则永远不是员工的文化。这是特别重要的。 文化的分类，文化有原生态和发展型文化， 案例：阿里巴巴文化价值观的发展和迭代 130 Innovation 创新 System 制度 Passion 激情 Innovation 创新 Teach & Learn 教学相长 Open 开放 Simplicity 简易 Team Work 群策群力 Focus 专注 Quality 质量 Customer First 客户第一 优先级排序 说明战略更清晰 客户 第一 团队 合作 拥抱 变化 激情 诚信 敬业 六脉神剑独孤九剑 九阳真经 集团M5以上 眼光、胸怀、超越伯乐 六脉神剑 案例：阿里巴巴文化价值观的发展和迭代 131 • 举个案例，阿里巴巴最早的文化，2000年开始做的文化叫做独孤九剑。独孤九剑对应的是阿里毛都没有的时候，马总带着5、6个合伙人，然后带着一帮像我 们这样的什么都不会的小孩开始打天下，所以那个时候阿里用了一套独孤九剑，为什么叫独孤九剑？是因为我们有9条价值观，提出这9条价值观有两个原因， 第1个，他们那5个人就有这些优点，第2公司缺这个东西。所以那个时候我们的价值观是有这么9条：客户第一、质量、专注、群策群力就是团队合作、简易、 开放、教学相长、创新、热情，这9条价值观是所有认为在此时此刻刚刚起步创业的阿里，最重要能够活下去赖以生存的底层的文化。 • 比如说必须是客户第一，没有客户就没有饭吃，所以诠释特别朴素，客户是我的衣食父母。为什么要有质量？因为没有质量，客户做不好，没有办法服务好。 第3为什么要专注？是因为那个时候公司太小了，我们就这么点人，就这么点钱，你不专注你根本打不下江山，它不可能是平台型生态型的文化，所以它需要 聚焦把一条业务线做到最好。为什么要群策群力？因为我们每个小孩太弱了，所以我们要需要大家背靠背的支持，所以团队合作。为什么要简易？因为这个 时候为了生存，人跟人复杂的关系是公司所不需要的，所以我们一定要提出人跟人的关系特别简单，简易的背后是我们讨论任何事情就是就事论事，不讨论 人的问题。为什么要开放？因为我们很小都要向别人学习，我们那时候向环球资源，比我们大得多的公司去学习。为什么要教学相长？因为那个时候每个人 都要进步，公司又没有钱请外面很多的讲师来讲，所以我们提倡的是互为老师，比如说我可能这个地方比你强，我做你老师，但另外一方面你可能比我强， 所以你要做我的老师，这叫教学相长，互为老师。所以你会发现晚上的时候总是很热闹，每个小会议室里面每个桌子旁边总有一个人自告奋勇地在给新人做 老师和师傅，总有人会主动的跑去问老员工说这个事我该怎么做，每天晚上都是热血沸腾的，沸沸扬扬的讨论。我记得印象最深刻的是我们那时候的业务部 门，只要是今天晚上有个人签了个大单，他特别想分享的，我们的仪式是，有一张台就是一张桌子，那个人站上去敲个锣打个鼓，我有个东西跟你们分享一 下，今天特别管用，所有的人都来听，就是那种氛围。什么叫激情？因为你没有激情怎么生存？还有创新，因为我们的竞争对手挺多的，所以这9条价值观特 别多，但为什么没有删减？是因为那个时候是我们生存期，那是阿里巴巴0到1的生存期，我们特别需要这个东西我们才能生存，这是我们最原始的一版。 案例：阿里巴巴文化价值观的发展和迭代 132 • 发展型文化是我们到了第2个阶段，我们发现光有这些是不够的，而且这些价值观里面是有优先级的，我们就把它变成了六脉神剑，进行了迭代。 • 六脉神剑的价值观，首先呈现方式是三角形，塔尖的是最重要的，所以塔尖的客户第一，针对的是全员、全公司，每一个人都应该遵守的底层价值观。