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    第四篇：培训计划的制定与战术管理.pdf

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    Cargepet
     |  2010-07-30 14:40 
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    第四篇 培训计划的制定 与 战 术 管 理 第一章 建立完善的培训管理系统 培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要 达到怎样效果的问题。因此，它是确立培训目标、设计培训方案、实施培训计划和评 估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此 判断是否达到了培训目标，培训是否有效以及培训投资是否有价值。因此，在计划培 训活动时，正确进行培训需求分析是十分重要的。 第一节 培训需求分析系统 确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定员工以及企业的表现或绩效是 否已经达标是最终的目标。这里关键是两点：一是要找出问题的症结，并通过培训加 以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；二是要区分哪些是可 以通过培训解决的问题，哪些是无法通过培训解决的问题。举例来说，如果某一支特 定的员工队伍的工作效率低下，调查发现，问题的起因是最近的休假政策调整影响了 一些高级雇员的积极性。在这种情况下，再多的培训也解决不了问题，除非培训的内 容是向他们解释为什么采取这项新的政策。即使这样，实行新政策的理由本身也必须 充分，并且能被大家接受，这样才能通过培训改进工作业绩。这就是培训需求分析时 要考虑的培训可行性问题，即培训目标和方法、手段是否现实。 培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及其组织所处的环境。 图 ! " !较充分地描述了培训需求分析系统，其中，组织、工作和人员三个层面的培训 需求分析构成了此系统的主体部分。 ·#$%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 图 ! " ! 培训需求分析模式 资料来源：#$%&’ ()*$+’,-，.$&$/,&/ 012$& 3’+-145’+，647 ’7，8’9 :-4;，.5<4$9 " 0,==，!>>?，@)?6A) 一、组织层面的培训需求分析 培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等 因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类 问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要 加强培训。因此，培训需求的组织分析涉及到影响培训计划的有关组织的各个方面， 包括对组织目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析以及环境影响作用的分析 等方面。具体而言，组织分析主要包括以下几方面内容： ·BC?· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （一）组织目标 明确的组织目标既对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定 性作用。组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织 目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。比如说，如果一个组织 的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须围绕这一目标而进行。 （二）组织资源 如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资 源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金是指组织所能提供的经费， 它将影响培训的宽度和深度。时间对一个组织而言就是金钱，培训需要相应时间的保 证。如果时间紧迫或安排不当，就会影响培训效果。人力则是决定培训是否可行和有 效的另一关键因素。组织的人力状况包括：人员的数量、年龄、技能和知识水平，人 员对工作与单位的态度及工作绩效等。 （三）组织特征 组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。因为，当培训计划和组织的价值不 一致时，培训的效果则很难保证。员工的工作精神、工作态度、对公司的向心力、凝 聚力以及对企业文化的理解、接受程度等若与组织目标的达成有重要关系时，将产生 特定培训需求。组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。 系统结构特征是指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的 交流特征。系统结构特征分析即通过审视组织运行系统能否产生预期效果、组织结构 是否需要改变以及有否相应的培训需求等。它能使培训组织者系统的面对组织，避免 组织分析中以偏概全的现象。 文化特征是指组织的软硬件设施、规章制度、组织经营运作的方式、组织成员行 为和价值观等。文化特征分析能使培训组织者深入了解组织，而非仅仅停留在表面。 信息传播特征是指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作形式或方 式，信息传播特征分析能使培训组织者了解组织信息传递及沟通的风格和特性。 （四）组织所处的环境 当今市场竞争使许多公司不仅仅是进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业 务。与此相对应，培训也就不可或缺。当一个公司计划进入新的市场，就需培训员工 如何在新的环境中进行销售，如何生产新产品，如何提供新服务等。 每当国家和政府的一项涉及劳动的法律颁布时，组织进行相关的遵守法律的培训 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 总是可取的做法，比如说，请一位专家给每一个可能受此法律影响的员工讲课，以避 免可能产生的问题。这里就需要比较一下培训的成本和由于对法律的无知可能造成的 损失。 二、工作层面的培训需求分析 培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技 能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不 足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准， 和完成工作所应具备的知识和技能。 培训需求的工作分析主要从以下几方面展开： （一）工作的复杂程度 这主要是指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多 的创造性思维还是要按照有关的标准严格执行等等。 （二）工作的饱和程度 这主要是指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等。例 如，行政部的工作大多是琐碎而繁杂的，但是工作时间则相对固定，而技术开发部的 工作具体而复杂，工作时间弹性大。如果对这两个部门的员工进行培训，其培训内容 自然就不同。 （三）工作内容和形式的变化 随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大， 而有些部门的工作变化则较小。例如，市场部的工作会随着公司业务的发展迅速变化， 而财务部门的工作则变化较小。因此，在进行培训需求分析时应注意这一点，对于未 来所发生的工作变化应有一定的前瞻或预测。从而使公司在其不断的发展过程中，能 够坦然应对，而不至于在衔接或过渡中出现问题。 这就需要从公司整体发展的角度分析工作层面的培训需求。公司的发展壮大，对 各个部门的要求不是一成不变的。公司发展对岗位工作的要求，既是培训需求时须充 分考虑的一个重要因素，也是培训追求的一个目标，因为培训是一个循序渐进的过程， 随着公司的发展而发展。 另外，培训需求的分析还可根据工作分析的不同目的进行。依据不同的分析目的， 工作分析通常可分为一般工作分析和特殊工作分析两种。一般工作分析的主要目的是 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 使任何人能很快了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。而特 殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细分析并记录其工 作细节、标准和所需的知识技能。 三、人员层面的培训需求分析 人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培 训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平， 找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及其培训内容和培训后应达到的效果。 培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的组 织成员、以后将担任某一特定职务的非组织成员（如公司的见习人员等）。企业的培训 通常在前两种对象中展开。培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年 龄、工作能力及个性等进行分析。 （一）员工的知识结构 对员工知识结构的分析，不仅是为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各 种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。在对公司员工的知识结构进行分 析时，一般从文化教育水平（如正规的学历教育）、职业教育培训（如社会办教育及业 余教育等）和专项短期培训（如各类认证培训等）三个方面进行。 （二）员工的专业（专长） 在公司里工作的有些员工并不是在从事自己专业（专长）的工作。进行专业（专 长）结构分析主要应解答以下问题：有多少员工在从事和自己专业对口或不对口的工 作，有多少员工在从事自己喜欢或不喜欢的工作，有多少员工认为自己有必要换岗位 并认为这样会有更大的能力发挥余地。 （三）员工年龄结构 培训是一种投资，因此，员工的年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也 就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系，因此，在培训需 求分析时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。 （四）员工个性 员工个性分析主要明确这样的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。 在不少工作中，员工个性不作为一个必须考虑的因素。但是在有些工作中，为了提高 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 工作效率则必须考虑员工的个性。例如，一个财务专业人员如果具有大大咧咧、易激 动、情绪变化大、持久力不够等个性特点，则在一定程度上不适合要求稳重、细心和 耐心的财务工作。 （五）员工能力分析 员工能力分析即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。 例如，小王是一位出色的销售人员，但是自从他晋升为销售经理后，销售部门的业绩 却有所下降，员工的抱怨也有所增加。经过能力分析我们发现，小王在团队合作及协 调、领导等方面能力欠佳。 组织、工作、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层 面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往并不完全 一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单 位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标（见图 ! " #）。 图 ! " # 组织培训需求 第二节 培训需求分析方法 分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息， 以确定培训需求的目标。表 ! " !列出了来自人员、工作和组织三个层面的主要培训需 ·#$#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 求信息源。结合培训需求信息源，培训需求分析方法可分为传统的和新兴的两大类。 表 ! " ! 主要的培训需求信息来源 需求来源 组织内部 组织外部 人员 个人 !# 准备受训的员工 $# 领班 %# 高级管理人员 &# 培训人员 !# 其他组织的培训者 $# 外部顾问 群体 !# 工作群（如人事部等） $# 专业群（如高级经理等） !# 职业或行业协会 $# 培训刊物出版商 工作 !# 人事的改变（如新招募、晋升等） $# 绩效标准的改变 %# 设备的改变 &#效率指数的改变（如材料损耗、 维修品质等） !# 职业或行业协会 $# 外部顾问 %# 政府法规 组织 !# 组织任务的改变 $# 组织结构的改变 %# 新产品的开发 &# 组织气氛 !# 政府的有关规定 $# 外部顾问 %# 外界竞争的压力 &# 环境的压力（如政治、经济、人口、科技等） 一、传统的培训需求分析方法 传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩 效分析法和经验预计法等。 （一）访谈法 访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。培训需求的 分析可以通过与企业管理层面谈，了解组织对人员的期望；也可以与有关工作负责人 面谈，从工作角度了解需求。在访谈开始前，最好首先确定到底需要何种信息，然后 准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是开放式的，也可以是封闭式的。当然，封闭 式的访谈结果比较容易分析，但是，开放式访谈常常能发现更能说明问题的事实。访 谈可以是结构式的，即以标准模式向所有被访者提出同样的问题。访谈也可以是非结 构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下，两种方式相结合，以 结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。 ·%’$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 访谈法需要专门的技巧，在进行访谈之前，一般要对访谈人员进行培训。访谈时 应注意以下几点： !" 确定访谈的目标，也就是明确“什么信息是最有价值的，是必须得到的”。 #" 准备全面的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息，防止转移 访谈中心是非常关键的。 $" 营造融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，进行访谈的人员必须首先获得 被访谈人的信任，以避免敌意或抵制性情绪的产生。这对于收集到的信息的正确与准 确性是非常重要的。 （二）问卷调查法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分 或是非选择。当需要进行培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，则可以精 心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让被访者填写，也可以在进行面谈 和电话访谈时由访谈人员填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。一份好的 问卷通常需要遵循以下步骤：（!）列出希望了解事项的清单。（#）一份问卷可以由封 闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定的比例。（$）对问卷进行编辑， 并最终成文。（%）请别人检查问卷，并加以评价。（&）在小范围内对问卷进行模拟测 试，并对结果进行评估。（’）对问卷进行必要的修改。（(）实施调查。 运用问卷调查法有其优势也有其不足。其优势主要表现为：（!）灵活的形式和广 泛的应用面。可以以普查或投票的形式面向不同层次的对象征求意见。如可以同时征 求管理层和员工对同一个培训的需求意见。专业培训调查可以限定在某一部门，而通 用培训可以在全公司范围内进行。（#）多样的提问方式。如多项选择、填空、简短回 答、优先排序等样式。（$）自主性。填写者可以随时随地在有时间的情况下完成，而 培训部门不必投入大量人力进行控制、解释和管理。（%）成本较低。相对于面谈和调 研等形式可投入较少的时间、人力和资金。（&）有利于总结和报告。因为调查问卷的 内容简短明确，容易对收集到的数据进行统计和汇总。 问卷调查法的不足主要表现为： !" 缺少个性发挥的空间。因为调查问卷的形式强调的是“面”，而不能照顾到每 一个回答者的特性。 #" 要求科学的问卷内容设计和明确的说明，在准备阶段要耗费一定的精力。 $" 深度不够。因问卷的简明性而不适用于探索深层次、较详尽的问题。 %" 低返回率的可能性。特别是回答者需要通过邮寄等较麻烦的形式返回问卷，或 者当回答者对题目不感兴趣或者设计说明不清晰都可能造成较低的返回率。不过，随 ·%(#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 着互联网和组织内部网的不断发展，这一不足将会逐渐得以改变。 通常，访谈法与问卷调查法结合使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容， 讨论填写不清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。 （三）观察法 观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。运用 观察技巧的第一步是明确所需信息，然后决定观察对象。观察法最大的一个缺陷是被 观察者意识到自己被观察时，他们的一举一动可能会与平时不同，这就会使观察结果 产生很大的偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结 果的准确性。当然，这一切又都要考虑到时间是否允许。 在操作观察法时应注意以下几点： !" 采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道 其行为标准。 #" 进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。 $" 观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技 术要求高的复杂性工作。 （四）关键事件法 关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情 况以发现潜在的培训需求。关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的 事件。确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件， 如系统故障、获取重要大客户、重要大客户流失、产品交货期延迟或事故数量过高等。 关键事件的记录为培训项目分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管 理人员记录员工工作行为中的关键时间，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特 别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等等。 关键事件分析时应注意以下两方面： !" 制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志，主管笔记 等）。 #" 对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。 （五）绩效分析法 培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。 因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。图 ! % $描述了 ·&’#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 绩效分析的一般流程。 图 ! " # 绩效分析的一般流程 运用绩效分析法需要集中把握以下四方面： !$ 将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。 %$ 集中注意希望达到的业绩。 #$ 确定未达到理想业绩水平的原因。 &$ 确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。 （六）经验预计法 有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。 对于预计到的培训需求，可在需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现 时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的 损失。预计培训需求一般可通过以下途径： !$ 根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需 求分析的参考对象，防患于未然，为防止同类问题的发生，可据此确定本企业的培训 目标。 %$ 每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。它意味着让新员工熟悉企业的新环 境，包括企业的使命、文化和目标、发展过程以及对员工的工作要求与期望等。因此， ·’(%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 可安排一个常设的培训教程来为新员工提供上岗导向培训。 !" 新设备或新程序的引进。让培训成为采用任何新技术、新工艺的一部分，以使 员工能够有效地使用新技术、新工艺。根据管理经验，生产前期所花费的培训成本低 于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率的下降带来的损失。 #" 提升和晋级。当员工获得提升和晋级的机会时，也就被赋予了新的职责。新的 职责需要新的知识和技能。因此，对已被确定要提升和晋级的员工，根据新岗位和新 工作的要求进行培训也就成为必要。 $" 组织重组和变革。在企业重组或兼并的过程中，观念的碰撞和磨合，管理机制 和方法的改变，员工岗位的变化等，都使员工有一个适应的过程。为了尽快使员工适 应变化的环境和过程，需要对员工进行必要的培训。 （七）头脑风暴法 在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将 一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有很强分 析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。公司外部的有关人员，如客户或供应 商，也可以参加小组。头脑风暴法的主要步骤如下： %" 将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多（一般以十几人为 宜）。 &" 让这些人就某一主题，如生产一种新产品，尽快想出尽可能多的培训需求，在 一定时间内进行无拘无束的讨论。 !" 只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思路越广，越受欢迎。 #" 所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生方案或意见的过程。 事后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的 培训需求信息。 （八）专项测评法 专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有 效的测评需要大量的专业知识。通常一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，而专 项测评表则复杂得多，它可通过深层面的调查，提供具体而较系统的信息数据。用于 培训需求分析的专项测评表，可确定员工对计划中的公司变化的心理反应及对接受培 训的应对准备等。使用专业公司提供的专项测评一定程度上受时间与经费的限制。 在我国，培训需求分析的传统方法在企业实际培训活动中的应用较多。据一位外 资企业中国区的人力资源经理对上海部分外资企业进行的一项调查发现，常用的培训 ·’’&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 需求分析方法如表 ! " #所示。被调查的外资企业涉及医药、化工、日用消费品等多种 行业。 表 ! " # 上海部分外资企业培训需求分析方法应用情况 培训需求分析方法 占被调查公司总数比例（$） 问卷调查 %& 观察法 #! 绩效考评记录 ’( 与高级管理层面谈 )& 与主管及有关工作责任人面谈 )* 其他 !+ 资料来源：上海交通大学 &&届 ,-.学生王心鸿［毕业论文］。 表 ! " #表明，访谈法的使用概率最高，其中采用与高级管理层面谈方法的公司达 )&$，这主要是因为企业中人力资源活动的规划首先必须与企业的战略目标相一致， 通过与高级管理层的直接对话，可以了解企业的经营目标，明确与之相匹配的人力资 源方面的需求，从而有效地确保有关的人力资源活动服务于企业的总目标，而不致偏 离方向。同时不少企业也采用与主管及有关工作责任人面谈的方法，这一比例约为被 调查公司总数的 )*$。“其他”培训需求分析方法主要包括职位分析与员工个人发展 计划的方式。 二、新兴的培训需求分析方法 （一）基于胜任力的培训需求分析法 胜任力这一概念最早于 #+世纪 %+年代由 /01 " ,2-34咨询公司提出，指员工胜任 某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。现在许 多公司依据经营战略建立组织层面的胜任力模型，为公司员工招聘选拔、培训与开发、 绩效考评和报酬管理服务。 基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下： !5 职位概描（6789:97; 647<9=9;>）。将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这 是一个具体工作职能所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关 胜任能力。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。 #5 个人能力概描（63487;0= 647<9=9;>）。依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者 ·?)#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 个体目前的绩效水平。结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训 需求。个人能力概描提供了员工胜任力的记录。 职位和个人胜任力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。同样地，组织层面 的新的胜任力需要可以与已知的胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围 内的未来培训需求。 基于能力的培训需求分析有其独特的优点，主要表现为： !" 培训需求分析更精确。对职位和个人胜任力进行规范评价，为培训需求分析和 预测提供了可行而有效的依据或标杆，最大限度地减少了无谓的培训。 #" 有助于培训有效性的评估。胜任力的分析和评价为测评培训的学习效果提供了 标准，同时，工作职位的胜任力评价也为因培训而产生的“行为变化”提供了测评标 准。 $" 可使有能力的人得到正式认可。通过职位概描和个人能力概描，使那些被评选 为有胜任力的个人无须“钻培训圈”就能得到正式认可。 （二）任务和技能分析 通过任务和技能分析确定培训需求的方法是对培训需求经验预计法的进一步发展。 这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常适合。操作者的职 能不同了，甚至可能是全新的。对有些新工作可以分解为若干项任务，进而对这些任 务所需的技能进行分析（见表 ! % $）。 表 ! % $ 任务和技能分析工作样例 分析员 日期 岗位 &职能 任务描述 设备’系统 &资源 所需技能 文员 编辑文案 个人电脑 打字速度 转接电话 文字处理应用软件 电脑系统操怍 保管文具 电话 了解商业信函写作 接待来访人员 传真机 电话接听技巧 收发传真 复印机 传真机使用 复印文件 餐厅、饭店名册 复印机使用 订餐 一般地说，进行任务和技能分析可遵循以下六个步骤： !" 确认一项职务或工艺。 #" 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务。 $" 把每个任务分解成若干项子任务。 ·()#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 !" 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任 务单列一项，并列出子任务。 #" 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 $" 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。 （三）缺口分析 培训是解决存在的问题的首选办法，因此，需要抛弃那些培训解决不了的问题， 把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑。 注重现状和需求，然后考虑如何通过培训来弥补缺口。 培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。在此，我们引出需求 分析中的另外一个重要概念———缺口分析。 我们的培训目标是希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。这个缺口 可能是显而易见的，如对打字员进行打字培训可以加快其数据输入速度。这个缺口也 可能很大，比如一家大公司的老总存在从国内市场进入国际市场所面临的知识缺口。 通过缺口分析，我们可以知道需要进行多少培训（或者培训是否可以弥补缺口）。图 % & !说明了缺口分析的过程。 图 % & ! 缺口分析过程 资料来源：［美］汤姆·’·戈特：《培训人才八步法》，上海，上海人民出版社，%(()。 ·*)+· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 我们以某公司某员工计算机培训需求缺口分析为例进行具体说明。首先查找职务说 明书，明确该职位实际所需的计算机技能为 !，即能用 "#$#%，&’’()*+(,，-&.&，/012 或其他语言编程，有软、硬件的知识和实际工作经验，能为 3" 4台式电脑 4微电脑系统提 供软、硬件支持。同时，经过问卷调查、访谈法或观察法，发现该员工的实际计算机技 能只达到 5，即能制作基本 4标准的输出（如文字、图形、电子数据表、基本的或递归 677报告等）。