1
1
目录
4C ,从顾客角度出发的营销战略........................................................................................................................................... 1
钻石品质评定中的 4C .............................................................................................................................................................. 2
4C 融合 ..................................................................................................................................................................................... 3
电话营销中的 4C .................................................................................................................................................................... 3
市场营销中的 4P，站在生产者角度 ................................................................................................................................... 3
4C 和 4P 的区别和联系 .......................................................................................................................................................... 4
SWOT 矩阵分析 ....................................................................................................................................................................... 5
波特五力模型 ........................................................................................................................................................................ 10
绩效管理的 SMART 原则 ..................................................................................................................................................... 12
12 种网络营销手段及其优缺点.......................................................................................................................................... 15
广告营销中的 5M 策略 ........................................................................................................................................................ 18
操作管理人员的 5M 规范.................................................................................................................................................... 18
5S 管理 ................................................................................................................................................................................... 19
营销 5S 的管理 ...................................................................................................................................................................... 21
BCG 波士顿矩阵 .................................................................................................................................................................... 26
4C ,从顾客角度出发的营销战略
4C 是美国营销大师劳特朋所创 4C 理论的简称，即：顾客的欲求与需要、顾客获取满足的成本、顾客购买的方便性、
沟通。从关注 4P 转变到注重 4C，是当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，它更应为零售业所重视。
（一）顾客(Customer)：零售企业直接面向顾客，因而更应该考虑顾客的需要和欲望，建立以顾客为中心的零售观
念，将“以顾客为中心”作为一条红线，贯穿于市场营销活动的整个过程。零售企业应站在顾客的立场上，帮助顾
客组织挑选商品货源；按照顾客的需要及购买行为的要求，组织商品销售；研究顾客的购买行为，更好地满足顾客
的需要；更注重对顾客提供优质的服务。
（二）成本(Cost)：顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成
了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总
希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必
须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营
销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的
购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。
（三）方便(Convenient)：最大程度地便利消费者，是目前处于过度竞争状况的零售企业应该认真思考的问题。如
上所述，零售企业在选择地理位置时，应考虑地区抉择、区域抉择、地点抉择等因素，尤其应考虑“消费者的易接
近性”这一因素，使消费者容易达到商店。即使是远程的消费者，也能通过便利的交通接近商店。同时，在商店的
设计和布局上要考虑方便消费者进出、上下，方便消费者参观、浏览、挑选，方便消费者付款结算等等。
（四）沟通(Communication)：零售企业为了创立竞争优势，必须不断地与消费者沟通。与消费者沟通包括向消费者
提供有关商店地点、商品、服务、价格等方面的信息；影响消费者的态度与偏好，说服消费者光顾商店、购买商品；
常见的9种营销分析工具
2
2
在消费者的心目中树立良好的企业形象。在当今竞争激烈的零售市场环境中，零售企业的管理者应该认识到：与消
费者沟通比选择适当的商品、价格、地点、促销更为重要，更有利于企业的长期发展。
总之，零售企业在组织市场营销活动时，应该从零售企业的行业特征出发，关注 4PS 的组合运用。同时，更应该了
解、掌握当前许多大企业全面调整市场营销战略的发展趋势，注重 4C 在零售企业营销管理中的运用。
4C 理论是由美国营销专家劳特朋教授在 1990 年提出的，
它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：
即消费者(Consumer's needs&wants)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。
它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，
其次是努力降低顾客的购买成本，
然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，
而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，
最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。
其缺点是过分强调消费者而忽视了企业。
钻石品质评定中的 4C
牢记衡量一颗钻石品质的标准
[1]“4C”是您判断一颗钻石价值与品质的衡量标准。所谓“4C”即是 4 个以 C 开头的英文单词的简称，指钻石
的克拉重量（CARAT WEIGHT）、净度（CLARITY）、色泽（COLOUR）、切工（CUT）。只需综合“4C”的四点来鉴赏，
您就可以轻而易举的了解一颗钻石的价值与品质。钻石价格=重量+色泽+净度+切工。
钻石价值的特例
钻石的价值常规情况下，可以有 4C 参数来鉴定，但是彩钻除外。
克拉重量(Carat)
钻石重量以克拉（又称卡）计算。1 克拉=200 毫克= 克。一克拉分为一百份，每一份称为一分。 克拉又
称为 75 分， 克拉为 2 分。在其它条件近似的情况下，随着钻石重量的增大，其价值呈几何级数增长；重量相
同的钻石，会因色泽、净度、切工的不同而价值相差甚远。在每一种不同的大小和形状中，都能找到品质优良的钻
石，最重要的是找一颗大小适合而式样又让你喜欢的钻石。你不妨在珠宝店内试戴看看，当它看起来和感觉起来都
对的时候，那颗就该是你的了。
净度（Clarity）
钻石结晶于地球深处地幔岩浆之中，环境复杂，成分多样，温度压力极高，历经亿万年的地质变化，其内部难
免含有各种杂物或存在瑕疵。这些内含物的颜色、多少、大小、位置分布对钻石净度构成不同程度的影响。
钻石的净度通常使用 10 倍放大镜对钻石内部、表面瑕疵及其对光彩影响程度对未镶嵌钻石的净度级别进行分
级，按中国国检的标准细分为 LC、VVS1、VVS2、VS1、VS2、SI1、SI2、P1、P2、P3 共 10 个级别。已镶嵌钻石划分
为极好、很好、好、较好，一般 5 个级别。P 级钻又称为 I 级钻。P 级钻以下一般不作为宝石用钻，所以一般只分到
P 级，不再分 P1\P2\P3。
色泽（Colour）
钻石有多种天然色泽，由珍贵的无色（切磨后白色）,罕见的浅蓝、粉红到常见的微黄不等。愈是透明无色，白
色愈是能穿透，经折射和色散后更是缤纷多彩。
钻石色泽分级是在专业实验室的分级环境中，由技术人员将待分级钻石与标准色泽比色石反复对比而确定。
最白的钻石定为 D 集（即从 Diamond 的第一个字母开始）。钻石色泽共分为 11 个级别，依次分别为：D、E、F、
G、H、I、J、K、L、M、N。
3
3
切工（Cut）
钻石的切工是指它的切磨比率的精确性和修饰完工后的完美性而言。 好的切工应尽可能的体现钻石的亮度和
火彩，并且尽量保持原石重量。GIA 的切工等级从高到低分为 ID（标准）、EX(优)、VG（很好）G（好），中国国检
分为：EX（优）、VG （很好）、G（好）
在中国，普通人一般看重量的大小来衡量钻石价值。实际上不科学。因为中国比较流行小钻。因此，比较流行
的概念是优质光彩钻石。优质光彩的钻石一般是把握 4C 的三个原则：净度（Clarity）、色泽（Colour）、切工（Cut），
并且三个标准要同时达到一定的标准。
钻石 4C 标准的创立者
[2]
Gemological Institute of America（美国宝石学院）
GIA 美国宝石学院 (Gemological Institute of America) 是把钻石鉴定证书推广成为国际化的创使者。它是在公元
1931 年由 Mr. Robert Shipley 所创立，至今已有将近 70 几年的历史，GIA 是非营利机构，经费由珠宝业界人士捐献，
因为 GIA 不涉及营利事业，在名誉第一的前提之下，不会因人为因素影响鉴定结果、所以在鉴定书内容品质方面，
极具公信力。它不仅是美国第一所宝石学校，同时也是全球珠宝业界最具规模、最受推崇，也最被认同的珠宝钻石
鉴定机构。GIA 国际证书的钻石在国际范围内都被认可，价格一直稳中有升，无论是结婚用、投资或做传家宝，都
是上佳选择！GIA 美国宝石学院自 2006 年起，在全球范围内正式推出 GIA 钻石鉴定证书网上查询系统。该系统的推
出，对于鉴定证书的查询和防伪起到了极大的作用。
4C 融合
电脑-----------------------（Computer）
电信-----------------------（Communication）
消费电子-------------------（Consumerelectrics）
再加上新加入的“内容”-----（Content）
该概念最先是由多普达 CEO 杨兴平提出的
电话营销中的 4C
电话销售中的 4C 本身不是实施技巧，而是实施技巧的一个标准流程。4C 的流程包括：迷茫客户（CONFUSE），
唤醒客户（CLEAR）、安抚客户（COMFORT）、签约客户（CONTRACT）。第一个 C 是应用在第一阶段（引发兴趣）的，
第二、第三个 C 是应用在第二阶段（获得信任）的，第四个 C 是应用在第三阶段（有利润的合约）的。
市场营销中的 4P，站在生产者角度
4p 理论示意图在市场营销组合观念中，4p 是指：产品（product） 价格（price） 渠
道（place） 促销（promotion），4p 理论是营销策略的基础。
4
4
产品的组合
主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、
质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包括服务和保证等因素。
定价的组合
主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。它是指企业出售产品所追求的经济回报。
分销的组合
地点通常称为分销的组合, 它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制, 它代表企业为使其产品进
入和达到目标市场所组织, 实施的各种活动, 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。
促销组合
促销组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共
关系等等。