而且 我们的客户定义的非常重要，第1是外部客户，因为是衣食父母。第2是我们内部的员工，因为没有他们公司也没有江山，第3个客户是股东，因为没有外部客 户，没有内部客户，股东哪会好，把股东利益放第1位没有用。所以我们的客户第一的定义是外部客户第一、内部客户第二，股东利益第三。 • 再往下走第2层团队合作和拥抱变化，这更多的是对我们每个团队和管理者的要求。因为你带领团队，你必须要团队合作，你必须要拥抱变化，因为公司在生 存期快速发展期，你们知道快速发展期最重要的就是不停的在变化，所以你要开始拥抱变化，如果你管理层没有这种心态和意识和价值观的时候，你怎么让 下面的人变？ • 最下面的价值观，激情、敬业诚信是对每一个员工的底层的要求，也就说你这个人没有激情，没有敬业、没有诚信，公司是不不要你的。 • 所以这个价值观跟九独孤九剑的迭代是在于我们排出了优先级。第2，这个价值观非常适合快速发展的公司，讲究团队合作，讲究拥抱变化，第3，价值观非 常清晰，每一层有针对性，底层主要是针对员工，第2层主要针对管理者，顶层是企业，企业的第一，排名第一的是客户第一，所以这就是我们的迭代。 案例：阿里巴巴文化价值观的发展和迭代 133 • 到了第3次迭代，我们弄了湖畔学院，领导力学院培养了好多干部，然后我们又开始考 核那些干部，我们突然发现高级管理干部和初级员工的要求应该不一样，我们叫上梁 不正下梁歪。之所以为高管，因为你承担的责任是更大的，所以我们又进行了一轮迭 代，递完了凡是高管的价值观，在基础的六脉神剑之下，加上三个非常独特的东西， 我们叫九阳真经，高管考核九阳真经。九阳真经最核心的在六脉神剑的基础上加了三 条，眼光、胸怀、超越伯乐。 • 这就是我对文化的发展和迭代的一个诠释，所以文化是会发展的，因为你的业务会变化，遇到的挑战不一样，为了生存，所以需要不断迭代。从来没有 无缘无故的去发动一场文化的革命，从来都是因为这个时代的来临，整个的变迁，然后导致底层文化的迁移。阿里的文化一直在变化，所以它能够支撑 起第一曲线、第二曲线、第三曲线、第四曲线的变化，底层的牵引器不变化，上面是拉不动的，这就是整个迭代的文化。 文化该如何传承 134 • 我们经常叫裸泳的企业，就是没有底层的，没有隐性曲线的，所以它裸泳，只要它风口一变，政策一变， 钱抽走，全都赤裸裸，这就叫裸泳的企业。一个公司做老板一定要知道我们真正拥有公司财富是什么， 不是投资人那点钱，真正拥有的公司财富是，有多少人才，有什么真正属于公司每个人达成共识的底层 的文化的基础，有公司一块搭建起来的体系，这才是我们的财富。 • 真正的财富不是账上那点钱，也不是投资人给你三个亿，这只是你炫耀的资本，不是你真正的财富。 • 文化传承只有两个方式，言传身教、传帮带。你自己做好了，然后你师傅带徒弟，徒弟在带徒孙，就这样一代一代传下去，没有任何捷径。所以为什么 组织建设是没有捷径的，业务几年可能拿了一块资源，可能很快就飞起来了，但是组织是不会骗人的。就像今天滴滴在整顿，这是业务的背后，它为什 么要整顿？因为他现在这个业务发展到乘客也骂，司机也骂，没人不骂他，丢掉了客户第一的价值观，它现在在补课。所以组织建设隐性曲线特别没有 办法，不要以为业务飞上去了，摔的更重，凡事所有落下的功课，将来都是要补上的，没有捷径可走。底层文化建设不好，人才没有培养好，公司的管 理制度没有做好，一切都是白费，业务飞得很高，那是假的，会掉下来的。 