通过缺口分析，我们明确了该员工的培训需求（见表 8 9 :）。 表 8 9 : 培训需求缺口分析具体事例 8; 在清楚的指令和程序下运用计算机（如收发电子邮件、基本数据输入及列示数据信息等）。 <; 能进行基本=标准的输出（如文字、图形、电子数据表、基本的或递归 677报告等）。 5; 能制作复杂的输出（如高级的电子数据宏、数据库报告、>?@%编码、惟一的非递归的 677报 告等），在工作经验 4知识的基础上定义输入分析程序的功能及使用手册。 :; 能用 "#$#%，&’’()*+(,，-&.&，/012或其他语言编程。有软、硬件的知识和实际工作经验， 能为 3" 4台式电脑 4微电脑系统提供软、硬件支持。 A; 能解决大型的或工作站—服务器系统技术问题（如软、硬件和数据库交流）。 B; 能撰写大型的或工作站—服务器系统程序详细说明书（不仅仅是用户使用功能说明）。 !; 设计 4升级操作系统软件，大型多用户平台系统，大型的 4主机系统的性能和容量模块，文件系 统、程序和数据库，为商务问题提供实际完整的硬件 4软件 4数据库方案。 C; 能设计并执行公司的信息技术策略，为销售产品的软件或硬件升级。 第三节 培训需求分析的问题 培训主管在进行培训需求分析时不仅仅要从大处着手，而且对一些细节问题也应 给予关注，这些细节问题的分析可能是培训主管分析培训需求的关键所在，具体如下： 一、关于培训对象 （8）有多少培训对象会来参加培训？ （<）培训对象是干什么的？他们的工作职责是什么？ （5）他们向谁负责？他们的工作与谁有联系？ （:）培训对象工作和生活的哪些方面会运用到培训内容中？ ·8C<· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 （!）培训对象的年龄、性别、专业、学历等自然情况？ （"）培训对象彼此了解的程度如何？ （#）他们遇到了什么成功和失败？ 二、培训对象的知识、技能和态度 （$）培训对象对培训中将要讲授的内容熟悉程度如何？ （%）对以前他们学到的知识、技能，曾有多大机会去应用和实践？ （&）他们对培训的看法、态度？ 三、培训对象的希望 （$）他们对将要参加的培训有什么期望？ （%）他们认为这样的培训对工作会有多大帮助？ （&）他们有什么特殊的需求，希望课程能涉及到什么内容？ 四、环境因素 （$）领导是否支持他们来参加培训？ （%）他们对参加培训是否有顾虑？ （&）他们是自愿来学，还是为完成任务而来？ （’）学员的领导对这次培训有什么期望？ 五、其他 （$）在现有的培训中能学到什么？ （%）需要开发什么新的课程？ （&）课程的使用周期？ （’）开发课程的成本？ （!）谁来做培训需求调查？ （"）培训需求调查的时间？ （#）培训需求调查的范围、层次？ （(）培训要使用哪些资源和使用多少资源？ （)）怎样建立培训效果评估标准？ ·%(%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!"）谁需要培训需求分析的结果？ （!!）怎样建立培训需求分析计划？ （!#）怎样克服各种干扰？ 第四节 培训需求分析的模式 培训需求分析的模式是多种多样的，但从层次上看主要有三个层次：一是组织层 次，二是任务层次，三是个人层次。 一、基本的培训需求分析模式 基本的培训需求分析模式如图 ! $ %。 图 ! $ % 基本培训需求分析模式图 二、培训需求的行为分析模式 培训需求的行为分析模式如图 ! $ &。 ·’(#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 图 ! " # 培训需求行为的模式图 三、培训需求的动机分析模式 培训需求的动机分析模式如图 ! " $。 图 ! " $ 培训需求分析的动机模式图 ·%&’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 四、培训需求的工作分析模式 培训需求的工作分析模式如表 ! " #所示。 表 ! " # 培训需求的工作分析模式 进 行 工 作 的 能 力 有效工作 工作无效率 知道 怎样 ! 好 （不要干预） " 机构上的问题（需进一 步进行调查分析、 不知道 怎样 # 凭直觉（有限干预需要谨慎） $ 有培训必要（全力以赴进行） 五、培训需求的内容分析模式 培训需求的内容分析模式如图 ! " $。 图 ! " $ 培训需求的内容分析模式图 ·#%&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 六、培训需求的问题分析模式 培训需求的问题分析模式见表 ! " #。 表 ! " # 培训需求的问题分析模式 第一步 一、问题说明 二、造成问题的原因 问题分析 工作单 ! !$ %$ &$ % !$ %$ &$ & !$ %$ &$ 第二步 一、行动（做什么） 二、理由（为何要 采取此行动） 三、活动步骤（怎样做） 行动计划 工作单 培训 管理 人的素质 其他 七、培训需求的逻辑推理模式 培训需求分析的逻辑推理模式（图 ! " !’）是根据员工对培训的不同需求，对员 工各方面进行推理。这个模式主要分为七个阶段： 阶段一：说明员工目前工作的现状。 阶段二：检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直 接讨论或做测验。 阶段三：培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是 员工未能圆满地达成工作任务，则进入第四阶段。 阶段四：培训专家通过培训来给予员工协助，例如：展示新的工作方法，改变工 作观念上认知的偏差。 阶段五：消除员工心理上存在的障碍。 ·#(%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 图 ! " !# 培训需求分析的逻辑推理模式图 阶段六：要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原 因。 阶段七：通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍来改善员工的行 为和态度。 八、培训需求的前瞻性分析模式 随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效 是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者工 ·$%&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第一章 建立完善的培训管理系统 作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供 了良好的分析框架，如图 ! " !!所示。 图 ! " !! 前瞻性培训需求分析模式图 ·##$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 第二章 培训需求信息的搜集与 分析评价 第一节 培训需求条件的确立 大多数企业中的大多数问题，是不能指望用培训来解决的。对于培训的投入产出 关系，时髦的调侃是：“如果培训是可以的，那还要老板干什么？”不是说培训一点用 没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能像“搞运动” 那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”：每一阶 段、每一层面，哪些事情是培训可以做到的，哪些事情是培训做不到的。 一、培训是要求，不是需求 一般培训教材中，都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操作 实践中（内训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。 笼统而言这似乎是不错的。但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱“主观化 倾向”的危险，最后的结果是：要么被所谓的“真实需求”、“个性化需求”牵着鼻子 走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和 联动效应；要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训 的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成 了相关领导、干部的“面子工程”。 平心而论，“需求”这个词本身并没什么不对；麻烦在于它很容易将人导入“个性 化、主观化”的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的 定义也是“我心即世界”、各有各理解。 比如，大家可能对于“企业需要提高经理人的管理能力”是容易达成共识的，但 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 对于“什么是管理能力”则一定是每个人的理解都不一样；好，培训操作者（组织者） 通过反复多次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理 能力是“激励下属和向上争取资源”；问题解决了吗？没有！还得进一步描述和定义， 对于上述两项能力，什么样的行为和结果是好的，什么样的行为和结果是差的。 二、培训是能做的，不是想做的 很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在 这方面配置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。 恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加 剧。这个矛盾就是：想要做到的理想境界和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛 盾；从某种意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。 这好比一个人想从深圳去上海，用“外包”可以选择多种交通方式：飞机、火车、 汽车、轮船以及旧社会的马车、轿子；也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。 要去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。 决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光 还是想考察采风；二是目前的经济能力；三是个人的身体状况，能不能适应将要选择 的那种方式。三者不可偏废。 上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要 多，一旦忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有“一口吃成个胖子”的速战 速决思想，而最终使培训走入“天天描画蓝图，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做 不到；事做了，没实效；蓝图好，吃不饱。 接下来的难题是：“怎样界定什么是企业能做的？”对于企业中任何带有初创性质 的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能 力。一个可行的做法是：由操作者自定（!"分和 #"分的）标准，再通过标准确认、达 标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的 标准宁低勿高，坚决摒除“毕其功于一役”的心态，锲而不舍地追求持续改善。 三、培训是行为规范，不是价值观 在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、 摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时， 将其对企业的“忠诚度”提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如“忠诚奖” ·"$%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 之类的奖项以资鼓励。 不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是 可以而且必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。 在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、 建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是 一句简单的老话：言传不如身教。 培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许 的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工“怎么做”，个人愿不愿意都得遵守； 而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地“崇高伟大”。 价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻 易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中、潜移默化之下， 使员工能够通过“察其言，观其行”，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠 诚、敬业、尊重和自豪。 四、培训是方法，不是管理能力 如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业 在能力提升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地 义的事情。 培训果真如此责无旁贷吗？未必。一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维 度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随企业的经营实践，在动态中多维度的综 合表现，而且最终必须体现为对企业的实际贡献程度。具体来说，企业所要求的能力 应该包括：基础知识或广泛性知识，专业技能，工作态度（为什么做，为什么不做）， 行为表现（做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现）这四个方面。 基本上，对于知识和技能，培训是能帮上一些忙的，但对于态度和行为，培训所 能起到的作用就少之又少了。中国的古话说得好：“良匠能与人规矩，不能使人必巧 也；明师能授人方书，不能使人必为也。” 这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述，态度问题 （往往就是价值观的问题）最需要领导者的身体力行、潜移默化；而行为表现，则更多 需要制度性的规章条文（如薪酬制度、考核方法等）来引导、约束和规范。 五、培训是得到什么，不是做了什么 综上，企业培训工作应该做和能够做的，首先是从企业发展战略和经营目标出发， ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 找出和确认要达到这些目标必须具备的能力；然后，在具体操作过程中，把工作重点 放在那些可衡量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和经理人的管理方法 方面；要始终保持持续改善之心，不断积小胜为大胜，而要避免追求速胜的心态；同 时还必须认识到，企业有很多难题是培训所难以承担的，比如价值观问题，经理人综 合能力提升问题。 认识到以上培训的能与不能还不够，还有最要紧的一点：通过种种培训实操，企 业和员工得到了什么———而不是培训组织者做了什么。 第二节 培训需求信息收集 要进行培训需求分析，第一步是先收集培训需求的信息，而要进行培训需求信息 的收集就必须有相应的工具及这些工具的选择机制。本节首先要对收集培训需求信息 的方法进行一般的归纳和解释、并指出各自的优点和不足；在此基础上，将对如何在 众多的信息收集方法中确定适合本企业的信息收集方法或方法组合的原则进行一般性 的界定。 一、收集培训需求信息的方法 收集培训需求信息的方法一般有 !"种，具体包括：员工行为观察法、问卷调查 法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案 收集法、以前项目评估法、业绩考核法、顾问委员会研讨法、态度调查法、趋势研究 法。这 !"种收集方法中，每种方法既有优点又有缺点。 （!）员工观察法：优点在于基本上不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动，所 得的资料与实际培训需求之间的相关性较高。而缺点在于必须十分熟悉被观察对象所 从事的工作程序及工作内容，而且在进行观察时，被观察对象可能故意露出假相。 （#）问卷调查法：优点在于可在短时间内收集到大量的反馈信息，花费较低，问 卷对象可畅所欲言，易于总结汇报。而缺点在于无法获得问卷之外的内容，需要大量 的时间和技术能力，特别是问卷设计能力。 （"）管理层调查法：优点在于管理层对自己下属员工的培训需求比较清楚，节省 时间和精力。而缺点在于管理层个人主观好恶会影响调查的效果，出于未来职位竞争 的考虑，可能会选错培训对象。 （$）面谈法：优点首先在于可控性。通过提问单，可以系统地了解所关心的内容， ·#%#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 可以进行跟踪提问，可以进行劝导。缺点在于，回答者可能出于自身利益的考虑而不 合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。 （!）关键事件法：优点在于易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需 求。缺点在于时间的发生具有偶然性，易以偏概全。 （"）集体（小组）讨论法：优点在于能够现场把不同的观点综合起来，利于最终 形成决策。缺点在于费时费钱，部分人可能不愿公开表达自己的观点和看法。 （#）测试法：优点在于容易确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度造成的。 缺点在于，如果测试项目数量少，则有效程度有限，数量多了则费时费力。 （$）资料档案收集法：优点在于便于收集，可了解员工现有的技术职称资格，可 了解员工已受过哪些培训。缺点在于不一定能反映员工现在的真实技术水平。 （%）以前项目评估法：优点在于可为发现问题提供线索，在活动和集体中，为问 题的解决提供客观证据。缺点在于问题的原因和解决方法都很难发现，材料中的观点 往往是对过去有所反映，而不是对现在的情况或最近的变化作出反映。 （&’）业绩考核法：优点在于易于发现问题，有利于有针对性地确定培训内容。缺 点在于易于把一切问题都归于培训，而忽视态度或管理需求方面的问题。 （&&）顾问委员会研讨法：优点在于反映的内容和问题比较客观，有利于培训需求 的长期趋势分析。缺点在与成本较高，时间较长。 （&(）态度调查法：优点在于易于区分工作上的不足是否由于技能缺陷造成的，易 于发现工作中的其他问题。缺点在于态度调查的对象可能会故意掩饰自己的看法和心 态。 （&)）趋势研究法：优点在于可以提供企业培训远程发展目标。缺点在于费时，而 且发展难以把握。 从以上的分析中我们可以看出，收集培训需求信息时，比较明智和实际的做法是 同时发展和采纳以上 &)种方法中的几种，从而减少所选方法的缺点，使各种方法综合 反映出来的培训需求更加客观、真实，培训的效果更明显。 从另一角度分析，培训效果的好坏又必然受到培训需求分析时被培训对象的参与 程度、管理人员的参与程度、培训所需的时间和成本以及量化指标衡量程度的影响。 因为进行培训需求分析时，被培训对象的参与有助于提高他们的内在动力和参加培训 的责任感，这是培训计划成功的基础；管理层的参与可保证培训对象在回到自己的工 作岗位后能运用自己在培训中学习到的新技能，在其他条件相同的情况下，花费的时 间少，成本低，结果可有数量指标来衡量，自然是组织所需的。所以，在这里有必要 从被培训者的参与程度、管理层的参与程度、所需的时间、所费的成本，可用数量指 标衡量的程度这一系列角度，对 &)种信息收集方法进行比较，以最大程度的保证培训 ·)%(· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 的效果。 表 ! " # 培训需求信息收集方法比较 信息收集方法 被培训者的 参与程度 管理层 参与程度 所需的 时间 所需成本 可用数量 指标衡量 员工行为观察法 中 低 高 高 中 问卷调查法 高 高 中 中 高 管理层调查法 低 高 低 低 低 面谈法 高 低 高 高 中 关键事件法 高 低 中 低 高 集体（小组）讨论法 高 中 中 中 中 测试法 高 低 高 高 高 资料档案收集法 低 中 低 低 中 以前项目评估法 中 低 中 低 高 业绩考核法 中 高 中 低 高 顾问委员会研讨法 低 中 中 高 低 态度调查法 中 低 中 中 低 趋势研究法 低 中 高 低 低 在从以上两个角度对各种培训需求信息收集方法进行了比较之后，为了更便于实 际工作中培训需求分析方法的应用，下面就以面谈法、问卷调查法为例，对培训需求 分析方法的具体操作加以阐述。 #$ 面谈法 面谈法是指需求信息收集者和员工在一对一的交谈过程中，通过提出一系列问题 来发现员工在某些方面能力的欠缺，从而达到了解“谁需要培训”和“培训什么”的 目的。 下面以管理者为例，从工作方面、知识方面、能力方面、态度方面展开面谈。 （#）工作方面。 !您是否对组织的整体目标非常了解，并清楚自己管理部门在实现组织整体目标 中的任务？具体内容是什么？ "您是否能够及时制定本部门的工作计划，并在实施过程中实行控制？请举例说 明。 #您是否经常采取措施来改善自己和部下的工作绩效？请举例说明。 ·%&!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 !您是否经常授予部下与其工作职位相对应的权力？请举例说明。 "您是否能够和部下进行良好的沟通，并能给部下以很好的工作指导和鼓励？下 属的士气高吗？ #您是否致力于本部门工作系统的改良、组织再造、制度创新？对此有什么想法？ $您是否能够对本部门的所有工作进行跟进并不断发现和解决问题？请举例说明。 %您是否经常和上级及其他部门之间进行良好的沟通和协调？ &您对下属之间的冲突与摩擦是怎样处理的？ （!）知识方面。 ’您是否在工作中经常忘记工作程序？ (您是否对组织新变化的一些制度或政策完全理解和掌握？ )您对本部门辅助部门的工作情况了解吗？ !您是否对企业新开发产品的生产有着全面的了解？ "您是否感觉到以现有的专业知识不足以出色的完成工作？ #您是否对网络、电子计算机等新技术知识有所了解？有更进一步的打算吗？ $您是否在管理知识或营销理论知识方面需要了解更多？ %您是否需要更多的人际交往和沟通技巧？ &您是否需要电子商务、成本核算等对工作有所帮助的知识？ *您是否感到自己的观念和知识已经陈旧？生活很单调枯燥？ （"）技能方面。 ’您是否需要或具有很好的会议组织技能和当众讲话技能？ (您是否需要或具有很好的工作管理技能？ )您是否需要或具有很好的时间管理技能？ !您是否需要或具有很好的商务谈判技能？ "您是否需要或具有很好的倾听和观察技能？ #您是否需要或具有很好的分析判断和决策技能？ $您是否需要或具有很好的创新技能？ %您是否需要或具有很好的团队领导技能？ &您是否需要或具有很好的指导下属和激励下属的技能？ *您是否需要或具有很好的影响他人的技能？ （#）态度方面。 ’您是否感觉到完成本职工作很轻松？或很困难？ (您是否每天都充满热情地工作？ )您是怎样面对来自领导和员工的建议的？ ·$%!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 !您是以何种方式来表达对组织的不满的？ "看到同事晋升而非自己时，您的想法是什么？ #您是如何在工作中与他人积极合作的？ $您是否认为现在的工作和责任对您来说是小菜一碟？ %您是怎样严格控制工作中出现的浪费的？ &您感觉到工作是一种快乐和享受吗？ !" 问卷调查法 问卷调查法收集培训需求信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象对调查本 身不一定重视事实答案，而填写自己以为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真。 所以在问卷设计中一般要遵循以下原则： （#）问卷中一定要对同一问题从不同角度设置陷阱； （!）采取各种办法使问卷能引起调查对象的重视； （$）调查一般以不记名形式进行； （%）问卷对问题的设置一定注重时效性。 根据调查对象的不同，问卷调查可分为培训需求内容调查、员工培训需求课程调 查以及顾客或人员调查三种类型。 表 ! & ! 员工培训需求课程调查表 说明：下面是公司为您提供的备选培训课程内容，请您根据自己目前对培训课程的需要程度不同作出 选择 备选课程 培训需要程度 很高 高 中 低 不需 （#）管理者角色 （!）管理的原则 （$）目标管理 （%）绩效考核 （’）人事管理 （(）时间管理 （)）信息管理 （*）培训管理 （+）薪酬管理 （#,）成本核算 （##）沟通协调 ·(+!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 说明：下面是公司为您提供的备选培训课程内容，请您根据自己目前对培训课程的需要程度不同作出 选择 备选课程 培训需要程度 很高 高 中 低 不需 （!"）授权与分权 （!#）倾听与观察 （!$）怎样与人沟通 （!%）如何提出问题 （!&）咨询技能 （!’）团队领导 （!(）商业礼仪 （!)）公众表达 （"*）如何影响他人 二、培训需求信息收集方法的选择 培训需求信息收集方法的选择主要取决于培训本身的要求。根据上面的分析，培 训需求信息收集方法的选择及组合如表 " + #。 表 " + # 培训需求信息收集方法决定表 需求信息的精确度要求较低 需求信息的精确度要求较高 一般需求 观察法、资料档案法、顾问委员会法、 趋势研究法 业绩考核法、关键事件法 特殊需求 面谈法、集体讨论法、态度调查法、 管理层调查法等 测试法、问卷调查法、以前项目评估法 即在决定培训需求信息收集方法时，首先要将培训需求分为一般需求和特殊需求， 然后再考虑培训需求分析对需求信息的精确度要求，结合各种培训需求信息收集方法 的优点和缺点，进行方法或方法组合选择。如果是平时的一般需求信息且精确度要求 不是很高，可采用行为观察法、资料档案法、趋势研究法的组合来收集信息；如果要 求精确度较高，便可采用业绩考核法、关键事件法或二者的结合进信息收集。如果在 ·’)"· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 收集特殊需求信息时，对精确度要求不高，可采用面谈法、集体讨论法、态度调查法、 管理调查法或四者的组合来进行；如果对精确度要求比较高，则可采用测试法、问卷 调查法、以前项目评估法或其组合来进行。 第三节 培训需求分析内容 培训需求分析的具体内容可从两个不同的角度进行分析。根据培训需求分析所涉 及员工的不同情况，培训需求实际上包括针对新员工进行的工作任务分析和针对在职 员工进行的绩效分析两部分。根据培训需求分析所涉及内容的不同层次，又可将培训 需求分析分为组织分析、人员分析和任务分析三项内容。 一、工作任务分析和绩效分析 !" 工作任务分析 工作任务分析即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计 划。对于新员工，特别适宜于用工作任务分析来判断员工的培训需求。对于企业中层 次比较低的工作，企业通常是雇用有经验的人员对他们进行培训。在这种情况下，就 有必要用工作任务分析法来决定工作中需要的各种技能。在工作任务分析的过程中， 我们除了要充分利用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表（参 见表 # $ %）。工作任务分析表通常将工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、 绩效标准、完成工作任务的环境、所需的技能和知识等内容集中在一张表上，这特别 有助于确定培训需求。 表 # $ % 操作切割机任务分析记录表 操作切割机 （一）该项工作的主要任务和子任务 （!）开机 （#）将被切割物品正确放入固定夹中 （&）设置切割距离 （%）固定 （’）转动旋转装置进行切割 （二）执行任务和子任务的频率 每小时做 ’(次 （三）每项任务和子任务的绩效标准 切割物品长度公差在 ("(’)*之内，每小时切割 ’(个 ·+,#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 操作切割机 （四）完成任务和子任务的环境 （!）噪声 （"）高温 （五）每项任务和子任务所必需的技能和知 识 （!）必须会使用卡尺 （"）设置切割物品距离要精确 （#）抗噪声干扰能力较强 （六）在岗学习或脱岗学习 在岗学习 工作盘点法也是一种比较有名的工作任务分析法，它列出了员工需要从事的各项 活动内容、各项工作的重要性以及执行需要花费的时间。因此，这些信息可以帮助负 责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。肯尼斯·韦克斯利（$%&&%’( )%*+,）和加 里·莱瑟姆（-./, 0.’(.1）在 !23!年设计的一个轮胎商店主管的工作盘点表是这种方 法的一个实例，如表 " 4 5所示。 表 " 4 5 轮胎商店主管的工作盘点表 说明：根据每个工作活动，选择代表其重要程度和花 费时间的代码 重要程度 ! 4不重要 " 4有点重要 # 4相当重要 6 4很重要 5 4极其重要 与其工作比较而言所 花费的时间 7 4从未有过 ! 4很少 " 4少一点 # 4差不多 6 4多一些 5 4多很多 !8 为所有新员工分配工作任务 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 "8 每月盘点仓库的库存 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 #8 指定各个业务员到供货商处进货 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 68 监督加班费支领情况 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 58 在报纸和电台安排广告事宜 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 98 维护建筑物内外的整洁 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 :8 客户上门时做礼节性招待 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 38 安排新员工的实习训练并定期考核其业绩 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 28 知道会计人员如何申请赔偿损失 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !78 必要时签发支票到客户的银行 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !!8 安排卡车的最佳运输路线 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !"8 召开安全会议 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !#8 打电话给客户招揽生意 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !68 确保广告上的产品能够及时供货 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 !58 与员工讨论前途问题 ! " # 6 5 7 ! " # 6 5 ·22"· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 !" 