以上 4P ( 产品、价格、地点、促销) 是市场营销过程中可以控制的因素, 也是企业进行市场营销活动的主要手
段, 对它们的具体运用, 形成了企业的市场营销战略。
4C 和 4P 的区别和联系
4C 与 4P
4P 是美国营销学学者麦卡锡教授认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适
当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。而 4C 理论是由美国营销专家
劳特朋教授在 1990 年提出的，是以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者
（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。它强调企业首先应该把追求顾客满意
放在第一位，产品必须满足顾客需求，同时降低顾客的购买成本，产品和服务在研发时就要充分考虑客户的购买力，
然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。
“产品、价格、渠道、沟通策略”4 大营销组合策略被概括成 4P，有很多牵强的因素在里面。其实老外也和我
们中国人一样，为了把某个信息体系传播给大家，便于大家记忆和交流，也会努力地发展出类似于“三大纪律八项
主义”、“五讲四美”等概念。产品策略和价格策略用 product 和 price 是非常对的，有了这两个 p 打头的单词，理论
的原创者麦卡锡为了增强理论体系的可传播性，就搜肠刮肚地要凑出另外两个 P，最后用 place 来概括渠道分销策
略，用 promotion 来概括包括了广告、公关、销售促进和人员推销在内的所有沟通策略。其实渠道分销策略最合适
的单词应该是 distribution 和 channel。
place 是消费者购买地点的意思，即渠道分销的最终成果终端的意思，用 place 来代替“distribution ”和“channel”，
虽然不很恰当但也能自圆其说；沟通策略最合适的单词应该是 communication，promotion 的本义“促销推广”，
promotion 只能涵盖沟通策略中的销售促进（SALES PROMOTION）和人员推销（personal sells）而无法涵盖广告、
公关策略，用 promotion 代替“communication”是勉强够格。可见， 4P 营销组合理论中的最后一个策略虽然用了
promotion 这个词，直译成中文是促销，但此促销与目前中国企业界实践中常用的促销这个词汇所代表的意思（这
里的促销主要指的是降价、抽奖、买二送一、导购等）压根就不是同一回事，实际上 4P 中的 pomotion（促销）包
括了广告、公关、销售促进（促销）等所有沟通策略的方式，即 4P 从诞生那天开始就是强调沟通的，认为 4P 强调
的是促销，那是没有真正了解 4P 的精髓而产生的误解。
而且 4P 组合策略本来就是以消费者为导向和满足消费者需求为前提的，笔者作为中国第一批读营销学专业的
学子在上世纪的 1989 年读《市场学》的时候，书上写的和老师教的都是先研究顾客的心理与行为，规划 STP 营销
战略，在细分市场（segment）的基础上确定市场目标（target）和市场定位（positon），再根据目标顾客的特点和
顾客价值这些营销战略要素来策划 4P。
可见，4P 中的 promotion 也非常强调互动沟通和以消费者为中心进行沟通。有必要提醒的是，其实 4P 只是营
销的战术，而很多著名的业内专家居然也把 4P 当作营销战略到各个大学和企业去讲课。
5
5
同时，有基本的概念辨识能力的人都可以看出，4P 是营销的策略和手段，而 4C 则属于营销理念和标准。4C 所
提出的“满足顾客需求，降低顾客购买成本，购买便利性，营销沟通”是一种营销理念和理想的营销标准，而 4P
“产品、价格、渠道、沟通与促销”则是一种营销策略和手段。4C 所提出的营销理念和标准最终还是要通过 4P 的
策略和手段来实现的。比如要提升顾客购买的便利性（Convenience）就要通过渠道策略（Place 策略）来完成，要
满足消费者需求（消费者 Customer），要通过产品策略、广告公关等促销策略才能达成，如路易威登的包要满足消
费者追求奢华的需求，以非常考究的用材和经典的设计形成产品策略、以顶尖的甚至超五星的终端装修和巨星云集
的公关活动来传播品牌的档次和品位。可见，4P 与 4C 是不是矛盾和对立的，4C 只是特别强调了顾客需求和双向互
动沟通的重要性。
结论
4C 是营销理念和标准，4P 是营销的策略和手段，属于不同的概念和范畴。4C 所提出的营销理念和标准最终还
是要通过 4P 为策略和手段来实现的。4C 取代 4P，意味着理念和标准可以替代策略与手段，意味着不同的概念和范
畴也能相互替代，比关公战秦琼还可笑。这种缺乏基本逻辑推断常识的观点也被很多专家拿来到处鼓吹，并且应者
云集，说明中国营销界缺乏独立的思辨能力，浅薄和浮躁之风已经相当严重。
SWOT 矩阵分析
SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的，是一种能够较
客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT 分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT 分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，
来达成企业的目标。
SWOT 分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT
分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和
“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结
构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值
创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代
表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞
争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自
己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特
征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分
析意义；其次内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在 SWOT 诞生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机
会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独
立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直
观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但
是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通过罗列
S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观
臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，
并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
基本规则
进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
6
6
进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。
进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT 分析法因人而异。
一旦使用 SWOT 分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和
Porter'sFive-Forcesanalysis 等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT 分析法是因为它的易学性与易
用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。[1]
主要步骤
SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进
行 SWOT 分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包
括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因
素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因
素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
二、构造 SWOT 矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵。在此过程
中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次
要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基
本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用
系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选
择对策。
分析要点
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有
更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体
系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，
充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反
应，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会
7
7
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，
选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认
危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与
竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争
优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而
不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方
面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；
然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，
或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出
8
8
以下结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的未来资源。
缺陷
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用 SWOT 分析作为全书的布局，人们对 SWOT 分析耳
swot 分析
熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨
swot 分析询报
告以此为分析工具。那么 SWOT 分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?
SWOT 分析最早由 Learned 等人于 1965 年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初
简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优
势的发展，对企业的外部分析，除了 PEST 分析，Porter 的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一
步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。
与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关
注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印
表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有
机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长
策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来
创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT
分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高
级的 POWERSWOT 分析法得到解决。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关
于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和
外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了 SWOT 缺陷
的隐含假定。内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内
部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose 指出，企业
的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候
企业内外难以分割，Chamberlain 认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业
内部，也体现在企业与环境之间。 Barney 认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是
运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，