文化落地如何做 135 • 文化的落地是非常朴素的，分三块。第一文化落地需要土壤，在你公司里面。第二，虚的事情实做。第三，不同阶段文化的发展与进化。 • 第一，你的公司具备做文化的土壤吗，不是所有的公司都能做文化，老板没文化的公司不能做。你要打工也好，跟别人合伙也好，一定要考察老板，如果这 个老板内心没有真正信仰的东西，千万不要跟他去干，因为肯定这家公司是不会有文化的。老板没有文化的企业，你千万不要去做文化，一定会死。没有文 化的公司并没有前途，所以你千万不要跟这个人去合伙做生意，也不要为这个人去校里打工，因为永远没有结果。所以文化很多公司是做不了，因为老板不 信任这个东西。 • 第二，怎么叫虚的东西实做，实的东西虚做。有硬性和软性的东西，硬性的东西全是制度保障，软性的东西就是一些仪式氛围两手都要抓。所以虚的东西落 地的时候，还是要两手都要硬，有硬的有软的，那么文化这个东西怎么产生硬的东西，第1，管理者来设计，顶层架构，全员参与讨论。第2步全员进行宣导， 并且一定要树标杆进行分享，到第3个阶段必须落地保障机制，同时要HR部门来负责从头到尾的跟进，因为要机制有保障，没有部门在盯是没有用的，所以 hr这个部门为什么重要？她就是所有机制保障在盯每个节点，这个就是我们落地的一个形式。 • 软的东西，是我们做文化的时候一定要大家有体验，进这个教室是怎么样？毕业的时候是怎么样的？有一句话就形容组织文化，就是每个员工在你这个公司 里面，他如果能感觉到天是蓝的，阳光普照，地是很坚实的，空气是很流动和清新的。这种组织氛围，每个员工在这里面会觉得很舒畅。首先是安全的，因 为地是坚实的，不会一进去就被陷害了，第2，天是很蓝的，说明公司是很公平和透明的，空气是流动的，说明我是很流动的。这种文化的氛围就是每个人特 别喜欢的，其实每个人在公司里面找的都是自己喜欢的那种文化味道，我要在这个地方让我很舒服。这是每个员工想在公司里寻找的一种感觉，清新的感觉。 文化落地如何做 136 • 不同发展阶段的公司文化是不同的，特别重要。 • 首先创业公司，从0到1，创业公司最需要的文化是生存，剩者为王。最早期，公司那些星星之火可以燎原的优秀的员工是怎么来的？大浪淘沙。我是第1批 Sales，公司就留下了三个人，60个人只选了三个人，因为那个时候你没有那么多的时间去培养人，太慢了，所以在从0到1的时候，最重要的是生存文化。 让大家快速的去流动。第2把最好的人留下来，这个时候是我们最需要的文化，而且是最实用的，哪个创业公司连饭都没有吃饱，天天在搞抗日大学，或者党 校的学习，真不合适，因为你还没学完，下个月工资就发不出来了。这个是我们创业公司， • 那么经过了最苦的从0到1以后，我们就进入了快速发展期。快速发展期的时候，我们有什么业态，业务在天天在变化，因为你快速变化，所以相反需要一个 相对稳定的文化，要去学习，要去创新。 • 到第3个阶段我公司已经很平稳了，这个时候我很成熟了，恰恰需要的是变化变革，因为不变革，从抛物线来看，整个公司一定往下走了，所以你只能通过返 乡真去变化，你才能把这条曲线继续往上上扬。 • 这就是不同阶段发展阶段，我们所需要文化的不同。 • 但做文化的时候怎么做都是润物细无声，治大国如烹小贤，能体会到那种味道，从点点滴滴润物细无声的把你要的东西给渗透进去，而不是扛一个大旗说我 要做一个大会，那没有意义。这个就是我们文化的不同的阶段。 文化落地的硬抓手和软抓手 137 • 管理者顶层设计：全员参与讨论，诠释解读； • 全员宣导推广：最佳实践分享，树标杆； • HR保障机制：HR部门推动考核、激励、奖 惩分明。 