人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
1．人员配备的任务
（1）从组织需要的角度去考察
①要通过人员配备使组织系统开动运转
设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗
位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有
合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。
①为组织发展准备干部力量
由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的
同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划
的制订和实施。
①维持成员对组织的忠诚
人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断
的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。对整个组织
来说，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠
诚。
（2）从组织成员配备的角度去考察
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认
和运用;
①通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提
高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要，而且往往是
通向职业生涯中职务晋升的阶梯。
2．人员配备的工作内容和程序
（1）确定人员需要量
人员配备是在组织设计的基础上进行的，人员需要量的确定主要
以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人；
职务数量则指出每种类型的职务需要多少人。
（2）选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证
担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选
人进行筛选，做出最恰当的选择。
（3）制定和实施人员培训计划
培训是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现
成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境
等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发
展潜力的未来管理人员的培训。
3．人员配备的原则
（1）因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应
的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识
和能力。
（2）因材器使的原则
不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力
和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特
点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情
得到最大限度的激发。
（3）人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实
的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务
需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合
理的使用，实现人与工作的动态平衡。
二、管理人员的选聘
1．管理人员需要量的确定
（1）组织现有的规模、机构和岗位
管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首
先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企
业每年平均需要的管理人员数量。
（2）管理人员的流动率
确定未来的管理人员需要量，要求计划对自然或非自然的管理干
部减员进行补充。
（3）组织发展的需要
随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将
会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织
未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
2．管理人员的来源
（1）外部招聘
外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人
中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
①外部招聘的优点
a．被聘干部具有“外来优势”
“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部
下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中
的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地
打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中
的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
b．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
外部招聘有利于消除各种内部竞争，有利于缓和内部成员之间因
为晋升所形成的紧张关系。
c．能够为组织带来新鲜空气
来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没
有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较
多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历
史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
①外部招聘的局限性
a．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基
础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
b．组织对应聘者的情况不能深入了解。被聘者的实际工作能力
与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符
合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
c．外聘干部的最大局限性莫过于对内部员的打击。如果组织经
常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升
迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。
（2）内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以
需要承担更大责任的更高职务。
①内部提升的优点
a．利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜
力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创
造更多的职务提升的机会。
b．有利于吸引外部人才
内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管
理人员的。其实不然，真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组
织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，
但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从
而能迅速地提升到较高的管理层次。
c．有利于保证选聘工作的正确性
已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要
高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作
全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高。
d．有利于使被聘者迅速展开工作
在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机
构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理
工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
①局限性
a．引起同事的不满
在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生
不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。
b．可能造成“近亲繁殖”的现象
从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可
使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以
发展，从而不利组织的管理创新，不利于管理水平的提高。
3．管理人员选聘的标准
（1）管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。担任管理工
作，意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过
他人的劳动来实现自己制订的、符合组织需要的目标，并从中获得心
理上的满足。对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用
权力，从而难以借此获得积极的效果。
（2）正直、诚信的品质
正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其
如此。当然，只有这种品质而无工作的能力不能成为合格的管理者，
然而，有能力而无正直诚信品质的管理人员，则可能给组织造成巨大
的破坏，且能力越大，破坏越大。
（3）冒险的精神
管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要
在组织系统或部门的工作中不断创新。创新意味着打破原有机制的束
缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。因此，既有
成功的可能，也有失败的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需
要冒的风险也越多。因此，要创新，就要敢于冒风险。
（4）决策的能力
管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织
和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列
的决策，成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、
采取行动的。
（5）沟通的技能
管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的
意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出
自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与
说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听
下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活
动。
4．管理人员的选聘程序与方法
（1）公开招聘
选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务
的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，
鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。
（2）粗选
内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来
进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了
解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘
汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。
（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核
①智力与知识测验
测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验
和知识测验两种基本形式。
①竞聘演讲与答辩
发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人
员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自
我表现的机会。
①案例分析与候选人实际能力考核
测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模
拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工
作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，
以判断他是否符合某项工作的要求。情景模拟的方法有：处理公文测
验和无领导小组讨论。
处理公文测验的步骤为：
a．向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、