例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney 的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影
响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在
SWOT 分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所
采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握
或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中
国企业就是如此。因此，SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映
同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变
化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便
利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个
连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业
实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历
史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson 的研究表明，对优势和劣势的
9
9
评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常
常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT 分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种
内外匹配的战略，即 SO 战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST 战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO 战略：
利用外部机会，克服内部弱点；WT 战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会
有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会
实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO
战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价
值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利
用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部
环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT 的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换
句话说，SWOT 分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT 分析隐含着对人理性能力的
自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT 分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，
对运用 SWOT 者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对 SWOT 分析认识的机会。
常见错误
下列两个常见的错误，是新手在进行 SWOT 分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行 SWOT 分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能 SWOT
团队成员都各想各的，导致 SWOT 分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或
五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可
能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。将 SWOT 分析当做可
行的策略。
SWOT 分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象
限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：｢理想情况｣﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这
会有助于推出下一步的策略。
其他应用
SWOT 在个人求职、职业生涯规划中的应用
在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。
SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的 SWOT 分析，
那么您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会
和威胁所在。
一般来说，求职者在进行 SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：
1.评估自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而
不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生
人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的
长处比较困难，您可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自
己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为您可以基于自己的长处和短处做两种选择：
一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具
备的很重要的强项和对您的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些您认为对您很重要的强、弱势。
2、找出职业机会和威胁
我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素
将助您成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后
10
10
的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少
的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列
出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
3、提纲式地列出今后 5 年内您的职业目标
仔细地对自己做一个 SWOT 分析评估，列出从学校毕业后 5 年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以
包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出
自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
4、提纲式地列出一份今后 5 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明
为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如
何获取这种帮助。举个例子，您的个人 SWOT 分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，您需要进修更多的管理
课程，那么，您的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先
制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。
诚然，做此类个人 SWOT 分析会占点时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人 SWOT 分析却是值得的，
因为当做完详尽的个人 SWOT 分析后，您将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化
的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一
梦想。因此，为了使您的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定
一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，您的前景将灿烂而辉煌！ [2]
SWOT 模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关
注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印
表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有
机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长
策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来
创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT
分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 分析法所产生的问题可以由更高级
的 POWER SWOT 分析法得到解决。
波特五力模型
分析模型简介
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 又称波特竞争力模型，是迈克尔·波特(Michael Porter)于
80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
[编辑本段]
五种能力简介
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、
行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型
确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一
点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的
特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1、供应商的讨价还价能力
11
11
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争
力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主
产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨
价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于
每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品
相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2、购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来
说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，
这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可
能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现
有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合
平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资
源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制
或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂
商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进
入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4、替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这
种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提
高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提
高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户
转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代
品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5、行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，
其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲
突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，
其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞
争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者
提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强
大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退
出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关
