平衡計分卡之探討與應用
報告大綱
一、平衡計分卡之起源及精神
二、平衡計分卡之四大構面的介紹
三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則
四、平衡計分卡如何達到組織之綜效
五、平衡計分卡之功能及效益
六、如何推動平衡計分卡
七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題
八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
九、結論
十、Q & A
2
一、平衡計分卡之起源與精神
圖1： 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, )
為了成功地獲取資金，
我們應如何面對我們的
股東？
財務面
目
標
衡
量
目
標
動
機
為了達成我們的遠景，
我們應如何面對我們的
顧客？
顧客面
目
標
衡
量
目
標
動
機
為了滿足我們的股東與
顧客，我們必須採取什
麼樣的企業程序？
內部營運流程
目
標
衡
量
目
標
動
機
為了達成我們的遠景，
我們應該如何持續地改
變及進步？
學習與成長面
目
標
衡
量
目
標
動
機
願景
與
策略
4
1. 澄清並轉化遠景與策略
澄清遠景
獲得共識
3. 溝通與聯結
溝通與教育
設定目的(goals)
將報酬與績效衡量相聯結
4. 規劃與設定目標
設定目標（Targets）
策略性動機的一致性
分配資源
設立里程碑
2. 策略性回饋與學習
修正共有的遠景
提供策略性回饋
促進策略覆核與學習
平衡計分卡
圖 2：
將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, )
5
企業程序
革新程序 營運程序
產品設計
產品發展
製造
行銷
售後服務
圖3： 內部企業程序之價值鏈層面圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. )
辨識
顧客
的需要
設 計 發 展 製 造 行 銷
滿足
顧客
的需要
服 務
進入市場的時間 供應鍊
革新
6
圖4： 平衡計分卡各層面之因果關係圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. )
資本投入之報酬率 財務面
顧客面
顧客忠誠度
及時送達
內部／企業程序
學習與成長 員工之技能
程序
品質
程序
週期
7
二、平衡計分卡之四大構面
(一)財務構面
(二)顧客構面
(三)內部程序構面
(四)學習與成長構面
策略性議題
收益成長與組合 成本減少 /生產力的增進 資產的利用
企
業
成
長
各部門的銷貨成長率
來自新產品、新服務及新
顧客的收益百分比
收益 /員工 投資（銷售的百分比）
R&D （銷售百分比）
個
體
的
策
略
保
持
目標客戶與帳戶的比例交
叉銷售量
來自新應用方式的產品之
收益百分比
顧客與生產線的獲利力
成本 VS. 競爭者的成本
成本減少率
間接費用（銷貨百分比）
營運資本比率
現付現收循環
（cash -to -cash cycle)
主要資產類別的 ROCE
資產利用率
收
穫
顧客與生產線的獲利力
非獲利顧客的百分比
單位成本（每單位的產出及每
筆交易）
回收期間
完好品
圖5：
衡量策略性之財務議題圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, )
9
市場佔有率
顧客的獲利力
顧客滿意度
顧客的取得 顧客的維繫
1. 顧客面之核心衡量
1.市場佔有率 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。
2.顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。
3.顧客的維繫 以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。
4.顧客滿意度 依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。
5.顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。
圖6： 顧客面--核心衡量圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ）
10
價值 產品 /服務屬性 形象 關係
功能性 品質 價格 時間
產品
/
服務屬性
關係
形象
提供的
幅度
沒有
失誤
零缺點
的服務
專業化
便利性
個人的
顧問
適時地因應
顧客之需
2. 顧客價值面計劃之內容
一般性模型
實例：銀行業
價值面計劃
策略性衡量：
勞務
需求
失敗
滿足
目錄
時間
核心顧客衡量：
顧客“非常滿意”的調查
市場佔有率
新客戶的取得
顧客的維繫
= + +
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ）
圖7： 顧客價值面計劃圖
11
革新程序 營運程序 售後服務程序
辨識
顧客
需求
滿足
顧客
需求
開
拓
市
場
創造
商品
運送
及
服務
槓
桿
關
係
管理風險
管理業務
決定銷
售通路
上市及
銷售
鎖定獲利
部門
顧客與銷售
通路的配合
服務品
質
交叉銷售
(cross-
sell)
策略性議題
市場佔有率的品質 新產品的收益% 內部顧客滿意度 交叉銷售比率
（部門的獲利力） 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約
(Trailway to Trolls) 每個銷售員的新收益
圖8： 內部計分卡圖—Metro Bank
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ）
12
1. 員工潛力之增加
核心衡量
結果
員工留職率 員工生產力
員工滿意度
決定因素
員工的才能 技術的結構 行動的氣候
圖9：學習與成長衡量架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, )
13
三、運用平衡計分卡，建立策略型組織
之五大原則
平
衡
計
分
卡
策略
圖10：策略型組織的原則圖
.使策略成使策略成為為
持持續續性的性的過過程程
.使策略成使策略成為為每每
人每天之工作人每天之工作
.將組織連將組織連
結結至策略至策略
.將將策略策略轉轉
化化為為營運營運的的
術語術語
.透透過過高高階階主管之主管之領導領導，，驅動變驅動變革革
•連結預算與策略
•分析與資訊系統
•策略性學習
•對策略的體認
•個人計分卡
•合理平衡的獎酬
•公司的角色
•事業單位之綜效
•服務共享之綜效
•策略圖
•平衡計分卡
•動員
•領導程序
•策略性管理系統
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,”
Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, .) 15
原則1：將策略轉化成營運的術語—
策略圖的建立
16
增加資本報酬率(ROCE)為12%
營收成長策略 生產力提昇策略
新商品(非汽油
類)收入
透過高價品牌提高
顧客之獲利力
成為產業內成本
之領導者
將現有資產的使用
極大化
•ROCE
•淨利(與產業比較)
• 非汽油類商品
收入及利潤
• 現金流量• 數量 (與產業比較)
• 溢價比率
• 現金費用支出(分/每加
侖)(與產業比較)
更多的
消費商品
協助發展
商業技巧
“雙贏的經銷商關係”“取悅消費者”
差異化重點
快速
購買
友善助人
的員工
辨認的
忠誠度
基本要求
•乾淨
•安全
•產品品質
•值得信賴的品牌
•“秘密顧客評
分”
•區隔市場佔有
率
•經銷商的利潤
成長
•經銷商之滿意
度
財
務
面
顧
客
面
內
部
程
序
面
“建立經銷加盟權” “增加顧客價值” “達成卓越的營運” “好鄰居”
創造非汽油類
的產品與服務
了解消費者的區隔
最佳的加盟團隊
改善硬體績效 改善存貨管理
產業成本領導符合規格與準時
改善環境、健康
和安全
•新產品之
ROI
•新產品之接
受度
•目標區隔的佔有率
•經銷商品質評等
•存貨水準
•斷檔率
•作業成本(與競爭者比
較)
•良率差異
•非預期停機 •環保事故
•安全事故
學
習
與
成
長
面
受激勵與培訓的員工
•團隊合作
•個人的成長
•功能性技能之優越性
•領導技能
•整合力
•流程改善
•Y2K問題
•個人計分卡 •員工回饋 •策略技能涵蓋率 •系統建置之里程碑
行動氣候 能力 資訊科技
圖11: Mobil NAM&R 的策略圖
•完善的訂購
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston
,Massachusetts, Nov 2000, -2. )
17
原則1：將策略轉化成營運的術語—
平衡計分卡的建立
18
圖12 : New Profit的平衡計分卡圖
我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團體。 我們的目標是希望能透過投入資金到
慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。
構面 策略目標 目標
財務面 基金的資本形成 – 保有$5m的基金投入
營運收入 –在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入
維持能力 – 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘
效率 – 維持人力成本與服務成本具1：4的比例
•募集 $ M 的資金
•維持三個月盈餘的營運現金
流量金額
投資者 建立投資者團隊 –在NPI之網路的關鍵構面上加入他們
投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談
焦點投資者策略 – 發展投資者的區隔
•集中三個基金和三個主要投
資者
•達成80%的滿意度
「投資組合組
織」的績效
成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標
社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力
平衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡
對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意
度
最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務
•針對特定的目標，建立四個
計分卡
•達成80%的組織績效
•共享學習與合作案件的目標
數
內部程序面 投資組合管理 – 執行績效管理系統
定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最
佳實務，成為慈善議題的政策代言人
委員會和管理 – 擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會
對於基金服務的滿意度 - 「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意
度
規劃 NPI 機構 – 為機構規劃
•完成與投資組合之組織間的
作業流程
•達到新聞媒體曝光與邀請發
言的次數目標
•確保與全部的潛在智慧夥伴
間的關係
學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略
科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之
知識管理 – 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統
合作 – 在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道
•填滿全部的基本「策略性職
位」
•完成吸引和留任幕僚的人力
資源策略
(出處: Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15.
Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 19
原則2：將組織連結至策略
圖13 :支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖
總公司
主要事業單位 支援性單位
SBU
A
SBU
B
SBU
C
SBU
D
總公司計分卡
(共享的策略性議程)
主題 量度
1.財務成長 XXX
2.使銷費者愉悅
3.雙贏的關係
4.安全與可靠 XXX
5.有競爭力的供應商 XXX
6.好鄰居 XXX
7.品質 XXX
8.激勵與培訓 XXX
2.使消費者愉悅
3.雙贏的關係
XXX
XXX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
便利商店行銷
汽油產品行銷
製造服務
供應商計劃
環保與公安
人力資源
總公司的計分卡定義整體策
略的優先順序
各事業單位發展自己
的長期計晝和計分卡，
其計分卡需與總公司
的策略性議程相符合
各支援單位發展出“
最佳實務”的共享服
務計畫，俾創造跨
SBU的綜效
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
21
原則3：使策略成為每人每天的工作
22
圖14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖
溝通管道
•面對面/一對一的溝通
•走廊/咖啡間中的溝通
•小組會議
•錄影帶會議
•電話交談
•語音信箱
•電子郵件信箱
•大型團體會議
•個人手箋之文書資料
•議程的事先影印
•傳真
•辦公室備忘錄
•正式演講
•信件
•新聞稿
•報告
豐富管道
簡單管道
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
23
表1: Mobil NAM&R 部門的月報表
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
24
圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖
資本報酬率
方面的領導者
達成現金流量計劃
邊際貢獻之領導者高價位/差異化 支援差異化的“成本”
極大化銷售量:
平衡獲利成長
和資產利用
符合價值之公道價格
雙贏之結盟關係
完美地完成訂單 有意願且有
能力準時付款 具成本效益
之供應商
沒有因損壞而產生的退貨
資財建檔，
並開立發票
第一次就
符合規格
與訂單相符合
有效的顧客
管理
準時
易於生意往來
雙方都賺錢
產品易
於銷售
值得信賴的
品牌形象
預期
市場需求
持續改善
策略
建立品牌
同級中的
最佳銷售
同級中的
最佳配送網路
具成本效益
的生產
與精煉廠間的
雙贏關係
策略性
供應商聯盟
有效率地
完全利用資產
有技能且專注
之員工
有效率，且具有成
本效益的交通運輸
文化改變
展現對變革的支持
我能了解本部門的策略
且能夠辨認自己的角色
溝通結果和現行的作業
教導、傾聽
與諮詢
授權
分析組織的落差
建立持續改善的工具 培養技能與能力
分析工作
上的落差
建立一般
商業技能
跨功能
的訓練
財務面
顧客面
學習與
成長面
內部程序面
建立團隊
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
25
表2 : Mobil NAM&R 的獎酬計劃表
不佳 平均 同業中
最佳
底薪 90% 90% 90%
公司績效獎金
(資本報酬,盈餘成長)
0-1 3-6 10
NAM&R / 策略性事業單位
(SBU)績效獎金
M&R(30%)
SBU(70%)
0 5-8 20
總計 (市場之百分比) 91% 98%-
104%
120%
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
26
原則4：使策略成為連續性的過程
27
平衡計分卡
策 略
預 算
營運作業
投入(資源) 產出(結果)
策略性學習循環
管理營運作業循環
更新策略
結合策略和預算
•目標
•策略性行動方案
•預測 報導
關閉策略循環
•策略性回饋
•管理會議
•職責
測試，學習和適應
•測試因果關係
•動態模擬
•企業分析
•緊急策略
測試假設
資源 複核
圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
28
圖17:按部就班地將策略連結至預算圖
策略
(3-5年
) 1.轉化為
平衡計分
卡 2.設定延
伸目標
3.辨認策
略性行動
方案以及
資源需求
4.核准財
務資源及
人力資源
預算
(1年)
按部就班的過程
(通常係2-3年的規
劃)
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . ) 29
圖18:ABB Switzerland公司
之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖
價值動因(成長、獲利)
與成功構面的目標
(顧客、市場、流程、創新、員工)
我們的企業使命是什麼？
我們現在在哪裡？
未來四年我們又應該在哪裡？
我們可以如何描
述我們的市場？
競爭者
是誰？
對我們有利與
不利因素是什麼？
修改目標
我們應該如何前進？
準 備 平 衡 計 分 卡 的 發 展
將策略轉化成一套
目標與衡量指標
建立一個平衡結果指標
與績效動因的行動計劃
將策略行動計劃連接到管理流程
0.由上而下的目標(行動+KPI)
1.事業構想
2.現況與目標
3.市場描述
4..競爭情況
5. SWOT分析
6.策略
7.策略性目標
8. 衡量
9.事業計劃
10.將平衡計分卡整合至公司中
傳統的策
略發展流
程
新的策略
展開流程
策略性
指示
從情節
到策略
從策略
到行動
管理流
程
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
30
策略性議題:採購與配送 衡量指標 目標 行動方案
財務面
•營業收入
•銷售額(與去年
比較)
•成長
20%
•成長
12%
•複製計劃
顧客面 •退貨率•品質問
題
•其他
•顧客忠誠度
•採購量
•主動光
臨率
•每年下
降50%
•個
單位
•60%
•品質管理
•顧客忠誠
方案
內部程序面 •從“A”級工廠
來的商品比率
•庫存商品項目
(與計畫比較)
•在第３
年達到
70%
•85%
•公司與工
廠之發展
計劃
學習與成長面 •策略性技能之
取得率
•第一年
(50%)
第三年
(75%)
第五年
(90%)
•員工發展
計劃
圖19：資源的分配與預算圖
獲利性
收入成長
產品品質 購物經驗
“A”級
工廠
生產線計
劃之管理
工廠關係
管理技巧
商品購買
與規劃
的技巧
公司與工廠之發展計劃
負責人:
專案期間:
Fred Bell
1/98~8/99
需投入資源: 兼職人力 X 5人
5 X $1,900=$9,500
預期利益
合
計
1998 1999
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
成本
資金
收入
9500 9600 10500 12000
50000
9500 9500
20000
8000
合計
對於策略性議題的影響:
透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成
長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源
。
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . ) 31
策略性議題A:爭取及維持高潛力價
值的顧客
策略性目
標
衡量指標 次衡量指標 1997年基準 1998年目
標
相關的策略
性行動方案
財
務
面
營收成長
(擁有者)
1.產品/服務
收入(擁有者
)
•產品/服務收
入
•減除通路費用
後的產品收入
•帳單收入毛額
.