硬抓手——形式、制度 • 让组织的 天空蓝蓝、阳光普照、 空气新鲜、绿满大地！ 软抓手——仪式氛围 为什么99%的变革都是失败的 组织变革最难的就是文化 139 变革最难的就是文化，所以文化是组织变革的核心。我们经常变化，要换思想换文化，但很多人就是不 换脑袋，就是不想换，这个时候你没办法，不换思想就换人，这是华润董事长讲的我特别认同。在组织 变革的时候，一定是这样，脑袋不变，只有换人，所以不换思想就换人。 在这个过程中，关键的就是三层要变迁过去，这是组织变革最核心的东西。但是很遗憾，99%都是失败 的，这是全球统计数据。因为变革落地的时候非常难，必须符合这六个条件，才有可能会变革成功。 组织变革的六个步骤 140 06 02 03 05 01 04 …text 不要忘记一切都是从什么业务引来的，所以首先要去分析不同的战 略，不同的业务业态，决定了不同的组织业态，这是第一条，我到 底要做成一个集团管控的组织业态，我还是要做成一个创新的组织 业态，我还是要做成一个业务导向的组织业态，还是要做一个产品 战略驱动的组织业态，这依据你不同的战略，你不同的业务。 战略选择决定组织形态 必须有个专门的部门，再从头到尾再整个制度保障的过程，这 个部门叫hrbp部门（人力资源业务合作伙伴），不叫人力资源 职能部门，业务伙伴就是在盯这条线的。所有制度，所有规章， 所有品控，所有业务流程落地，人这条线，项目这条线都是 hrbp定的，所以bp太重要了。但也不是每个公司都需要的，我 公司就是买地、卖地的，我不需要，只有人重要的时候才需要。 专业部门全程推进保障制度和项目进度 必须老板和hr一起来商量，跟高层开会达成共识。 高层共识 达成共识以后，全员开始宣讲。 全体员工宣讲 第五个部分必须要落地的保障机制。 有落地保障制度 上次有个上海的总经理跟我讲，我们要变革，我 说这事儿你领导还是董事长领导，他说我领导， 我说别干你肯定死。 所有的组织变革，公司变革 一定是老板亲自挂帅的，因为不是老板挂帅，所 有的东西到最后都是推不下去，而且你是背黑锅 的那个人，这是很可怕的。 老板亲自挂帅领导 组织变革99%都失败 141 • 组织变革99%都失败，除非你是这么干。首先方向对，老板自己做，然后大家支持你。你们现在是不是知道为什么陆奇到百度会失败？ 百度的变革是谁引领的？是陆奇不是李彦宏，这就是失败的根源。所以我从来不去帮助一个老板自己不想变的人或者hr来跟我讲，我 们想变化，我根本不会听，我说你都不要干，没有可能会成功。 • 那么怎么样评估一个组织变革是有成效的或者成功的，有个非常重要的指标叫人均效能，每个人的产出。公式是这样的，人均效能的 递增增率必须大于利润的增率，利润的增率必须大于销售收入的，营收的增率，这里讲的是增速，增长的速率。 • 公司可以去评估下我们一年下来以后，整个组织变革是不是成功的。因为你所有人的变革都是为了业务，所以我通过这一系列的变革 以后，文化也变了，人也变了，制度也变了。我们说的三层都迁完，还有人的知识都变了，变完之后我到底成不成功，是用业务去衡 量的，业务里面很重要的条指标叫人均效能。人均效能的增长有没有大于整体公司利润的增长，有没有大于整体营收的增长的速率， 我们比的都是速率。这个就是整个组织变革成果的考评。 评估组织变革成果：人均效能 142 人均效能增速 利润增速 营收增速 人均效能增速 ＞ 利润增速 ＞ 营收增速 THANK YOU!