系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府
12
12
和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的
举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包
括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便
因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准
备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利
益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增
强自己的市场地位与竞争实力。
[编辑本段]
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思
考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞
争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往
不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创
新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手
无策，要么头绪万千。
意义
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成
本领先战略、差异化战略、专一化战略。
绩效管理的 SMART 原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地
工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平
SMART 原则目标管理
与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
SMART 原则目标管理
目标管理由管理学大师 Peter Drucker 提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）
一书中，该书于 1954 年出版。 根据 Drucker 的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾
低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO 的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来
执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩
效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的前身。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如
SMART 原则构成
果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握 SMART 原则。
所谓 SMART 原则
1. 目标必须是具体的（Specific）
13
13
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高
绩效能力。
制定目标的 SMART 原则
——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息
是可以获得的；
——A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART 原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，
如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌
的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡
量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两
分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看
到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART 原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概
有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没
有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目
标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指
什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员
的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、
标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性
应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑
将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通
过流程化使目标可衡量。
SMART 原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自
己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有
没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看
我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
14
14
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来
越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因
此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既
要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART 原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，
或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接
电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准
这一目标直接相关。若你让她去学习 6sigma，就比较跑题了，因为前台学习 6sigma 这一目标与提高前台工作水准
这一目标相关度很低。
SMART 原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月
３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重
缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时
间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时
间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据
工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制
定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和
实践的过程。
关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没
有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化
的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具
体呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的
时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待
不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站
着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才
处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，
某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情
况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
关于“可达成”
15
15
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标
是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才
是意义所在。
关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的
时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。
然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级
考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
12 种网络营销手段及其优缺点
提要：本文笔者主要分析了 12 种常用的网络营销手段，各种网络营销手段都有各自的长处和短处，中小企业
需要根据自己的具体情况，比如公司的主要业务、愿意投入的网络营销多少、要达到什么效果，这是中小企业开展
网络营销时候需要知道的东西。这样中小企业的网络营销才能做到有备而战。
(亿邦动力网讯)先看两个清华科技园企业信息化服务中心的调查数据：
1、只有 30%的机构有自己的网站或网络服务平台。
95%的机构管理者希望利用互联网为机构开源节流。
95%与 30%的巨大落差说明了什么?说明适合机构的互联网工具还是太少太少了。
2、这 30%触网的机构中，有 85%发现自己的网络投资没有发挥任何作用，只有 15%的机构曾获得过网络
带给他们的商业机会。
再看两个 2008 年清华科技园企业信息化服务中心的调查数据：有自己的网站或网络服务平台的机构中，有 85%
发现自己的网络投资没有发挥任何作用，只有 15%的机构曾获得过网络带给他们的商业机会。
当前网络营销业界一有目共睹的现象就是:需求长尾化、营销精准化、管理可控化和用户体验个性化的网络
营销特点。也就是说我们各网站,有产品就有市场,在 后一切都变的轻松容易,媒介碎片化,产品\品牌同质化严重,
信息瞬息万变,消费者对企业的营销活动开始产生疲劳;企业"左右"消费者越来越难,原来引发口碑的营销方法越来越
不灵了。
所以更需要企业机构长期持续地做互动 \ 体验营销宣传 . 重视电子口碑的营销功能 , 尤其是
taobao\baidumall\paipai 等的普及化后,有或暂时没网站的机构都需要强有力的网络营销.那么我们在这个互动营销时
代都有那些锋利的兵器呢?下面我们共同分析研究一下常用十二种工具与缺陷。
一、搜索引擎(主要指大陆地区 baidu 等)营销
搜索引擎营销是整合营销必不可少的一环.，近年 以来信息大爆炸,受众在接受信息的方式除被动接受外
还增加了进行主动查询的趋势。
搜索引擎营销策略包括免费搜索引擎推广方法和收费搜索引擎广告，免费方法如分类目录登录、基于自然
检索结果的搜索引擎优化排名、网站链接规光等，付费搜索引擎广告则包括关键词广告及其优化和效果管理，搜索
结果页面位次排名等,目前有两中方式达到相关效果:SEO、竞价。
缺陷:当前搜索引擎营销中的侵权欺诈和不公平现象尤其在竞价服务上,包括:科学界定搜索引擎侵权行为种
类 ;及时取证点击欺诈不法行为 ;企业随意更改或删除个人或中间机构研究结果等 ,典型事件 :三鹿屏蔽事
件,taobaobaidu 互嘘事件等。
二、 网络社区营销
网络社区(BBS,SNS,BLOG)是用户常用的服务之一，由于有众多用户的参和，因而已不但仅具备交流的功能，
16
16
实际上也成为一种营销场所。
网络社区是网络营销里最具备互动特征的营销工具之一.网络社区营销，是网络营销区别于传统营销的重要
表现。网络社区营销主要有两种形式：利用其他网站的社区和利用自己网站的社区。
缺陷:网络社区营销的成功概率是很低的，尤其是作为产品促销工具时。另外，随着互连网的飞速发展，出
现了许多专业的或综合性的 B2B 网站，其主要职能就是帮助买卖双方撮合交易。
因此，一般的网络社区的功能和作用也发生了很大变化，网络营销的手段也更加专业和深化，网络社区的
营销功能事实上已在逐渐淡化，而是向着增加网站吸引力和顾客服务等方向发展，所以，当我们利用网络社区进行
营销时，要正视这一手段的缺陷，不要对此报太大的期望。
当前社区内容还主要停留在文字\图片的层面,社区发展的导向将是更加融合化,文字\图片\声音\视频都会
容入到社区中来.这样一个优秀的社区在网站中所起的作用仍然不可低估。
三、网络游戏植入营销
IGA(ingameadvertisement，即游戏植入广告)是一种潜移默化的信息沟通和传播手段，在网络游戏中植入品
牌信息、产品信息，可以接触到大量网民。最佳的方式是体验式、互动式的信息传播，如将产品信息按照游戏情节
植入，使消费者在游戏过程中了解产品的性能和特殊利益。
此外，还可以将信息与游戏故事融合在一起，用故事在消费者心里留下深刻印象。常用几种模式:道具植入
\量体裁衣定制,游戏广告进化成为了广告游戏\RV(RealityVirtuality)真实虚拟的交错\电子商务的融合网络\逆向植入
\ 互动。
案例：可口可乐在网络游戏《魔兽世界》之中作为神奇魔水出现，游戏角色饮用后可以立刻恢复体力、提
高作战能力，也给予玩家一种隐含着“喝可口可乐，要爽由自己”的品牌理念。
缺陷:有朝一日玩家们对 IGA 司空见惯时，随着新鲜感的消逝，IGA 广告效力会因“边际效应”递减，乃至
蜕变为一种干扰。正如十年之前，央视一条广告就能让品牌红遍大江南北的日子一去不复返。同样对于 IGA 如此的
一招鲜，将难以一直“吃遍天”。
四、网络视频营销
视频营销系统是一个综合多媒体信息系统，可以为企业做多视角、多元化的推广。视频营销系统的内容对
企业文化和品牌表现的跨度更大，而且也更有深度。目前，快速招商视频网打造的最具效果的视频营销模式有:商务
视频名片\视频导购\视频招商手册\视频培训教程。
案例:中国宝洁与 P2P 视频插件广告的合作
缺陷:网络带宽与相关技术还不够发达.