$15,500
$1,276
.
$15,500
$1,276
待擬定
2.主動光臨
之顧客的人數
和比例(擁有
者)
•主動光臨之顧
客人數(平均)
162,600 483,700 顧客接觸計劃
顧
客
面
爭取與維
持高潛力
價值的顧
客
(擁有者)
3.增額及全
部客戶數(擁
有者)
•增額顧客
•新顧客%
•新客戶數
•轉入客戶數
•總客戶數(年
底)
•總客戶數(平
均)
127,000
15%
18,000
73,000
186,000
167,000
215,000
20%
41,000
126,000
419,000
356,000
顧客取得之資
料庫
4.每位顧客
的利潤和每項
產品組合的利
潤
(擁有者)
•每一轉入客戶
之淨獲利
第一年
第二年
第三年
第四年
•每一新客戶之
淨獲利
第一年
第二年
第三年
第四年
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
交叉銷售計劃
內
部
程
序
面
學
習
與
成
長
面
極大化可
靠度
(擁有者)
5.加權後的
可取得性(擁
有者)
加權後的可取得
性
- - 待擬定
6.回應時間 95%的交易在
__秒內完成
- - 責任監督圖20: National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖
營收成長
爭取與維持
高價值的顧客
移轉 新顧客
•多元的通路
•服務
•功能/易使用
•產品
•節省時間
•安全
•價格
•可靠性
差異化重點基本要求
顧客價值主張
極大化
可靠性
管理摩擦
執行
具成本效益
的行銷計劃
繼續維持對高級
產品之發展的
領導地位
發展優越的服務能力
全面吸引及留任
主要的參與者和員工
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
32
圖21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案計分方式圖
分數
準則 權重 定義/次類別
策略性重要
度
40% •競爭優勢
•對顧客的價
值
•機會窗口
•可維持性
•率先進入市場
•取得市場佔有率
•迎擊競爭對手
•對本單位的價值
很低
80 分
低
160分
中等
240分
高
320分
很高
400分
企
業
方
案
執
行
行動方案的
成本
15% •執行成本 很高>$1m
30分
高
使用公式
中等
使用公式
低
使用公式
很低
<$300k
150分
淨現值 15% •淨利益的現值(3年) 很低
NPV<$1m
30分
低
$1-3m
60分
中等
$3-6m
90分
高
$6-15m
120分
很高
>$15m
150分
持續時間 10% •專案執行的期間(從觀念到實
際展開)
很長
>16個月
20分
長
12-16個月
40分
中等
8-12個月
60分
短
4-8個月
80分
很短
<4個月
100分
方案相依程
度
10% •此方案對另一行動方案之相依
程度
高度相依
20分
相對相依
40分
中等
60分
相對獨立
80分
完全獨立
100分
執行的風險
/複雜性
10% •營運風險
•技術風險
非常高
Alpha 級
20分
顯著
Beta 級
40分
中等
非新風險
60分
不顯著
非新風險
80分
非常低
非新風險
100分
合計 100% 行動方案總分之範圍從200分到1,000分
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
33
圖22:Grupo BAL 公司的動態模擬模型圖
財務
內部
基礎建設
顧客
EVA 股利再投資
銷售 成本及費用
產能的延誤
知覺的延誤
新區隔的
新客戶 客戶群
在科技上之投資
對新市場區隔進行
促銷的產能
經紀人生產力
改善計劃
流程改善競爭優勢 改善的構想
構想的存量
訴請給付案件
待處理案件
已結束的案件
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, ) 34
原則5：透過高階主管之領導，驅動
組織之變革
35
圖23:控制的構面圖
內部控制
企業策略
核心價值
策略之不
確定性
關鍵性績效
變數
要規避之
風險
信仰
系統
界限
系統
診斷性控制
系統
交互控制
系統
跨出既有疆界
完成工作為未來定位
取得對遠大目標的
承諾
保障資訊及資產安全
(出處: Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic
Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) )
36
四、平衡計分卡如何達到組織之綜效
(一)總公司、事業單位及部門間之綜效
(二)支援部門之角色
1.支援性之角色
2.企業中之企業之角色
37
(一)總公司、事業單位及部門間之綜效
表3 :平衡計分卡之組織綜效表
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, -187. )
綜效來源 SBU型態 總公司層級之BSC重點 釋例
1.資金配
置之最適
化
彼此間業務無關
聯，互相獨立
現金流量
營運資本之效率
投資報酬率
其他的股東價值衡量
法
FMC統籌旗下各營運單位之資
源運用，使內部資金之運用有
效率，進而使集團之目標得以
達成。
2.成長與
風險之平
衡
各SBU之環境和
經營等風險呈反
向變動。
風險指數
例如有些集團同時經營內外銷
事業。
3.交叉銷
售，共享
客戶，面
對相同之
價值主張
SBU間共享相同
之客戶，或面對
相同之顧客主張
交叉銷售
轉撥計價
客戶資訊分享
全面性的解決方案
(一站購足)
Citibank(大型金融集團)提供顧
客一系列之金融服務，節省銀
行與客戶雙方之成本。
Johnson&Johnson提供與健康照
護有關的產品和服務給顧客。
4.創造顧
客焦點
各地區的SBU面對不
同的顧客型態，但整
個區域層級之單位的
目標是使顧客滿意和
維持與顧客的關係。
顧客滿意度
顧客維持率
Mobil公司建立國家層級的共
同策略，可對顧客和經銷商傳
達一致性的訊息。
39
綜效來源 SBU型態 總公司層級之BSC重點 釋例
5.共用相
同之流程，
俾產生規
模經濟
SBU擁有共同之
服務需求
支援性服務成本之
分攤
強調流程之效率和
效果
The Limited(珠寶零售商)有一
個獨立的不動產部門，負責統
管旗下其他事業部門的不動產
事宜；另有一個管理與工廠間
的關係之獨立部門。
6.整合價
值鏈
SBU間具有垂直
整合之關係
生命週期成本
製程時間長短
穩定之供料及通路
整合性服務所創造的
收益比重
創造整合性能力
發展系統整合者的組
織文化
Halliburton公司之Brown&Root
能源服務部門：在船舶建造業
之上下游整合。
Chalotte市政府之各種主題委
員會。
華盛頓州政府整合民間保育鮭
魚組織。
保險業者對目標客戶組成專案
小組(內含多個部門)。
7.最佳實
務分享，
或共用核
心專長
SBU共用一核心
技術，利用同
一技術創造不
同之收入來源，
同時不斷強化
核心能力。
核心技術分享給有需
要之SBU的效率和效果
利用核心技術開發新
產品的情況
核心能力的進步情況
本田之引擎技術共享於汽車、
機車、除草機等；NEC之微晶
片技術應用於家電、電腦和電
信業。
表3 :組織綜效表(續)
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, -187. )
40
圖24 :Charlotte市政府的平衡計分卡圖
增加
安全感
強化鄰
里關係
提昇服務
品質
維持具競爭
力的稅率
提供安全及
方便的交通
減少犯罪
增加經濟
發展機會
極大化
成本效益
擴大稅基
保障財源上/
服務上的夥伴
維持AAA
評等
與顧客互
動順暢
強化社區自治之
問題解決方式
提高
生產力
增加正向
的接觸
增加基礎
建設之產能
提昇知識
管理能力
達成正面的
員工文化
縮減技能
上的落差
市政府計分卡
顧客構面
財務構面
內部程序構面
學習與成長構面
增加非市政
的財務來源
會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
41
圖25 : Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡
圖
市長
市政府
市政閣員
支援性單位 業務單位 領導團隊
社區
安全
城中
之城
交通
市政
重組
經濟
發展
•預算與評
估
•業務支援
服務
•財政
•人力資源
•航空
•規劃委員會
•警察
•水電公用事
業
•工程與財產
管理
•消防
•鄰里發展
•固體廢棄物
處理服務
•交通
策略性議題
城中之城
顧客
構面
財政
責任
構面
內部
程序
構面
學習與
成長構
面
提昇
知識管理
能力
達成
正面的
員工文化
縮減技能
上的落差
保障財源上/
服務上的夥伴
促進以社區
為基礎的問
題解決方式
增加基礎
建設之產能
擴大稅基
增加新的
市府財源
強化鄰里
關係
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
42
(二)支援部門之角色
1.支援性之角色
2.企業中之企業之角色
圖26: 建立支援性單位的連結圖
策略性事業單位 支援性單位
1. 服務協議
定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標
3. 連結計分卡
2. 支援性單位計
分卡(企業中的企業)
財務
內部顧客
學習與成長
使命
4. 顧客回饋
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
44
3. 事業單位
圖27: Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖
連結計分卡
財務 •支援性單位之市場佔有率及利潤成
長
•支援成本抑減
•市場佔有率
•出租收入
•高價值產品之收入
•交易費用等級 (每
加侖成本)
顧客 •持續著重在最佳購物經驗的傳遞 •顧客滿意度
•秘密顧客評分
•經銷商滿意度
2.支援性單位的計分卡