工作绩效分析 工作绩效分析是指员工当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应 当通过培训来纠正还是应通过其他方法来纠正。 工作绩效分析一般分为三步来完成。 第一，要通过评价员工的工作绩效来确定工作中是否存在问题。 第二，要弄清楚问题出在哪里，是能力不足还是不了解新工作要求和绩效标准； 是态度存在问题，还是系统存在障碍，如缺乏工具和原料。 第三，要核算对该员工进行培训投资的成本收益情况。如果该员工属于人员选拔 失误导致还不具备相应的开发潜力，则不需要对其进行培训。如果员工可以通过培训 提高工作能力，从而改进工作绩效，则应对其进行有针对性的培训。 二、组织分析、任务分析和人员分析 组织分析是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利 用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。人员分析包括：（#）弄清工作绩效不令 人满意的原因是由于知识、技术、能力的欠缺还是属于个人动机或工作设计方面的问 题。（#）明确谁需要培训。（$）让员工作好接受培训的准备。任务分析包括确定重要 的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。 实际上，组织分析、人员分析与任务分析并不是按特定的顺序进行的。由于组织 分析与培训是否适合公司的战略目标及公司是否愿意在培训上投入时间与资金的决策 有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析常常是同时进行的，因为若不了解 任务和工作环境就很难确定绩效达不到要求是否是培训方面的问题。 #" 组织分析 在选择培训作为解决问题的办法之前要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者 和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。 （#）公司战略导向。培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训职能 部门的组建形式。在那些期望培训能有助于实现经营战略与目标的公司当中，在培训 上的投资及培训的频率一般要高于那些随意进行培训或没有战略目标理念的公司。举 例来看，凡是采用了高绩效工作系统的公司在培训上的开销及所提供的培训数量要高 于采用传统工作系统的公司。同时经营战略还会影响培训的类型。比如，实行紧缩经 营战略的公司会比其他战略目标的公司更看重诸如重新寻找工作的技能方面的培训。 最后需要指出的一点是，公司越是强调培训的战略性角色，它就越有可能按虚拟培训 组织或企业办学模式组建培训职能部门。这两种模式都主张利用培训来解决经营问题。 ·%%$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!）管理者和同事对培训活动的支持。大量研究表明同事和管理者对培训的支持 具有十分重要的作用。成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确 的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、 技能、行为方式的信息，并为受训者提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。如 果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那么员工就很难将培训收获运用到实际工 作中。 （"）培训资源。有必要弄清楚一家公司是否拥有培训经费、培训时间及与培训相 关的专业知识。若有一家公司计划安装计算机辅助生产设备，那么它将面临三种战略 选择来对付那些所谓计算机盲的员工的需求。第一，公司可根据自身拥有的人员和专 业水平及预算约束，利用内部咨询者培训所有相关人员。第二，公司为节约成本可通 过测试和抽样的办法来考核哪些员工属于计算机盲。让那些没有通过测试的人或者样 本平均水平之下的人调动工作。选择这种战略说明公司更愿意将资源分配到人员甄选 和安置上，而不是用于培训。第三，由于缺乏时间或专业能力，公司可选择从咨询者 那里购买该项目的培训任务。 如果，一个公司打算从咨询公司或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那 么选择一个能够提供高质量产品的供应商就非常重要了。培训供应商包括咨询人员、 咨询公司或研究所。许多公司通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和 供应商。征询建议书（#$%）是指这样一种文件：它向咨询专家和卖主概括说明了公 司所寻求的服务种类，所需参考资料的类型与数量，接受完成项目的时间及公司收授 建议的截止日期。公司可以将征询建议书通过邮寄的方式传达到潜在供应商手中或者 通过网上站点来发布信息。征询建议书之所以具有价值是因为它提供了评价咨询专家 的一整套规范的标准，而且 #$%能够使公司免去对那些不能提供满意服务的供应商评 估的必要。 表 ! & ’ 询问培训供应商和咨询人员的有关问题 你的公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验？ 你们的员工的任职资格要求是什么？ 你能说明或者提供一个你开发过的培训项目的例子吗？ 你能为你所提供服务的客户提供参考资料吗？ 你有哪些证据可证明你提供的培训项目是卓有成效的？ 资料来源：()*+, -. #/ 0+12+ )., 3/ 4.*，“89):;)5<.7 =;:5<1+,<) >+9+:-?+6*，”@6)<.<.7（A-9+1B+6 :CC’）："" D "E 通常 #$%可以帮你找出符合标准的几家供应商，下一步就要选择你所青睐的提供 ·FG"· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 培训的供应商了。表 ! " #给出了几个供应商回答的问题示例。管理人员和培训者应该 与供应商以前的顾客及专业组织取得联系以查明该供应商的声誉，还应对他们的经验 作出评价。比如，他们从事过哪个行业的培训工作？管理人员还应认真考虑咨询合同 中提出的服务、材料和收费等事宜。例如，允许咨询公司保留培训资料、手册和辅助 材料的版权并不足为奇。如果公司日后还想使用这些材料进行培训，那就必须向咨询 公司再次支付项目费用。 当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑 培训项目是针对公司的特定需要，还是咨询者只准备根据以往在其他组织中应用的培 训的基本框架来提供服务。例如，$%&’() *’((+,是纽约一家颇有名气的咨询公司，它告 诉客户只有在对其公司进行深入细致的研究之后才能提供符合需要的因地制宜的培训 项目。最后，共有六家公司接到了 -.种相同的合理化建议。 供应商或咨询人员开发出一套培训项目的时间取决于其他一些条件。有些咨询者 估计每一小时的课程指导所需项目开发设计时间为 -/ 0 !/小时。高技术含量的内容需 要与专门项目专家举行多次的会面，这将增加 1/2的开发时间。对于应用新技术的培 训项目（如光盘驱动器）每小时内容的开发设计时间会从 3// 0 -///小时不等，主要 取决于包括多少动画、图表和音像，要开发多少新的内容，提供给受训者多少次实践 机会和多少信息反馈类型，及不同指导的排列组合数量。 !4 人员分析 如前文所述，人员分析可帮助你确定哪些员工需要培训。通过分析员工目前实际 的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。培训需求可能来自绩效问题、工作变革或 新技术的应用。接下来我们将对如何进行员工工作绩效分析以了解是否应进行培训这 样一个过程加以阐释。分析还包括判断员工是否作好受训准备。受训准备指：（-）员 工是否具有必备的学习培训课程内容并可将其应用于工作的个体特征（能力，态度、 信仰、动机）。（!）工作环境是否有利于学习的同时又不会对工作业绩产生太大的影 响。 培训的一个主要原因是较差的或达不到标准要求的绩效水平。如顾客的抱怨、工 作效率低下或者频繁发生的事故和不安全行为等。另一个说明有培训需求的潜在指标 是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是员工必须完成新的任务。 影响员工绩效水平的因素包括个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作 反馈。个体特征指员工的知识、技术、能力和态度。工作输入告诉员工应该干些什么， 怎么干和什么时候干。输入还指那些提供给员工帮助他们完成工作的各种资源。这些 资源包括设备、时间和资金。工作输出指工作绩效水平。工作结果指员工由于业绩表 现良好而受到的激励的种类。工作反馈指员工从执行工作中收到的信息。 ·!/3· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和反馈还能影响学习动机。学习动机 是受训者学习培训项目内容的欲望。学习动机受到个体特征和外部环境的影响。比如， 你的学习可能会由于你对这门课的态度而受到限制。也就是说，也许你认为这门课对 你的职业生涯并不重要。之所以选这门课仅仅是因为时间合适或者是你的学位计划要 求你这么做。同时外界环境也可能阻碍你的学习。例如，也许你确实想要学习，但是 环境不允许你这么做。每当你准备看书或复习笔记和教材的时候，你的舍友恰恰在开 舞会，即使你不参加，嘈杂的音乐也会使你难以集中精力。 马里奥特国际有限公司是一家经营旅店和餐管业务的连锁店，他们发现个体特征 对公司的工作福利项目具有举足轻重的作用。这项计划包括对接受救济的人进行培训 使他们能在公司的旅店和餐馆找到工作。许多受训者因为孩子无人照看、吸毒、老人 等问题而无法完成培训计划。因此，马里奥特还计划在培训中增加一项吸毒测试，目 前受训者只是在培训开始时接受吸毒测试。 大量研究表明，学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相 关。除了个人特征之外，管理者还应在送员工参加培训前考虑工作输入、工作输出、工作 结果和工作反馈这些因素，他们有助于判断培训是否可以解决绩效问题。这些因素也与员 工的学习动机有关。下面我们将描述每一个因素与绩效和学习的关系见表 ! " #。 表 ! " # 影响员工工作绩效和学习的因素 个体特征 !能力和技术 !态度和动机 工作输入 !了解执行工作的必要性 !必要资源（设备等） !其他工作要求的干预 !执行机会 工作输出 !判断优秀执行者的标准 工作结果 !执行的积极结果 $动力 !执行的少量消极结果 工作反馈 !有关工作执行情况频繁和具体的反馈 资料来源：%&’())*+,，“-. /+0,12 34 52+ 63*7 8+,43,)+ %,09*&”:,.; <.= >+?+*3@)+.5（<@,9* ABBC）： !C D EA ·EFE· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 个体特征。基本技能指能使员工顺利完成工作并且能够学习培训项目内容所需的 技能。基本技能包括认知能力和阅读、写作能力。例如，你的教授在这门课中所做的 一个假设是你具有掌握这本教材和其他课程材料如幻灯片、录像带或文章内容的基本 阅读水平。如果你缺乏必要的阅读水平，你很可能在这门课的培训中学不到什么东西。 阅读和写作能力考核可以被用来检测员工的基本技能水平。表 ! " #指出了进行阅读和 写作能力考核所包括的一系列活动。 表 ! " # 考核阅读和写作能力的步骤 第一步：对员工进行观察以确定能使他们顺利完成工作所需要的技能。注明员工工作中使用的资料、 所执行的工作任务和员工在工作中涉及的阅读、写作和计算事宜。 第二步：收集所有的有关员工在工作中阅读和写作的材料和必须进行的计算工作，以决定基本技能所 必需的熟练水平。这些材料包括账单、备忘录和一些表格如存货单和申请表格。 第三步：与员工进行面谈来了解他们对完成工作所需的基本技能。将通过对员工进行观察、访问收集 到的信息和对他们工作中使用的评价表综合起来。将胜任一项工作所需的阅读、写作和计算 能力起草一份工作说明书。 第四步：自行开发或购买一份与员工所从事工作相关的测试题，让员工完成这份试题。 第五步：将测试结果与工作说明书作一比较。如果员工的阅读、写作和计算能力与工作所需基本技能 不相匹配，那么就说明存在基本技能问题。 资料来源：$%&%’()*+,-(., /0 1234*,5/.，$%&%’()*+,-(., /0 6*7/+% 89( :/,,/. ;5.(：7*<54 <=5;;< 5. ,9( >/+=? );*4(（@*<,/.，24：BC##）：BD E BF 认知能力。研究表明认知能力会影响学习效果和工作绩效。认知能力包括三方面： 语言理解力、定量分析能力和推理能力。语言理解力指一个人理解并会使用书面和口 头语言的能力。定量分析能力指一个人解决数学问题的速度和准确率。推理能力指一 个人发现解决问题的途径的能力。研究显示认知能力与所有工作的成功都有相关性。 随着工作变得越来越复杂，认知能力对工作的成功也就显得越来越重要了。 例如，一个超市的收银员要想胜任她的工作，只需要具备较低或一般水平的认知 能力。而一个急诊室里的医生则需要具备比收银员更高水平的语言理解力、定量分析 能力和推理能力。超市收银员不仅要懂得基本的数学运算以便能正确的给顾客找零， 还应有一定解决问题的能力（如，当顾客想买一件没有标价的物品时收银员该如何处 理？），并且还要能够理解顾客并与顾客进行交流（语言理解力）。医生同样要具备数量 能力，但那是高水平的。例如，在处理婴儿心脏病突发这样一种紧急情况时，医生应 能够结合婴儿体重计算出药物的准确使用剂量（根据成人标准来定）以控制病情，而 且医生必须迅速诊断病情并采取必要的措施（血液化验、G光、呼吸系统治疗），并且 要同病人（或病人家属）就治疗和恢复过程进行沟通。 ·DHI· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 认知能力会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必 备的认知能力水平，他们就做不好工作。进一步说，如果受训者能够学习培训项目的 内容，但是他们的认知能力水平的高低同样会影响工作绩效。认知能力水平低的受训 者很有可能完不成培训内容，或者在培训结束后对他们所学的东西进行评价测试时的 得分会很低。 为了能辨别出那些不具备胜任一项工作或培训项目所需认知能力的员工，公司要 采用书面形式对认知能力进行测试。明确一项工作所要求的认知能力构成本章后面将 要讨论的任务分析中的部分内容。 阅读能力。阅读水平不够会阻碍培训项目的学习和良好业绩的取得。应对培训中 所使用的材料进行评估以保证它们没有超出工作需要的阅读水平。可读性指书面材料 的难度水平。对可读性的评价一般包括句子长度和词汇难度的分析。 如果受训者的阅读水平不符合培训材料的要求，那么可以有四种选择。第一，判 断使用录像或在职培训是否可行，这些是属于通过观察和练习而非通过阅读来进行的 学习。第二，要通过阅读测试来确定哪些员工不具备必要的阅读水平，然后将他们分 派到其他的与他们的技能水平相称的工作岗位上去。第三，再次应用阅读测试，找出 那些缺乏基本阅读技能的员工，然后向他们提供有助于提高阅读水平的培训。第四， 看看是否可以将工作重新进行设计以适应员工的阅读水平。第四种选择的成本最高， 可行性最差。这四种不同的培训方法都值得考虑或者你可以选择干脆不进行培训。不 进行培训的选择是要根据阅读能力、计算能力、写作能力和其他基本技能要求挑选合 适的员工参加工作和培训。 越来越多的公司发现许多员工都缺乏胜任一项培训项目所需的基本技能。例如， 在佐治亚—太平洋公司（一家造纸企业），一项为 !"##名小时工提供的培训项目效果 很差。员工们反映他们理解培训的内容，可一旦脱离培训回到工作岗位上时，他们就 不能保持培训时的水平了。为了查明培训失败的原因，公司对员工们的基本技能进行 了一次测试。测试表明相当多的员工存在阅读与写作困难，结果使得他们无法理解培 训所使用的材料。这就导致了学习效果下降，工作绩效很差。 为使员工具备完成培训所需的基本技能，佐治亚—太平洋公司开发了一项基本技 能评价和培训项目。该项目的第一步是对员工基本技能的评价和测量。主要是对其进 行阅读和数学技能的测试。在阅读水平上达到或超过第 $级的员工才可以参加培训计 划。而对那些阅读和写作能力在第 $级以下的人则建议参加基础技能培训。由于佐治 亚—太平洋公司主要关心的是如何说服员工参加培训，所以公司必须同员工之间建立 起相互信任的关系。一般情况下，基本技能欠缺的员工羞于承认他们的难处，同时也 害怕他们会因为这种缺陷丧失工作。为了消除这种恐惧，员工受到了有关提高对测试 ·%#&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 效果的自信心的咨询，他们并不需要在评价结束后立即开始基本技能的培训，而且公 司也不会将测试结果记入员工的个人档案。 培训由一所地方性的社区大学提供。课堂设在佐治亚—太平洋公司的厂房附近， 这样员工们可以在他们上班前或下班后参加培训。现在公司的劳动力已经具备了必要 的基本技能。为确保新员工不再存在基本技能缺陷，佐治亚—太平洋公司改变了他们 的录用条件。公司不再接受那些没有在社区大学完成指定的为期 !"个月的课程计划人 员的应聘申请。 另一种提高基本技能的方法是将基本技能知识融进培训计划中。有一个福特基金 开发的电子技术培训项目的例子。项目执行前需要向学员门提供有关电子技术工作的 信息。告诉学员们将要学习如何操作、维护和修理他们所熟悉的一些电子设备，如闪 光灯、烫发钳和电灯。之所以选择这些设备是因为它们有助于向学员们介绍基本的电 子方面的概念和程序。 受训者会拿到一本关于基本读写能力的教材，以帮助员工阅读培训和工作当中涉 及的电子方面的材料。这本教材的练习题和工作手册可以方便员工掌握“边读边做” 和“边读边学”的技能，这些技能已被公认为大多数工作所必需。边读边做包括在工 作手册、书本或图表中寻找并阅读信息（如，在技术手册中查询有关修理细节的内容 或者通过浏览图表获得信息）。边读边学指阅读那些在将来可用于工作当中的信息，比 如，阅读有关如何使用一件设备说明书（能够理解信息并对其进行总结）。 除了要掌握电子方面的阅读技能外，受训者还要学习电子学是如何被应用到闪光 灯和台灯上的。教科书向学员们介绍了一些数学概念和它们的应用，包括如何理解示 波器上出现的电波的科学符号。这项培训计划可让有能力的员工在完成计划后从事初 级水平的工作。 自我效能。自我效能是员工对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种 自信。工作环境会对许多过去没能圆满完成工作的员工构成压力。培训环境也可能会 对那些没有受过一定时间的培训或正规教育，或者根本没有受过教育，或是没有参加 过专门项目培训的员工构成压力。例如，培训员工使用计算机辅助生产设备就可能是 一种潜在的压力，特别是对那些害怕新技术又对自己掌握使用计算机的能力缺乏信心 的员工。研究表明自我效能与培训项目的绩效水平是相关的。员工的自我效能水平可 通过下列方法来提高。 （!）让员工了解培训的目的是要试图提高绩效水平而不是要发现员工能力上的缺 陷。 （#）在真正实施培训前尽可能多地向员工提供有关该培训项目和培训目的的信息。 （$）让员工意识到那些现在与他们处在类似岗位上的同事们的培训成果。 ·%&$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!）向员工提供反馈，包括告诉他们学习进展得很顺利，他既有能力也有义务克 服在培训中遇到的任何学习困难。 对培训需要、职业兴趣和目标的意识。为激励员工参加培训项目的学习，必须使 他们清楚地意识到自己的技术优势和弱点，以及培训项目与克服这些弱点之间的联系。 管理者要保证让员工们了解他们参加培训项目的原因，同时还要就培训与克服技能弱 点或知识缺陷之间的联系同员工进行沟通。这些可以通过与员工开展绩效面谈，举办 职业生涯开发讨论，或让员工完成一项有关自身技术优势和不足及职业兴趣和目标的 自我评价来实现。 可能的话，让员工自己选择参加哪一培训项目，并且让他们明白真正所需的培训 项目是怎样制定出来的才能使学习动机最大化。几项最新研究指出，让员工自己选择 参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。如果给员工 选择的权力但不尊重他们的选择，那么只会削弱他们的学习动机。 工作输入。员工对工作环境的两个特点———条件限制和社会支持的感觉是工作绩 效和学习动机的决定因素。条件限制包括缺乏合适的工具设备、材料和供应商、资金 和时间。社会支持指管理者和同事愿意提供信息反馈和帮助。如果员工有完成工作必 备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具、设备和社会支持，那么他们 的绩效水平也不会很高。 为使工作环境有助于增强受训者的学习动机： （"）应在员工参加培训前向他们提供应用新技能或新的行为方式所需的资料、时 间、与工作有关的信息和其他辅助手段。 （#）向员工们阐述培训项目的积极作用。 （$）让员工知道当他们在工作中应用培训内容时，他们的工作会干的更好。 （!）鼓励工作小组成员中的每个人共享有益的培训经验，并在工作中不断应用新 技能。 （%）为员工提供实践机会及在工作中运用新技能和行为的时间和机会。 工作输出。在工作中，员工经常出现较差的或达不到标准要求的业绩表现，其中 一方面原因是因为员工们不知道他们应达到什么样的绩效水平。例如，他们可能没有 意识到质量标准与个人所提供的服务的快慢有关。员工可能具备执行任务的知识、技 能和态度，但由于他们不知道绩效标准而使绩效水平不理想。对绩效标准缺乏意识属 于沟通问题，它不属于培训可“修补”的问题。 了解工作需要对学习是很重要的。受训者需要搞清楚他们会在培训项目中学到哪 些特定内容。在培训计划中，为了能使受训者掌握适当水平的培训内容，他们应了解 对他们的熟练程度的期望水平。例如，对一项任务而言，熟练程度与他们执行任务的 ·&’$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 好坏有关。而对于知识，熟练程度可能会与一次笔试分数有关。绩效标准或水平是学 习目的的一部分。 工作结果。如果员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么即使他们具备必要 的知识、行为方式、技能和态度，他们也不愿意执行绩效标准，而且工作群体的行为 准则也不会鼓励员工执行绩效标准。准则是为工作小组成员所接受的一套行为标准。 例如，在劳动合同谈判期间，航空公司的包裹装卸工放慢了从飞机上装、卸包裹的速 度。结果造成许多乘客的离港及进港被延误。包裹装卸者有必备的从飞机上卸货的知 识、技能和行为方式，但他们还是放慢了工作速度，这是由于他们企图向管理层传达 这样一种信息，即如果他们的合同要求没有被满足，那么航空公司就不会有效运转。 工作结果还会影响培训项目的学习效果。员工的学习动机可通过与他们进行沟通 来增强，这些沟通是指让员工了解如果他们参加培训并能学习培训项目的内容，他们 将在工作、个人和事业方面获得收益。这些收益包括学习一种更有效的执行工作过程 和程序的方法，与公司内其他员工建立和约（也称为网络协作）或获得更多的在公司 担任其他工作的机会。需要明确的很重要的一点是，管理层下达的有关潜在收益的信 息必须是真实的。如果培训项目不能满足员工期望，那么只会阻碍他们的学习动机。 工作反馈。如果在工作中，没有人向员工定期反馈他们的工作表现的话，也会导 致绩效问题的出现。若员工知道自己应该做什么（工作输出），但不知道做的怎么样， 对这类问题培训不是最好的办法。理想的做法是应向员工提供有针对性的、详细的关 于工作执行情况的反馈行为是有效的还是无效的。对于那些达到标准要求的员工，也 要经常给予反馈，不能只是一年才作一次绩效评估。 明确培训是否是最佳的解决问题的方案。如前文所述，要判断是否需要通过培训 来解决工作绩效问题，你要对该项工作执行者的个体特征、工作输入、工作输出、工 作结果和工作反馈进行分析。该如何来分析呢？根据表 ! " #模型所示，应该提出若干 问题来决定培训是否是解决绩效问题的最佳途径。你需要评价： （$）绩效问题是否很重要，公司是否有因生产效率下降或顾客流失而蒙受巨大损 失的可能。 （!）员工是否知道应如何有效工作。或许他们以前很少受过或根本没有受到过任 何培训，或者是所接受的培训是无效的（这属于个体特征问题）。 （%）员工是否能掌握正确的知识和行为方式。员工们虽受过培训但他们不能在工 作中经常或根本就不用培训所学知识、技能等（这属于工作输入问题）。 （&）绩效预期是否明确（工作输入）且不存在实现绩效的障碍，比如不合适的工 具或设备。 （’）业绩优秀员工是否会获得满意的回报，同时对业绩差的员工给予惩罚。例如， ·()%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 如果员工不满意自己获得的薪酬，那么他的同事或工会会鼓励他降低工作速度（这属 于工作结果问题）。 （!）员工是否能获得及时、准确、建设性的和具体的有关他们工作绩效的反馈 （反馈问题）。 （"）其他一些解决办法。如重新设计工作或给员工调换工作岗位，这些办法成本 较高也许不太现实。 如果员工缺乏完成工作的知识和技能且在其他条件允许的情况下，培训是需要的。 如果员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈 不足，培训也就不是最好的解决问题的方案了。例如，如果绩效差是缘于设备问题， 那么就不能通过培训来解决这个问题，只需对设备进行修理就可以使问题迎刃而解了。 如果绩效差是由于缺乏信息反馈所致，那么就不需要对员工进行培训，而是他们的经 理应接受有关如何给予反馈的培训。 #$ 任务分析 对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和 完成任务所需知识、技术和能力的描述。在阐释任务分析的步骤前，你必须先了解一 些相关的术语。职务是指为了完成某一特定任务的工作岗位，表 % & ’所示的任务仅是 电工职务的一部分。任务是对员工在特定工作岗位上所从事的各项活动的表述。表 % & ’给出了电工所需从事的一些任务。这些任务包括更换灯泡、电插座和电灯开关。 为完成任务，员工必须具有一定水平的知识、技术、能力和其他要素。知识包括事实 知识和程序知识（如，金的化学性质）。技术指明了执行一项任务所需要具备的能力 （如，谈判技术、规劝技术）。能力包括执行任务所需的体力和脑力的总和（如，空间 能力、辨别事物之间相互联系的能力）。其他要素指执行工作的条件。这些条件包括明 确员工所使用的设备和所处的工作环境（如，是否需要配带氧气罩、是否属于高温作 业）、任务完成时限（如截止日期）、安全因素和绩效标准。 表 % & ’ 对电工进行的任务分析调查问卷中的样题 工作：电子维修工人 任务执行等级评定 任务 ( ) 任务描述 执行频率 重要性 难度 *’’ & %!+ 换灯泡 , * % # + - , * % # + - , * % # + - *’’ & %!- 换插座 , * % # + - , * % # + - , * % # + - *’’ & %!! 装灯泡 , * % # + - , * % # + - , * % # + - ·’,#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 续表 工作：电子维修工人 任务执行等级评定 任务 ! " 任务描述 执行频率 重要性 难度 #$$ % &’( 换电灯开关 ) # & * + , ) # & * + , ) # & * + , #$$ % &’- 安装新断路开关 ) # & * + , ) # & * + , ) # & * + , 执行次数 重要性 难度 ) .从来没有 # .可忽略 # .非常容易 , .经常 , .非常重要 , .非常难 只有从组织分析中得出公司愿意在培训上投入时间与资金的结论后，才能进行任 务分析。为什么要这样呢？因为任务分析是一种耗时又乏味的过程，它需要投入大量 的时间来收集并归纳数据，这些数据来自公司内的经理人员、在职人员和培训人员。 任务分析包括四个步骤： （#）选择待分析的工作岗位。 （&）罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，这主要通过：!访问并观 察熟练工和他们的经理的工作。"与其他进行任务分析的人员共同讨论。 （*）确保任务基本清单的可靠性和有效性，让一组专门项目专家（在职人员、经 理人员等）以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。问题类型如下： 执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业绩有多 重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的要求标准是什么？ 表 & % #)给出了一份任务分析调查问卷。这些信息被用来确定在培训项目中需要 强调哪些任务。进行需求分析的人员或委员会要给不同的指标确定一个积分标准以决 定一项任务是否应包括在培训计划中。要对那些重要的、经常执行的和难度较大任务 进行培训，对那些不重要的又要判断哪些任务非常重要、不经常执行、也不难掌握但 应包括在培训内容之中、以及哪些任务不论是不是重要，也不论是否被经常执行，或 难度如何，都应包括在培训内容之中。 （+）一旦工作任务被确定下来，那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或 能力了。这类信息可通过访问和调查问卷的形式来收集。获取有关该工作所必备的基 本技能和认知能力的信息对于决定参加培训事先应具备的知识、技术和能力及潜能等 前提条件至关重要。对于培训目标而言，有关知识、技术或能力的学习难度的信息才 是重要的———正如员工在承担工作前是否应掌握知识、技术和能力一样。 ·)#*· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 表 ! " #$ 任务调查问卷 姓名： 日期： 职位： 请从三个方面给每一项任务打分：任务对工作绩效的重要性，任务执行的频率和任务执行难度。 在评分时请参考以下尺度： 重要性 频率 % &任务对有效绩效至关重要 % &每天执行一次任务 ’ &任务比较重要但并非至关重要 ’ &每周执行一次任务 ! &任务比较重要 ! &几个月执行一次任务 # &不重要 # &一二年执行一次任务 $ &没有执行这项任务 $ &没有执行过这项任务 难度 % &有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历（#! " #(个月或更长） ’ &有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历（) " #!个月） ! &有效执行这项任务需要以前有过短期的培训经历和工作经验（# " )个月） # &有效执行这项任务不需要以前有过特定的培训经历或工作经验 $ &这项任务没有执行过 任务 重要性 频率 难度 #* 维修设备、工具和安全系统 !* 监督员工工作绩效 ’* 为员工制定工作日程进度 %* 使用计算机统计软件 +* 监控生产过程中应用统计方法带来的变化 资料来源：,-./01- 2345 ,*6*，:* ;*<.=>13，.>- ,，?*@190A13，B43C/ =DF G3.=>=>H @.> （?.> J.>D=FD4：;4FF1K " ，#LL$） 表 ! " ##对任务分析的要点进行了总结。 表 ! " ## 进行任务分析的重点 任务分析不仅要知道员工在实际工作中做些什么，还要知道他们应该怎么做。 任务分析首先要将工作分解成职责和任务。 使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性。 为使任务分析更有效，应从专门项目专家那里收集信息，专门项目专家包括熟悉该项工作的在职 人员、经理人员和员工。 在对任务进行评介时，重点应放在能实现公司长远目标和现实目标的任务上。 这些任务也许并不是最难完成或最花时间的。 资料来源：,-./01- 2345 ,*6*，:* ;*<.=>13，.>- ,，?*@190A13，B43C/ =DF G3.=>=>H @.> （?.> J.>D=FD4：;4FF1K " ，#LL$） ·##’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 任务分析举例 任务分析的四个步骤可从下面这个公共事业部门的例子中看出来。