五、IM 营销
通过 IM(QQ,UC,MSN,ICQ,雅虎通,旺旺等)群发,头像,皮肤以及签名,群圈,在线客服等进行企业形象产品信息
等相关信息发布并互动的行为,无论企业如何对 IM 恐惧地进行封锁、禁止或者进行监控，无论 MSN、QQ 上病毒和
骚扰怎么泛滥，但是仍然抵挡不住 时代人们使用 IM 的浪潮。
其实大多都没反过来思考下,大家这样乐于使用.何不让员工在公司期间上线 IM 软件统一使用公司营销宣
传 URL,口号或产品简介等。
案例:2008 年可口可乐与 QQ 在线火炬传递.其效果就不用多说了.
缺陷:IM 多是互相认识或兴趣相似的朋友圈.有一个度需要把握好.容易使人反感.。
六、电子杂志营销
电子杂志(Ezine 或 Zine)是一个统称，泛指各类利用电子邮件的强大通讯功能，定期向订阅者提供信息内容
的网上新媒体，一般免费订阅.具有明确的周期性、针对性、服务性强。它就像一个根据地，特别适合于联络顾客(及
潜在顾客)、扩大品牌的影响。成本低.对于产品的多媒体互动展示功能比目前的网络广告视觉效果提升一个层次。
缺陷:当前企业还不多愿意尝试电子杂志营销。国内相关机构还处于幼芽状态.几乎还没有专门进行网络杂
志广告代理的广告公司出现,鱼龙混杂的各种网络杂志充斥网络杂志市场。
七、无线营销
无线营销采用手持无线网络终端进行传播的一种营销方式.它能让你随时随地获取和发布信息.据 emarkting
研究数据显示国外新媒体广告排前两位的是无线和视频.3G 移动通信技术产业化的发展和第四带移动通信技术研发
战略的确立，无线营销的应用将朝着无线影视和无线视频的方向发展。
17
17
企业除了通过 WAP 平台应用移动商务和无线搜索等手段来开展无线营销活动外，还将着重通过手机影视
和视频来开展无线营销活动。传统的营销模式将会创新的在手机上得到成功的应用，并将在营销应用中不断创新。
案例:QQ 无线与中移动的合作;无线营销服务企业摩拜美迪将广告以图片、屏保、铃声和游戏等形式植入了
国内每年出产的 3000 多万台彩屏手机里，通常以买断的方式，在一个品牌的每部手机里投放 3～4 个广告，并将 1/3
的广告收入分给手机厂商。
缺陷:当前大家对无线营销认识不够深入,普遍认为就是短信群发而已.业届雨龙混杂不够规范.
八、邮件营销
邮件营销是在用户事先许可的前提下，通过电子邮件的方式向目标用户传递有价值信息的一种网络营销手
段。主要有两种方式:邮件签名和许可发送 mail 。
利用内部列表开展 Email 营销是 Email 营销的主流方式，开展 E-mail 营销的前提是拥有潜在用户的 E-mail
地址，这些地址可以是企业从用户、潜在用户资料中自行收集整理，也可以利用第三方的潜在用户资源。
影响 Email 营销成功的几个注意事项:电子邮件中的图片被阻挡,重视邮件预览窗口,邮件内容主题集中,邮件
内容链接直达目标页面,电子邮件发送之前 先 Email 给自己等.
比如国内的 51mymail，拓鹏数据库营销,中国网络营销论坛都是属于此类研究机构,可多关注。
缺陷:当前垃圾邮件群发成了邮件营销代名词.市场混乱,鱼龙混杂不好判断。
九、数据库营销
数据库营销，即通过创建能使我们在最佳时间以最佳方式，把信息发送给需要这些信息的最适群体，以取
悦我们的顾客、增加每单位营销费用的反应率、降低取得每个订单的成本，开拓市场并建立增加我们利润的可预测
性的模型，再利用这个模型来对储存与顾客、顾客的询问、顾客的希望及顾客的疑问有关的详尽的最新信息的计算
机数据库系统进行实时的管理，以使我们能够区分出高反应率的顾客，从而达到建立一种稳定的、长期顾客关系的
目标。
数据库营销在西方发达国家的企业里已相当普及。在美国，85%的零售商和制造商认为他们需要一个强大
的营销数据库来支持他们的竞争实力。数据库营销缩短了商业企业与顾客之间的距离，有利于培养和识别顾客忠诚，
与顾客建立长期关系，也为开发关系营销和“一对一”营销创造了条件。
案例:甲骨文用数据库营销获得中国市场
缺陷:为了建立和管理数据库，企业需要采购大量的计算机设备，雇用接受过专业训练的人员;要保持消费
者和潜在消费者记录的不断更新，工作量大，难度高，而且很费时。尽管运用数据库有这样一些问题，综合来说，
运用数据库营销所带来的好处要大于其费用支出或相关问题。
十、图片营销
网络图片营销其实现在已经成为人们常用的网络营销方式之一，我们时常会在 QQ 上接收到朋友发过来的
有创意图片，在各大论坛上看到以图片为主线索的贴子，这些图片中多少也参有了一些广告信息，比如：图片右下
角带有网址等。这其实就是图片营销的一种方式，目前，国内的图片营销方式，千花百样，你如果很有创意，你也
可以很好的掌握图片营销，当前没被企业机构重视。
案例 郭吉军的
缺陷:局限性大,当前真正的创意美工匮乏。
十一、信息任务营销
针对 B2B 的阿里巴巴;B2C 的淘宝、EBAY、腾讯拍拍、百度 mall;知道,sina 爱问,天涯问答等的机构文化,企业
信息,产品性能,产品信息等的发布帮助任务营销行为.当前在国内还没被企业机构足够重视。
案例:KFC 近期已与百度知道合作了.