財務 F1.通路管理的營運效率 •預算差異
•間接/直接比例
•每小時成本
客戶 C1.發展通路管理的願景與策略
C2.發展與支援能提高特許權價
值的計劃
C3.協助企業單位執行策略
C4.提供攸關性資訊及促進溝通
•顧客滿意度(服務協議的回饋)
內部
程序
I1. 加盟的流程改造
I2. 卓越的通路管理
I3. 提高支援性部門的營運效率
I4. 銷售人力效果之最適化
•主要行動方案追蹤VS.里程碑
•競爭力評估(最佳實務)
•成本抑減方案的成效($)
•地區經理的回饋
學習
與成
長
L1. 核心能力與技能
L2. 組織的參與
L3. 可接觸到策略性資訊
•策略性技能的取得性
•行動氣候的調查
•最佳實務的移轉
•資訊系統VS.里程碑
1.服務協議
4.回饋
+
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
45
圖28: 「企業中的企業」之支援功能圖
總公司
主要事業
SBU
A
SBU
B
SBU
C
SBU
D 自有品牌
資訊科技
外部廠商
Andersen
Consulting
EDS
Oracle
其他供應商
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
46
圖29 :FINCO IT 的願景及策略性議題圖
願景
我們的願景是成為 的顧客導向團隊， 透
過在全球提供他人無法超越的品質、資訊服務、
與創新科技，俾增進顧客與股東的財富。
策略議題
財務面 財務上的責任
我們將不斷地確保有限的人力、設施、資本和科技能夠被有效率且有效果地
整合與投入， 俾達到提昇顧客與股東財富的願景。
顧客面 顧客焦點與品質
我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產品和服務品質。
服務標準將用來衡量全面的顧客滿意度。 品質持續改善計劃將著重達到世界
級的顧客品質水準。
內部程
序面
基礎建設
我們將提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，俾支援我們主要的企業目
標，專注在系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結性，
俾創造一個整合的、顧客導向的、及持續營運的全球規模環境。
風險管理
我們將確保可靠的意外和復原計劃的正常運作。我們將持續地評估這些計劃，
俾保障當服務突然中斷時，公司的核心功能不受負面影響。
學習與
成長面
成為求職者的最佳選擇
我們將在一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、並認同和獎助團
隊成員之貢獻和成就的環境中，吸引和留住最有才幹的員工
我們將如何面對我
們的股東?
我們將如何面對我
們的顧客?
在哪些內部程序上，
我們必須卓越?
組織必須如何學習
與改進?
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
47
圖30 :FINCO IT 的策略圖
策略性目標 策略圖
財務
面
•支出報酬率
•策略性支出/投資額
•成本生產力
顧客
面
•差異化重點
-創新的解決方案
-知識豐富的顧問
-夥伴/信任 關係
•進入價格
-成本帶來之價值
-有品質的服務
-值得信賴的作業
內部
程序
面
•了解、預期、優先處
理顧客的需求
•創新與發展解決方案
•提供具有彈性的全球
性基礎架構
•管理技術/營運風險
•服務顧客
學習
與成
長面
•吸引與留住有技能的
員工
•授權給員工(創造性與
創新性)
•連結目標與獎酬
了解、預期、
優先處理
顧客的需求
連結
目標與獎酬
創新與發
展解決方案
提供彈性
的全球
基礎建設
管理技術/
營運風險
服務顧客
吸引與留住有
技能的員工
授權給員工
了解、預期、
優先處理
顧客的需求 提供基礎建設
創新與發展 服務顧客管理技術/
營運風險
創新的
解決方案
知識豐富
的顧問
夥伴信任
關係
成本帶
來之價值
有品質
的服務
值得信賴
的作業
•差異化重點 •基本要求
策略性
支出/投資額
成本生產力支出報酬率
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
48
五、平衡計分卡之功能及效益
49
平衡計分卡制度之功能
1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之
策略性架構：
(1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和
風險」的策略。
(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異
化」的策略。
(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之
企業流程，決定其策略性之優先次序。
(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和
成長的文化之優先次序。
2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧
客價值創造之情況。
3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢
的動因」為何。
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, -26. )
50
4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當
為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關
係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技
基礎建設等。
5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性
的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，
可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。
6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地
瞭解績效改善之動因及方向為何。
平衡計分卡制度之功能(續)
(出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, -26. )
51
圖31: Mobil的NAM&R部門之策略圖
財
務
面
顧客
面
內
部
程
序
面
學
習
與
成
長
面
營收成長策略 生產力策略
藉由了解顧客的需要，據以採取差異化，俾改
善營收品質
極大化現有資產的利用率，並整合企業，俾降低
總運送成本
資本報酬
從6%增加至16%
改善現金流量
每年從-$500m 到
+700m
減少現金支出
減少20%
競爭力(獲利)排名
從最後一名(‘93)
到第一名(’95,~‘98)銷售量成長
每年超越產業平均 %
顧客滿意度
三年內不斷的改善
快速服務通道
每年增加1m
經銷商品質
4年內的持續改善
完美的訂單
4年內的持續改善
品質
4年內的持續改善
產能利用
產能損失每年減少70%
安全
工作損失案件從每年150件降至30件
環境保護
事故率降低63%
卓越的營運 好鄰居
顧客管理產品創新
策略的認知
每年員工調查結果顯示策略的認知程度從 20% 到 80%
受激勵又稱職的人力
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, . )
52
表4：Duke Children的醫院平衡計分卡實施前及
實施後之比較表
衡量 實施前 實施後 進步%
財務構面 •營業利潤
•每個個案之成本
-$50m
$14,8
8
9
+$10m
$11,146 -25%
顧客構面 •家庭滿意度
•推薦度
•及時服務的收費情況
•醫療計劃的知曉程度
50%
47%
60%
94%
+11%
+11%
+20%
+100%
內部程序
構面
•住院日數
•再住院率
•加護病房
•中級病房
8 天
11%
11%
6 天
4%
7%
-25%
-63%
-36%
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,”
Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2000, . )
53
六、如何推動平衡計分卡
54
ＢＳＣ
一、轉化願景和策略
1釐清願景
2決定策略
3將策略轉化成具體、可報導的
因素二、溝通與連結
1將策略和目標溝通給中低層員工
知曉
2教育關於BSC之知識
3評估原有的績效衡量系統
4發展各構面的策略性主題目標和
次層的策略目標
5發展各策略性主題目標和次層的
策略目標的績效指標(決定績效指
標為何)
6設立各部門和個人的策略性目標
7發展各部門和個人的策略性目標
之績效指標
8設計公司整體BSC分數的計算方
法
9設計BSC相關管理報表
10連結獎酬與績效指標
四、回饋與學習
1提供策略性回饋資
訊
2定期複核策略與
BSC間的因果連結
關係
三、企業規劃
1建立各目標之目標值
2決定需要何種行動或專案
3分配資源
4建立邁向策略的短期里程碑
圖32：平衡計分卡實施圖 55
圖33：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Time Frame (in months)
Actions
1. Clarify the
Vision: 10 members of
a newly formed executive
team work together for 3
months. A BSC is
developed to translate a
generic vision into a
strategy that is understood
and can be communicated.