上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎
的小事。
b．要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。
c．观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重
缓急、有条不紊或授权下属呢，还是杂乱无章、“眉毛胡子一把抓”？
d．询问候选人处理某些公文的依据是什么？有什么设想？为什
么这样做而不那样做？
e．根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体
评价。
“无领导小组讨论”的方法主要用于评价候选人的领导能力、合作
能力、应变能力。其运用步骤是：
a．将候选对象编成若干小组。
b．规定身份，明确任务。向候选人提供相同的“公司”或“市场”
材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制订对策。
讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系。
c．每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和
设想，进行讨论。
d．考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业
生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚
刚制订，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意每个候选
人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，
应付自如。
e．最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力
进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。
①民意测验
在选配管理人员时，特别是在选配组织中较高层次的管理人员时，
还应注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，进行民意测验，
以判断组织成员对候选人的接受程度。
①选定管理人员
在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知
识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程
度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部
属广泛接受的管理人员。
三、管理人员的考评
1．管理人员考评的目的和作用
（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据
①这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作
者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。
①管理人员的工作特点：
a．管理人员的工作往往具有较大的特性；
b．管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理；
c．这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因
素的影响。
①管理人员报酬确定：不仅要根据担任这项职务所必需的素质来
确定能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在工作中的态度、
努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。
（2）为人事调整提供依据
期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。因此，必须
根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整。
（3）为管理人员的培训提供依据
人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜
力；指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。
（4）有利于促进组织内部的沟通
由于考评而带来的沟通的增加，会促进人们对组织目标与任务的
理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织
活动的协调进行。
2．管理人员考评的内容
（1）关于贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务
的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个
管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献考评往
往是努力程度和能力强度的函数。贡献评估需要注意以下两个问题：
①应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力
求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员
的努力；
①贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是
考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。
（2）关于能力考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估
他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的
要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工
作。
①计划能力考评
a．他是否为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期
和短期目标；
b．他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属
也这样做；
c．他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与
计划要求相一致等。
①组织能力考评
a．他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属
能理解自己的任务；
b．他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职
权；
c．他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从
而干预下属工作；
d．他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息
反馈系统在管理中的地位区别等。
①为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是
非判断题的形式。
①考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同。
只有经过专门训练的专家才能看懂、填写的考评表，在实际操作中会
遇到与简单抽象概念打分相类似的困难。
3．管理人员考评的工作程序与方法
考评工作可以从两个方面影响管理者的积极性：
一是考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，
从而反映了组织对自己努力的承认程度；
二是组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响
自己在组织中的地位和发展前景。
因此，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的
考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求
有：
（1）确定考评内容
管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的
贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，
设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题
的填写得到考评的原始资料。
（2）选择考评者
考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工
作人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、
关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属
的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协
作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。
（3）分析考评结果，辨识误差
首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱
填的表格。综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主
要内容进行对照分析。
（4）传达考评结果
考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管
与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法
应把这两种结合起来使用。
（5）根据考评结论，建立企业的人才档案
有规律地定期考评管理干部，可以使企业了解管理干部的成长过
程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同
的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成：①目
前即可提升的；①经过适当培训后便可提升的；①基本胜任工作，但
有缺陷需要改善的；①基本不符合要求、需要更换的等几种类型。
四、管理人员的培训
1．培训与管理队伍的稳定
通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高
个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突
出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。管理
队伍的稳定和组织人员的培训工作是相互促进的：
（1）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；
（2）管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，
使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣。
2．管理人员培训的目标
为提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下
四个方面的具体目标。
（1）传递信息
这是培训管理干部的基本要求。通过培训，要使管理人员了解企
业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场
状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。
（2）改变态度
要通过对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受
组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组
织同化。
（3）更新知识
为了使企业的活动跟上技术进步的速度，为了使管理人员能有效
地管理具有专门知识的生产技术人员的劳动，就必须通过培训，来及
时补充和更新他们的科学、文化、技术知识。
（4）发展能力
管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力
提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
3．管理人员的培训方法
（1）工作轮换
包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受
培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以
帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换
是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低
层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整
个公司中的地位、作用及其相互关系。
（2）设置助理职务
在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人
的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的
考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。
（3）临时职务与彼得原理
①临时职务
安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以
使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有
的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。
①彼得原理
彼得原理是指在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力
所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来
的成绩。因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此，检查某个管理人
员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，就是安排其担任某
个临时性的“代理”职务，并进行相应的考察。