缺陷:劳动力大,后期维护成本高.但效果显著。
十二、软件(网站)捆绑营销
软件(网站)捆绑营销与友情连接型似,通过已经占有一定市场份额的常用工具等实用软件等进行宣传营销,
一般表现为:捆绑发售,捆绑体验赠送,软件界面信息或连接。
案例:微软的 IE 捆绑 windos
缺陷:容易被戴上非公平竞争等名头。
总之,网络营销要求:以受众为中心,做到一快二准.这样你的网络营销策略已经胜利了。
18
18
点评：
本文笔者主要分析了 12 种常用的网络营销手段，各种网络营销手段都有各自的长处和短处，中小企业需
要根据自己的具体情况，比如公司的主要业务、愿意投入的网络营销多少、要达到什么效果，这是中小企业开展网
络营销时候需要知道的东西。这样中小企业的网络营销才能做到有备而战。
广告营销中的 5M 策略
5M
5M 就是制定广告方案所需决定的五项主要决定：
任务（mission）：广告的目标是什么？
资金（money）：要花多少钱？
信息（message）：要传送什么信息？
媒体（media）：使用什么媒体？
衡量（measurement）：如何评价结果？
硬盘大小（Hard Disc Drive ）：表示 5 兆的大小。
操作管理人员的 5M 规范
现场里，管理人员必须管理 5 个 M
人员( M a n p o w e r )
机器( M a c h i n e s )
材料( M a t e r i a l s )
方法( M e t h o d s )
测量( M e a s u r e m e n t s )。
任何与 5 M 有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5 个范围里，需详细视察使之可视
化。
详解
1、人员方面(作业员)
作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天
谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。
你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他
的训练。
你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要
领书及作业标准书都必须陈列出来。
2、机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自
动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停
机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？
润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。
金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
3、材料方面
19
19
你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象
看得见。
物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。
可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
4、方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准
书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
5、测量
你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感
测出是否产生过热的现象。
你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正
确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，
以及工业意外事故的降低。
5S 管理
5S 管理的含义
5S 是日文 SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五
个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东
西。
■整理
就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：
△将混乱的状态收拾成井然有序的状态
△5S 管理是为了改善企业的体质
△整理也是为了改善企业的体质
■整顿就是能在 30 秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零：
△能迅速取出
△能立即使用
△处于能节约的状态
■清扫
将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，
清扫的对象：
△地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等
△机器、工具、测量用具等
■清洁
将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
■修养
对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
△典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神
△养成良好的 5S 管理的习惯
5S 活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进
20
20
行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。
在没有推行 5S 的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈
等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，
浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械
的行列而等待维修或报废。
员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，
要么就是另寻它途。
对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想彻底改变
这种状况就必须从简单实用的 5S 开始，从基础抓起。
前面阐述了 5S 的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了整理、整顿，清扫和清洁等
概念，为了使 5S 喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺
口溜或看板等。
5S 是企业管理的基础
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，在以下
这些方面有独到之处：
Q(quality：品质)、C(cost：成本)
D(delivery：交期)、S(service：服务)
T(technology：技术)、M(management：管理)
Q(quality)品质品质是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的品质是赢得顾客信赖
的基础，5S 能确保生产过程的迅速化，规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。
C(cost)成本随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应
地也就越强，谁就有生存下去的可能。5S 可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最
优化。
D(delivery)交货的期限，简称为交期为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，多品种而又少
批量地生产，只有弹性的机动灵活的生产才能适应交期的需要，交期体现了公司的适应能力的高低。5S 是一种有效
的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。
S(service)服务众所周知，服务是赢得客源的重要的手段，通过 5S 可以大大地提高员工的敬业精神和工作
乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。另外通过 5S 还可以提高行政效率，减少无谓的“确诊”，可以让顾客
感到快捷和方便，提高顾客的满意度。
T(technology)简称技术未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力，而 5S 通过标
准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度。
M(management)管理管理是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只
有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，5S 是实行科学管
理的最基本的要求。一个企业通过推进 5S 活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要
素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。所以说 5S 是现代企业管理的关键和基础。
5S 管理的性能
5S 管理很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用 ，能极
大地提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用。
主要成分整理整顿清扫清洁修养
一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如
何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。那怎样正确
地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S 的作用就是能彻底
消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。它的主要作用有下列 6 种：
5S 管理的主要功用 (1) 让客户留下深刻的印象；
(2) 节约成本，实施了 5S 的场所就是节约的场所；
21
21
(3) 缩短交货期；
(4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；
(5) 可以推进标准化的建立；
(6) 通过 5S 可以极大地提高全体员工的士气。
【自检】
检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策？
存在现象 产生后果 规避办法
(1)作业流程不畅，搬运距离过长且通道被阻
(2)工装夹具随地乱放
(3)物品堆放杂乱，良品与不良品混杂，成品与半成品很难区分
(4)私人物品随意摆放，员工频繁走动
(5)机器设备保养不良，故障多
(6)地面脏污，设施破旧，灯光灰暗
(7)物品因没有标识而时常误送误用
(8)管理气氛紧张，员工都无所适从
]
营销 5S 的管理
营销“5S”管理包括市场 5S 管理、客户 5S 管理、产品 5S 管理、营销代表 5S 管理。
市场 5S 管理
1、整理
第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”
第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类
将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类
第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现
坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；
将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价
格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，
直至身心疲惫。
2、 整顿
第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序
第二步：对每一分类排序在最后 20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而
穷追，虽有成功者，几率极低）