培训者需要在 !个月内开发出 一套培训系统。该项目的主要目标是要确定作为培训计划目标和课程安排基础的任务、知识、能力和 其他要素。 这一项目的第一阶段是要明确公共电子维修领域内的工作包含哪些任务。利用工作程序、设备清 单和专门项目专家提供的信息来确定各项任务。专门项目专家包括经理人员、指导人员和高级技术人 员。之后把全部任务罗列在对电子维修部所有技术人员开展的调查问卷中，问卷共包括 ""#项任务。 表 $ % &给出了关于电子维修工作问卷的部分样题。技术人员要给每项任务的重要性、难度和执行频率 评分。对频率的评分可为 #，#分说明评分的技术人员从没执行过这项任务，也就无须再给任务的难度 和重要性评分了。 问卷收回后，应用专门化软件来分析从问卷中收集到的各项分数。决定一项任务是否需要培训的 首要条件是要看它的重要性得分。一项被认为是“非常重要”的任务，无论其执行频率或难易程度如 何，都需要进行培训。如果一项任务的重要性被认为是一般但难度很大，那么它也需要培训。而对那 些不重要、简单且很少被执行的任务则无需进行培训。 指定需要进行培训的任务清单要经专门项目专家复核以保证对工作任务描述的准确性，结果确定 了 ’()项任务。对这 ’()项任务，再由两名专门项目专家制定执行任务必需的知识、技能、能力和其 他要素。包括工作环境状况、任务开始与结束的信号、执行标准、安全因素和必要的工具与设备。所 有的数据都经过了工厂技术人员和培训部门人员的审查。总共归纳出 *’###多种知识、技术、能力和 其他要素。每个任务组都有一个标号，将其与一定的任务、知识、技术、能力和其他要素联系起来。 这些任务组构成了任务群，各任务群代表了一种资格要求。也就是说，任务群与员工要求具备执行该 项工作的任职资格密切相关。培训者可利用任务群来确定培训课程计划和课程目标，也可通过任务群 找出每个任务组的主要技能要求。 ’+ 素质模型 我们已经看到，传统的培训需求分析包括明确的知识、技术、能力和各项任务。 然而，当前的培训趋势要求培训需求分析将重点放在素质水平上。素质指员工胜任某 一工作或任务所需的个人才能。它可以是知识、技能、态度、价值观、或个体特征。 素质模型是要确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个 体特种。表 $ % *$给出了一个有关系统工程师的素质模型。表的左边列出了技术方面 的素质（系统构建、数据转移、拟定文件）。右边揭示了用来评价系统工程师每种素质 高低的行为方式。 ·$*,· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 表 ! " #! 各种素质及素质模型举例 技术类别 精通程度评分 系统构建 设计复杂的应用软件，创建协 议和原型的能力 $ "不能完成该任务 # "理解基本原则；能在别人的帮助和指导下完成任务 ! "稳健的执行例行任务；工作只需少量监督 % "执行复杂、多项任务；能指导或教导别人 & "这项任务的专家，能知道和领导别人 数据转移 建立必要的操作平台，能够有 效、彻底的完成数据转移 $ "不能完成该任务 # "理解基本原则；能在别人的帮助和指导下完成任务 ! "稳健的执行例行任务；工作只需少量监督 % "执行复杂、多项任务；能指导或教导别人 & "这项任务的专家，能知道和领导别人 文件拟定 拟定全面完整的文件包括工作 规范、工作流程图、过程控制 规则和预算书 $ "不能完成该任务 # "理解基本原则；能在别人的帮助和指导下完成任务 ! "稳健的执行例行任务；工作只需少量监督 % "执行复杂、多项任务；能指导或教导别人 & "这项任务的专家，能知道和领导别人 资料来源：’( )(*+,-.+/0，“120,345+67 89: ;-640< 49 =69> :4 ?9@A0406?3 *9<0/+67(，” B,-+6+67 C D020/9A@064（E:7:F4 #GGH）：H% I HH 怎样确认各种素质并开发出素质模型呢？首先，要明确被分析的工作或职位。其 次，找出经营战略的变化。经营战略的转变会导致产生新的素质需求或改变原有的素 质需求。第三，区分有效与无效的工作者。第四，确定导致有效或无效行为的素质。 有几种确定素质的方法。包括对一个或几个“明星”工作者进行分析，对熟悉工作青 年概况的人展开调查，根据从其他公司获得的优秀工作者的标准来开发各种素质要求。 第五，使模型产生效用。换句话说，就是你必须确定真正的模型中所包括的素质是否 与有效的工作表现有关，在表 ! " #!中所给出的有关系统工程师技术素质的例子中， 我们首先要证实两点：（#）所列的素质是工作成功所必需的；（!）素质高低水平是适 当的。 素质模型可用来确定培训需求，还可用来进行员工开发。即：可应用素质模型来 明确应对哪些员工进行培训。素质模型还可用于对谋求某职位的员工进行开发规划。 通过对员工现有素质和工作需要的素质进行比较，可以使他们知道需要开发哪些素质 ·%#%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 并采取相应的行动，包括进修、积累工作经验和其他类型的开发。 第四节 培训需求分析流程 培训需求分析的最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。因此，进行需求分 析时，第一步就是要准确、客观的收集培训需求信息；第二步是结合企业组织分析、 任务分析、人员分析或工作分析和绩效分析的内容和结果，对收集的培训需求信息进 行分析；第三步要对分析后的培训需求结果进行确认；第四步是培训过程中培训需求 结果的调整和修订。具体程序如图 ! " #所示： 培训需求信息收集的 #$种方法及其组合的操作在前一部分已进行了详细的阐述， 但收集到培训需求信息还只是培训需求分析的前提，企业在收集到企业内部各种培训 需求信息后，还要结合企业的工作分析、绩效分析或组织分析、任务分析和人员分析 的结果以区分哪些是真正的需求，哪些是假需求；哪些是普遍需求、哪些是个别需求； 哪些是长期需求，哪些是目前需求。即最终得出组织中哪些岗位需要培训，培训的内 容是什么，对什么人培训的培训需求分析的结果。 图 ! " # 培训需求流程图 在得出培训需求分析结果后，还应对需求分析结果进行确认。确认过程中的对象 包括员工、管理人员、培训顾问委员会等，确认过程中确认的信息及不同看法信息的 收集可采用类似于前面已介绍过的培训需求信息的收集方法。而且培训需求分析结果 ·%#$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 的确认，要分部分进行，以便于分清部门之间需求上的差异。 即使培训需求信息的收集过程非常客观，分析的过程也很规范，得到的分析结果 也很符合实际，但在培训的具体实施过程中，仍需要对培训需求分析的结果进行调整。 原因便是原来的收集的培训需求信息可能存在偏差，也可能是由于组织变化等一系列 因素，导致了新培训需求的产生。因此，在培训项目的实施过程中，对培训的内容、 课程、时间调整是非常必要的，如果等培训项目结束后再采取措施就为时已晚。 第五节 培训需求评价 一、何谓培训需求评价 表 ! " #$ 培训需求确认表 项 目 要求具备的 现在已有的 应被开发的 知识 技能 能力 态度 行为方式 培训需求评价是由培训需求调查和培训需求分析两个既相互独立又相互联系的过 程所组成的，并且存在时间上的先后关系。目前流行的培训书籍中通常提及的是“培 训需求分析”，作者们大都将“培训需求调查”转化成“培训需求分析”的前提或一部 分。本书将二者区分开来的原因有二：一是考虑与 %&’()**的简化系统培训模型相契 合，二是调查与分析在目的与方法上确实存在差别。 #+ 培训需求调查 即全面、客观、公正地收集培训需求信息。故需要考虑到调查对 象、调查方法及调查主题（详见表 ! " #,）。 ·-#$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 表 ! " #$ 培训需求调查三要求 调查对象 调查方法 调查主题 经营者 观察法 绩效目标 管理者 问卷法 绩效水准 作业规划者 访谈法 技术趋势 作业执行者 档案资料法 核心竞争能力 专家团队 集体（小组）讨论法 固有技术（知识与能力） 测验法 关键流程及表现 自我分析法 培训需求调查既可由培训主管部门、主管人员、工作人员等主动发起，也可采取 调查对象自我申报的形式。前者属于一种主动行为，后者则属于一种被动行为，并在 很大程度上依赖于调查对象的自觉性与自我意识，因此，组织只能将其作为一种信息 补充来运用，切勿完全依赖。 !% 培训需求分析 培训需求分析是指在培训需求调查的基础上，由培训主管部门、 主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、 技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培 训、需要何种培训的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提， 也是进行培训评估的基础。 从以上培训需求分析的涵义，可以看出培训需求分析的特点： （#）从需求分析主体来看，具有多样性。培训需求分析的主体既包括培训部门的 分析，也包括工作人员、主管人员等的分析。 （!）从需求分析的客体来看，具有多层次性。培训需求分析的客体包括个体现有 状况与应有状况的差距、组织现有状况与应有状况之间的差距以及组织与个体的未来 状况。 （&）从需求分析的核心来看，是要确定是否需要培训、培训的时间、对象与内容。 培训是人力资源开发的主要手段之一，但并不是解决人力问题的惟一手段。例如 % “某员工经常早退”、“部门的目标虽未完成，但部门员工的午休时间却常超出规定”、 “某员工衣着前卫，常引起同事的背后议论”等就不是通过培训能解决的问题。所以培 训需求分析的第一要素是要明确培训是否是正确的解决问题手段。 关于培训的时机，一般而言：对于基本知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前 就进行培训，而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验，这样他们才 ·’#&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 能最大限度地理解和吸收培训的内容。对新任务所需的技能培训既不能太早，也不宜 太晚。 至于培训的内容，由于员工担任的职位不同，故需要针对不同层次员工的具体情 况开展针对性的培训，“一以贯之”的培训内容常会让听众有“隔靴搔痒”、甚至“驴 唇不对马嘴”的感觉。 （!）从需求分析的结果来看，是为确定培训目标、设计培训方案以及进行培训评 估打基础。 三、培训需求评价的作用 概括起来，培训需求评价的作用体现在以下十个方面： "# 了解受训员工现有的全面信息 在开发任何一项培训之前，都应尽可能多地了解 将要受到培训的员工的情况。掌握可能参加培训的人数，他们的年龄范围，工作、生 活的地点、职业、兴趣等信息。 $# 确定员工的知识、技能需求 通过需求评价，要确定员工的知识和技能需求以及 组织希望他们知道什么或是能做什么。例如，岗前培训的需求分析应确定组织需要新 员工知道的，他们应做哪些调整，面临哪些困难。这些问题有些可以通过培训解决， 有些则需要通过其他方式解决。例如，调整公司的工作程序，加强规章制度等。 %# 明确主要培训内容 这些内容可以成为培训课程中的部分。例如，一个公司的入 职培训课程应包括以下几个方面： （"）新员工的问题所在。 （$）组织的任务、历史和组织结构。 （%）各部门的职能和责任。 （!）组织的人事和福利政策。 （&）组织的业务回顾和奖励政策。 （’）新员工的期望行为。 !# 提供培训材料 通过培训需求评价，可以收集到相当丰富的材料，包括工作手 册、组织流程图、岗位介绍、各部门的形式和工作程序以及工作实例等。这些材料有 的可用于新员工入职培训，有的则可用于案例研究和角色扮演。 &# 了解员工对培训的态度 如果人们不认为他们需要改变，那么想让他们改变将是 一件十分困难的事。通过培训需求分析，可以借机向有关人员强调培训的重要性并灌 输某种观念，从而有助于提高培训效果。 ’# 可以获取管理者的支持 在进行培训需求评价时，不可避免地要与管理者频繁接 ·("%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 触，这可以让他们充分认识到培训的价值与意义，增强其兴趣及为培训提供必要协助 的自觉性。 !" 有助于估算培训成本 通过需求评价，可以帮助组织了解如下问题的答案： （#）某次（项）培训的重要性。关键是目标人群的重要程度以及参训人数。 （$）涉及的人员。包括培训者、部门经理、其他部门，如人力资源部的专家等。 （%）培训需要花费的时间。 （&）培训需要的教材与设备。 （’）培训的时间规划。 (" 避免浪费 如果培训不能满足需求，实际上浪费的不仅仅是金钱，更重要的是时 间。有些时候人们可能会发现，培训并不是最好的或不是惟一的解决问题的办法。例 如，通过提供各岗位的工作程序和帮助等，可能比集中培训更有效。 )" 使培训做到量体裁衣 培训是一种服务，因此，它也必须迎合客户的要求和兴 趣。例如，应根据新员工的特殊情况，定制岗前培训的内容。 #*" 提供测量培训效果的依据 通过需求评价，要定出要求和目标。特别是它能为 测量培训作用效果提供有用的资料。如果需求评估做得不好，就会导致在培训中提供 大量无关的材料，使参训者感到不满和厌倦，且眉毛胡子一把抓，该掌握的知识没学 到，却学来一堆用不上的东西。 此外，如果培训需求评价未做好，就无法衡量培训是否取得了成功，也无法判断 是否要对培训项目进行改进，这一项目是否切实可行，所花时间和金钱是否值得。 上述理由充分说明了需求评价的价值，但在实际应用时应注意：大规模的、耗资 巨大的需求评价会使组织和参训者对培训的期望值提高，而后可能失望也大；如果涉 及的人员过多，会造成混乱和不必要的延期。在当前强调速度的时代，如果想用 +个 月的时间来了解情况，+个月之后，可能了解到的情况和问题都已不存在了。此外， 大规模的、耗资巨大的需求分析，会使人们造成一种错觉，即把太多的精力放在了需 求评价上，而不是培训本身。 四、影响培训需求评价的因素 影响培训需求的因素大体可以分为两大类：一是常规性因素，二是偶然性因素。 前者是指在确定培训需求时需要考虑的一般性因素，而后者则是由特殊事件所决定的。 二者的具体内容如表 $ , #’所示。 ·(#%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 表 ! " #$ 影响培训需求的因素一览表 常规性因素 偶然性因素 （#）社会发展环境 （#）新员工加入 （!）组织发展目标和经营战略 （!）员工职位调整 （%）同类组织培训的发展状况 （%）员工工作效率下降 （&）员工个人职业生涯发展设计 （&）顾客抱怨投诉 （$）员工考核 （$）发生生产事故 （’）员工行为评估 （’）产品质量下降或销售量下降 （(）组织资源状况对培训需求的跟制 （(）组织内部损耗升高，成本增加 （)）发生导致员工士气低落的事件 五、进行培训需求评价时应注意的问题 #* 培训需求评价与员工职业生涯发展 在评价培训需求时，必须要考虑员工个人的 职业生涯发展规划。员工职业生涯发展规划可以以组织为中心，也可以以个人为中心 进行设计。 表 ! " #’ 职业生涯视角表 组织职业生涯视角 个人职业生涯视角 #* 确认未来组织的人员需要 #* 确认个人的能力与兴趣 !* 安排职业阶梯 !* 规划生活和工作目标 %* 评估每个员工的潜能及培训需要 %* 评估组织内、外可选择的路径 &* 使个人能力与组织需要相匹配 &* 关注随着职业和生命阶段的变化 $* 在严密检查的基础上为组织建立职业 规划体系 $* 在兴趣和目标方向的变化 从表 % " &中的分析可以看出，以组织为中心的职业生涯规划注重职务本身，侧重 于辅设使员工可以在组织各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。但事实上许 多员工都认为他们没有机会或较少机会表现其才能，个人的发展前途在很大程度上要 受到他们上司意见和看法的影响。部门领导往往把人才压制在本部门之内，而置组织 的利益和员工的前途于不顾。而对员工潜能发展方向的评估也往往以过去或当前的绩 效为标准，人们一旦从事一种职业，就不大可能再改变。但其并不一定是员工的兴趣 和特长所在。更为普遍的是，人们在工作中不能犯错误，一次失误就可能永远被人们 ·+#%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第二章 培训需求信息的搜集与分析评价 记住，工作记录和档案中这类记载往往比成就更惹人注意，个人的职业发展在本组织 内也可能就此止步。 因此，在进行培训需要评价时，不能仅听从员工主管上司的意见，也不能仅以员 工过去曾做过什么为依据，更不能因一次工作失误就将其排斥在培训和职务晋升之外。 同时，由于以个人为中心的职业生涯规划侧重于个人的职业生涯和兴趣爱好而非组织 需要。如果培训的内容不利于其职业发展，员工要么消极培训，使培训效果下降；要 么选择组织外的发展路径。所以在评价培训需求时，应把组织的需要和个人的爱好结 合起来，二者至少不能抵触。 关于职业生涯规划的具体内容，有兴趣的读者请参见本套丛书的《职业生涯管理》 一书。 !" 培训需求评价和组织环境 大量研究表明，在进行培训时，员工的同事和上级管 理者的支持是非常重要的。培训取得成功的关键在于：受训者的上级及其同事对于受 训者参加培训活动持一种积极的配合和支持态度。如果员工的培训能取得同事和领导 的支持，受训者的上级和同事愿意为他们提供关于如何将在培训中所学到的知识、技 能以及行为运用到工作实践中去方面的信息，则员工的受训积极性会大大提高，培训 的效果也会十分显著。 #" 培训需求评价与组织的人力资源需求和供给分析 组织的人力资源需求和供给预 测是组织培训需求分析的基础和前提。如某岗位的员工从技术角度考虑只能从外部招 聘，则培训的需求量就会减少；如果组织从外部劳动力市场引进大量的应届毕业生， 相应的培训需求量就会大大增加；如果组织为弥补职位空缺，而在内部劳动力市场进 行调动，则晋升的员工及由此所引起连锁反应所涉及的员工都需要相应的培训。 ·$!#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 第三章 培训计划的编制 第一节 概述 一、制定培训计划的目的和作用 有关资料表明，目前企业培训在计划管理环节上还很欠缺，有 !"#的企业没有制 定系统的培训计划。但是，越来越多的实践表明，在培训日益重要的今天，如果在培 训的计划性不足，将对培训效果产生不利影响。主要表现在： !培训目标不明确，培训结果不能达到预期目标； !计划不周，导致培训资源的配置与利用不合理，影响培训的正常进行； !培训课程安排随机性，导致学习效果受到影响； !各部门负责培训人员的职责不清，致使培训实施受阻，管理协调困难。 因此，在培训需求分析完成后，培训部门已经对企业员工培训的必要性、培训需 求状况以及各部门、各类人员需要培训的内容有了一个比较全面的认识，下一步的任 务就是要制定一份能够保证培训顺利实施的工作计划。 培训计划是根据组织发展目标和员工培训需求预测而设计的一份关于未来培训活 动的实施方案。培训计划是企业人力资源开发计划的一个重要的组成部分，是保证企 业培训顺利完成的一项十分重要的企业文件。它具有以下功能： $% 培训计划是使企业人力资源开发战略得以实施的重要保证； &% 培训计划的制定能够使企业从上到下提高对培训工作的认识； ’% 培训计划的制定，能够使各部门明确自己的培训责任和培训目标； (% 培训计划的制定，能够激发员工的学习愿望，提高参与培训的积极性； !% 培训计划的制定，能够使各部门的培训高效、协调开展。 ·$&’· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第三章 培训计划的编制 二、制定培训计划的基本原则 !" 需要原则。培训计划是企业人力资源发展规划的重要组织部分。培训计划制定 的需要原则，主要体现制定计划的依据方面，也就是说，计划的制定应以企业发展战 略和培训需求预测为依据，并将企业发展需求和员工个人发展需求有机地结合在一起。 #" 系统原则。系统地设计培训计划主要体现在以下方面：（!）全面性。一项完整 的企业培训计划牵涉到许多部门、许多人员和多项活动。对任何一项活动的忽视，不 仅不利于培训目标的实现，还会使培训过程出现薄弱环节。因此，设计者必须全面考 虑，周密设计。（#）标准化。由于培训计划制定者个人素质与背景不同，因此他们的 设计可能有很大的差异。为避免这种主观差异造成企业培训工作缺乏一致性、连贯性， 就要对培训计划做什么、何时做、如何做，以及达到什么标准等进行统一的规定。（$） 一致性。企业的培训活动往往是环环相接，需要许多部门和人员的配合。因此，培训 计划的设计要注意明确各部门的培训责任，调整好各项活动与各部门工作的联系，保 证培训工作协调一致地完成。 $" 效益原则。培训是对人力资本的投资行为。因此，在计划制定时，就必须考虑 到如何能保证培训取得预期的效益。那么如何体现效益原则呢？首先，培训计划必须 要有针对性，也就是说要做到有的放矢；其次，要考虑到培训资源的合理配置，要进 行成本核算，做好效益评估的准备；第三，计划制定既要有短期目标，又要有长远打 算，以避免频繁地进行重大调整，造成资源浪费。 %" 可行原则。制定计划的目的是为了实施，培训计划不仅要考虑到必要性，还要 考虑到可行性。因此，应该根据企业的现实情况，从可能出发调整好培训在人力、物 力、财力和时间等的综合平衡，保证培训计划的顺利实施。 三、制定培训计划的程序 培训计划制定的程序，根据不同的计划有所不同。一般来讲，可分为两种：一种 是企业整体的供应性培训计划；另一种是适应部门需要的支持性计划。 !" 供应性培训计划。这种计划是为了向受训者提供若干备选的培训方案。在计划 制定时，首先在对组织状况以及外部培训信息分析的基础上，制定出计划草案；然后 将计划草案与培训需求部门进行沟通；再经过对计划的评估；最后经企业领导审批后， 可以进入计划的实施阶段（见图 $ & !）。 #" 支持性的计划。该类是培训部门为适应各部门的特殊要求而专门制定的培训计 ·##$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 划。一般，首先由需求部门提出自己的培训计划；然后由培训部门对该计划进行评估 和审核；最后由培训部门制定出培训支持计划，并报请领导审批后，进入培训实施 （见图 ! " #）。 图 ! " $ 供应性培训计划的制定程序 图 ! " # 支持性培训计划的制定程序 第二节 培训计划方案的设计 通常，一项培训计划由两部分内容组成：一是培训计划方案（培训计划书）；二是 培训计划表（日程表）。培训计划方案是企业所有培训活动的指导性文件，而培训计划 表则是培训活动的操作性文件。在实践中，每个企业的培训计划方案设计模式各有千 秋，但一般主要包括：培训目标、培训对象和组织范围、培训讲师、培训内容和形式、 培训时间、培训地点、培训设备以及经费预算等。 一、培训目标 培训目标是在培训需求分析后确定的。在培训计划中，应该把这些目标更明确、 更具体的体现出来。培训计划的目标要详细说明完成培训后，受训者所能够达到的标 准。例如，“通过一周 !次夜晚学习，掌握 %&’ ()的基本操作，包括安装、启动、使 用桌面系统、资源管理器，并能进行简单的设备管理和磁盘管理”。因此，培训目标不 仅能够为接受培训和实施培训的人员提供共同的努力方向和目标，也为对计划的评价 提供了依据。 ·!#!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第三章 培训计划的编制 二、培训对象和组织范围 企业培训对象范围一般包含组织整体、部门和个人三个层次。对组织的培训，培 训的对象常常涉及到企业的所有员工，如安全培训、纪律教育，监督与管理等。针对 某个部门的培训，一般只对某一些人员开展，培训的内容包括专业技能、部门规则等。 同时，培训计划也可测重于员工个人，比如，岗位培训、晋升发展、潜能开发等。由 于不同对象、不同规模的培训关系到培训形式、培训内容、场所、培训工具、培训讲 师、培训费用等一系列的问题选择，因此在计划中一定要明确指出。 三、培训讲师的选择 根据培训内容的设计要求，培训讲师的选择可来源于内部和外部。 !" 内部讲师，可以从各部门中有丰富实际工作经验和熟练的专业技能的骨干员工 和主管中选择。使用企业内部的培训讲师有很多优点：一是，他们对企业文化、员工 的需求十分了解，讲课时可以对症下药。二是，他们不仅在课堂上能发挥讲师作用， 而且可以在日常工作中起到边干边教的作用。三是，通过给别人讲课，他们可以进一 步提高自身的素质。四是，可以降低培训成本。但内部讲师的不足之处是在传授新知 识、新技术和新理论方面有一定的欠缺，权威性较低，讲课技巧和经验不足等。因此， 企业为了提高内部培训讲师的整体素质，造就一支优秀的内部培训者队伍，还必须注 意对他们进行有关培训方法，授课技巧，教材制作，以及使用现代培训工具等方面的 训练。 #" 外部讲师，主要来源于专业培训咨询机构、高校、科研机构、企业兼职培训顾 问和自由职业培训专家等方面。外部讲师的优点是，授课经验丰富、理论性强、知识 面较宽。但他们的不足在于，由于是临时性的，他们往往不了解企业的情况，授课的 内容可能缺乏实用性和连贯性，而且培训成本较高。因此，在选择培训讲师时，培训 管理者要根据企业的实际情况，充分发挥内、外部讲师各自的优势，本着扬长避短的 原则，为员工培训配备最合适的师资。 四、培训的形式与内容 根据培训目标，员工培训可以采用多种多样的形式进行，如岗位培训，脱产培训， 自修计划，委托培训，岗位轮换，转岗培训，业余进修等。根据职业要求，培训又可 分为基本技能培训、专门技能培训、主管培训、行政管理培训、市场营销培训、更新 ·$#%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 拓展培训等。总之在制定培训计划时，不管选择哪种形式和种类的培训，必须以有利 于实现培训目标和切实可行为原则。培训形式与内容的选择举例见表 ! " #。 表 ! " # 培训类型与科目举例 培训类型 培 训 科 目 基本技能 阅读、写作、计算 一般技能 学习技巧、人际关系、谈判、团队协作、解决问题、创造力开发、目标制定、顾 客关系、基本管理工具 专门技能 会计、审计、法律、医学、建筑、教育、工程、消防 主管技能 员工评价、员工录用选拔、沟通技巧、倾听技术、激励技术、团队建设、员工培 训、会议技术、消除不满 管理开发 劳动关系、人事管理、劳动计划、计划管理、决策与问题分析、信息管理、风险 管理、公共预算与财政计划、正式和非正式组织管理 行政发展 大众传媒关系、公共演讲、领导评价、战略计划、管理哲学、政策分析、机构与 政府关系 更新发展 时间管理、压力管理、演说、职业发展、面谈技巧、戒烟、改善记忆、成功训 练、情商开发 五、培训时间安排 根据培训目标、培训对象、培训内容以及培训费用等因素，培训时间也会长短不 等。确定一期培训的时间长短，除以上因素外，还应该根据企业发展或业务进度的需 要，同时还要充分考虑到不同类型的培训使用各种资源和条件的差异性，从而进行合 理安排。 短期培训，一般为期 #小时 $ #天。主要进行一些专题讲座，也进行简单议题的 讨论。有时，在学习同一内容时，如果时间不够用，也可分成几个阶段进行。 中长期培训，一般为期 #周 $几周；#月 $几月。中长期培训主要为学员提供系 列课程或系统课程的培训，适合用于传授较深和较难的内容。 另外，在设计培训时间时，还应考虑到学员的工作时间和休闲时间的分配。如果 在休闲时间进行培训，要事先征求学员个人的同意。 ·%&!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第三章 培训计划的编制 六、培训场地选择 企业培训场地应根据培训形式、培训方法、学员数量和经费预算等条件进行选择。 培训场地一般分为现场培训场所和非现场培训场所。 现场培训场所主要在工作车间、办公室或会议室内进行，适用于在岗培训，自修 计划，技能操作训练等。 非现场培训场所主要指教室和专门的培训基地。主要适用于脱岗培训。 七、培训设备准备 培训设备是保证培训顺利进行的重要资源。现代科技的开发应用，使培训设备越 来越先进，培训者所应了解和使用的培训工具也更为丰富和便利。培训设备主要有两 大类：一是资料类，二是器材类（见表 ! " #）。 资料类：主要包括配备给学员的教材、笔记本、评估表、培训说明等，其中以培 训教材最为重要。做计划时要考虑到教材的选择、编写以及印刷装订等问题。在准备 教材时要注意：一是要与讲师授课内容相一致；二是要印刷清晰、装订整齐；三是要 分开装订，不要把几节课的内容或讨论资料装在一起，以免影响听课效果。 器材类：主要包括视听设备，录音录像设备以及教室布置的器材。设备的配置要 考虑到现有条件的可能性。比如，在条件允许的情况下，最好配备白板，因为白板不 仅有环保作用，而且有利于使用不同颜色的笔来进行演示。如果培训讲师使用笔记本 电脑携带讲授资料，则要配备电脑投影机。有些培训顾问习惯使用白纸板作为辅助教 学的工具，以便有关内容可以保留和随意翻看。音响和影视器材不仅可以辅助教学， 而且可用于课间休息时调节气氛。录音录像器材主要是为了收集培训资料。另外，还 要准备一些学员名牌，以便对号入座，相互沟通。 表 ! " # 常用的培训设备 资 料 设 施 培训教材、培训说明、讨论资料、测 试资料、培训评估表、记录本等 黑板或白板、白纸板、幻灯机、投影机、粉笔或白板笔、 照像器材、录音录像器材、音响器材、影像器材、麦克风、 座位名牌、多媒体网络终端等 ·$#!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 八、培训成本预算 企业培训成本主要由两部分构成：外在成本和内在成本（详见表 ! " !）。外在成 本，主要指组织培训全过程所需要花费的直接费用。外在成本可以不同的方式计算。 比较简单的方法就是将费用分成几块，如教师费用、管理费用、教具费用、场地费用、 参观费用、娱乐费用等，然后再将各部分的直接费用相加在一起。内在成本，是指培 训工作人员和离职培训人员的工资，以及他们由于培训而损失的机会成本。在企业把 培训作为一种投资行为时，对于评价培训效益来说，这部分成本不可忽略。机会成本 是指由于员工离岗培训所应创造的价值。计算培训的机会成本比较复杂，目前没有统 一的标准。根据专家的估计，一个一线工人的工资约是其创造价值的 # $ !。因此，机 会成本保守的计算方法是将有关人员的时间工资数翻一番。 表 ! " ! 培训成本项目表 外在 成本 培训管理费 调查分析、设计、组织协调等费用 教师费用 交通费、食宿费、酬金 学员费用 交通费、食宿费 场地、设施费 场地租用费、设备购置费、资料制作费、文具费 参观、考察费等 内在 成本 培训工作人员成本 工资、机会成本 学员成本 工资、机会成本 在一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申请与筹备。因此，培 训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 第三节 培训计划表的制定 培训计划表是培训方案进入实施阶段的表现形式，是每项培训活动具体实施的时 间表，其形式简明、直观、便于管理者安排培训活动和受训人员参加培训活动。根据 不同的需要，培训计划表有多种形式。 按培训实施的频率划分，可分为贯例性培训计划（固定）、临时性培训计划（不固 ·%&!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第三章 培训计划的编制 定）。贯例性培训计划一般包含企业经常举行的各类培训项目，如新员工人门培训、安 全和卫生培训，在职培训、管理培训等。临时性培训计划一般由各部门根据特殊需要 提出，并在年度计划前送报培训部门审批。 按培训计划涵盖的内容划分，可分为综合性培训计划和专项培训计划。综合性培 训计划涉及的部门和人员较多；专项培训计划一般只侧重于某个部门或某个专门的培 训。 按培训计划的时间长短划分，又可分为长期、中期和短期计划，如年度、季度、 月度计划。中期计划根据长期计划制定，是长期计划的具体化，而短期计划则是中期 计划的进一步细化。 本节重点介绍几种类型的培训计划表。 一、年度培训计划表 年度培训计划的制定以公司的年度经营计划、管理目标、培训预算总额以及培训 需求分析为依据。根据公司年度培训计划书的要求，年度培训计划表将公司一年培训 项目按内容、方式、参加人员、时间、地点、费用等一一列出。具体列表可以简单一 些，也可以复杂一点，可根据企业的具体情况选择。有关年度培训计划表的形式，可 见以下例子。 表 ! " # 年度培训计划表 编 号 课程 名称 预定训练月份 $ % ! # & ’ ( ) * $+ $$ $% 培训 对象 经费预算 表 ! " & 年度培训计划汇总表 部门 培训项目 培训课程 培训 人数 培训时间 培训地点 讲师 预算 费用 主办 单位 ·)%!