The process helps build
consensus and
commitment to the
strategy.
2A. Communicate to
Middle Managers:
The top 3 layers of
management (100 people) are
brought together to learn about
and discuss the new strategy.
The BSC is the communication vehicle.
( months 4-5)
2B. Develop Business
Unit Scorecards: Using the
corporate scorecard as a template,
each business unit translates its
strategy into its own scorecard.
(months 6-9)
3A. Eliminate Nonstrategic
Investments: The corporate scorecard, by
clarifying strategic priorities, identifies many
active programs that are not contributing to the
strategy.(month 6)
3B. Launch Corporate Change
Programs: The corporate scorecard
identifies the need for cross-business change
programs. They are launched while the business
units prepare their scorecards. (month 6)
4. Review Business Unit
Scorecards: The CEO and the
executive team review the individual
business units’ scorecards. The
review permits the CEO to participate
knowledgeably in shaping business
unit strategy.(Months 9-11)
5. Refine the Vision: The review
of business uit scorecards identifies several
cross-business issues not initially included in
the corporate strategy. The corporate
scorecard is updated.(month 12)
6A. Communicate the BSC to
the Entire Company: At the end
of 1 year, when the management teams are
comfortable with the strategic approach, the
scorecard is disseminated to the entire organization.
( month 12-ongoing)
(出處：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 56
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Time Frame (in months)
Actions
圖34：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續)
6B. Establish Individual
Performance Objectives:
The top layers of management link
their individual objectives and
incentive compensation to their
scorecards. (months 13-14)
7. Update Long-Range
Plan and Budget: 5-year goals
are established for each measure. The
investments required to meet those
goals are identified and funded. The
first year of the 5-year plan becomes
the annual budget. (months 15-17)
9. Conduct Annual Strategy
Review: At the start of the third year, the initial
strategy has been achieved and the corporate strategy
requires updating. The executive committee lists 10
strategic issues. Each business unit is asked to
develop a position on each issue as a prelude to
updating its strategy and scorecard. (months 25-26)
8. Conduct Monthly and
Quarterly Reviews: After
corporate approval of the business unit
scorecards, a monthly review process,
supplemented by quarterly reviews that
focus more heavily on strategic issues,
begins. (month 18-ongoing)
10. Link Everyone’s
performance to the
BSC: All employees are asked
to link their individual objectives
to the BSC. The entire
organization’s incentive
compensation is linked to the
scorecard. (months 25-26)
(出處：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. ) 57
BSC
轉
化
願
景
企
業
規
畫
溝通和連結
回饋和學習
1
2
3
7
6 10
9
5
48
Note: steps 7, 8, 9, and 10 are
performed on a regular
schedule. The BSC is now a
routine part of the management
process.
(出處：Kaplan, R. and D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard
Business Review (Jan-Feb 1996): 78-79. )
圖35：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續)
58
¨教導執行團隊有關BSC的知識
¨確定並明確表達組織願景、使命及策略
¨設計初步的BSC
¨進行BSC之成本效益分析
¨設計詳細之BSC計劃
¨定義組成要素、目標及衡量指標
¨連結獎勵制度
¨設定專案進度
¨所有層級人員的學習與訓練
¨發展個人的BSC
¨計劃複核(包含員工)
¨校正-更正/修正BSC計劃
¨發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊
¨設計資訊系統
¨確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬
¨發展「執行計劃」
¨完成BSC計劃
決定是否採用BSC
開始
取得最高管理當局之核准
¨監督BSC，俾達一致性
¨複核BSC
¨調整構面、目標及衡量指標
¨成果複核
第一階段
瞭解並評估BSC
之可行性
第二階段
發展BSC
第三階段
執行BSC
第四階段
回饋與學習
第
四
階
段
—持
續
回
饋
與
學
習
圖
36
平
衡
計
分
卡
制
度
之
實
施
步
驟
圖
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相
扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，
民國90年2月，第65頁。)
59
七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題
60
實施平衡計分卡，創造「以策略為焦點的組織
」之應注意的事項
1.管理輪替的問題
2.設計失敗的問題
3.流程失敗的問題：
(1)缺乏高階主管的承諾
(2)太少人參與
(3)計分卡停留在高層
(4)發展過程太長：視平衡計分卡為「只做一次的事件」
(5)視平衡計分卡為系統專案
(6)雇用經驗不足的顧問
(7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, -367. )
61
開始
研究組織願景、使命及策略
確定每個人都瞭解和支持
組織的使命
策略性BSC執行委員會
詳細研究和瞭解BSC
評估過去“績效衡量系統”
¨教導經理團隊有關BSC的
知識
¨釐清組織之目的與價值
¨確定組織的使命
人員支持與參與程度
不足，導致缺乏足夠支
援
置個人利益於公司利
益之前
委員會成員之觀念不靈
活
管理者間不協調
未明示優先順序
採行由上而下的控
制程序，不符合實施
BSC之授權要求
無法付諸行動之願景
與策略
教育/能力不足
工作年資/作業上的
知識不足
人員參與度低
在策略或目標上，不
易形成共識
缺乏組織的目標
組織文化無法與
組織願景、使命及
策略結合
組織的架構無法
支援組織之願景、
使命及策略
專案團隊的組成人
員過於集中在特定
專業或特定部門
技術問題 人為問題 組織問題
(接下頁)
圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖
願景和策略不具可
行動性
專案涵蓋度過大
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)
62
技術問題 人為問題 組織問題
圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖(續)
設計初步的BSC
進行BSC之成本效益分析
做決策
向經理團隊報告
為何不實施BSC
之原因前往第二
階段
低估了管理上額
外之工作量和定期
報告計分卡之成本
投入的時間與費
用不足
低估了訓練的需
要之成本
低估了溝通的時
間及成本
企圖將BSC標準化，
致削弱其跟隨策略
變動的機動性
決定
執行
決定不執行
(承前頁)
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)
63
從第一階
段而來
設計詳細之BSC計劃
¨選擇衡量構面
¨選擇每一構面的目標及衡量
指標
¨設定專案進度 (短期和長期
).