第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》
3、 协调
第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因
第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系
第三步：依二、八公理，将 80%的精力投入到 20%最重要的市场上。
4、 维护
定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员
80%的精力都致力于 20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。
5、 卓越
优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、
22
22
优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。
客户 5S 管理
1、 整理
第一步：将客户分为成熟客户和潜在客户
第二步：将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类
将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类
第三步：将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户
将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象
将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系
将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户
2、 整顿
第一步：将已整理后的客户进行评审排序
第二步：将每一分类排序在最后 20%的客户予以放弃（特殊除外）
第三步：对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入〈客户动态表〉
3、 协调
第一步：查实并分析客户存在的问题及原因
第二步：从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户
第三步：进行关键客户的重点管理
4、 维护
定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。切记：80%的销量集中在 20%的大客户手里，而 80%的利
润则集中在 20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。
5、 卓越
优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要
保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚
至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈
来愈垂青于卓越管理者！
产品 5S 管理
1、 整理
第一步：将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类
第二步：按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品
按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品
按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品
按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品
第三步：将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰
2、 整顿
第一步：对已经过淘汰的产品进行综合评定
品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰 20%或更高
品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整
应时产品要求：如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务
跟不上而焦头烂额。
第二步：对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入〈产品动态表〉
3、 协调
对各产品的 FAB（特征、功效、利益）进行详细分析，找出各自的 （卖点），以免自乱阵脚，顾此失
彼。
4、 维护
定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。
23
23
5、 卓越
好企业满足需求，伟大的企业创造市场！好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每
个产品都发挥了最大的作用。
营销代表 5S 管理
营销代表 5S 管理包括：销售人员绩效管理、出差时间有效管理、出差线路有效管理、出差汇报有效管理、
技术服务有效管理、促销的有效管理、电话的有效管理。
与其他管理活动的关系
5S 管理是现场管理的基础，是 TPM（全面生产管理）的前提，是 TQM（全面品质管理）的第一步，也是
ISO9000 有效推行的保证。5S 现场管理法能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，
推行 ISO、TQM、及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施 ISO、TQM、TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而 5S 活动的效果是
立竿见影。如果在推行 ISO、TQM、TPM 等活动的过程中导入 5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工
的信心。
5S 是现场管理的基础，5S 水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平
的高低，而现场管理水平的高低，制约着 ISO、TPM、TQM 活动能否顺利、有效地推行。通过 5S 活动，从现场管理
着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。
5S 实施要点：整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：正确的方法——“3 要素、3 定”+ 整顿的技术
清扫：责任化——明确岗位 5S 责任
清洁：制度化及考核——5S 时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化——晨会、礼仪守则
5S 管理专家：陈鹏简介
企业内训网首席 5S 讲师，擅长领域：
现场管理改善、精益生产、效率改善、现场成本降低、现场绩效管理、5S/6S 管理、柔性生产等。
5S 管理的案例
广州本田汽车,烽火猎聘公司实施 5S 管理成效卓著，其心得在于：搞好生产现场管理的同时，管好工厂的
“两张口”，“入口”和“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，因为这两个地方最能反映员工的素养。广本工厂的
员工餐厅明亮整洁，一尘不染，却没有专职的清洁工。员工餐前餐后会保持餐厅的原样，就餐中如有汤水、残羹洒
落，员工会立即清扫，保持清洁，所以就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清
洁，设置了艺术装饰品。给员工和来访客人创造了良好的生活环境，事实证明对于提升工作效率起到了极大的促进
作用。
5S 现场管理法：整理
★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:
★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
★不必要的东西要尽快处理掉。
目的：
★腾出空间，空间活用
★防止误用、误送
★塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包
括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
★即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
24
24
5S 管理实战 培训课程
您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？在回答这个问题之前，先听个故事：
当年美国发射航天飞机后，发现带到天上去的圆珠笔在失重状态下根本无法写字。于是，美国科学家花了
好几年时间、数千万美元，终于研制出了能在太空中写出字来的圆珠笔。后来苏联也发射了航天飞机，美国人到苏
联访问时就问他们是怎样解决这个问题的。苏联人反问美国人：“为什么要用圆珠笔，带支铅笔不就行了？”
是啊，带支铅笔不就全解决了，干嘛白白浪费那么多时间和金钱呢？可是，当我们在嘲笑美国人的时候，
我们身边又有多少企业正在做着与美国人一样的事情：热火朝天地大搞质量认证体系，上 BPR，推行精益生产、六
西格玛等等，忙得不亦乐乎，谁又会静下心来想想：“我是否像苏联人那样找到了正确的方法？”“我是用铅笔还是
圆珠笔来管理企业？”
“并不是说上面这些管理项目不好，而是在搞这些活动之前，要先考虑自己企业的基础管理做得如何，是
否推行了 5S。如果 5S 都做不好，企业基础管理不规范，那么精益生产、ERP、BPR、六西格玛更是做不好。”国内著
名运营系统改善专家、有着十几年 5S 管理经验的黄杰老师一针见血地指出了问题所在。
5S 谁不会？不就是打扫卫生，大扫除嘛。
这是黄杰老师在辅导推广 5S 管理实践中最常听到的一句话。这让他哭笑不得，5S 管理法传入中国已经十
几年了，其理论本身易学易懂，市面上有关书籍和培训班也不少，但是很多企业推行了一次又一次，就是做不好，
甚至到头来不知道问题出在哪里！连一些日资企业到了中国之后，也对开展 5S 管理一筹莫展。这究竟为什么？
误区 1：5S 活动看不到经济效益
很多公司老总会问，做 5S 到底能够给我带来什么效益？一些管理者也急功近利，5S 没有做多久就期待得
到经济效益，销售额、利润飞速增长等等。因此一些人就找借口：既然 5S 并不能带来什么经济效益，不参与也罢。
事实上，5S 活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。5S
活动对效益的贡献是一个长期的过程。
误区 2：我们公司已经做过 5S 了
这是比较常见的一个认识误区。所谓做过了，大概有这样两种可能性：一种就是，说这话的人本身并不了
解 5S，认为 5S 只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。另一种就是，曾经做过但是现在没有坚持，或者说
没有做出效果，失败了。
很明显，前者的认识是十分可悲的，因为他并不会再次尝试 5S 了，通过持续推进 5S 活动得到的好处都将
与其无缘。后者则可以肯定，5S 活动都坚持不了，要尝试更高水平的改善活动，更是不可能成功的。
误区 3：我们的企业这么小，搞 5S 没什么用
就像盖房子需要坚实的地基一样，企业从小做好 5S 同样重要，因为 5S 活动是现场管理最基础的项目，既
然是基础就不能可有可无。在一个企业还小的时候，让每一个人养成良好的 5S 习惯，比等到企业大了、员工多了
之后做这件事情容易得多。
“为什么我们中国企业总是做不好？”
没有实施 5S 的工厂，脏乱触目可及，零件与箱子乱摆放，小推车在狭窄的空间里游走；好不容易购进的
最新式设备未加维护，短短数月就变成了不良的机械。而员工在工作中也显得松松垮垮，规定的事项只有起初两三
天遵守而已，有头无尾„„
为什么我们中国企业总是做不好？正如黄杰所说，“最根本的一点就是员工做事不认真不到位。而 5S 就是
根治这些顽症的良药。通过 5S 活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管
理，这样的企业想让它不成功都难。”
讲师：黄杰
管理学硕士，高级咨询师，中国著名现场管理专家、实战型生产顾问。在某大型日资企业任职多年，历任
人事课长、生产课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。
适用于希望掌握 5S 现场管理方法，降低生产成本，改善工作环境的企业总经理、品控经理、生产经
理/主管及其他企业界人士。
（附录）
《5S 管理实战--现场管理与改善的杀手锏》VCD 教程核心内容
25
25
为什么需要 5S 管理？
无声但最有魅力的推销员
降低成本的利器
建立标准化的推动者
管理人才的培养工具
对 5S 管理的八大认识误区
误区 1：我们公司已经做过 5S 了
误区 2：我们的企业这么小，搞 5S 没什么用
误区 3：5S 就是把现场搞干净