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 表 ! " # $ $ $公司年度培训及发展活动日程表 日期 培 训 活 动 责任人 一月 %& 评估年度绩效考核结果 ’& 评估及修正人才梯队计划 !& 呈交下一年度培训计划 培训经理 (总经理 二月 %& 跟进部分管理层员工的培训计划 ’& 礼貌礼节方面培训 总经理 (培训经理 三月 %& 管理及督导技巧培训———员工辅导与纪律处分（%） ’& 组织落实第一批员工的交换培训计划 总经理 (培训经理 四月 %& 食品卫生培训 ’& 对客服务技巧培训———（%） 培训经理)有关部门经理 五月 %& 对客服务技巧培训———电话沟通（’） %& 工作流程与工作程序培训（%） 总经理 (培训经理 (有关部门经理 六月 %& 品质意识培训（%） ’& 对客服务技巧培训———价格谈判（!） !& 管理及督导技巧培训———人的管理（’） 总经理 (培训经理 (有关部门经理 七月 %& 对客服务技巧培训———沟通技巧（*） ’& 管理及督导技巧培训———沟通技巧（!） !& 品质观念及其控制培训（’） 总经理 (培训经理 (有关部门经理 八月 %& 管理及督导技巧培训———培训培训者课程（*） ’& 对客服务技巧培训———处理顾客投诉（+） !& 工作流程与工作程序培训（’） 总经理 (培训经理 (有关部门经理 九月 %& 消防安全培训及消防演习 ’& 管理及督导技巧培训———会议组织艺术（+） 总经理 (培训经理 (有关部门经理 十月 %& 管理及督导技巧培训———团队精神建设（#） ’& 员工交换培训计划的组织实施 总经理 (培训经理 (有关部门经理 十一月 %& 绩效管理与绩效评估技巧培训 ’& 管理及督导技巧培训———管理方式与目标管理（,） !& 管理及督导技巧培训———时间管理（-） 总经理 (人力资源总监 (培训经理 (有关部门经理 十二月 %& 总结及评估年度培训工作情况 ’& 组织培训奖励评选活动 总经理 (培训经理 (有关部门经理 ·.’!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第三章 培训计划的编制 续表 日期 培 训 活 动 责任人 每月 例行 !" 新员工入职培训 #" 指导及检查各部门在职培训 $" 呈交培训月报及三个月培训计划 %" 工作语言培训 培训经理 &有关部门经理 年中 例行 !" 评估并修订公司人才梯队计划 #" 培训工作会议 总经理 &人力资源总监 &培训经理 &有关部门经理 年度 例行 !" 评估并修订公司人才梯队计划 #" 培训工作会议 资料来源：张志和主编《企业培训实务》，广东经济出版社，#’’!年，第 (% ) (*页。 表 $ + ( 公司年度培训计划表 月份 培训项目 培训者 培训对象 课时 地点 ! 公司管理制度培训 部门管理者 全体员工 ,- 本部门 # 员工礼貌礼节、 行为规范培训 部门管理者 全体员工 ,- 本部门 $ 品质管理技术 品管部经理 有关人员 !.- 培训室 % 目标管理技术 总经理 主管级以上人员 ,- 培训室 , ,/培训 副总经理 管理级人员 0- 培训室 0 团队精神训练 培训导师 部分员工 (- 户外训练 ( 会议组织技巧 总经理 主管以上人员 %- 培训室 . 机器保养与安全生产 工程部经理 管理级人员 %- 培训室 * 培训培训者课程 培训经理 管理级人员 !.- 培训室 !’ 沟通与激励 培训导师 经理级以下督导 0- 培训室 !! 仓储管理流程 仓储部经理 仓储部全体员工 .- 培训室 !# 采购作业流程 采购部经理 采购部全体员工 (- 培训室 每月 例行 新员工入职培训 培训导师 当月新人职员工 !.- 培训室 资料来源：张志和主编《企业培训实务》，广东经济出版社，#’’!年。 ·’$$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 二、月 !季度培训计划表 培训的年度计划为企业全年的培训活动建立了一个整体框架，而月度计划则将年 度计划在适当调整的基础上，进行具体化，并按月合理分配。有的企业每月制定一次 培训计划，而另一些企业则要求一个季度制定一次培训计划。月计划一般除了列有当 月的所有培训活动外，还要将下月或下一季度的培训计划列出。一般来讲，月培训计 划既包含企业常规进行的培训项目（如新员工入职培训、在职培训、卫生与安全培训、 督导培训、人才梯队培训等），也可包含一些临时的非常规培训项目。但各部门应在公 司培训计划制定前将培训需求和计划报送培训部门汇总。月度培训计划汇总表举例如 下。 表 " # $ % % %公司培训计划表 部门 培训 项目 培训 目标 培训 地点 学员 培训者 培训 课时 培训方法 培训时间 备注 三、企业内的轮岗培训计划表 轮岗培训，是在公司内不同部门或不同工种之间进行岗位互换，以使员工能够掌 握多岗位工作的能力。轮岗培训具有以下功能： ! 通过知识面，丰富工作经验，重点培养表现优秀、有发展潜力的员工； !为员工未来发展、应对变化，提供机会和条件； !通过学习和借鉴，改进员工的工作方法，提高工作绩效； !使员工了解相关部门及岗位的工作程序及内容，增强部门和岗位间的沟通、理 解、协调与合作； !对于员工产生示范和激励作用。 在了解和明确了岗位培训的目的与需求后，下一步就要根据不同受训者的具体情 况，制定专门的轮岗培训计划。在轮岗培训计划表的制定中，一般要明确以下几方面 的内容（见表 " # &）： !受训者：首先要明确哪些人需要进行轮岗培训。 ·’""· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第三章 培训计划的编制 !派出部：即受训者由哪个部门派出。 !接收部门：即受训者将要到哪个部门进行轮岗。 !培训目标：培训所要达到的目的。 !培训时间：培训时间要根据岗位工作特点设定，如月、季、年不等。 !培训内容或项目：一个岗位所要掌握多种知识和技能，短时间内很难全部掌握。 因此，轮岗培训要抓住培训重点，有针对性地进行培训。比如，生产部门的人员到计 划部门轮岗，培训内容的侧重点就应该放在计划制定的基本原理、程序和方法方面。 !培训形式或方法：轮岗培训的方式有多种选择，如“师带徒”、直接任职或工作 实习等方式。 !培训者：轮岗培训的培训者一般在企业内部产生。培训者是否负责、称职，对轮岗 培训的效果关系密切。因此，一定要明确谁来承担培训者的角色与职责。轮岗培训的培训 者一般可以是部门的负责人、相关岗位的资深骨干人员或部门的其他同事，等等。 表 ! " # $ $ $公司年度轮岗培训计划表 受训者 派出 部门 接收 部门 培训 目标 培训 内容 培训者 时间 安排 培训 方法 备注 资料来源：张志和主编《企业培训实务》，广东经济出版社，%&&’年，第 %(!页。 四、人才梯队培训计划表 企业的人才梯队建设，是关系企业长远发展和促进员工个人发展的重要举措。为 此，许多企业都建立了自己的人才梯队培训计划。一些发展成熟又重视培训的企业， 一般很少从外部高薪招聘高级管理人员，其主要原因除了内部人员本身具有很多优势 以外，一个重要的原因就是企业具有设计良好、运作成功的内部人才梯队培训计划。 这是一个企业生命之树常青，永续发展的重要保证。 人才梯队培训计划的主要功能主要表现在，一是在企业需要时，能够及时确保对 空缺岗位补充人才。二是强化各级领导培养下属的岗位职责意识，对下属培养如何将 影响他们的绩效评价。三是将员工个人与组织目标结合在一起，有利于激励人才和留 住人才。 企业的人才梯队培训计划一般在年终绩效考核之后制定或修订，以保证优秀员工 ·%!!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 得到及时的培养和晋升。 制定人才梯队培训计划时，应遵循以下步骤： !" 制定组织规划。根据企业发展目标、各部门的需要等制定组织的人才需求规划。 #" 评价管理能力。由人力资源部负责，对虽工的教育背景、工作经验、职业资 历、工作成果、绩效考核等情况进行评估。 $" 制定人才梯队计划表。人才梯队计划表中所包括的内容有：每个职位可能继位 的人、可能继位的时间、需要培训的内容、目前的绩效水平（优秀、满意、需改善）、 提拔的可能（已准备就绪、需要培训、待观察），等等（见表 $ % !&）。 表 $ % !& ’ ’ ’公司人才梯队计划表 候任 职位 候任者 现职位 可晋升日期 需要发展的 能力或需培 训的项目 有否 兴趣 目前工 作表现 水平 提拔的 可能性 市场 总监 张行远 广告 经理 !(((年 (月 （无推荐内容） 有 杰出 已准备妥当 李明清 销售 经理 #&&!年 (月 !到广告部及售 后服务部进行交 换培训 !市场战略及规 划课程 有 满意 需要进一步的 培训 王新 售后服 务经理 !(((年 (月 （无推荐内容） 无 尚需 改善 还需观察及考 虑 副总 经理 黎晓明 制造 总监 !(((年 (月 （无推荐内容） 有 杰出 已准备妥当 刘丽娟 销售 总监 #&&!年 (月 !到财务部、制 造部进行交换培 训 !组织原理与规 划课程 !有关企业全局 性管理的其他课 程 有 满意 需要进一步的 培训 郭明宇 财务 总监 !(((年 (月 （无推荐内容） 无 尚需 改善 还需观察及考 虑 资料来源：张志和主编《企业培训实务》，广东经济出版社，#&&!年，第 $!( ) $#&页。 ·$$$· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第三章 培训计划的编制 五、其他培训计划表设计举例 !" 专题（专业）培训计划表 专题培训计划一般是为了进行某一单项主题的培训要求，或适应某一部门、某一 类专业人员培训需求而制定的。一般包括单门课程或一组相关的课程（见下表）。 表 # $ !! 团结精神培训计划表 培训目标 培训内容 培训重点 培训对象 培训时间 !改进员工之间的关系及 其对企业的认识； !提高工作效率； !促进个人目标与企业目 标同一，发挥团队精神 !团队角色关系及其任务 !激励因素的作用及表现 !领导、影响等决策方式 选择与评估 !矛盾与危机的化解、处 理 !个人与团队关系 如何认识 及改善个人 与团队的关 系 企业（公司） 副 总 经 理（厂 长）及其所属下 一级主管部门主 管及其下一级主 管人员 %天 资料来源：根据关培兰、刘学元编著《如何做培训》，大连理工大学出版社，%&&&年，第 ’&页中有 关内容编制。 表 # $ !% 培训评估课程计划表 编 号 班 别 时 数 科 目 培训评估 讲授人 内 容 大 纲 训 练 方 法 影片 讲授 练习 个案研究 其他 辅教器 材使用 一、前言： !" 培训的理论依据 %" 培训评估发展趋势 二、培训评估原则： !" 应与训练目标相结合 %" 应配合企业全面发展 #" 应为长期持续的过程 (" 应鼓励学员自我评价 )" 应供改进措施时参考 ·(##· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 编 号 班 别 时 数 科 目 培训评估 讲授人 内 容 大 纲 训 练 方 法 影片 讲授 练习 个案研究 其他 辅教器 材使用 三、培训评估范围： !" 培训制度与政策评估 #" 培训机构评估 $" 培训计划评估 %" 培训设施评估 &" 培训师资评估 ’" 培训教材评估 (" 培训成效评估 四、培训评估的方法； !" 测验：有效性、可靠 性、客观性、可用性 #" 调查：书面调查、实 地调查 $" 访问与会谈 五、分析、统计与应用 六、结论 资料来源：付亚和、许玉林编著《现代管理制度·程序·方法范例全集———劳动人事管理实务卷》，中 国人民大学出版社，!))$年，第 %(*页。 #" 在职培训计划表（见表 $ + !$） ·&$$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第三章 培训计划的编制 表 ! " #! 年度在职培训计划表 拟办单位： 年 月 日填 培训班 名称 本年度 办班数 培训 地点 班主任 人选 培训目的 培训对象 培训人数 培训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 教学目标 培 训 科 目 科目名称 授课时间 讲师姓名 教材大纲 教材来源 备注 培 训 方 式 #$ 上课与实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时。 %$ 上课与实习分期举行：上课 周（月）每日 小时，实习 周（月）每日 小时。 !$ 全部培训时间在工厂实习，每日 小时。 &$ 讲习方式：每日上课 小时，晚间学术座谈会，讨论有关内容或技术问题，每周 小 时。 培训 进度 周次 培训内容摘要 备注 第一周 第二周 第三周 资料来源：付亚和、许玉林编著《现代管理制度·程序·方法范例全集———劳动人事管理实务卷》，中 国人民大学出版社，#’’!年，第 &(’页。 !$ 综合培训课程计划表（共同性培训课程）（见表 ! " #&） 表 ! " #& 共同性培训课程表 课程内容 新进人员 职前培训 共同性（在职）培训 一般人员 班长级 组长级 科长级 经理级 #$ 公司简介、产品介绍、工厂参观 ! %$ 人事管理规则 ! !$ 升等考试制度 ! ! &$ 薪资、考级制度、绩效奖金制度 ! ! ·(!!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 课程内容 新进人员 职前培训 共同性（在职）培训 一般人员 班长级 组长级 科长级 经理级 !" 提案改善制度 ! ! #" 目标管理制度 ! ! ! ! $" 会计制度 ! ! ! ! %" 预算制度 ! ! ! ! &" 成本概念 ! ! ’(" 成本会计业务 ! ! ’’" 成本控制与成本分析 ! ’)" 电脑概念 ! ! ! ’*" 电脑化介绍 ! ! ! ’+" 文书管理 ! ! ! ’!" 品管活动 ! ! ! ’#" 内部控制与稽核 ! ’$" 标准成本制度 ! ! ! ! ’%" 企业组织与管理 ! ! ! ’&" 利润中心制度 ! ! ! )(" 问题与决策分析 ! )’" 企业诊断与经营分析 ! ))" 系统分析与工作简化 )*" 例外管理 ! )+" 标准化 ! )!",·-·.制度 ! ! ! ! ! ! )#" 如何做好基层管理工作 ! ! )$" 如何激励员工士气 ! ! ! ! )%" 领导统御 ! ! )&" 抱怨与牢骚处理 ! ! *(" 工作效率管理 ! ! ! *’" 业绩评价制度 ! ! ! 资源来源：付亚和、许玉林编著《现代管理制度·程序·方法范例全集———劳动人事管理实务卷》，中 国人民大学出版社，’&&*年，第 +$’页。 ·$**· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第三章 培训计划的编制 第四章 培训方案设计 培训方案是依据培训计划对某个培训项目制定的具体的培训文件，是培训人员工 作的重要依据之一。培训方案设计是对培训方案的合理组织，有助于发挥培训方案的 指导作用。培训主管在进行培训方案设计时，应充分考虑培训对象的特点，注意培训 资源的充分利用，合理地编写培训大纲及教材，灵活运用培训方法及手段，以及调动 培训师的积极性。 第一节 培训方案的构成 一个完整的培训方案必须包括：培训目标、培训对象、培训内容、培训形式、培 训师、培训时间、培训地点、培训组织、培训评估以及培训费用等。 一、培训目标 培训目标为培训提供了学习的方向和学习过程中各阶段要达到的标准。在培训设 计中，培训目标既可以明确地表述，也可在对其他各要素的选择组织之中体现。它们 经常是通过联系培训内容，以行为术语表述出来，而这些术语通常属于认知范围。在 我们所熟悉的一般培训的教学大纲中，最常见的有如“记住”、“了解”、“掌握”等认 知指标。 二、培训对象 培训对象作为培训方案的主体，也是培训方案的一个要素。因为培训方案把培训 对象的需求作为培训方案的主要依据，不会把它与其他要素同样对待。 在培训方案设计中，培训对象不但是培训的接受者，同时也是一种可利用的学习 ·!""· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 资源。而且，只有充分调动培训对象积极参加培训方案，才有可能是效果最佳、效益 最优的培训。 三、培训内容 培训内容的组织有范围和顺序两个问题需要我们重视。顺序是指内容在垂直方向上的 组织。对培训内容在顺序上的安排要作审慎考虑，以使学生通过按照合乎逻辑的步骤不断 取得学习上的进步。范围指对培训内容在水平方向上的安排。范围要精心地限定，使内容 尽可能地对培训对象有意义并具有综合性，而且还要在既定的时间内安排。培训内容可以 是学科领域内的概念、判断、思想、过程或技能。 四、培训形式 培训形式，主要指的是学习活动的安排和教学方法的选择。这些安排和选择要与 培训明确的暗含的目标和方向直接相关。学习活动的安排及教学方法的选择，旨在促 进培训对象的学习动机，使他们在学习过程中将注意力集中在培训所希望的方向上。 五、培训师 培训方案中一般要包括培训师，因为培训师是培训的执行者，培训师是可以根据 课程的目标和内容要求提出标准、进行选择的。培训课程对培训师的能力要求是广泛 的。“能者为师”是一个基本原则，但是，这里的“能者”并不是指培训内容的专家学 者，而主要说的是有能力去驾驭课程，去引导培训对象达到培训目标的人。当然，如 果两者的能力都具备，则是最理想的。正是由于这种选人标准，培训方案的执行者往 往打破了传统的一个培训师上一门课的概念，而经常是由培训主持人来组织，挑选在 培训内容的各个侧面有不同优势者来组成培训小组，执行“上课”的职能。而且，培 训执行者（培训师）的可选人群范围，远远超出教师的领域。 六、培训时间 时间是不可再生的有限资源，无论是对培训主管来说，还是对培训师和培训对象， 都要最大限度地利用它。培训主管要巧妙地配置有限的培训时间，培训师要使培训对 象在整个培训执行期间积极地参与学习活动，把课堂时间看成是最有价值的。课后作 业也是一种开发利用时间的方法。 ·!""· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 七、培训地点 培训地点主要就是指培训教室。另外，还有一些特殊空间可以利用，例如图书馆、 实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场，等等。 八、培训组织 培训方案大多数的教学组织形式是面向全体培训对象的班级授课制，但是，分小 组教学也经常被课程设计者运用。通常的小组划分是根据培训对象的学习能力的相似 和学习进度的相同。分组教学为“因材施教”的个性化教学提供了某种可能。 九、培训评价 评价程序要安排好、制定好，用来确定培训对象在多大范围内和程度上掌握了学 习内容，达到了课程设定的行为目标。学科课程的评价重点放在定量的测定上，衡量 可以观察到的行为。例如，在报告培训对象的学习状况时，常常用诸如 !、"、#、$ 等人们假定能表明某种程度的成就的字母等级来表示。 十、训经费 培训经费包括：场地费、交通费、授课费、餐费、住宿费、茶水费、教材、设施、 文具用品费用等。 此外，有许多培训方案还会提供参考的培训大纲及教材供选用。 【案例与范例】 % %企业督导管理培训方案 针对本企业成立时间短、督导层人员年轻、新提拔的人员较多，管理经验不足和 管理能力较弱，大多数人未经过系统、规范的培训等问题，以及主管这个岗位属于承 上启下的作用，企业决定今年管理培训的重点是对企业的主管进行一次全面、系统的 督导管理培训。 （&）培训目标 ·’()· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 通过本门课程的学习，系统地掌握管理的职责，提高管理技能，帮助培训对象更 好地完成工作任务，运用全新的技能去解决日常工作中遇到的问题，增强自信和自尊， 增进获得提升的机会，获得别人对自己的尊重，加深对本企业的了解。 （!）课程设置及培训师 根据主管岗位所需的共性知识和必须掌握的技能，以及本企业主管目前存在的主 要问题，共开设 "#门培训（表 $ % "）。培训师由外请与本店人员组成。 （&）培训对象 企业所有的主管人员。 （$）培训时间、考试时间 培训时间：!月 ’ (月，每周周四下午 "$：## ’ ")：##； 考试时间：每门培训结束的第二天下午 ")：## ’ "*：&#。 表 $ % " 主管培训课程设置 序号 课 程 授课教员 课 时 时 间 " 主管的职责及作用 南方咨询公司 孙 + + !小时 !月 ,日 ! 领导的作用 北方大学 吴教授 !小时 !月 "(日 & 时间管理 高尔企管顾问公司总经理 刘 + + !小时 !月 !#日 $ 改善沟通 高尔企营顾问公司项目经理 任 + + $小时 &月 "、,日 ( 处理问题和矛盾 南海培训公司 周 + + !小时 &月 "(日 ) 培训方法与技巧 东方大学培训专家 李 + + $小时 &月 !!、!-日 * 调动积极性和培养 集体观念 本企业总经理 赵 + + !小时 $月 (日 , 人员配备和时间安 排 本企业人力资源总监 钱 + + !小时 $月 "!日 - 改进员工工作表现 世纪岭南管理学院 黄博士 !小时 $月 "-日 "# 服务质量控制 本企业质检部经理 张 + + $小时 $月 !)日、(月 &日、"#日 （(）培训地点 培训部第一教室。 （)）培训方式及方法 方式：集中学习与自学相结合； 方法：讲授、研讨、案例分析、问卷、游戏、看录像结合。 ·"$&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 （!）培训考核 考核由以下几种方式组成： 考试：每门培训学完后，要对所学内容进行考试，考试时间 "#分钟，重点考查培 训对象结合本企业、在部门工作实际分析问题、解决问题的能力。 论文：每位培训对象写一篇不少于 $###字的论文。要求结合实际，有观点，能提 出问题，有解决问题的措施。于 %月 $#日前交培训部。 考勤：凡请假 $次以上，考核不予通过。 （&）培训要求 !各部门要从企业人才建设的战略高度重视这次培训活动，统筹安排，保证培训 对象的时间。 "无特殊、重大情况不允许请假。如需请假须经本部门经理———培训经理———总 经理批准。 #不得迟到、早退。积极参加培训活动，尊重培训师。 $请关闭手机、呼机。 （&）培训经费 培训教员的课酬、交通、餐饮等费用 ’ ’万元。 第二节 培训方案设计程序 培训方案设计是一项创造性的工作，也是一项系统性的工作。因此，培训主管在 设计培训方案时，要有一个指导体系，并遵循一定的程序。如果完全依靠主观想法来 设计方案，必然会导致培训的失效。当然，培训主管也不能老是按部就班地进行设计， 而是应发挥创造力，这是由培训方案活动本身的特性所决定的。 一、做好设计准备 在开始方案设计之前，培训主管或培训项目的负责人首先要进行相关准备工作。 这些准备工作将对以后的方案设计产生重要的影响，准备工作做得越充分，方案设计 也就会越容易。 培训方案设计前的准备主要包括以下工作： !决定由谁进行方案设计工作； !为方案设计初步收集尽可能多的信息； ·$()· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 !方案设计小组成员职责分工； !制定方案设计工作计划。 二、设计目标 设计目标是指在培训方案结束时，希望培训对象通过方案学习能达到的知识、能 力或态度水平。目标描述是培训的结果，而不是培训的过程，所以重点应放在培训对 象该掌握什么上，而不是愿意教什么上。明确的目标可以增强培训对象的学习动力， 也可为考核提供标准。 培训要达到什么样的目标在方案设计之前就要被提出来，在此基础上，我们要对 这些目标进行区分。确定哪些是主要目标，哪些是次要目标，不同的目标要区别对待， 这些工作主要是在需求调查的基础之上完成的。分清主次以后，我们再对这些目标进 行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整。最后， 还要对目标进行层次分析，也就是确定哪些目标要先完成，其余的目标在此基础之上 才有可能实现。 三、收集材料 目标确定以后，培训主管就要开始收集与培训内容相关的材料。培训主管收集的 来源越广泛越好，我们可以从企业内部各种资料中查找自己所需信息，征求培训对象、 培训相关问题的专家等方面意见，借鉴已开发出来的类似方案，从企业外部可能渠道 挖掘可利用资源。 除了这些信息资料以外，我们还要了解在培训中可能所需的授课设备，如电影、 录像、幻灯等多媒体视听设备。这些视听设备有助于提升课堂的趣味性，提高培训效 果。 四、要素拟定 培训方案设计涉及到很多方面，培训主管可以将其分成不同的模块，分别进行设 计。当然，模块设计不能脱离于这个方案系统之外，它们之间也具有关联性。 具体的方案设计包括培训内容设计、培训教材设计、教学模式设计、教学活动设 汁、方案实施设计以及方案评估设计等方面。 培训方案每个具体模块的设计我们会在后面一章进行详细介绍。 ·!"!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四章 培训方案设计 五、试验方案 培训方案设计完成以后，我们的工作还没有完成。有时我们需要对培训活动按照 设计进行一次排练，这就像演戏一样，在正式公演之前，要做一次预演，以确保做好 了充分的准备。这是对你前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学 方法，还应包括培训的后勤保障。 预演中可以让同事、有关问题的专家或培训对象的代表作为听众。在演习结束后， 对整个安排提出意见。 六、反馈与修订 在方案预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据培训对象、有关问题的 专家以及同事的意见对方案进行修订。方案修订工作非常重要，及时发现问题、解决 问题对培训效果将有积极的影响。 方案需要作出调整的内容视存在的问题而定，有些可能只需要对一小部分培训内 容作出调整，有些甚至可能要对整个培训方案进行重新设计。但不管如何，存在的问 题一定要及时进行解决。 第三节 培训大纲的拟订 培训大纲是针对培训方案中的某门课程而制定的具体的教学文件。一份完整的培 训大纲应包括以下内容： !培训目的： !培训任务； !培训内容（重点、难点）； !培训步骤； !培训方法； !培训工具； !时间安排； !测验（考评）。 而简单的培训大纲只列出培训内容及时间安排即可，表 ! " #是一个关于企业组织 ·!!$· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 结构大纲，以供参考： 表 ! " # 企业结构大纲 关于公司的组织： $分钟 致辞 #%分钟 何谓组织 （&）组织的要件 （#）累积效果的重要性 ’%分钟 组织的形态和构造 （&）公司全体组织 （#）工作部门的组织 （’）责任和权力 #%分钟 组织的原则 （&）传统的组织和新式的组织 （#）四个原则 （’）弹性运用 $%分钟 关于公司的组织体制 （&）现在的组织 （#）部、室的职务 （’）新的组织和体制 &%分钟 组织成员的自觉与行动 $分钟 结论 第四节 培训教材的编写 编写培训教材最重要的部分就是内容的组成与结构，以下以“介绍公司的组织” 为范例做规划内容的示范。 内容结构分为导入、主题、结语三大阶段来进行。 一、导入阶段 导入阶段是在进入具体说明之前，使培训对象对讲义内容产生兴趣与关心的阶段。 特别在尚不知道讲课题目或进入专业领域时，这个阶段是很重要的。 ·$!’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 就算是知道要介绍“关于公司的组织”的题目，对组织的真正意思也不见得十分 清楚。因此必须清楚明白地将其重要性或计划让大家知道。 导入阶段的一般程序如下： 先自我介绍或谈谈自己的经验等让大家放松心情，再说明主题的背景或重要性。 在此特别要说明，这个主题对各位听讲者的意义，例如，“各位进入公司后即将成为公 司组织的成员，因此，对公司组织的了解越透彻的话，将来对各位在公司里的作业或 对自己的工作的帮助就越大”等诸如此类的说明。必要时，也可以向培训对象提问， 来确定他们了解的程度，然后再进人下一个阶段。 导入部分的时间为 !" # !$分钟，课程最初的讲话时间微微拉长一点。导入阶段的 目的就是要引起听讲者对讲课的兴趣和关心，因此，谈一些比较轻松的话题也是将听 讲者导入状况的一种方法。 二、展开阶段 导入阶段结束后，就要开始说明具体的内容或要点提示。从这个阶段起态度也要 改变，要以积极的态度教导。 这个阶段必须使培训对象理解培训的方向和整体的轮廓与要点，因此必须将内容 分成 % # &个项目来展开，并将各项目中的重点明确地强调出来。 图 & ’ !是一般结构的概要，而“关于公司组织”的讲课概要分为四个项目： 图 & ’ ! 教学计划的结构范围 ·(&%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 !何谓组织； !组织的形态和构造； !组织的原则； !关于公司的组织体制。 组合的原则必须由浅而深，由易而难，由既存到未知，并且要根据培训对象的理 解程度来安排时间的顺序、问题解决的顺序、前因后果的顺序等，以及如何展开的问 题。 这个阶段的重点是如何使培训对象从讲课内容中获得益处。训课中如果无法直接 使培训对象受益并产生回应的话，大家恐怕就连听的心情也没有。如何使内容与培训 对象的利益关系产生关联性，与培训的成功或失败有相当的关系。 为了使讲课内容具有权威性，资讯和资料的收集和适度的活用是很重要的。 三、结束阶段 首先要简单地复习讲课内容的概要，强调必须牢记的重点，接着再叙述讲师的感 情和期待。最后，留些问题解答的时间，没有问题或还剩下一些时间的话就介绍一些 参考书和资料等。 最后阶段给培训对象留下深刻的印象是很重要的。这样不仅可以提高教育效果， 而且可以使他们知道这次学习的重要性，并诱导他们去感受周围发生的问题。 下结论时要简洁有力，就算是还剩下一些时间也不要说一些不相关的话，因为这 样反而会留下不好的印象。 将以上三个构成阶段记人教学计划卡片中。 四、讲义的充实与效果的提高 讲义内容的充实与教育效果的提高不可忽视，下面介绍有利于这两方面的一些做 法。 !" 利用假设或具体的例子 一般假设和实例占全部讲课的 #$%左右最适当，若能活用与讲课相关并带有趣味 的例子的话，就可以使讲课显得很丰富，但是也不能光举例而使主体内容变得没有分 量。 除了引起大家的兴趣之外，新的知识、与主题相关的资讯、能在工作部门上可以 应用得上的技术也是大家想要得到的。有许多人喜欢提起从前自己辉煌的历史，这往 ·&’#· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四章 培训方案设计 往会使年轻人产生反感。流行而新奇的话题比较能得人心。对于假设或具体的例子不 一定都要引用亲身体验的事件，也可以引用一些参考文献中的例子。 !" 有效地使用比较和比喻 一般来说，逻辑性的理论比较具有说服力，因此，有效地利用一些逻辑性的比较 和比喻来说明更能提高教育的效果。 所谓比较就是以两种特色不同，并且相对立的例子来分析事情的优缺点。所谓比 喻就是举例子来说明事情。 例如，组织的教学中，可以用委员会和计划小组来作比较，或以大家熟知的足球 作为例子来说明组织的不同架构或作用，效果会更好。讲课内容越难理解，就越显出 比较和比喻的效果。 #" 有效地使用信息 实际的例子具有很高的说服力，而有效地利用资讯也可以达到与实例相同的说服 力。特别是以信息为根据的说明权威性更大，但是如果过分使用的话也可能产生反效 果。因此，使用的时机要拿捏得准。 $" 加上情绪化的说明 要说服培训对象，光靠逻辑的说明是不够的，有时必须加入情绪化的说明。 所谓情绪化的说明就是以热忱的情绪带着有力的说明来感染培训对象，使其加深 对内容的印象。这种说明往往情绪比内容更具说服力。 %" 将高潮安排在后半段 高潮迭起的内容比单调的说明更能使人加深印象。有时可以利用一个假设来带动 高潮，而使人留下深刻的印象，因此，如何制造高潮也是必须下功夫去学习的。 高潮的安排分为两种，一是在讲课刚开始时，一是在讲课要结束时。将高潮安排 在讲课结束前的效果比较容易达到培训的效果。 以下为某企业商业礼仪技巧的培训教材，以供参考。 五、关于礼仪方面的概念 &" 礼貌的概念 礼———人与人之间和谐相处的一切意念、守则和行为。 貌———和谐相处的具体表现。 礼和貌是缺一不可的成分，弄清楚礼的思想和原则之后，“礼貌”也就自然而生。 礼貌———是在社会交往中，人与人之间必须遵循的一定行为规范，从仪容、称呼、 言行到举止，都表现出对别人恭敬、尊重、友好，而对自己有所克制。 ·’$#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 !" 礼节的概念 礼节是指人们在日常交际生活中为表示敬重、致意、问候的惯用形式。例如：东 西方都普遍通用的握手礼；西方的拥抱礼、吻礼；日本行鞠躬礼（#$度）；泰国人行 合十礼；中国人则常用握手礼、点头致意礼、鞠躬礼（%& ’ ($度）、拱手作揖礼等。 (" 礼仪的概念 包括礼节和仪式，是指在一些庄重的场合中，为表示礼貌和尊敬而举行的礼宾仪 式，包括有礼遇规格和礼节程序要求。 