¨連結BSC與獎酬制度
設計獎酬制度的架構
確認績效目標
在所有層級給與學習及訓練
¨教導BSC與舊有績效衡量之
差異性
¨使員工瞭解目標與衡量指標
間的關係
員工抗拒改變
無法評估各種衡量指標的相
對重要性
無法將質性資料數量化
重視衡量「作業」本身，而
非衡量「作業」之結果
未明確且一致地界定衡量方
法
各種衡量方法間，不具因果
關係
未設定目標，或目標不切實
際
未能確定衡量方法的可行性
及衡量指標之可行性
無法連結績效衡量與計劃的
使命
未與現存控制系統連結
缺少足夠的訓練和資訊
與現存系統不相容
未改進現存之相關系統
(接下頁)
技術問題 人為問題 組織問題
圖 38：第二階段：發展BSC可能遭遇之問題分析圖
沒有設定明確的專案
期限/進度表，或者進
度的安排不切實際
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)
64
前往第
三階段
複核BSC計劃，藉由
¨主要高階主管，及
¨擁護者(包含員工)為之
修正BSC計劃
¨組織使命、願景及目標之修正
¨變更/修正目標或衡量指標
¨重新設定專案進度
¨調整獎酬系統
取得最高管理當局之核准
修正案(BSC
計劃)
發展個人之BSC
協助員工確認他們本身之目
標與衡量指標
將他們的目標與指標和組織
的目標與指標相互配合
難以設定細部目標
給組織之基層人員
圖 38：第二階段：發展BSC可能遭遇之問題分析圖(續)
技術問題 人為問題 組織問題
未將股東之角色與
期望納入BSC之複核
計劃之中
雖然BSC是以公
司之策略為發展基
礎，卻無法達到
BSC與組織策略/
目標之連結
策略未與各部門、
團隊及個人之目標
結合
策略未與長、短
期之資源分配結合
存在高度不確定性
/缺乏明確的目標
(承前頁)
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)
65
確認每一目標及衡量指標所需
之詳細資訊
設計資訊系統
蒐集資料的方法
資料呈現的格式
如何收集用以做為比較的標
竿資料？
確定職責
誰負責每一構面和資料的收
集？
由誰複核結果？
誰有權力決定和給與員工獎
酬？
成立一監督小組，檢驗進度
缺少高度發展之
資訊系統
績效資料的報導
不夠清楚，或是不
夠簡潔等
過度依賴現存資
料，未能仔細考慮
蒐集及採用新資料
的可行性
(接下頁)
從第二
階段
技術問題 人為問題 組織問題
圖39：第三階段：執行BSC可能遭遇之問題分析圖
未明訂責任歸屬
獎勵制度未與BSC
的績效評量結果相
配合
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)
66
發展「實施計劃」
決定「報告與複核會議」的頻率
成立BSC支援小組，俾協助BSC
之實施
由策略委員會和經理團隊完成
BSC計劃
前往第
四階段
衡量績效之
頻率未與「報
告與複核會議
」的頻率相配
合
圖39：第三階段：執行BSC可能遭遇之問題分析圖(續)
(承前頁)
技術問題 人為問題 組織問題
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)
67
從第三階
段而來
監督BSC，以達一致性
確定BSC依計劃執行，且
BSC與組織之使命相結合
複核BSC
調整構面、目標、衡量指標
及報告的頻率
重新分配職責
複核結果
無法遵循BSC之概
念
過於追求完美/對
使用者而言，過於複
雜
對使用者之決策不
具攸關性
過於強調預期之完
美結果
著眼於眼前的危機，
而不管BSC之程序
無法解釋績效的差
異
衡量績效之頻率不
適宜
管理者間存在著敵意
或不協調
過早宣佈勝利，不再
持續複核BSC
(接下頁)
技術問題 人為問題 組織問題
圖 40：第四階段：BSC持續回饋與學習可能遭遇之問題分析圖
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第73頁。)
68
回到第一
階段
回饋只有營運性的回饋，
缺少策略性的回饋
持續改善
確保每一部門都有能力持續
改善品質
分析資料，尋求根本原因並
立即改善
員工不信賴回饋系統 組織內存在著非正
式的回饋系統
圖 40：第四階段：BSC持續回饋與學習可能遭遇之問題分析圖(續)
技術問題 人為問題 組織問題
學習型組織的發展
程度不足
(承前頁)
(出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題 ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第73頁。)
69
一、常見及常問之有關
平衡計分卡問題
(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused
Organization,” Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, USA, 2000)
問題一
目前所介紹的個案當中，許多都是屬
於成熟產業當中的大型企業，如銀行、
保險、石油化學、以及大型零售商等。
請問平衡計分卡也可同樣適用在小型企
業、新興產業、甚至是變動快速的企業
嗎？
71
規模大小：對於任何組織來說，真正重要的是如何將組織當中
的個人和作業流程與組織策略相接軌；小企業仍然可以與每一員
工的策略溝通過程當中，獲得相當大的好處。
新興的行業：我們目前已經在一些電子商務企業中，幫助他們
推展平衡計分卡來引導他們的營運。在這當中，這些企業也因為
策略在組織上的落實，以及在公司對於新進員工的教育與溝通中
獲得了相當大的好處。
變動快速的企業：Cisco就使用了一套與平衡計分卡類似的衡
量系統來管理其營運；Microsoft在拉丁美洲的分公司也使用平
衡計分卡引導公司有關新產品、新服務、與通路商和顧客新關係
的策略的形成。
平衡計分卡是一套強而有力的變革管理工具。一項變革或新機會之
發生，並不需要將整個計分卡都重新設計，因為財務面和顧客面
的衡量指標大部分並不會因此而有所改變，真正造成改變的是在
內部程序面，很有可能一、二項公司的內部流程會成為適應新環
境的關鍵流程。這時，平衡計分卡就變成了一套有效的語言，可
以幫助專案團隊或管理階層更快的來溝通公司戰術上的轉變，以
及新的行動方案的執行；同時員工也會因著對公司組織策略及方
向的了解，可以幫助公司去尋找且辨認出新機會。
對問題一的回答
72
在不同的地區、國家，平衡計分卡也
能一樣的適用嗎？會不會引發一些新的
議題，像是文化差異呢？
問題二
73
從我們目前在國際間不同地區的顧問與演講經驗來看，
並沒有發生因為文化隔閡而使平衡計分卡導入失敗的
例子。
透過管理顧問公司在世界不同的地區當中對計分卡的
導入並加以客製化，已經使得這一套工具融入了當地