误区 4：5S 只是工厂现场的事情
误区 5：5S 活动看不到经济效益
误区 6：工作太忙，没有时间做 5S
误区 7：我们是搞技术的，做 5S 是浪费时间
误区 8：我们这个行业不可能做好 5S
5S 推进的步骤及具体方法、实例
1S 整理：分清要与不要
整理推进的 10 个步骤
整理厉行的“三清原则”：清理、清除、清爽
实例分享：设备整理活动/产品整理活动/在制品整理活动/作业台、工作桌及工作椅整理活动/不良品整理
活动/材料整理活动/包装材料整理活动
2S 整顿：零时间找到需要
整顿推行的 6 个步骤及 10 个具体方法
整顿执行的注意事项
实例分享：厂区位置的命名和标识/出入门牌整顿标示方法/在制品的整顿/操作工具整顿的推行/切削工具
整顿的推行/机械设备整顿的推行/机台、台车类整顿/配线、配管的整顿/清洁用具的整顿/危险品的整顿/仓库整顿的
推行/润滑油、作动油等油类整顿/操作标准规则的整顿推行
3S 清扫：即点检，发现不正常
清扫推行的 6 个步骤和要领
清扫的注意事项
实例分享：资料文件的“清扫”/公共区域的“清扫”/设备的“清扫”
4S“清洁”：第一先诀要求是使设备和工具正常使用
“清洁”的三不原则：不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱
“清洁”推行的 5 个步骤
5S 素养：改变员工行为
素养推行的步骤和要点
制定礼仪守则，实施各种培训：礼仪语言/仪表礼仪/服饰礼仪/行为礼仪/待客礼仪/宴请礼仪/握手礼仪/呈
送名片的礼仪/访问客户的礼仪/坐车礼仪
+1S“安全”：事前的预防监督
“安全”推行的要领
实施安全生产教育
目视安全管理
5S 管理活动推行的案例与问题处理
员工和管理人员在 5S 活动中的责任
办公室的 5S 活动推进案例
推行 5S 管理失败的两种模式和十大原因分析
实施 5S 活动中的十五个技巧
26
26
突出重点、各个击破
蟑螂搜寻法 公用设施重点法
天空捕蝉 地毯搜索
下班后检查法 老鼠觅食法
文艺宣传 目标张贴法
绿化认养法 红单连罚
有奖征答 重点推广法
会议记录表 荣誉委员
培训受益：
掌握推进 5S 管理的重点和步骤；
掌握实施 5S 管理的各类工具；
掌握可视线化管理推进方法；
全面了解 5S 的内涵及基本原理；
通过实施 5S，提高员工素质，造就优秀企业
适合对象：
企业管理者、生产现场主管、生产现场员工
人力资源部、培训部门经理及员工
国家机关及事业单位的管理者
BCG 波士顿矩阵
BCG 矩阵(Boston Consulting Group )
波士顿矩阵作用
BCG 矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限
分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting
Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需
求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保
证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
决定产品结构的基本因素
基本因素
27
27
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反
映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要
素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，
可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销
售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预
示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率
和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③
销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
基本原理与基本步骤
（1）基本原理
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长
率，横轴表示市场占有率，各以 10%和 20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、
“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不
同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产
品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现
金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。
主要包括
① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长
率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新
资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对
手）的市场占有率
② 绘制四象限图。以 10%的销售增长率和 20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象
限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按
每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分
为四种类型。
各象限产品的定义及战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投
资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，
加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的
经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow）
又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售
量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回
收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡
之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采
28
28
用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的
产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行
管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中
的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导
者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持
其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场
环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，
否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（3）问号产品（question marks）
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场
营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因
种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象
限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来
有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期
计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的
人负责。
（4）瘦狗产品（dogs）
也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本
或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那
些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，
最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
[编辑本段]
波士顿矩阵的应用法则
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了
维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的
局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不
只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结
构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策
略。
第二法则：黑球失败法则
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种
状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，
开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越
有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成
功。
第四法则：踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场
占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛
产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所
能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润
率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，
29
29
如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织又两个以上的经营单位组成，每个单位产品又明显的差异，并具有不同的细分市场。
在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为
纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的
变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才
考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
如何运用波士顿矩阵
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略
目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1．发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是金牛类业务想尽快成为“明星”，
就要增加资金投入。
2．保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生
更多的收益。
3．收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金
牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。
4．放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利
可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