六、办公室礼貌礼仪 %" 仪容仪表 上班时，着装和仪表要与工作岗位的环境协调一致，保持愉快的心情和饱满的精 神。应在开始工作前十分钟坐到座位上，做好当天的工作准备；并与同事互致问候。 因故迟到或缺勤，应尽快报告。 公司员工的着装，应能够反映出其本人的修养和企业的形象。因此，区别场合和 时间，穿适合的服装，是公司员工的着装礼节。应该十分留意身体气味和清洁，衣服 要端庄大方、颜色协调。着装虽然不能说明一个人的人格，但是端庄大方、干净利落 的着装却能反映一个人平素的修养。 总之，一个人仪表良好，就会给人以好感和信赖；仪表不佳，则给人以不良印象， 而且影响工作效率。保持正确姿态，是创造良好形象和提高业务效率的捷径。 !" 姿势姿态 （%）站态：腰要直，胸要挺，头要正，嘴角要带微笑。同他人讲话时，将右手拇 指插入左手拇指和食指之间，双手搭于身体前方，会给人以郑重的印象。 （!）坐态：端正、挺胸、双膝并拢。不要坐在椅子上前俯后仰，摇腿跷脚；也不 要把腿跨在椅子上或架在茶几上；女子不要跷二郎腿、双腿分开；不要坐在椅子上与 客人说话时，只扭头不转身。 （(）行态：走路时不要摇头晃脑，或三五成群，或边说笑边哼小调，也不要双手 插入袋中行走。 (" 工作礼节 礼节是工作岗位人际关系的润滑剂。 年龄、思考方式、经验及观点各不相同的人在工作岗位上一起共事，要提高效率； 大家就要做到关系和睦，同舟共济。为保证每天的工作心情舒畅，应该让体现尊敬之 心和感激之情的礼节体现在我们的生活之中。 ·#)(· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 （!）早晨与同事见面时自己要首先行礼、打招呼。 上班时要提前充足的时间以便能够准时开始工作。 首先向周围人员亲切行礼，热情问候。 注意不要只给特定上司或同事行礼、问候。 切记：保证一天愉快，要从自己做起。 （"）上下班途中，同上司、同事相遇时，应率先行礼、打招呼，不要犹豫不决。 养成问候、打招呼的习惯，经常训：“谢谢、对不起、再见”等礼貌用语。 无论对任何人都要讲礼节。 首先发现对方者，要致礼在先。 身份高的人受礼后必须答礼。 在洗手间可不必行礼、寒喧。 #$ 眼神处理 正如“眼睛和嘴一样会说话”，投放视线的方法十分重要。直盯着顾客的眼睛看， 会给人压迫感；可是，如果视线不停地变换不定，就会显得不诚实。柔和的视线会给 人亲切感，不敢正视前方的人，是不能信赖的。 （!）一般对话时： 视线停留在嘴附近，在谈话时将视线停留在对方的整个面部或嘴附近比较好。 !当提问或强调要点时：轻微注视一下对方的眼睛，再马上把视线移开。 "对方提出无理要求时：在接触的瞬间用较强硬的目光注视对方的眼睛。 #具体说明时：用柔和的目光注视对方。 （"）对话技巧： !被对方的话深深打动时，睁大眼睛说：“啊，是吗？” "对对方的话给予肯定时，在嘴角挂上微笑。 #表现出真挚的态度时，向前微微探身，压低声音说话。 $互换名片时，左手接，右手递；左手放高，右手放低。 七、顾客应酬技巧 !$ 接待顾客时的态度 在公司内与顾客的会面不是“我”与“你”之间私人的关系，而是以代表公司的 身份与顾客会面。以亲切、友好的态度来应对顾客，相信会给顾客留下好印象。 （!）总是抱以诚心的态度。 （"）对待任何人始终一贯地用亲切谦逊的笑容和明朗的声音给顾客一个好印象。 ·%&’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!）姿势要端正，态度要自然。 （"）为了不出错，要精通业务。 #$ 要成为在顾客应酬上有能力的人 （%）要了解自己担负的有关业务。 （#）处理业务要正确迅速。 （!）做具备专业知识和一般常识的有教养的人。 （"）与顾客谈话时，也能够从中收集有关业务方面的情报。 （&）掌握顾客的心理，满足顾客的需求。 !$ 接待来访者要领与注意事项 来访者对公司的第一印象，取决于他初次接触的职员的接待、应答等因素。顾客 受到热情接待，就会对公司建立良好的印象。如果全体职员都做好接待，顾客对公司 就会有普遍的良好评价，企业的竞争力就会提高。 （%）客人露面时马上起立。 （#）询问姓名。 （!）确认事先是否有约。 （"）询问来访事由。 （&）找主管者进行联系。 （’）在能够会见时引见。 （(）主管者不在，不能见面时，要记录并复述理由，告诉客人自己姓名。 注意事项： （%）不要因为你不是接待人员就采取漠然置之的态度。 （#）不要以缺乏自信、害羞的样子面对顾客。 （!）不要态度冷淡、随意地放置顾客的名片。 （"）不要以衣着、语言取人。 （&）不要讲话当中摇头晃脑。 （’）确认顾客来访事由时不要敷衍、马虎；或让顾客长时间等待。 "$ 介绍的顺序 “介绍”是建立人际关系的第一关。由于是初次见面，行为必须讲究礼节，让对方 建立良好印象比什么都重要，它是商务活动的重要资本。 （%）首先把本公司人员介绍给对方。 （#）介绍对方。 （!）介绍被介绍者的特点、爱好。 介绍方法： ·%&!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 （!）上下级干部之间：先介绍下级再介绍上级。 （"）年龄不同的人之间：先介绍年轻者，再介绍年长者。 （#）公司内外部人员：先介绍本公司职员再介绍外公司人员。 （$）客人之间：先把与自己关系亲近者介绍给对方。 （%）男性与女性之间：先介绍男性，再女性。 （&）向公司外部人员同时介绍本公司人员：按公司内职务由高到低介绍。 （’）把一人介绍给众人：先介绍一人者，再一一介绍众人。 （(）首先向本公司干部介绍重要客人。 %) 握手的要领 （!）握手方法：以诚挚、友好的态度，互相握住对方右手；握时用力要适中，握 手太紧或过分无力都不好，也不宜长时间握住不放。 （"）身体姿态：用双手握对方的手、弯腰或使劲地晃动手都可能使对方难堪。正 确的方法是：握手时，视线注视对方眼睛或面部，身体稍微前倾。 （#）握手的先后：握手在礼节上，应该由身份高的人、女性和长者首先伸手握手。 （$）其他情况：携带物品时，左手提东西，然后用右手握手。戴手套时，礼仪员、 女性以及对方戴着手套请求握手时，可不必摘下手套。对方夫妇同行时，先男后女。 若女先伸手，则先与其夫人握手，以示尊重。 &) 互递名片要领 郑重对待来访者，是对对方和对方公司表示尊敬和敬意。 （!）职位低者先递名片。在拜访单位，拜访者先递名片。 （"）递名片时，用左手垫着右手递送显得郑重，并低头致意。 （#）递名片时，要准确告诉对方自己公司名称、所属部门及本人姓名。 （$）用双手接受对方名片。 （%）接受对方名片后，准确看清对方的名片，确认公司名称及姓名。 （&）在多名人员访问的情况下，其代表人应向传达室递名片。 （’）在与多名人员交换名片时，应按职位高低顺序互换。 （(）记不住姓名时，可以把对方名片就按座顺序排列在桌面上。面谈时尽量称呼 对方姓名，可以增加亲切感。 注意不要犯以下错误： （!）在客人面前慌忙翻找名片。 （"）从后裤兜掏名片。 （#）递名片时不告诉姓名。 （$）客人递名片时，应站起来接受。 ·"%#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!）不要当着客人面在刚接受的名片上写字。 （"）交谈中，不能因为忘记了客人姓名，从口袋里翻找放进去的名片。 （#）把客人名片放在手里摆弄玩，是轻视客人的态度。 （$）把接受的客人名片放下不管就离开。 #% 引导客人要领 应以“顾客就是上帝”的思想去引导客人。行走时必须与客人的步履协调一致。 对细微之处考虑周到，可为公司带来巨大利益。 （&）引导客人进入走廊时，应稍走在客人面前一点，并为客人协步同行。 （’）在引导途中，每当位置和场所有所改变时，都要以手势事先告知。 （(）上下楼梯时，自己的位置要始终在客人的下方。 （)）在门前引导时，如果是内推门，自己先进，客人后进；如果外拉门，客人先 进，自己后进，以便照顾门的开关。 （!）引导乘电梯，请客人先上电梯，自己按着电梯开关，然后上，如电梯里有人， 应轻轻致意。 （"）侧立操作电梯开关，不要让客人看你的后背。 （#）请客人先下电梯，自己一手按着电梯开关，另一只手引导客人。 （$）电梯里有引导人员时，上下电梯均按照职位高低顺序。 注意不要犯以下错误： （&）客人上电梯后，自己却没能上去。 （’）在电梯里，靠在电梯内壁上。 （(）把客人甩在一边不理。 （)）电梯里已经很多人，还叫客人上电梯。 $% 接待客人要领 （&）接待室要保持整洁。 （’）将客人引导到客用椅子，并将客人的位置安排在上座。 （(）上座是离入口远，以及能看到外部全景的座位。 （)）让客人长时间等候是失礼的行为，应根据情况由他人代替主管者接待客人。 （!）送茶者在进入接待室前应敲门，进入后轻轻关门并行礼。 （"）应先给上座的客人送茶，左手拿盘，右手端茶。 （#）离开时应轻轻行注目礼，即使客人不看也要行注目礼。 注意事项： （&）勿使用残缺的茶杯；要使用完整、清洁的茶杯招待客人。 （’）勿披散头发，因为头发可能会搭拉到茶杯里。 ·(!(· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 （!）在给客人端茶前，要检查一下身体情况，确认手指是否沾有墨水、印泥及脏 物。 （"）茶以清洁最为重要。沏茶待客时，要用擦布将茶杯杯底四周擦净，茶盘也要 擦得不留水迹。 （#）倒茶水时，如果放下杯托再倒，就会沾水。所以，杯托要垫在茶杯下。 （$）按照礼节，在开会或约定的时间，即使人没全部到齐，也应为先到者斟茶， 对晚到者要另外招待。 （%）茶杯要放在杯托上端给客人。端茶时，右手端住杯托，用左手轻轻扶住，轻 缓地放下。 （&）不要在端茶时手抓杯口，这样容易打破茶杯。在业务洽谈时，打碎茶杯会被 看作谈判破裂的征兆。 ’( 访问礼要领 （)）访问外部的思想准备： !事先了解对方的情况，约好访问时间。 "提前动身出发，争取在约定时间 #分钟前抵达对方单位。 #如果比约定时间迟到的情况下，一定要事先通知对方。 $做到服装整齐、仪态大方、彬彬有礼。 %事先理清待办事项，做好充分准备，以便做到在短时间内结束访问。 &对添了麻烦的访问单位，一定要表示谢意。 （*）行程中的礼节： !有专职司机开车，轿车后排靠外为上座。 "自己开车，轿车前排自己旁边座位是上座。 #乘坐飞机，舷窗一侧为上座，过道一侧为末座。 $乘坐火车，朝火车前进方向、外部视野好的窗边位置是上座。 %坐席顺序原则上是排列好的，但是可根据情况以及上级人员的意愿，进行调换。 （!）拜访业务来往单位： !事先必须通过电话、传真、信函等约定访问时间。 "到达对方单位接待处时，要通报自己的姓名、要访问的部门，并递送名片。 #坐在接待室离门最近的座位等待。 $对方进门时必须起立。 %对方端上茶或咖啡、饮料时，应表示谢意；对方劝请时，即可饮用而不必客气、 谦让；如对方什么也不饮用，此时，可说一句感谢的话。 &在离开时应郑重致谢：“感谢您在百忙中抽出时间，请多多关照！”在经过传达 ·"#!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 宣时，则应打招呼致谢。 注意事项： !访问外单位要事先约定，这是商务活动的基本守则。 "在未经约定的情况下贸然而去，既容易扑空白跑，也会令对方感到困惑，造成 失礼。因此，事先约定可以说是访问的前提条件。 #在下座就坐时，得到劝请，方可移到上座。不要未经劝请就坐上座。 $出于礼貌，一般应提前 !分钟到达访问单位。如果是初次访问的地方，更要留 出充裕的时间出发。 %大衣或风衣等，在进入传达接待室前应脱下来，整齐叠好后拿在左手上。进入 接待室后，可挂在衣挂上。如没有衣挂，可叠放在座位附近。 &在迟到情况下，应及时打电话告诉对方，要坦率道歉，而不应自我辩白。 ’在等候的时候，不能因为无聊而摆弄或敲打室内物品器具。 (不向秘书、接待传达室打招呼就径直而人是失礼的行为。 )坐在座位上操手、盘腿，或一屁股就坐在沙发上，这些姿态显得缺乏教养。坐 沙发时，应该轻轻坐下，姿态端庄。 （"）关于大衣： !按照通常的礼节，所穿大衣在接待室打招呼前就应脱下来拿在手上。但是，在 突然性访问或事先未约定就来访的情况下，拿着大衣走近接待人员，在确认对方是否 在单位之后再脱去也无不可。 "接待室如果有边桌，可将大衣脱下放置其上。 #如果没有边桌，可以挂在壁挂上，或叠好放在桌子或客人用的椅子上。 $如果有人坐在旁边，挂在椅背后面比放在膝上为好。 （!）接待室规则： !长椅是客人用，扶椅是公司内人员用。 "离门口远的一侧是客人座位。 #当长椅摆在离门口近处时，客人可不必坐长椅，坐离门口远处的椅子即可。这 种座位安排方法，是从谈话效率上考虑的。 $初次访问时，应在门口近处的位置暂时等候。如果已经多次来防，坐在客人座 位上等待即可。 %坐沙发时，后背与沙发应保持一拳距离，坐姿应端正。 ·!!#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 第五节 培训方案设计的要点 培训方案的设计，一定要充分开发和利用一切能利用的培训资源，以便取得良好 的培训效果。 培训方案设计必须要协调并充分利用人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源 领域，系统地发挥他们自身以及他们之间的相互作用。以下为培训方案设计的要点： 一、注意互动 培训师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角 色。在培训方案设计中，应注意培训的互动，即让被培训者变成培训者，不应将其区 分得如此清楚，应充分开发培训学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。 例如，在设计管理人员培训方时，就应充分利用参加培训者有着丰富实践经验的 特点。在培训方案设计中要注意他们不仅是学习资源的摄取者，同时也是一种可以开 发利用的宝贵的学习资源。通过激发这些学员的学习主动性，让他们将自己的经验、 智慧发挥出来，这样课堂就由教师的一言堂变成了几十个“教师”的群言堂，个体的 学习行为变成了一个团体的学习行为。集体的智慧使不同背景的学习者在主动参与学 习的过程中各有所获。 二、充分利用时间 培训主管在设计培训方案时，要充分利用时间。在此对时间的理解应有两方面： 一个是总的课程时间长度，即总学时；另一个是单位的时间长度，即每天的学时数。 这种时间的设计是有必要的，它可以使人们对课程所需的时间有一个总体的认识。但 是，这的确是一种机械的设定。 培训方案作为一个系统，内部各因素之间以及与环境之间的关系具有很强的关联 性与渗透性。所以，这是一个全方位的系统，时间的概念应当有所突破。如果我们能 利用培训中所有的时间，甚至非培训时间，而不是仅仅着眼于每天有限的几个钟头的 课堂时间，那么，我们可有效利用的时间可以大大拓展。 微软公司充分利用午餐时间进行培训，是一个非常巧妙地利用时间资源的设计案 例。这种时间安排能够保持培训对象工作的连贯性，也充分利用了企业内员工的智慧。 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 三、合理使用空间 培训主管在设计培训方案时，应合理使用空间资源。我们可以从外延和内涵两个 方面来讨论我们对培训空间的开发利用。微软公司的午餐例会也是对培训空间灵活运 用的一个典型案例，它将培训从培训课堂现场转移到社会环境之中。 从内涵方面来看，在设计培训方案时应重新审视我们所能掌握的培训课程所要求 的最传统、最基本的空间：我们的教室。一个标准教室的面积大约为 !"平方米左右， 高约 #米。也就是说，起码有 $!"立方米的空间可以被我们自如地应用于设计。在同 样的空间里，我们曾看到过五彩缤纷的设计景象：%形摆法、梯形摆法、圆桌摆法、 小组摆法等对学习者空间位置的不同设计；有训台、无讲台、中心讲台、等高讲台等 反应了设计者对培训者在课程中所应当扮演的角色的不同理解。我们还可以看到，有 些设计者把这有限的空间变成了一个开放的市场，各种情景模拟使人身临其境。 从外延来看，我们可以把培训方案的实施地点设计到现场、设计到室外、设计到 所能利用的社会环境之中去。前面谈到的微软公司的培训设计，各种不同层次、不同 目的的午餐会，正是利用了公司食堂这样一个空间资源。这个空间同时具备了适合培 训课程进行的软、硬件条词。如果我们特意模拟去设计这样的课程空间，恐怕绝不是 一件容易的事。 四、开发教材 培训教材的开发是培训方案设计的中心，能否为培训对象提供一套与课程内容吻 合的教材，是培训方案设计中的一个重要方面。 开发一套合适的培训教材，这对一些大型的培训项目来说，是必须认真投入的重 要环节；而对于一些短平快的培训课程来说，要从头开始设计并编写一套与之相适应 的教材，就不是那么简单的事情了。我们主张广开思路，用建设“教材资料包”的方 法来组合。组成培训课程所需要的资料与信息，可以有借用的教科书、从报刊杂志摘 录下来的时文、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等等，领域广泛，博取众 长。这些经设计者精心选择并加工的信息资料，来源面宽，新鲜生动，再配之以详尽 的课程大纲，学习者对全部的课程内容及其重点就可以有清晰的认识，也给了他们回 去以后继续学习的依据。 培训课程的总体思路应该是，尽可能地开发一切我们所能利用的信息资源，打破 传统的教科书的体系，而且充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩 ·&!#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四章 培训方案设计 充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。 现在我们的误区是，一提到教材，就认为是教科书，培训课程的教材建设往往被 理解为要组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。这个想法是美好的， 但缺乏可操作性。所以，现在我们的培训教材常常不是借用普通高校的教科书，就是 仅有一个简单的授课提纲。很少听到培训学员对培训教材有好的评价。 五、运用多种方法与手段 培训方案的设计必须跟上时代的步伐，利用最新的培训方案与手段，最大限度地 发挥培训的作用。教学方法与手段的先进性与多样性，是培训方案设计的一个很重要 的特色。培训只有运用多种方法与手段把学习者的听觉、视觉、触觉等等器官功能都 调动起来，才能得到最好的学习效果。 通过多媒体技术的运用，使教学手段更为丰富，至少可以为实现课程目标在两个 方面得到很好的效果。 !" 个性化教学的实现 所谓个性化教学，就是真正的因人施教，根据受训者不同的背景与不同的岗位需 要，给每一个学员单独设计他（她）的课程计划。 利用多媒体技术开发的个人学习系统，可以实现每个学生不同进度的共同学习。 通过开发的多媒体软件，一个教学班可以在同一时间、同一地点上同一门课，但是， 每个人都可以有自己的学习计划，可以采取不同的策略，根据自己不同的理解与接受 程度去学习。每一个人对每一部分课程内容的学习时间和进度都可以不同。但是，可 以使达到共同的课程目标成为可能。 #" 整建制培训的实现 所谓整建制的培训，就是一个组织或一个团体，其内部有许多不同的岗位，要求 在同一时间内对组织中的所有成员进行各自不同的岗位培训。比如野外作业的地质勘 探队，在冬季整休时就想实现这种培训。 这种培训的课程设计往往使我们头疼，因为虽然一个队伍的总人数并不少，但是， 岗位繁多，每种岗位只有几个人，即要求我们能同时开出若干门不同的课程，这是许 多培训机构不可适应的。多媒体技术的应用，使这种特殊的培训要求得到良好的实现。 在一个个人学习系统的现代教室里，每一个学员面对一台计算机，人机对话、师 生对话，各学各的课程、各有各的进度，一个组织的所有不同岗位的专业培训，可以 同时开课，同时结业。这种课程设计的方法融个性化教学与整建培训于一体，巧妙地 运用现代培训技术，同时满足了组织与个体的需求。 ·$%&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 第五章 运作成功的培训项目 第一节 组织项目策划的基本方法 一、组织项目策划的基本概念 （一）项目的基本含义 !" 项目的定义 项目，从最一般意义上讲，就是人类为达到某种目的而进行的专项组织活动。这 些活动有的是以自然环境为对象（如认识自然规律，开发利用自然资源，改善或保护 自然环境等），有的是以人和社会为对象（如认识社会规律，提供社会服务，实施社会 控制以提高人的素质或改变人的行为）。 #" 项目类型的划分 从不同角度可以将项目划分为不同的类型。 （!）从人们对项目重视的程度上看，可划分为重点项目、非重点项目； （#）从规模上看，可划分为大、中、小型项目； （$）从性质上看，可划分为经济、技术、国防、民用等项目。 （二）关于项目的组织策划 !" 策划的基本特点 （!）策划是以预先设定的目标为起点，据此定出实现它的策略、方案，以及详细 的内部作业计划。 （#）策划是一个连续不断的循环过程。因为，每当预先设定的目标实现后，并不 ·%&$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 意味着策划过程的全部结束，而要对实现目标的成效进行评估及反馈，进而对策划的 各项内容进行修订，开始策划的第二次循环。 !" 项目的组织策划 项目的组织策划就是指由某一特定的个人或群体按照一定的工作规则，组织各类 相关人员，为实现某一项目目标而进行的，体现一定功利性、社会性、创造性、时效 性的活动。 根据上述定义，我们可以归结出项目组织策划的以下基本特点： （#）项目的组织策划工作是一个组织行为，是由多个人共同完成的一项工作行为； （!）项目的组织策划必须确定项目负责人； （$）项目策划的组织，是围绕某项工作任务的某一目标，并按照一定的规则进行； （%）项目的组织策划工作是一种创造性工作，具有一定的策划效益，同时有一定 的时效性。 二、项目组织策划的原则 组织策划有一定的客观运行规律，只有符合自身的客观运行规律的策划，才是成 功的策划。项目组织策划的原则就是指组织策划活动过程中必须遵循的客观规律，包 括以下几个方面： （一）利益性原则 所谓利益性原则，即无利不谋。利益是每个人、每个社会集团，乃至阶级、阶层、 国家追求的目标，它是我们行为活动的动力。利益不仅局限于物质利益，还包括非物 质利益，如：社会地位的提升、自我或团体价值的实现等等。马克思认为：“人们奋斗 所争取的一切，都同他们的利益相关。”可见，利益是激励人们为改造客观世界而自觉 活动的客观动因。对于项目策划方案优劣的最根本评价标准，就是看其对于利益的实 现程度。 （二）整体性原则 所谓整体性原则，就是要求在策划活动的组织过程中，要从全局着眼，局部要服 从全局，以全局带动局部；组织者要立足眼前，放眼未来，照顾到眼前与长远的关系。 要明确局部利益的实现是为促进全局利益实现的一种手段，有时为实现全局利益，要 相应牺牲一些局部利益。整体性原则是组织策划的重要原则。毛泽东在《中国革命战 争的战略问题》一文中指出：“指挥全局的人，最要紧的是把自己的注意力摆在照顾战 ·&’$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 争的全局上面。”毛泽东多次把指挥战争、谋划全局比作下棋，“一着不慎，满盘皆 输”，谋篇布局，“善谋者，谋势；不善谋者，谋子”，“谋势重于谋子”。这个“势”就 是全局和整体，而这个“子”就是局部和部分。 例如，在商品经营上，商家采用打折的做法，就是以牺牲局部利益来换取长远和 全局利益的商业策划手段。 （三）客观性原则 所谓客观性原则，是指策划的组织者的主观意志符合客观实际，并在策划活动中 予以体现。客观性原则，从大的方面说，就是要顺应历史潮流，合乎民意，把握社会 或行业的大趋势，不可逆道而策。具体而言，就是要以策划主体的现实状况为基础， 做到据实策划。策划符合客观，则成功，反之就失败。这就要求策划组织者在组织策 划时要在对现实状况进行深入全面的调查，取得尽可能全面准确的客观资料的前提下 进行，把客观真实的情况及其正确的分析作为策划的依据，努力寻找、把握定位点， 以提高策划的准确性。 （四）可行性原则 可行性原则是指策划方案能够付诸实施并取得科学有效的效果。这一原则是策划 组织工作各规律的综合要求，因为任何行动计划都必须是可行和有效的，否则这种计 划或方案就毫无意义。可行性原则的具体要求是： !" 进行可行性分析。即在进行每一项策划时，组织者都要召集有关人员对充分考 虑后所形成的策划方案进行可行性论证分析，以便选出最优方案即最后决策。 #" 进行可行性实验。这是可行性分析的最高形式和最后手段。可行性实验一般以 局部试点方式进行，以检查策划方案的重心是否放在了最关键的现实问题上，方案的 整体结构和运作机制是否合理，实施结果是否有效。 $" 检验策划方案的运行性和有效性。这是可行性原则的根本要求。运行性一方面 是指策划方案本身是策划行动的结果，另一方面是指策划方案必须符合实施行为的要 求。有效性是指策划方案实施过程中能合理有效地利用人力、物力、财力和时间，实 施效果能达到甚至超过方案设计的要求。当一个策划方案形成之后，组织者务必组织 有关人员检验其运行性和有效性。 （五）机变性原则 所谓机变性原则，就是随机应变，与时俱进。指在策划过程中及时准确地掌握各 项有关信息，以对其发展方向和规律的调研预测为依据，及时而灵活地调整策划目标， ·!%$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 修正方案。实践证明，策划不能一成不变，要具有灵活机变的特点。机变性原则是完 善策划的保证，它的具体要求是： !" 增强动态意识和随机应变的观念； #" 了解掌握客观对象变化的信息； $" 预测客观对象变化，掌握随机应变的主动权； %" 依据变化了的情况适时调整策划目标，修正策划方案； &" 正确把握机变的限度。 （六）创新性原则 所谓创新性原则，就是指在策划的过程中，大胆跳出现有框框对思想的束缚，形 成能够充分反映策划者思想意图的最新理念。策划贵在创新，创新是策划的本源。策 划的最大价值，不是克隆已有的东西，而是采用超常规的战略思维，找到一条通向目 标的最佳路径，在没有路的地方开辟出路来，是策划工作组织者的职责。 例如：在纪念哥伦布发现美洲大陆 &’’周年之际，美国土地公司隆重推出的“拥 有一片美国”的世界性销售活动，其形式新颖，出人意料。销售土地证书这一形式本 身就有足够的吸引力，让入耳目一新。人们早巳熟悉的是购买国库券或某某公司的股 票，而对于购买土地证书是备感新鲜的。 （七）时效性原则 所谓时效，指的是时机和效果及两者之间的关系。在策划中，决策的价值将随着 时间的推移与条件的改变而变化。时效原则要求组织者在组织策划过程中把握好时机， 重视整体效果，尤其是处理好时机与效果的关系。在高速发展的现代社会，各种情况 变化频繁、迅速，利益竞争十分激烈，时机往往转眼即失，时机与效果又具有密切的 联系，失去时机必然会影响效果，甚至完全没有效果。 重时机，并不是说策划活动以及从策划到决策实施越快越好。一方面策划的周密 性与时间长短有关；另一方面策划方案的实施效果与客观条件是否成熟有关，只有条 件成熟时，策划方案的实施才能取得预期效果。 例如，“希望工程”在策划时就注意到了它的适时性与及时性。改革开放使人们生 活水平直线上升的同时，思想素质也不断提高。在这种客观形势下，当“希望工程” 提出后，人们积极响应。从及时性看，“希望工程”从一开始，就把重点放在了扶植我 国落后地区的教育上面，这就充分体现了民意，可谓是一场真真正正的“及时雨”。 （八）群体性原则 所谓群体性原则，是指采取群体方式，集中众人智慧进行策划活动。策划方案最 ·#($· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 终的好与坏，与组织者能否很好地调动群体的积极性有很大关系。因为随着社会化大 生产的发展，社会活动日益复杂多变，各种活动的关系相互交织，相关事项越来越多， 所以策划活动要处理的数据资料也更多更复杂，而策划活动的影响也越来越大。这时 许多策划活动已非个人或少数人所能胜任。群体作为实现科学策划的重要条件和保证， 它要求把有关方面的专家组织起来，针对具体的项目和问题进行系统的策划工作。策 划的参与者应具有跨学科、跨部门协调的现代意识，并在思想砥砺中发挥其创造性， 在相互激励中集思广益。事实表明，群体性的策划在实践中往往更具有科学性、合理 性、可行性和操作性，策划方案的实施也能取得更大的成果和更有效率。 三、项目组织策划的过程与内容 随着社会的进步和人类文明的发展，策划正日益深人社会各个领域，策划活动也 日益多样化。但是，无论是哪个领域，无论是行政还是企业，也无论是文艺还是体育 等，其策划的组织程序、内容基本是相同的，一般应包括： （一）设定问题（课题）与目标 策划是一种目的性很强的活动。任何一项策划方案的产生，无不是针对组织的某 个问题或是针对某个特定的目标。因此，策划组织工作的首要内容和必要程序就是设 定问题与目标。其具体含义是： !" 清楚和准确地设定目标，是整个策划活动能解决某个问题、取得某种效果的必 要前提，也是评价策划方案、评估实施结果的基本依据。 #" 在实际策划中，有些时候目标是很明确的，例如在进行调研活动的策划时，目 标基本上都是预先给定的；但有些时候问题与目标就不是那么明显，需要策划组织者 去挖掘、去归纳。在这种情况下，常常需要事前的调查。调查的详尽程度随策划的复 杂情况而定。 $" 目的并不等于目标，而目标则是目的的具体化。将目的以一定方式标识，即是 目标。目的一旦具体化、数量化而形成某种目标，则可增加实现的可能性。目标的设 定是项目策划中比较复杂的工作。 （二）策划环境分析 所谓“策划环境”，就是指在组织策划实施时，对会产生什么影响，或会受到什么 影响等有关组织和社会状态的考虑。对策划环境进行分析，是确立目标的又一项重要 工作内容。 ·$%$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 策划环境分析对于策划过程的重要性可用一个形象的比喻来说明。策划的环境就 像是策划过程这条鱼赖以生存的水的整体状态。如果水质适合，水里的食物也总是充 足的话，即使这条鱼不很强壮，它也能够生存下去。但如果不管它是泥水，还是盐水， 随随便便地就将鱼放进去，那么再强壮的鱼，也会很快死去。因此，根据“水”的状 态，决定放不放“鱼”，放什么样的“鱼”至关重要。 环境分析就相当于设立约束条件，包括资源约束、组织约束、法律约束等各种环 境约束。预先对策划环境进行细致的分析，找出各种可能的约束条件，是拟定实际可 行的策划方案的前提条件。 至于策划环境的分类，可以从多种角度进行。通常可以简单地将其划分成：内部 环境和外部环境；有利的环境和不利的环境。 （三）斟酌课题、创意与构想 对环境进行分析之后，紧接着就进入策划的核心阶段，即产生构想的阶段。这一 阶段也是最能体现策划组织者创造性的阶段。 策划组织者首先要确定策划的大致方向，也就是在地基上完成钢筋的骨架。而这 个骨架是否坚强，依赖于地基的稳固程度。也就是说，策划的大致方向是围绕目标与 问题，结合环境因素而确定的。能否准确地发现问题、设定目标，决定着策划方向的 准确性。 当策划组织者找到了解决问题、达到目标的关键所在，并逐步确立了大致的抽象 性概念后，就要将这一抽象性概念附着于某个实体上，这样，策划构想轮廓已初步形 成。 之后，构想在策划组织者头脑中进一步清晰，进一步成形，并最终发展成为一个 完整的构想。至此，策划的基本结构已经构筑成功，“建筑师”的任务已经完成了一 半。 （四）编制具体计划、日程安排 制作行动计划是策划构想的细化过程。在大致确定了该做什么、该怎样做之后， 下一步的工作就是确定何时、何地干什么，需要何人、何组织的协助与监督，需要准 备何种设备、物资，具体预算是多少，等等。这些都属于制作具体计划与日程安排的 内容。 具体行动计划的设定使构想变成详细的计划，从而使策划由策划组织者头脑中的 “想法”变成具体的、可行的“方案”，这是一个质的飞跃，它使策划初具现实的意义。 制作计划和日程表是一项工作量很大且极具科学性、严密性的工作。特别是预算 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 的准确性，很能反映策划组织者的水平与工作的细致程度。 一项策划的具体计划安排越详尽，预算越准确，就越具有现实的可行性，从而越 具有说服力。 （五）整理策划书 策划书是策划组织者赖以组织相关人员展开策划内容，获得局外人认同，并据以 组织实施的“设计图”或“剧本”，是在策划方案逐步清晰，内容进一步丰富的基础上 形成的书面文件。它是整个策划由想法到现实的重要环节之一。因此，策划组织者必 须重视策划书的制作，不可有随意性。 一本好的策划书不但要具有丰富、详实的内容，能够完全表达策划组织者的意图， 而且要具有生动的、吸引人的表现方式，这样才能使提案获得通过。能否制作一份完 整的、有说服力的策划书，也是策划组织者策划能力的重要表现之一。 （六）组织实施 当策划活动形成成熟的方案，即策划书编制完毕之后，下一步就是组织实施的过 程。实施是策划的实质性环节，这一过程要求按照策划书的各项要求组织相应的人力、 物力、财力，并合理地安排这些资源，以实现策划的预期目标。这里需要指出两方面 问题。一方面，不能在实施过程中抛开策划书，因为策划是为了达到一定的实际目的， 如果实施过程完全脱离策划书，那么策划书也就仅是供人观赏的摆设而已，不具有任 何实际的意义。