企業的經營智慧及企業之實務當中，而且我們並沒有
看到平衡計分卡的架構在這個客製化的過程當中有重
大的改變。
真正要注意的其實是管理風格的問題，因為計分卡要
求的是一種參與式的，而非威權式的管理風格；企業
若想要真正獲得平衡計分卡的效益，也許要先去適應
這樣一個新的開放式管理方式。
對問題二的回答
74
我該如何去取得高階主管對平衡計分
卡的支持？
問題三
75
如果公司的高階主管正積極尋找一些能更有效溝通事
業策略與目標的管理工具，那麼平衡計分卡這套工具
將可以對他們有最大的幫助。因為對於重視組織願景、
溝通、員工參與、與創新的經理人來說，他們會發現
計分卡是一套自然且強而有力的工具。
對於專注於財務報表，且強調各事業單位應完全服從
中央集權規劃的經理人來說，平衡計分卡的觀念並無
法對他們造成吸引力，所以我們也不會花太多精力去
嘗試說服這樣的經理人來支持計分卡。因為即使他們
最後允許了專案的執行，也撥下了資金，但若其本身
缺乏對計分卡的認識，也沒有意願依據計分卡的原則
將整個組織轉變成策略導向的組織，那麼平衡計分卡
也是不會成功的。。
對問題三的回答
76
在建構平衡計分卡之前，我是不是應
該先具備策略？
問題四
77
嚴格來說，平衡計分卡是一個將策略具體行動化的工具，
對於已經有明確策略的組織來說，平衡計分卡可以幫助
他們快速而有效來實踐策略。
導入平衡計分卡的過程正是迫使組織各成員來澄清與了解
公司策略的意義，並且對達成策略的方法有一致的共識。
對於沒有明確策略的組織來說，平衡計分卡的構築過程
就是一個幫助策略發展形成的機制。因為計分卡可以刺激
管理階層間不斷溝通與對話，並進一步在構建計分卡的同
時形成組織的「策略」。
總結來說，不論是已具有策略的組織、或是沒有策略的組
織都可以進行平衡計分卡的導入。
對問題四的回答
78
資料安全性和隱私的問題該如何解決
？我們可以在內部網路（Intranet）上
分享我們所有的平衡計分卡資訊嗎？
問題五
79
一方面，在策略傳遞策略的過程當中，可以刺激員工去體
認他們對公司可以產生何種貢獻，也可以刺激員工進行思
考，並具體實踐企業的策略。也有許多企業相信，真正的
競爭優勢是在於有沒有成功的內部領導與管理過程將策略
落實在組織當中，反而策略的本身並不是什麼不可告人的
秘密。
但另一方面，由於公司不太可能可以預期所有員工與公司
策略與價值完全站在同一陣線，在這當中，若有非常清楚
公司策略的員工離職，那麼他們會不會對外洩漏平衡計分
卡裡重要的資訊，甚至是洩漏給競爭者？
敏感性資訊採用指數的方式表達。
內部網路的權限控制，僅授權給公司高階的計分卡推動小組
存取真實的衡量指標數字資訊；其他沒有權限的員工只能存
取到衡量指標的趨勢、以及使用紅黃綠顏色來區分公司各衡
量指標狀況的相關資訊。
對問題五的回答
80
若我們發現有些衡量指標目前仍然
無法取得，我們是否應該繼續推動平衡
計分卡？抑或是先暫緩導入，等到所有
的衡量指標都有能力取得再來實施呢？
問題六
81
公司往往會發現有許多績效的衡量指標在現階段無
法取得。在這樣的情況下，有些人會改用其他現行
可用的指標來替代原先的設計。
這樣的做法並不恰當，因為如果平衡計分卡是經過
相當深思熟慮的設計，那麼其中的衡量指標理應代
表公司裡最重要的策略資訊。如果這種重要的資訊
都無法被衡量，那麼管理當局又怎能好好的來管理
公司之關鍵性流程呢？
我們建議管理當局不要操之過急，要先對公司的資
訊系統有所加強，等到所有的衡量指標都有能力取
得時，再來實行平衡計分卡是較為理想的做法。
對問題六的回答
82
平衡計分卡應該要有多少衡量指標才
算合理？不同的構面之間的比重又該如
何？
問題七
83
我們建議平衡計分卡一般以二十到二十四個衡量指標
較為適合，而他們在四個構面的分布情況如下：
財務面： 5個衡量指標 （22 %）
顧客面： 5個衡量指標 （22 %）
內部程序面：8到10個衡量指標 （34 %）
學習成長面：5個衡量指標 （22 %）
根據Best Practices, LLC 公司在1998年對22
家成 功導入平衡計分卡的公司所做的調查發現，這
22家 成功的公司，其衡量指標在四個構面的分配都
相當 接近於上面的建議。
內部程序面上擁有較高的比重分配，反映了我們對財
務面、顧客面指標背後的績效動因的重視。另外必須
注意的是，在平衡計分卡當中應當有80%的衡量指標
是非財務性的。
對問題七的回答
84
平衡計分卡與全面品質管理（TQM）
有何不同之處？
問題八
85
平衡計分卡與全面品質管理（TQM）的原則其實是相當一致的：
TQM當中改善流程的品質、回應能力、與效率的行動方案可以
被反映在平衡計分卡中內部程序面的作業循環部分。TQM當中有
關創新流程及改善顧客關係的原則，與平衡計分卡內部程序面的
創新循環和服務循環則有相契合的關係。因此，導入平衡計分卡
可以為公司原來的TQM計劃帶來更具策略性的架構。
計分卡能幫助企業去辨認出真正能使策略達到成功的關鍵流程改
善方案。平衡計分卡不但可以幫助我們辨認關鍵的流程，並根據
策略來定下改善的優先順序，也可以幫助辨認流程改善的重心。
平衡計分卡可以提供一個因果關係的連結，使TQM在企業內部程
序的改善成果能夠去驅動公司的顧客面、股東面績效的確實改善。
因為品質的改善與高銷售、高獲利並不具必然的關係，如果當中
缺少了因果關係性存在，TQM再成功也不能幫助公司提高獲利能
力。
對問題八的回答
86
平衡計分卡要如何與流程再造相結合呢？
問題九
87
避免焦點錯誤：
如同TQM一樣，流程再造若缺乏了策略的計分卡
來引導，便有可能因為「焦點」的錯誤，使得投入大
筆金錢與時間所改造出來的流程，並不能使「策略」
達到成功的境地。
避免盲目抑減成本：
此外，流程再造若沒有策略當為後盾，很有可能
流於只是盲目地刪減預算，以及盲目地裁員。相對地，
平衡計分卡卻可以為流程再造的成果帶來一套可以衡
量的標準以及與提高流程與策略間的因果關係連結。
對問題九的回答
88
平衡計分卡與作業基礎成本制度的關
係如何？他們在實施上有順序性嗎？何
者要先導入？
問題十
89
作業基礎成本制的好處在於它可以提供一個清楚的藍圖，幫
助我們了解到在組織內部，影響成本發生的成本動因是什麼，
又該如何運用這樣的資訊來作決策，俾降低成本。
平衡計分卡是一個互補的工具，它可以幫助我們從了解顧客
的角度，來辨認目標客戶在哪裡，辨認他們所重視的價值、
流程、以及企業能力等使組織成功的課題。
兩套系統整合起來將可以發揮出相當大的綜效：
ABC可以辨認出組織裡的成本動因和採取消除無附加價值作業
的行動；平衡計分卡則可以辨認出組織策略的「價值動因」，
並形成一套新的管理系統來促使組織與策略相一致。
作業基礎成本制與平衡計分卡這兩套系統其實在很多地方都是
有交集的，以顧客面觀點為例，我們若要衡量顧客獲利力這
