第三部分
激励的理论和实践
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标
的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需
要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目
标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化
动机；使动机持久
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二、激励的理论
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1. X理论（实利人）
1)天生讨厌工作、尽可能避免
2)必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标
3)员工逃避责任，尽可能寻求正式指导
4)无进取心，安全感第一
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2. Y理论（社会人）
1)工作可以象休息或游戏一样自然
2)如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制
3)能学会负责甚至寻求责任
4)普遍具有创造性决策能力
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3. 需要层次论
1)每人内部都有五种需要层次
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3. 需要层次论
1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要
2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用
3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满
足它及以上层次需要
4)较低的从外部满足，较高从内部满足
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4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富
2)财富种类：物质、社会、精神
3)基本假设：人是理性的、也是感性的
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5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意
赫兹伯格观点：
2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
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6. ERG理论
1)三种核心需要：生存（Existence）、相互关系
（Relatedness）、成长（Growth）
2)多种需要可同时并存
3)可以跳跃或倒退
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7. 三重需要理论
1) 三种重要需要：成就、权力、亲和
2)成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责
任、重视地位、威望
亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而
非竞争的环境、渴望高度相互理解
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7. 三重需要理论
3)高成就需要者所喜欢的工作能提供：
个人责任
反馈
适度的冒险
4)高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者
有高权力需要和低亲和需要
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8. 认知评价理论
1)普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者
互不影响
2)认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体
水平
3)实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，
会导致他对任务本身的兴趣的降低
4)解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激
励便消失了。
外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工
作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为
内部解释
5)意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不
随绩效的变化而变化
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报酬
内部的 外部的
参与决策 直接报酬 间接报酬 非金钱性报酬
更大的工作自
由和权限
更多的责任
更有趣的 工作
个人成长的机
会
活动的多 样化
基本工资或
薪水
加班费和假
期津贴
绩效奖金
利润分红
保险
赠股
满意的 午餐
时间
满意的 办公
设备
满意的 工作
分工
培训
有魅力的头
衔
参观考察
9. 目标设置理论
1) Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做
什么以及需作多大努力。目标指引行为
2) 目标必须具体
3) 目标越困难，绩效水平越高
4) 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力
5) 自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
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10. 强化理论
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11. 公平理论
1)相对剥夺与绝对剥夺
绝对剥夺：甲 2000元→1500元
相对剥夺：甲 2000元→2200元
乙 1500元→2000元
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11. 公平理论
2) O 产出：工资、职位、荣誉……
I 投入：时间、精力、教育程度……
a 比较者本人
b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
Oa/Ia = Ob/Ib 公平
Oa/Ia < Ob/Ib 不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib 不公平（报酬高）
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11. 公平理论
3)参照者：
自我——内部
自我——外部
他人——内部
他人——外部
4)感觉不公平后，有何选择
增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看
法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；
使Ib加大
5)分配公平：满意度
程序公平：组织承诺、信任上司、流动
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12. 期望理论
1) 个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标
a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢
b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）
c：否？得非所欲
2) M=VE
M：激励力量、努力意愿
E：努力后获得结果的期望、概率估计
V：努力后所获得结果的价值
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13. 能力和机会
绩效= f（能力x激励x机会）
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14. 当代激励理论的整合
(图）
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三、激励理论应用（公司）
目标管理
行为矫正
（见下图）
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1
识别与绩效有关的行为事件
2
测量：行为发生的最低频率
3
识别行为的权变因素
4a
开发干预策略
4b
实施适的干预策略
4c
测量：干预反应的频率
5
评估绩效改善程度
4d
维持符合要求的行为
问题解决了吗？
否
三、激励理论应用（公司）
员工参与：参与管理、代表参与、质量
圈、员工持股制度
浮动工资：计件、利润分成、收入分成
技能工资
灵活福利
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四、激励理论的应用（管理者）：
松下经验
让每个人了解自己的地位：指明方向，
如何以最佳方式达到目标；自己工作与
企业的生存和成功；自己在企业中的地
位；自己的未来
定期讨论工作表现，给予相应奖惩
如有改变，事先通知员工，让他们参与
其切身利益有关的决策和计划
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四、激励理论的应用（管理者）：
松下经验
尽快处理员工的不满，避免所有人波及
信赖员工，赢得其忠诚
了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对
每个人充满兴趣
聆听下级的建议
管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意
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四、激励理论的应用（管理者）：
松下经验
利用每个机会表明以员工为骄傲
批评前先表扬，以此表明你想帮他
批评要重事实，并提出改进方法
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