另一方面，在实施过程中不能机械教条地照搬策划书的内容，而应根 据客观现实的发展变化进行及时调整，要时刻体现策划的机变性原则。 日本策划专家江川郎认为，所谓杰出的策划，是指：杰出的创意 !实现可能性 " 最大的期待效果。可见，策划单有杰出的创意是远远不够的，策划效用最终表现在它 的实施上。 （七）效果评价与反馈 这一最后阶段包括两种可能情况：当策划未获通过时，策划组织者应仔细分析其 中的原因，并据此调整策划的结构和具体内容，以期再次提案时获得通过。当策划提 案获得通过并付诸实施，而实施结果不佳或偏离预定方向时，应随时根据反馈信息做 些调整，使策划按预定轨道取得预期效果。 以上我们讲的是一般项目策划的程序和内容，具体到不同领域或专业的项目策划 时，它们还会有其自身的特点和内容。为了更深刻、更全面地认识、理解项目策划的 内容和过程，我们举几个不同领域或专题项目策划的内容及流程，以便能给读者一把 ·#$%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 开锁的钥匙，希望读者能够做到触类旁通。以下举出两个项目策划的案例以供参考。 案例一：培训项目的组织策划 这一流程强调反馈，即对于培训项目实现效果的反馈。突出反映在培训工作根据 企业生产的需要，不断调整的特性。通过培训目标、项目策划方案的各项相关内容的 不断调整，使策划活动的各环节达到和谐—致，并能够适应生产的需要。在项目策划 过程中，必须以信息交流为基础，按信息搜集整理、形成初步策划设想、进行具体策 划、形成完整策划方案、组织实施五个步骤进行。我们还注意到，由于企业生产、经 营在不断地根据市场发生变化，因此，凭借初期搜集的信息建立的策划方案，会出现 不适应新的变化需要的问题。这时，就要在实际应用中通过评价反馈信息，并对原策 划方案进进修改，以不断适应发展的需要。 四、组织项目策划的方法 （一）头脑风暴法 头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于 !"#"年由奥斯本首先提出，并在 !"$#年将此方法丰富和理论化。 所谓头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家座谈会，征询他们的意见，把 专家对历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终由策划者做出统 一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。 运用策划方法召开会议时，策划组织者要充分地说明策划的主题，提供必要的相 关信息，创造一个自由的空间，让各位专家充分表达自己的想法。为此，参加会议专 家的地位应当相当，以免产生权威效应，从而影响另一部分专家创造性思维的发挥。 专家人数不应过多，一般 $ % !& 人比较合适，因为人数过多，策划成本会相应增大。 会议的时间也应当适中，时间过长，容易偏离策划议案的主题，时间太短，策划者很 难获取充分的信息。这种策划方法要求策划者具备很强的组织能力、民主作风与指导 艺术，能够抓住策划的主题，调节讨论气氛，调动专家们的兴奋点，从而更好地挖掘 专家们潜在的智慧。 头脑风暴法的不足之处就是邀请的专家人数受到一定的限制，挑选不恰当，容易 导致策划的失败。其次，由于专家的地位及名誉的影响，有些专家不敢或不愿当众说 出与其他人不同的观点。这种策划方法的优点是：获取广泛的信息、创意，互相启发， 集思广益，在大脑中掀起思考的风暴，从而启发策划组织者的思维，想出优秀的策划 方案。 ·’’#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （二）德尔菲法 德尔菲法是在 !"世纪 #"年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。 所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然 后由策划组织者作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较 统一的方案。这种策划方法的优点是，专家们互不见面，不能产生权威压力。因此， 专家们可以自由、充分地发表自己的意见，策划组织者从中获取比较客观的策划建议 和意见。 运用这种策划方法时，要求专家具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情 况，精通策划的业务操作。整理专家的意见得出结果后，策划组织者需要对结果进行 统计处理。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，而且由于次数较多，反馈 时间较长，有的专家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影响策划的准确性。 （三）创意法 创意法是指策划组织者收集有关产品、市场、消费群体的信息，进而对材料进行 综合分析与思考，然后打开想像的大门，形成意境，但不会很快想出策划方案，它会 在策划组织者不经意时突然从头脑中跳跃出来。这种策划方法并不是在短时间内一拍 脑袋即完成，而是经过一个长时间的前提准备工作，思绪积累到一定程度，自然而然 地流露出来，它需要策划组织者具备一定的策划功底，具有渊博的专业知识。策划组 织者要像蜜蜂采蜜一样，从各种鲜花中一点一滴地采集最有效的成分。高尔基说过： “文字是巨大而重要的事业，它建立在真实上，它们接触到的一切都要求真实。”意思 是坚持以真为本的艺术趣味，并对想像材料进行集中概括加工，这种集中概括的心理 过程，正是策划所要经历的过程。 （四）灰色系统法 系统是指相互依赖的两个或两个以上要素所构成的具有特定功能的有机整体。系 统可以根据其信息的清晰程度，分为白色、黑色和灰色系统。白色系统是指信息完全 清晰可见的系统；黑色系统是指信息全部未知的系统；灰色系统是介于白色和黑色系 统之间的系统，即有一部分信息已知而另一部分信息未知的系统。世间大量存在的是 灰色系统。 灰色系统法是指利用一些已知的行为结果，来推断行为的原因或未来模糊的不确 定性的行为，并据此策划方案。 ·$#%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 （五）智能放大法 智能放大法是指对事物有全面而科学的认识，然后在这种认识的基础上对事物的 发展作夸张的设想，运用这种设想对具体的项目进行策划。 由于这种方法受到一定的肘间、地点以及人文条件的制约，具体操作要靠策划组 织者自己来准确地把握。这种策划方法容易引起公众的议论，形成公众舆论的焦点， 进而很快拓展其知名度，形成炒作的原料。“没有想不到的，只有做不到的”，这是这 种策划方法的原则。但是这种策划方法并不是一味地往大处想，而是在现有的客观条 件下，合理地考虑公众的心理承受力，这就是说，智能放大法是有一定风险的，太过 于夸张，容易导致策划向反面发展，从而彻底改变策划的初衷。 第二节 新技能培训项目的研究与开发 一、关于新技能 要了解何谓新技能，首先要了解高新技术、高新技术产业以及高新技术及其产业 的划分标准。 （一）什么是高新技术 所谓高新技术是指具备以下四方面特征的技术： !" 是在综合科学研究的基础上产生的，不是靠经验简单积累的生产技术； #" 是当代科学技术前沿的成果，远远高于传统技术的水平； $" 是“知识密集度”很高的创新性技术，不是普通的技术改造； %" 对发展生产力、促进社会文明、增强国家综合实力起着先导的重大推动作用。 如信息技术、空间技术、能源技术、生物工程技术等。 （二）高新技术产业及划分标准 !" 高新技术产业是以高新技术成果为主要技术和资源投入，生产高附加值产品的 产业，或者说，是高新技术群体所对应的新兴工业群体组成的产业。 #" 高新技术产业的划分标准。工业发达国家通常以下列三个指标作为界定高新技 术产业和产品的依据： ·&’$· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 （!）"#$密集度（即研究开发经费占工业增加值的比重）； （%）科技人员比重； （&）产品的复杂程度。 例如，美国全国科学基金会认为，高新技术产业就是指每 !’’’名职工，有 %(名 以上科学家和工程师，并把净销售额的 &)(*以上资金用于研究试制工作的公司。 &) 我国目前对高新技术及其产业的界定主要是根据世界科学技术的发展现状，参 照国际通行的界定分类方法进行的，以利于国际间的比较。!++!年 &月，国务院批准 国家科委提出的关于《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和办法》中， 划定的高新技术范围有： （!）微电子科学和电子信息技术； （%）空间科学和航空航天技术； （&）光电子科学和光机电一体化技术； （,）生命科学和生物工程技术； （(）材料科学和新材料技术； （-）能源科学和新能源、高效节能技术； （.）生态科学和环境保护技术； （/）地球科学和海洋工程技术； （+）基本物质科学和辐射技术； （!’）医药科学和生物医学工程； （!!）其他在传统产业基础上应用的新工艺、新技术。 （三）新技能的含义 !) 什么是新技能 “新技能”大致可以概括为：运用现代科技知识进行高新技术产业及产品的研究、 开发、生产、管理等活动的行为方式。 %) 新技能的特点 通过对高新技术等有关方面问题的了解，以及对新技能概念的认识，我们可以认 为新技能应具有如下特点： （!）具有新的技术能力载体。新技能是以现代科技为载体的生产技术和能力。新 技能之所以“新”，是从其载体的角度与传统技能相比较而言的。传统技能通常是以前 人的经验、技艺为主要载体，突出其动手能力。而新技能则主要以现代科技手段和高 科技知识为主要载体，如计算机及其网络知识、信息技术知识等，突出生产技术和能 力的科技含量。 ·+-&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 （!）产品具有高科技含量。运用新技能所生产的产品，通常具有较高的科技含量 和知识含量，而不是传统生产意义上的简单加工。而运用传统技能所生产的产品往往 不具备这种特点。 （"）技能的用途有所丰富。这一点也是和传统技能相比较而言的。从传统技能的 角度看其用途非常单一，就是为产品生产服务，换言之，生产出好的产品，是其惟一 的目的；而新技能则不然，其用途不仅是为产品生产服务，而且也是为相关的科研工 作服务，并通过其将生产和科研紧密地联系在一起。 二、新技能培训方法 随着知识经济的到来，我国的高新技术企业如雨后春笋，不断涌现出来。传统企 业也在不断引进吸收国外先进技术，提高自主技术开发能力，加快企业内部产业结构 和产品结构的调整步伐，不断淘汰落后技术产品，生产高附加值产品。企业新项目的 上马，新工艺、新技术的采用，为我们提出了一个又一个的新技能培训项目。 由于科学技术的发展与进步，高新技术也将不断被引入和应用到我们的培训工作 中来，而这些培训方式的目的也是要运用最新的培训技术手段，培养和造就一支具备 新技能的职工队伍。 （一）计算机仿真模拟培训 计算机仿真模拟培训简称仿真培训，是借助于计算机系统（包括主机、显示器、 大屏幕、打印机）、专用外部设备（主要是模拟仪表盘或仿真模拟器）和仿真软件所构 成的仿真培训系统，对企业生产人员、技术人员、管理人员进行操作技能培训的一种 培训形式和方法。具体地说，就是通过应用计算机技术和控制理论，根据生产装置的 工艺原理、流程和各种参数建立起该装置生产过程的动态模型，并对该动态模型进行 处理，编制出程序，由计算机对仿真模拟器进行控制，操作人员即培训对象在仿真模 拟器上进行生产装置的开工、停工、事故处理、正常运行以及开发研究等方面技能的 实际操作训练。它具有以下特点： #，培训内容的逼真性 由于仿真培训系统的工艺参数齐备，与生产装置实际工艺参数的静态、动态变化 过程及变化趋势基本一致，调节回路、调节手段与生产现场基本相同。所以，仿真培 训不但是形象、直观地反映有关培训内容，更重要的是这些内容与生产过程极其相似， 具有逼真的效果。它既能非常真实地反映实际工作的多种变化，其中许多变化是教科 书乃至实际生产当中无法见到的，又能使培训对象有一种身临其境的感觉，仿佛真的 ·$%"· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 在生产现场的装置上进行操作一样。 !" 培训过程的动态性 仿真培训是一个完全仿造生产装置变化情况进行动态性培训的过程。就培训项目 看，总是不断变化的，有时进行开工操作训练，有时进行停工操作训练，有时操作正 常运行，有时操作事故处理。而仅是事故现象，又有多种不同的变化情况，需要培训 对象灵活机动地处理。就培训程序看，也不是固定不变的，而是从操作技能的目的出 发，让培训对象通过仿真教具观察记忆仿真模拟器上各种表盘的功能、位置，或分析 判断各种现象与故障的类型、产生原因及处理方法，或动手进行实际操作演练。所有 这些，使培训在动态变化中进行，使培训形式“活”了起来。 #" 培训重点的操作性 在培训过程中，仿真培训能够做到听讲、观察、思考、操作的有机统一，但更突 出的是操作技能的训练。实际上，仿真培训主要就是对培训对象进行操作技能训练的 过程，动手操作贯彻始终。不仅如此，仿真培训还能使培训对象掌握有关生产原理知 识并以最快的速度转化为技能，而转化的中介便是手工操作。 $" 培训目标的超前性 一般的常规培训往往滞后于企业生产，常常是由于生产发展、技术进步或有较大 事故发生，提出对某方面人才和人员的需求，企业才进行被动的培训。而仿真培训的 目标是超前的，它是一种先导型、储备型培训。在新建装置开工之前，就能先行一步 为生产装置的顺利开工和正常运行培训出有关技术人才；在新工人上岗之前，就能使 之掌握开工、停工、生产过程和各种事故的操作处理方法，为上岗前做好操作技能准 备。 %" 培训成果的实效性 仿真培训是一种时间短、见效快的培训形式，每期一般不过 &’天时间就可以有效 完成培训任务。在短短的几天里，培训对象能够多次经历生产装置的开工、停工、正 常运行的全过程和各类事故的处理训练，掌握一般常规培训需几个月甚至更长时间才 能学会的知识和技能。 （二）虚拟现实技术及在培训中的应用 &" 虚拟现实技术简介 虚拟现实技术是 !’世纪末才兴起的一门新的综合性实用信息技术，它融合数字图 像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于 一体，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操 作做出实时准确的响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算 ·&(#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 机生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是 三维的，音效是立体的，人机交互是和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的 员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操 纵杆和传感器等装置。 虚拟现实技术具有“!"”特点———强烈的“身临其境”沉浸感（"##$%&’()）、友好 亲切的人机交互性（")*$%+,*’-’*.）、发人想像的刺激性（"#+/’)+*’()）。其中交互性主要 是指参与者通过使用专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度； 沉浸感，即投人感，力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投 入的感觉状态，有身临其境的感觉；想像性是指通过虚拟现实最大限度发挥人类的创 造性和想像力。 01 虚拟现实技术支持下的现代员工培训应用 （2）员工培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，小至原子粒子， 受训员工都可以进人这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工，可以进 入虚拟发电厂内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系， 了解整个发电过程，这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突 破时间的限制，一些几百年上千年的历史演变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时 间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡 氏族社会的生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟、游历《清明上河图》所描述的繁华 美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。 （0）员工培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知 识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等方面都可收到意想不到的效果。 在知识学习方面，它可以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过 程，为员工提供生动、逼真的感性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽 象的概念、理论直观化、形象化。 在能力创新方面，虚拟现实技术可以对员工在学习过程中提出的各种假设模型进 行虚拟，通过虚拟系统便可直观地观察到这一假设所产生的结果或效果，有利于激发 员工的创造性思维，培养创新能力。 在经验积累方面，可以建立各种虚拟实验室，自由地做各种实验，反复观察各种 现象，思索其产生的机理，探索不同条件下的实验结果与条件变化的规律性，增强感 性认识并加以凝练上升到理论认识。 ·03!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 在技能训练方面，虚拟现实的沉浸性和交互性，使员工能够在虚拟的学习环境中 扮演一个角色，全身心地投入到学习环境中去，“亲手”练一练、“亲口”说一说等做 各种各样的技能训练，例如电器维修技能、导游讲解技能等。虚拟技能的训练系统没 有任何危险，可以不厌其烦地反复练习，直至掌握操作技能为止，而且又几乎没有成 本的再投入。 （!）员工培训设备虚拟 虚拟现实技术，克服了网络远程培训在硬件建设方面的诸多软弱之处。在远程教 学中，往往会因为实验设备、实验场地、教学经费等教学条件不足方面的原因，而使 一些应该开设的教学实验无法进行。利用虚拟现实系统，可以弥补这些方面的不足， 受训员工足不出户便可以做各种各样的实验，获得与真实实验一样的体会，从而丰富 感性认识，加深对教学内容的理解。 （"）员工培训角色虚拟 虚拟现实系统可以虚拟历史人物、教师、导游、医生甚至受训员工本人等各种人 物形象，创设一个人性化的学习环境，使受训员工能够在自然、亲切的气氛中进行学 习。例如，在虚拟的课堂学习气氛中，员工可以与虚拟的教师、其他受训人员一起交 流、讨论，共同探讨学习中的各种问题，进行协作化学习。 !# 虚拟现实技术在员工培训应用中的特点 虚拟现实技术综合了计算机图形、仿真、通讯、传感等技术，为人们建立起一种 逼真的、虚拟的交互式三维空间环境，这种与现实世界极其相像的虚拟技术为企业的 人力资源培训带来了极大的便利。具体来讲，有如下特点： （$）沉浸性 利用虚拟现实技术，员工培训就不会像传统的课堂教学那么枯燥无味，培训对象 可以完全沉浸在虚拟的现实环境当中。培训对象在这种环境中会有一种逼真的存在感， 他会觉得自己真的存在于某种训练环境中，是该环境的一部分，而不是它的旁观者。 （%）自主性 借助于 &’()*’)(，培训对象可以在任何时候、任何地点对培训内容进行选择，培训 对象有充分的选择权和自主权。最著名的如 &+,的随时随地电子学习，&+,员工在接 受培训的时候有所选择，能接受多少、消化多少就学多少，自己可以控制，学习的效 果也会更好。为此，&+,给员工提供了许多工具，其中之一就是运用虚拟现实技术的 产品。 （!）感受性 培训对象在虚拟环境中学习时具有视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉、动感等多种 感知能力。例如，在虚拟环境下，人们用手接触该环境中的某物体，他会感觉到该物 ·!-!· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 体的重量、边缘、质地、温度等。感受性使员工得以尽可能地调动自己所有的感知能 力，进行实时、全方位的学习。 （!）实时交互性 在虚拟的环境下，培训对象可以采用多种交互手段如语言、手势、数据手套等， 与虚拟环境交流信息，并得到实时的反馈。通过系统的运行，还可实时地将培训的效 果、受众的被动自测和系统的主动测试的结果方便快捷地在系统中反映出来，告诉受 众的培训绩效，通过这种实时交互，受众可以适时控制学习进度、难易度，知晓对所 要学习的知识技能的掌握程度。 （"）可操作性 参加培训的员工通过使用专门设备，可用人类自然技能实现对虚拟环境的操作。 例如，人们可以抓取虚拟环境中的物体，并让它随手的移动而移动等。同时，运用虚 拟现实技术进行员工培训，还可回避风险，避免真实实验或操作所带来的各种危险。 例如，虚拟的化工生产流程实验，可以避免化学反应所产生的燃烧、爆炸等。同样， 对于那些造价较高（舰艇断裂的研究）、环境危险（剧毒化学品的生产、环境辐射性 强）、宏观宇宙（银河星系的构成）、微观世界（#$%分子的复制）等知识和技能的培 训，虚拟现实技术也是最佳的选择，可将企业员工培训的投资风险降到最低点。 （&）开放性与资源共享性 虚拟现实技术的应用，使得传统的教学方法规定的教学内容在新的技术条件下的 更新更加便利快捷，加上电子数据信息复制容易，也有助于把最新的研究成果反映到 培训内容中去，所以它是一个更开放的系统。而且通过网络的链接，这些电子数据信 息在相关企业中有充分的共享性。资源共享性对于欠发达地区企业或中小企业的作用 就更显重要了，只花较少的投资在一些大企业的虚拟系统上作些小的技术处理（主要 是商业机密和针对性）就可加以利用，从而缩小了企业之间、国际之间培训质量的差 异，提高了培训的效益，为企业员工培训节约了大量的成本投入。 虚拟现实技术作为一门年轻的科学技术，尚存在不少有待解决的问题。比如，虚 拟现实技术培训在很大程度上依赖于网络，而现在网络存在数据传输速率太慢、安全 性差等现实技术问题；再者，在计算机生成的虚拟环境中，操作者每次转动头部，计 算机必须更新三维图像，由于更新的数据太大，以致计算机还无法完成实时运算，这 就造成了系统滞后，无法与人的感觉之间形成完全的同步，使人产生一些不适应症等 等，这些都有待于技术的发展和完善。但是，它毕竟体现了信息化这一社会发展趋向， 所以有着强大的生命力和发展前景。够完成程序实现，并对仿真结果进行系统分析的 技术性应用程序。 （’）仿真培训文件：指根据生产工艺、技术质量要求，运用仿真模拟系统对相关 ·!(’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 工艺技术人员、操作人员进行培训的大纲、计划安排及要求等。 !" 设备基本要求 （#）能够准确细致地实现模拟现实的操作； （!）具有可控性、安全性； （$）便于受训人员操作、记忆和掌握。 $" 开发基本步骤 仿真培训系统的开发是一项复杂的系统工程，其主要步骤如下： （#）系统定义：确立所研究的系统的边界与约束； （!）模型表达：把实际系统简化抽象为数学公式或逻辑流程图； （$）数据准备：核对模型所需数据，并简化为适当形式； （%）模型：用计算机可接受的语言描述模型，即建立仿真模型； （&）审定：确定实际系统模型正确与否； （’）设计：实验设计，提供设计信息； （(）战术设计：决定实验过程应怎样进行，如修改数据参数等； （)）实验：进行仿真得出所需数据，进行敏感性分析； （*）整理：用仿真结果进行推断，得到一些设计或改进系统的有益结论； （#+）实现：使用模型和仿真结果。 %" 开发中应注意的问题 开发仿真培训系统的关键是建模，即把被仿真对象的系统的各要素之间的相互关 系和作用、局部功能和系统总体功能、系统与环境的关系和作用、特征和变化规律等 转化为计算机能接受的逻辑模型。为此，首先要全面了解和研究被仿真对象的结构、 原理、流程、特点及其真实的环境或过程，保证所需数据的可靠性和系统的相似性。 其次，在运用模型来描述被仿真对象时，要对系统做某种简化，突出其主要部分，集 中反映其最本质的特征，或者反映人们最关心的系统的功能要求。在考虑模型这种简 要性的同时，还得考虑模型的精确性。所谓精确性，是指仿真的模型要充分反映仿真 对象的基本特性。在建模过程中，这两方面的要求有时会有冲突，应当同时兼顾其精 确性和简要性，把两者有机地结合起来。 ·&($· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第五章 运作成功的培训项目 第六章 年度培训计划的制定 第一节 对年度培训计划的基本认识 对年度培训计划的正确认识见表 ! " #。 表 ! " # 对年度培训计划的正确认识 要 点 说 明 年度培训计划是一份正式的书 面文件 !年度培训计划不是仅仅装在培训负责人或企业高级领导人脑子中 的东西。系统制定年度培训计划迫使人们进行有条不紊的思考 ———不仅需要思考未来怎么样做，也要反省前期工作的成功或失 败； !企业中有许多并行的职能部门，如财务部、销售部、市场部等， 对培训计划的顺利制定与实施起着非常重要的作用，书面的培训 计划也可以成为这些部门沟通的桥梁； !年度培训计划明确了在预定日期之前达成目标的责任，即便发生 人员的变更，也可以保证培训活动按照既定目标连续性地开展下 去。 年度培训计划是由培训管理部 门负责协调、由各个业务部门 按照培训管理部门的统一要求 提交需求并由培训管理部门最 终完成。 !计划制定的主体应该是各个有培训需求的职能部门而非培训管理 部门。 ·!$%· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 第二节 制定年度培训计划的常见错误 并非所有的企业都能够制定出一份高质量的年度培训计划———这并不是在强调计 划的形式和制定计划这项工作本身。在此，我们提供了在制定年度培训计划过程中最 容易出现的一些错误，希望能够引起培训计划制定者的注意（见表 ! " #）。 表 ! " # 年度培训计划制定中出现的问题 主要考虑方向 主要问题点 制定计划的时机与周期 !计划的制定需要参与者的认真思考，但如果计划制定的周期过 长，让计划的参与制定者疲于奔命去进行各种各样的分析、完成 各种各样的表格，或者时间太仓促以至于各个相关部门的负责人 在没有认真思考的情况下拼凑出一份计划，那么，该计划就没有 太大的参考价值。 可供参考的资料与资料的有效 性 !计划的有效性也取决于是否有足够的资料来支持计划制定者做出 正确决策，取决于资料的有效性。这样的资料包括了员工的工作 绩效、工作报告、次年度培训工作的开展思路等。 计划的制定者 !我们强调了培训计划制定的主体是各个职能部门的负责人，但 是，多数公司的年度培训计划还是由培训管理部门代劳，而各个 部门则是计划的被动接受者。这样的结果是，各职能部门认为制 定的计划并不能真正反映出他们的需求，与工作的结合性不高， 以至于无法真正解决问题。 !在成功开展常规性培训的公司中，计划的接受者应该就是计划的 制定者。可以把计划制定的工作简单划分成几个阶段，如资料提 供、培训需求分析、意见的反馈与整理、完成培训计划、完成培 训预算，由培训管理部门负责前期的准备与后期的收集整理工 作，让各个职能部门的负责人参与完成主要的需求分析与意见反 馈工作。这么做可以确保计划的制定在不占用太多人力的前提下 由多方共同完成。 结构与标准 !正式的年度培训计划应该具有统一的结构和广泛被认可的制定标 准，这样能够保证计划以内部都熟悉的形式与标准被接受。但 是，不少企业认为，计划工作最重要的成果并不是计划本身，而 是对培训的作用做一个系统的思考。 !还有一个明显的错误认识就是计划的结构比内容更为重要，计划 工作变成了与填写其他表格一样的例行公事，忽略了计划最本质 的目的。 ·$$%· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第六章 年度培训计划的制定 续表 主要考虑方向 主要问题点 缺乏来自内部高层领导的指导 和支持 !像其他的计划一样，年度培训计划只有让高层领导积极参与进来 才能获得成功。在为数不少的企业中，培训的职能归属在人力资 源之下，并没有形成强有力的影响力来推动计划的执行，大部分 企业并没有完整的培训计划，更不用说获得高层领导的支持。 缺乏对推进计划有效实施工作 的系统思考 !缺乏系统性 没有完整地、系统地解释如何制定年度培训计划，以及从哪 些方面入手制定年度计划、如何进行年度计划的实施管理，相当 于在“分析—计划一执行一控制”整个的流程中只完成了“计 划”部分而缺乏对“分析”、“执行一控制”部分的解释和说明。 第三节 年度培训计划的制定 一、年度培训计划的制定原则 年度培训计划作为企业常规性开展培训活动所遵循的计划，应该充分体现以下的 原则，见表 ! " #。 表 ! " # 年度培训计划的基本原则 原 则 说 明 系统性 !所谓系统性，是指在制定年度培训计划时要求使用系统的方法； !计划的制定者需要考虑，为了顺应业务的要求，应该在合适的时 间、合适的场所开展合适的培训活动； !如针对于某耐用消费品公司的市场部员工，每年产品销售的旺季集中 在 $月至次年的 %月，新产品的推出也集中在该阶段，因此，相关的 系列培训活动可以安排如下：&月份进行新产品发布会的相关培训， ’月份进行新产品上市管理的培训，()月份要为年度计划的制定做准 备，因此可以进行营销审计与年度计划制定方面的培训。 全面性 !制定的培训计划要尽可能全地考虑企业各个部门、各个岗位、潜 在培训对象的需求； !培训计划的制定要在考虑不同的工作任务、不同的培训对象与不 同的培训需求之后制定，该计划应成为企业培训工作开展的指导 工具与具体实施计划。 ·’&#· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 原 则 说 明 有效性 !企业的培训计划必须能够针对于企业的培训需求而设计，并通过 培训的实施解决相关问题。它包括了三层含义： !首先，培训计划必须能够针对于企业的现实情况，立足于企业 的实际所需要的知识、技能、思维等； !其次，培训计划的设计必须充分关注培训需求分析中发现的各 类问题； !最后，培训计划的实施必须高效、对工作绩效产生积极影响。 标准化 !由于培训计划的编制需要多方面的参与，因此，需要有系统的规 则统御该计划的编制； !这些系统的规则包括整个编制流程的设计、职责与任务的划分、 不同部门之间的协作等，在整个的计划制定过程中应该有大量正 式的规则来提升整体培训计划编制的标准化与水平。 二、年度培训计划的制定流程 !" 年度培训计划制定的方法 年度培训计划制定的方法见表 # $ %。 表 # $ % 计划制定方法 制定方法 要 点 培训计划会议 培训计划会议通常由培训管理部门（如培训部、人力资源部）牵头 召开，由各个职能部门参与计划编制的人员参加，主要就年度培训 计划制定的时间表、要点等详细内容进行规划、说明，即通过该种 方式说明培训计划的制定标准并控制培训计划制定的节奏。 部门沟通 部门沟通主要在各个职能部门内进行，主要由该部门内负责计划编 制的人员与本部门内各级人员进行沟通，从而分析、确定基本的培 训需求。 领导决策 领导决策是通过企业的高级管理人员界定分析需求的方法。一个人 的级别越高，就越能从较好的视角来看待面临的问题，便于从系统 而非问题本身发现根源所在。 专业人员决策 由对培训工作、培训课程体系与员工能力素质了解的专业人员确定 最终培训需求与最终计划。 ·&’(· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第六章 年度培训计划的制定 这四种方式是不同部门、不同级别人员进行培训需求分析与计划制定所经常采用 的方式，通常是配合使用。 !" 年度培训计划制定的基本流程 年度培训计划制定流程的基本要素和关键控制点见表 # $ %表 # $ #。 表 # $ % 培训计划制定流程的基本要素 要 素 说 明 流程的范围 !从流程的角度来看，年度培训计划的制定与之后的跟进工作主要 由培训管理部门（如培训部、人力资源管理部）发起的，流程主 要包括培训管理部门按照企业的整体战略，结合过去相关培训工 作的总结与各职能部门提交的培训需求，制定次年度的培训计 划，并据此指导企业内部培训工作的开展。 控制目标 !