個指標，便十分需要一套設計良好的ABC系統來計算不同的
顧客到底耗用了多少不同的成本、到底產生了多少收益。
實施順序先後，要視個別企業狀況不同而定。
對問題十的回答
90
我們已經在進行經濟附加價值
（EVA）的管理方式，為什麼還需要一套
平衡計分卡呢？
問題十一
91
計分卡的好處在於它的架構可以幫助我們從績效動因
開始，一層一層往上推展，俾滿足目標顧客的需要，
然後引導出財務表現的成功，最後使財務策略能夠
達成。如果缺少平衡計分卡的因果關係推導，而偏
重純粹以價值為基礎的管理策略，這可能會使管理
階層只著重短期的財務表現，包括短期的成本削減
及減少投資的支出；但從長期的角度來看，公司可
能會因此忽略了對顧客的投資、流程創新、資訊系
統、員工能力的持續投資，因而損傷了未來的成長
能力。
對問題十一的回答
92
既然最終的目標都是在於財務性指標，
為何我們不能透過溝通以及獎酬方式來
促使員工達到相同的結果呢？
問題十二
93
在建立一套財務性的指標之後，管理階層必須協助員
工來了解以下的元素：顧客關係、價值管理、創新、
流程管理、員工能力、激勵、及資訊科技等等如何與
策略相連結，以達到財務的績效。在這當中，若員工
只知道目標是什麼、以及達成目標可得到哪些好處，
但卻對達成目標所應具備的工具和元素一無所知，這
麼一來，目標還是無法被達成。
對問題十二的回答
94
平衡計分卡的資訊應該與股東或者是
財務分析師分享嗎？
問題十三
95
目前很少公司已經擁有包含整個企業層級和所有事業單位
的平衡計分卡，而且計分卡裡許多的非財務性指標並不像
財務性指標一般具有可以加總的特性，加上集團裡不同的
事業單位可能有不同的策略，其所適用的顧客面、內部程
序面、學習成長面等衡量指標也就不同。因此，企業層級
的平衡計分卡到底能具有多大意義尚不清楚，況且基於保
護商業機密的考量，計分卡當中之攸關策略的資訊往往相
當敏感，並不適宜揭露。
儘管如此，仍有企業將平衡計分卡的資訊向股東及分析師
分享，目的是希望投資大眾及分析師也能注意到公司的非
財務性指標表現，並以計分卡的架構說明他們在財務上的
優異表現是基於何種因果而來，而非只靠運氣。
我們相信平衡計分卡這一套實行策略與促進管理溝通的工具
實幫助了分析師和投資者漸漸去了解組織中關鍵的非財務
性指標是什麼，以及企業如何善用因果關係來達成其策略。
對問題十三的回答
96
八、平衡計分卡與作業制成本制度
之比較與結合
97
平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
比較項目 平衡計分卡制度 作業制成本及管理制度
1. 精神與
本質
•重視價值動因，致力於顧
客價值之增加。
•從「價值管理」的角度，
思考公司之利潤管理方向。
•重視成本動因，致力於成本
之減少。
•從「成本管理」的角度，思
考公司之利潤管理方向。
2. 產生的
主要資訊
•四大構面之策略性目標、
衡量指標、實際績效達成
情況及行動方案資訊：
(1)財務構面，(2)顧客構
面，(3)內部程序構面及，
(4)學習與成長構面。
•作業之時間、成本、價值、
彈性和利潤資訊。
•成本標的之時間、成本、價
值、彈性和利潤資訊。
•成本動因之時間、成本、價
值、彈性和利潤資訊。
3. 基本骨
幹
衡量指標和因果關係 作業(activity)
（出處：本研究)
98
平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
4.主要的實施內容：
平衡計分卡制度：
將策略轉化成營運性用語
連結整個組織，俾創造綜效
使策略成為每人每天的工作
使策略成為持續性過程
領導統馭，驅動變革
作業制成本及管理制度：
利用成本動因(含資源動因與作業動因)，將資源成本合理地分攤到主要
作業，並進一步由成本標的吸收之，並進行管理。(可再細分為八大步驟)。
附加價值分析。
價值鏈分析。
（出處：本研究)
99
5. 制度之功用：
• 平衡計分卡制度：
策略管理：策略回饋、資源聚焦、價值動因管理。
溝通管理。
股東面管理。
內部程序管理。
員工管理。
績效管理。
• 作業制成本及管理制度：
以作業、成本動因和成本標的三大構面的各項資訊為基礎，可輔助十
大方面的管理：
產品/服務管理; 轉撥計價管理;
產品研發管理; 產能管理;
品質管理; 流程管理和價值管理;
績效管理/獎酬管理; 預算管理;
顧客管理; 供應面管理。
平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
（出處：本研究)
100
6. 實施的時點(優先次序)：
對需要釐清策略，並將整個組織連結至以顧客為導向的策略
之公司而言，應先實施平衡計分卡。對必須重視立即的成本減少、
提高產品和顧客的獲利，及成本競爭的公司而言，先實施作業制
成本及管理制度是較適宜的。
7. 二項制度之相同點：
• 皆重視公司之財務面和非財務面之管理。
• 能夠提供策略性回饋資訊，對策略之擬定和實施有所幫助。
• 皆強調從顧客的觀點，審視公司創造價值之情況。
• 目標都是使員工所重視的焦點與高階主管者一致(BSC利用衡量指
標之建立，來加強內部通及共識；ABC則利用作業成本資訊使員
工加強對成本的意識)。
平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
（出處：本研究) 101
圖41：平衡計分卡制度與作業制成本及管理制度之結合圖
平衡計分
卡
成本、
時間及
品質資
訊
成本、
時間及
品質資
訊
成本、
時間及
品質資
訊
成本、
時間及
品質資
訊
股東構
面之衡
量指標
顧客構
面之衡
量指標
學習與
成長構
面之衡
量指標
內部程
序構面
之衡量
指標
ABC&
ABM
ABC&
ABM
ABC&
ABM
ABC&
ABM
8.相互結合之內容：
（出處：本研究) 102
平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合
9. 二項制度結合後之功用：
可以在刪減非必要性成本支出的同時，仍然傳達
相同的價值給顧客。
藉由各顧客區隔的服務成本之辨識，使目標顧客的
選擇更為正確，因而協助平衡計分卡前的策略之形
成。
同時進行「價值管理」和「成本管理」，可掌握
利潤創造之兩大重點，一方面朝正確方向積極開源，
另一方面則有效地進行節流的行動，對公司利潤極
大化目標大有裨益。
將策略、目標、具體行動方案、基礎工程及資訊
結合一體，俾達整合性管理之功能。
（出處：本研究) 103
九、結論
104
結論
1.「策略」為焦點組織之重要性。
2.「資源聚焦」之重要性。
3.「策略具體行動化」之重要性。
4.日常行動及日常「溝通」符合「策略」方向之重要性。
5.策略、目標、行動方案、預算管理、績效評估及獎酬制
度結合之重要性。
105
十、Q & A
106