确保该计划成为企业培训活动的指导性文件，加强各部门之间的 协作性； !确保该计划能够满足企业的战略目标与经营需求，成为推动企业 发展的助推剂； 主要涉及的部门 （以集团公司为例） （&）集团战略发展部 （!）集团人力资源部门所辖之培训部 （’）各分公司人力资源部 （(）各分公司职能部门 ) （%）各分公司职能部门 * （#）各分公司职能部门 + （,）各分公司职能部门 - 表 # $ # 年度培训计划的关键控制点 步骤 & 由集团人力资源部作为总协调部门，与集团战略发展部、各分公司人力资源部、分公司经 理、分公司各职能部门 )、*、+、-等相关部门进行协商，共同制定次年度的培训计划； ! 由集团人力资源部负责制定年度培训计划的《编制指南》（包括基本原则、方针、注意事 项、时间进度、实施细则手册与年度培训计划的基本结构），并就过去一年培训工作的开 展情况进行基本的总结； ’ 由人力资源总监牵头，召集集团战略发展部、集团人力资源部、各分公司人力资源部、各 分公司经理参加培训计划会议，就年度培训计划制定的原则、方针、注意事项等问题进行 讨论，确定年度培训计划制定的工作安排与分工，同时就过去一年中培训工作的得失进行 总结，提出今后相关工作开展的基本工作方向与建议； ·./’· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 步骤 ! 各分公司职能部门在各分公司人力资源部的协助下，就次年度的培训需求进行分析、总 结，由各分公司人力资源部负责提交分公司别的初步培训计划； " 集团人力资源部对各分公司人力资源部提交的培训计划予以审核、总结，制定年度集团的 整体培训计划； # 人力资源总监审核集团人力资源部提交的年度培训计划初稿，根据集团战略对培训计划的 目标、开展形式、分配的资源等内容提出修改意见，并以会议的形式与各相关部门的负责 人和具体参与人员商讨和确认； $ 集团人力资源部根据会议意见进行修改，交由人力资源总监审核、批准。 下面以集团公司为例，给出了一个完整的年度培训计划制定与修订流程（见图 # % &），读者可以参考该流程制定相应的培训计划。 ’( 制定年度培训计划时需要考虑的问题清单 尽管年度计划的表现形式各异，但都有一些相同的要素。完整的年度培训计划应 该包括四方面的内容：全面的培训需求分析、对过去培训工作的总结、具体的培训计 划与预算、监督与控制方法（见表 # % $）。 表 # % $ 年度培训计划制定前的问题检查清单 第一部分：全面的培训需求分析 （说明：全面的培训需求分析应该从企业战略、外部环境、各职能部门与员工四个层次进行。） &(&企业战略 （说明：在企业战略层面，需要解决的问题主要是明晰公司发展战略对人力资源与培训提出的要求， 具体的工作如下） &(&(&公司战略明晰 了解企业战略构思的目的是明确培训可能在其中发挥的作用（是推动变革，还是完善基础知识体系）。 为此，应当重点了解这样的一些问题 !为了达成企业的战略目标，企业是否考虑过采用何种手段完成人才与知识的储备？ !企业是否考虑过培训在推动战略实施中的作用？具体的想法是什么？为什么？ &(&()次年度经营计划分析 （说明：明确企业在次年度的经营目标，分析企业实施该计划可能遇到的难点与重点，进而确定哪些 问题可以通过培训加以解决。为此，应该提出这些重点问题） !该（某一具体）目标制定的依据是什么？达成的可能性有多大？为什么？ !该目标在实施中可能遇到的困难是什么？为什么？ !该目标在实施中的重点工作有哪些？为什么？ ·&*’· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第六章 年度培训计划的制定 续表 !针对于这些难点与重点，企业是否考虑了具体的解决途径？有哪些具体的解决途径？ !这些解决途径中有哪些是需要借助于外部力量（如咨询公司）进一步完善的？有哪些是可以通过培 训加以解决的？为什么？ !对于这些通过培训可以解决的问题，应该有什么样的培训内容和培训方法才能确保组织目标的实 现？ !"!"#年度人力资源计划分析 （说明：进行年度人力资源计划分析的目标是为了明确现有员工的自我发展需求、人力资源调整如晋 升、增员、岗位轮换等带来的培训需求以及培训管理体系进一步完善的必要性。）为此，应该提出的 重点问题包括： !目前企业基本的组织结构是怎样的？ !在次年度为了顺应经营业务的发展要求，将会在组织结构的哪些方面进行调整？幅度有多大？ !是否为每个新增、调整的岗位或人员设计了培训课程？具体有哪些方面的培训课程？ !公司目前的培训管理机构是怎样设计的？具体有什么职责？ !为了保证次年度培训课程的顺利实施，应设立什么样的培训管理体系？有哪些职责需要进一步完 善？ !"$外部环境 （说明：对外部环境分析的目标主要是为了了解行业环境变化、竞争对手的变化、替代品分析和客户 构成与渠道变化对培训产生的需求。） !"$"!行业环境的分析 （说明：对行业环境的分析主要从国家立法、消费习惯、主要产品技术发展趋势、新技术在本行业的 应用等方面进行。如国家变更污气排放的标准将势必带来产品的更新换代，这会对企业的产品研发能 力提出新的要求，应该通过招募、培训等多种手段尽快掌握新技术并转化为生产力。） !国家立法对本行业的经营有什么特别的规定？目前企业是否能够达到这方面的要求？如果达不到， 为什么？对经营会有什么具体地影响？有多大的影响？ !国内外是否具有相关的行业最佳实践（企业）？这些企业是如何运做的？有哪些地方可以值得本企 业借鉴？ !顾客或潜在顾客的消费习惯是否发生了变化？如果有，本企业需要进行哪些调整以适应这些变化？ !本行业产品的更新周期是多久？ !本行业产品技术的发展趋势是什么？企业是否有后续的产品研发能力？这些能力是否足以支持企业 建立或维持其竞争地位？ !以上这些问题中有哪些需要通过培训加以解决？ !"$"$竞争对手的变化 （说明：有时竞争对手的变化也是催生企业培训的因素。例如，在时间已经成为竞争优势的情况下， 如果竞争对手采用新的管理方法或技术提高了物流效率，则本企业也要考虑是否需要采取跟进策略并 进行相关的内部培训。） !企业的主要竞争对手有谁？ !竞争对手进行了哪些方面的改进以提高其竞争力？ !这些改进对终端市场产生了什么影响？对我们的经营业务产生了（或可能会产生）什么影响？ ·$%#· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 续表 !这些改进的可取之处是什么？不足之处是什么？为什么？ !我们应该采取什么样的策略和行动来应对竞争对手的变化？ !这些策略和行动应该如何落实在本企业的实际工作中？应该通过什么手段在企业内加以贯彻、推 行？培训可以在哪些方面发挥作用？ !该行业有哪些潜在的竞争对手，他们将何时正式进入该市场参与竞争？他们的进入会对我们有什么 影响？我们应该怎么应对竞争？ !"#"$替代品分析 （说明：替代品是指目前或未来可以取代本行业现有主流商品的产品，替代品既可以是现有商品的更 新换代，也可以是全新的、创新型的产品。由于产品的研发能力是为企业创造持续性竞争优势的必要 条件之一，因此，及时、准确把握本行业的技术发展趋势，了解新技术在本行业的转化是基础的工作 之一。通常，该工作由企业的战略发展部门与技术研发部门共同负责。值得关注的问题是，企业通过 什么样的途径为自己创造并保持该方面的优势，这就会对培训的需求产生影响。） !目前该行业的主要技术发展趋势是什么？商品化的程度如何？ !有哪些替代品（目前、将来）将成为我们最大的威胁？这些威胁将怎样具体影响我们业务的开展？ !为了对应替代品的竞争，我们应该采取什么样的准备活动（技术开发、引进、合作、储备）？ !我们将通过招募还是合作、培养现有人员的形式完成我们的准备？ !如果以合作、培养的形式开展，我们应该怎样去做？做什么？达到什么程度？ !"#"%客户构成与渠道的变化 （说明：客户构成与渠道的变化也是培训需求产生的外部驱动力之一。承接前例，如果竞争对手采取 了新技术，客户会以此为标准向其它合作伙伴提出相关的要求，竞争会驱使企业进行相关的工作改 进，在这种情况下，培训会成为与此相关的衍生工作。） !我们的主要客户有哪些？ !这些重点客户在次年将进行哪些方面的内部改革以提高整体经营水平？ !这些内部改革对本企业的业务有何影响（正面、负面）？ !为了对应客户方的调整，本企业应该采取什么行动，哪些行动需要以培训的形式完成？ !目前客户对本企业的产品、质量、服务与人员素质是否满意？在哪些方面我们做得比较好？在哪些 方面我们需要改进？ !"$各职能部门 （说明：对各职能部门进行分析可以帮助了解企业在实际运营层面的培训需求。具体的工作可以分为 三个基本步骤：明确公司目标与本部门对该目标的贡献（即本部门的任务）、分析本部门目前的实际 水平与为达成该目标所需要技能的差距所在、评估本部门本年度培训效果、确定本部门所需要的培训 项目。） !本部门是否清晰地了解并在内部传达了公司的战略与次年度经营目标？本部门将肩负什么任务以达 成该目标？ !为达成这些目标，本部门需要进行哪些方面的内部准备（如人力资源、技能、知识等）？ !本部门本年度需要改进的工作有哪些？为什么需要改进？有哪些方面的工作需要通过培训加以解决？ !现有人员的实际水平与岗位要求水平是否有差距？差距具体体现在哪些方面？是否可以通过培训弥 补这方面的差距？ ·$&$· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第六章 年度培训计划的制定 续表 !为达成次年度计划，在知识、技能等方面是否还需要进行哪些方面的储备才能胜任工作？这些储备 应如何按照时间、迫切性与重要程度来排列？ !本部门本年度有哪些人员参加了哪些方面的培训？效果如何？为什么？ !本部门希望在次年度开展哪些方面的培训？在什么时间开展？为什么？期望达成什么目的？ !本部门希望今后培训工作在哪些方面得以改进？ !"#员工 （说明：对员工进行分析的目标是促使员工自我反省，结合他们的职业发展期望树立主动、自觉的学 习氛围。员工分析的基本程序是明确学习目的、分析个人发展需要、提出培训要求。） !希望学习哪些方面的技能？ !为什么要学习这些方面的技能？ !对个人未来三年职业发展的基本考虑是什么？如何达成这些目标？为了达成这些目标，尚需要哪些 努力？员工将如何根据自己的目标安排自己的行动？ !以上的培训将以何种形式（脱产学习、在职学习等）完成？具体的时间？经费与负担的形式？ 第二部分：培训专项职能 本部分内容可以参见前面章节中的《企业培训现状诊断问卷》 第三部分：具体的培训计划与预算 !公司可以利用的内部培训资源目前有哪些？在未来的一年，还可以培养哪些人作为内部讲师？ !公司希望在未来一年培养哪些内部人员？是否存在培训后离职的风险？如何控制这些风险？ !公司未来可以使用的培训经费大约有多少？这些费用是如何进行管理的？ !培训费用的使用有哪些限制条件？ 第四部分：监督与控制方法 !公司的培训工作具体有哪个部分负责？有哪些部门经常参与该类工作？ !公司内哪些员工的离职率高？他们离职的原因是什么？公司将重点培养的员工有哪些？他们对公司 是否有什么意见？ !在过去的培训中是否使用了培训效果评估，考试等方式作为强化培训效果转化的手段？在未来一年 中将进行哪些方面的改进以便其更加完善？ ·#$%· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 上面这些检查清单中的问题全部回答完毕之后，培训经理就可以有的放矢开始进 行制定年度培训计划了。具体思路见图 ! " #。 ·$%&· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第六章 年度培训计划的制定 图 ! " # 年度培训计划的制定模型 综上所述，完整的年度培训计划从培训需求分析开始，从企业战略、外部环境、 各职能部门、员工四个层次进行的分析可以基本确定培训需求的范围，确定次年度培 训的中心目标与任务，对培训专项职能进行的分析可以总结经验与不足，以便在次年 做到锦上添花。从这五个方面入手，企业就可以制定一份周详的年度培训计划了。 $% 年度培训计划示例 前面介绍了年度培训计划制定的基本模型与需要考虑的问题，在此，我们提供了 一个年度培训计划的例子（见表 ! " &），来说明以上的这些原则与模型是怎样应用的。 ·!&’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 表 ! " # 年度培训计划示例 $ $公司年度培训计划 第一部分：培训需求分析与目标确定 一、企业战略对培训的要求 %& 公司战略中对培训职能的界定 ’& 次年度经营计划分析 （%）次年度的经营目标阐述 （’）达成目标的关键成功因素分析 （(）达成目标的重点、难点分析 （)）培训在达成经营目标方面的贡献 (& 年度人力资源计划分析 （%）组织机构的调整带来的培训需求分析 （’）内部岗位调整（晋升、新募、岗位轮换）带来的培训需求 二、外部环境变化对培训的要求 %& 行业环境分析 （%）国家立法或相关规定对培训的需求 （’）本行业主要技术发展趋势 （(）新技术在本行业、本企业的应用 ’& 竞争对手变化 （%）本企业重要竞争对手 （’）他们采取什么样的措施提高其竞争力 （(）这些措施对市场或终端产生了什么影响？ （)）我们应该采取什么对策来适应竞争？ （*）需要通过培训解决的工作 (& 客户构成与渠道的变化 （%）本企业主要的客户 （’）这些主要客户在经营管理方面最新的动向分析 （(）这些最新动向对本企业的业务的影响（正面、负面） （)）这些主要客户对目前本企业产品、质量、服务、人员工作方面的改善建议 三、企业内部各职能部门培训需求 %& 部门 + （%）本部门本年度培训效果总结 （’）本部门次年度经营目标 （(）部门次年度主要工作 （)）需要通过培训完善的工作 （*）需要通过培训完成的技能储备 ·,#(· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第六章 年度培训计划的制定 续表 !" 部门 # （$）本部门本年度培训效果总结 （!）本部门次年度经营目标 （%）部门次年度主要工作 （&）需要通过培训完善的工作 （’）需要通过培训完成的技能储备 %" 部门 ( （$）本部门本年度培训效果总结 （!）本部门次年度经营目标 （%）部门次年度主要工作 （&）需要通过培训完善的工作 （’）需要通过培训完成的技能储备 四、次年度培训的中心目标与任务 $" 次年度培训的中心工作 !" 次年度培训工作的基本任务 第二部分：本年度培训专项职能分析 一、本年度培训工作总结 $" 本年度培训计划的整体执行情况分析 $" 部门培训计划执行情况分析 %" 岗位培训计划执行情况分析 二、本年度培训效果评估 $" 本年度主要的培训课题与项目名称 !" 各课题培训效果分析 三、本年度培训工作的经验与教训 $" 本年度培训管理工作方面的经验与教训 !" 本年度培训方案方面的经验与教训 %" 本年度培训计划方面的经验与教训 &" 本年度培训课题与内容方面的经验与教训 四、次年度培训工作面临的课题点与建议对策 ·))%· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 第三部分：次年度培训计划与相关费用预算 一、关于年度培训的基本安排 月度 部门 对象 预计人数 培训课题 讲师 费用预算 !月 "月 #月 $月 %月 &月 ’月 (月 )月 !*月 !!月 !"月 二、内部培训讲师培养计划 第四部分：次年度培训计划实施关键问题 一、关键问题一 二、关键问题二 三、关键问题三 四、关键问题四 第五部分：培训工作分工与职责划分 一、培训管理体系的基本组织结构 二、工作分工与职责划分 三、培训工作的评估要点与关键指标 ·)(#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第六章 年度培训计划的制定 第七章 培训预算的制定与执行 第一节 如何制定培训预算 一、费用总额法 费用总额法一般多为中小型企业采用，它能在有限的资金内谋求最大利益，但却 有死板的缺点。费用总额是指企业事先划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额 包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。 其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。 二、人均法 人均法是指按员工平均培训费用计算培训预算。确定了每个员工的培训费用，然 后再乘以在职人员数量，就得出了预算的培训费用。虽然在确定培训预算时，可能会 采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。为什么会这样 呢，因为企业中 !"#的效益一般都是由 $"#的员工带来的。 由于上述原因，企业一般都会将大部分的培训费用花在少数员工身上。一些企业 将 !"#的费用用于 %"# & $"#人员的培训，有的企业会将 ’"#的培训费用花在 ("#的 员工身上。这种培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算 分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方 法。 三、推算法 推算法是根据企业历史培训预算的数据，来推算将要需要的培训费用。这种方法 ·")(· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 适用于已有多年培训经验的公司，制定预算额度时可参考上一年或前几年的培训预算， 根据现实情况，作一些局部调整即可。 预算者在用推算法进行培训预算时，往往是将上一年“必需”的支出项目的费用 再加上今年可能的费用来作为总费用。因此，推算法有一个很大的缺点就是，培训预 算费用一年比一年高。从而造成领导和预算者讨价还价，而预算者有暗地里增加预算 的矛盾。最后的结果往往是预算终于确定下来了，但几乎人人都不满意，钱花了不少， 效果却差强人意。 这种预算方法由来已久，但缺点太大，很多人都认为必须改进。那么怎么改进呢？ 答案就是“零基预算法”（!""）。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于 #$%& 年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零 基预算法，即不考虑过去收支项目和收支水平，以零为基准编制预算的方法。它的优 点是十分明显的，把企业活动和企业培训目标紧密结合起来，真正做到了目标导向， 从根本上避免了为培训而培训的低效行为。但它也有一定的缺点，那就是安排项目的 先后次序有很大的主观性，并且审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、 物力和时间都较多。 四、比较法 既然是比较法，那就得有比较的对象。比较法的参考对象就是同行业关于培训预 算的数据。一般都是参考同行业企业培训预算的平均数据，如果自己企业有能力则可 以将企业的培训预算超出这个平均数据。 为了增加数据的准确性，培训经理可以找到行业内有影响、有知名度的相关企业 的同行们了解对方企业情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培 训预算）。将行业平均培训预算与这些优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训赞用 对企业发展的贡献。因此，培训经理从长远出发应尽可能让企业增加培训投入。 五、比例法 比例法是对某一基准值设定一定的比率，来决定培训经费预算额的方法。如根据 企业全年产品销售额的一定百分比，来确定培训经费预算额；根据全年纯收入的百分 比，或总经费预算的百分比来确定培训经费预算额等。现在很多企业就是根据企业的 销售额或纯利润来计算培训费用的。 六、计划法 企业先制定培训计划，根据计划的要求推算出培训预算，然后再根据企业的实际 ·#$’· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第七章 培训预算的制定与执行 承受能力，再对预算进行调整。采用这种方法的多为大公司，他们有足够的财力来支 持培训计划所设计的各项费用。 采用计划法应力求培训计划的准确性、可行性，只有这样培训预算才有实际意义。 同时还要预留一部分的资金作为备用使用，在需要的时候才能调整预算费用。 第二节 年度培训预算 年度培训预算可以将它分为三个部分，即职前训练预算、在职教育费用预算、在 职训练预算。下面分别进行阐述： 一、职前训练预算 职前训练又可以粗略分为新进人员职前训练和储备主管职前训练，因此职前训练 预算也得分为两部分了，即新进人员职前训练预算和储备主管职前训练预算。 !" 新进人员职前训练预算 企业每年都会有人来也会有人走，但是人员的流动必须满足企业的正常生产。因 此，人力资源部门每年的任务之一就是要根据企业情况制定出企业人力计划，详细的 人力计划，应包括下年度的总人数、各职能的人数、各单位的人数、各阶层主管人员 人数等，以显示出各级主管应该增加（晋升）的人数。 依据人力计划，并考虑人员离职率，即可汇编成“年度人力招聘计划”、“年度主 管需求计划”等。再根据人力招聘计划，则可编成新进人员职前训练开班的预算表， 以下是一个范例。 新进人员职前训练预算范例 班别 班数 人数 月份 费用（元） 职前训练共同课程班 # $%% $、&、’、(、!% (%% 业务员班 $ #% $、) !$%% 办事员班 ! !# & !#%% 技术班 ! $% ’ !(%% 新干班 ! $% ) $#%% 合计 !% *%# )(%% 具体费用计算如下： ·$+*· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理 !" 讲师费 内部讲师授课费每小时 #$元计算。 !共同课程班 #小时 % &班 % #$元 ’ ()$$元 !业务员班 *#小时 % !班 % #$元 ’ +*!$元 !办事员班 !$小时 % (班 % #$元 ’ (!$$元 !技术班 !$小时 % (班 % #$元 ’ (!$$元 !新干班 *&小时 % (班 % #$元 ’ !($$元 *" 餐费 全天上课者，供应中午快餐 )元。 !共同课程班 !$$人 % (天 % )元 ’ (#$$元 !业务员班 &$人 % &天 % )元 ’ !$$$元 !办事员班 (&人 % *天 % )元 ’ *#$元 !技术班 !$人 % *天 % )元 ’ +)$元 !新干班 !$人 % &天 % )元 ’ )$$元 +" 讲义费 共同课程讲义每份 ($元，办事虽班、技术员班讲义每份 !$元，业务员班、新干 班讲义每份 *$元。 !共同课程班 ($元 % !$$人 ’ !$$$元 !业务员班 *$元 % &$人 ’ (&$$元 !办事员班 !$元 % (&人 ’ *$$元 !技术班 !$元 % !$人 ’ +$$元 ·*,*· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第七章 培训预算的制定与执行 !新干班 !"元 # $"人 % &""元 二、储备主管职前训练预算 依据“年度主管需求计划”中各级主管需求的人数，在培训储备主管时，可比计 划需求多增加几位，以备意外情况时所需，如：年度中组织临时扩编、人员离职、培 训中发现性格不合或基本专长不符等情况。 如果是具有一定规模的企业，主管仍然需要细分，可分为基层主管和主任、经理 级主管。当然，对不同级别的主管培训预算肯定是不一样的。对基层主管仍然是采用 内部讲师授课为主，少部分课程由外聘讲师授课，而主任、经理级别的主管则几乎都 由外聘讲师授课，并且多为参加公开课，而不是在企业内部的训练。下表是储备主管 职前训练预算范例。 储备主管职前训练预算范例 班别 班数 人数 费用（元） 基层主管储备班 ’ ’$ ’’(&" 主任级储备班 ’ ( !$&(" 经（副经）理储训班 ’ ( !"($" 这里需要说明的一点是：主任班、经理班之课程通常皆为 ’"个以上，不可能 ’年 修习完毕，在 $ ) !年应为正常，故预算得分年编制。基层主管 ’$个课程则应该在一 年完成。 储备主管职前训练比较准确的预算，只要列出培训的各个环节，再参考每个环节 的价格就能计算出其具体费用，方法同新进人员职前训练预算一样。 三、在职教育费用预算 下面按照一般企业通常所采取的在职教育来进行预算阐述，将其分为职能资格晋 升教育课程费用预算和各级主管在职教育预算。 职能资格晋升教育课程费用预算 !图书室书籍之增购： 以员工福利金资助 ’*"""元，另教育训练费用编列 ’*"""元预算，共计 !&"""元， ·+,!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 即每月 !"""元。 !视听室教学带及软件增购：#"""元。 !内部讲师授课费用： 领班升组长共同课程由人力资源部安排开课，员工自由报名，课程共 #$ 小时。 上、下半年各开一次。讲师费用为 %"元每小时。 #$小时 & ’ & %"元 ( #)""元 !内部助理讲师辅导费： 领班升组长，至少有 *门课程，各安排 #名内部助理讲师。每人每周 $小时，每 月每人 ’"小时，每年 )个月。助理讲师每小时 !"元。 *人 & ’"小时 & )个月 & !"元 ( #+’""元 !内部开课外聘讲师费： 人力资源部就其他各级别共同课程中，选择 !门课程开课，每一课程为 %小时， 外聘讲师费每小时 #"""元计算。 %小时 & !课程 & #"""元 ( #)"""元 !外界训练班费用： 由于组长升主任、主任升经理、经理升总经理各职能专业课程的人数不多，因此 一般都是参见外界的训练课程。企业可以用一定的预算经费加以控制，而不是让企业 完全自由的进行选择。例如年预算固定 #"""""元，可让 !"名员工申请，预算用完就 只有等待下年度了。 !专书选读、研究报告评审费： 应尽量采用内部主管为评审委员，这样可以节约费用，但是必须以保证评审质量 为前提。每件可由两人评审，每人每件 ’""，即每件评审费为 *""元，同时限供 ’"人 申请使用，则费用为： *"" & ’" ( )"""元 四、各级主管在职教育预算 各级主管在企业中有着举足轻重的作用，因此让他们的管理知识水平以及各种能 力的提高也就更有意义。如果企业规模大，主管人数多，则可分基层、中层、高层主 管三个班，分别开课。如规模较小，则分两班也可。对高层主管教育的安排，一般会 较礼遇些，选择国内外风景度假区举办，顺便借开会研讨一下公司的政策或讨论未来 的方向，制定企业目标等。基层和中层主管一般人数多，一般则选择场地费用相对便 宜的地方，例如：公司内部教室侩议室）或其他不需住宿的地点。对基层和中层主管 则以培训为主，开会则酌情安排。下表是各级主管在职教育年度教育费用的一个范例。 ·$+!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第七章 培训预算的制定与执行 各级主管在职教育年度教育费用预算范例 班 别 人 数 次 数 计划月份 预算（元） 基层主管班 !" # $ %&’’’ 中级主管班 %’ # " %($’’ 高级主管班 #’ % !、#’ %$&’’ 合计 &" ) $))’’ 在对各级主管在职教育的费用中场地费、膳食费、讲师授课费是主要的费用。如 果高层主管外面住宿，则住宿费也占很大一部分。 !讲师费 !高层干部两天课程，每天 %’’’元 %天 * %’’’元 + )’’’元 !中层干部两天课程，每天 %’’’元 %天 * %’’’元 + )’’’元 !基层干部一天课程，每天 %’’’元 #天 * %’’’ + %’’’元 !膳食费 !高层干部 )餐 * %桌 * )’’元 + !%’’元 !中层干部 !餐 * %桌 * )’’元 + %)’’元 !基层干部 %餐 * !桌 * )’’元 + %)’’元 !场地费及住宿费 场地一天以 #’’’元计，共 "天为 "’’’元。住宿两人一间，每间 !’’元。 五、在职训练预算 在职训练通常是由主管来完成，有的企业也采用“师傅带徒弟”的方式来指导员 工。国内企业的组织多采用功能式的分工形态以职能、专业划分单位为基础。故各单 位多为相同的专业员工所组成，在从事职能专业的教育或训练时，各单位分别办理是 相当方便的。况且，主管对本单位的情况最熟悉，因此训练本单位员工的职责通常都 是由主管承担。 人力资源部也可拟订“各单位强化训练实施及评鉴”办法。其方法如下： !根据企业实际情况，如果基层主管所管辖员工不是很多，则以其为单位，如果 ·&(!· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第四篇 培训计划的制定与战术管理 太多则可以班组为单位来实施训练及评鉴。 !训练以每人每月 !小时为最低标准。利用业余时间或工作空暇妥为安排，分批 或全面实施。 !讲师由单位主管亲自担任或指派单位内优秀人员担任为原则，邀请上级主管或 其他单位主管、专业人员也可。训练课程主讲人或发表人如属内部人员，原则上不给 讲师费。外部讲师授课费由人力资源部洽商议定，所需费用应记入预算内。 !训练方式根据实际情况来决定，各单位应于每月 !"日前将次月“强化训练计划 表”呈上级主管核定后送人力资源部汇总。 !各单位应依既定的计划课程及时间实施，由人力资源部及评鉴小组加以督导。 时间如有更改，应事先告知人力资源部。 强化训练每年办理一次评鉴，由人力资源部建立“评鉴小组”，小组成员由公司一 级单位主管组成。 !评鉴优秀的前三名，其单位主管可获得奖励；最差的单位，则给予适当处罚； 这笔费用也应列入年度培训费用预算内。 在职训练最好的方式就是由企业自己的员工来当“老师”，这样既能节省讲师费 用，同时也能让做老师的员工把各种技能掌握得更好。 第三节 培训预算的实施 培训预算的实施应注意以下几点： 一、预算为培训服务 不管是培训计划也好，还是培训预算也好，都只有一个目的，那就是为了将企业 的培训在花费最少的情况下做到效果最好。因此，培训预算应服务于培训计划的实施， 是为了服务于组织发展目标。但常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而 忘却了首要职责是实现企业目标的情况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度； 二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和 企业目标的偏离。因此，必须准确理解预算方案，让培训预算确实为企业的培训服务。 二、保证预算正确使用 企业的培训费用是非常宝贵的，没有费用的支持，一切培训计划都只能是空话。 ·#$%· """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 第七章 培训预算的制定与执行 已经被通过的预算，在实施中就要百分百地不打折扣地实施，培训费用的使用，要严 格按照规定的培训项目来投放。该花的钱，一分也不可少；不该花的，一分也不可以 多花。要加强对预算项目的监控，避免偷梁换柱或巧立名目等不良现象的出现。将每 一分钱都用在刀刃上是保证培训效果和减少预算的有效手段。 三、避免过于繁细 有的企业认为培训预算应该对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，这 样有利于管理和控制。但实际情况真的是这样的吗？当然不是，从哲学的角度我们知 道，什么事情都有一个“度”的问题，正所谓“过犹不及”，预算过于繁细只会有害无 利。过于繁细的预算会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效 率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权 的程度进行认真酌定。只有做到恰到好处的预算才能真正取得最好的效果。 四、预算应有灵活性 既然是对未来的事情进行计划，因此不可避免有我们所不能预计到的事情发生， 所以预算具有灵活性也就显得十分重要。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算 进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。 尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施。但是， 不管你怎么制定应变措施，也不可能面面俱到，因此，保证最重要的培训计划的落实 就成为关键。企业内部和外界情况总在不断变化之中，我们必须抓住最重要的问题， 对于相对次要的问题就保留一定的灵活性来处理就可以了。可以对预算进行定期检查， 如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。 培训预算既要按照既定步骤实行，同时又得关注各种变化情况，用适当的改变以适应， 这就是预算应具有的灵活性。 ·!"#· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 第四篇 培训计划的制定与战术管理

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