案例 9 美国西南航空公司打好价格牌
美国西南航空打好价格牌
目 录
公司发展
西南航空的竞争策略：与汽车竞争
西南航空的成本控制
进入加利福尼亚
1992 年，美国的航空公司共亏损 20 亿美元，遇到不景气的 1991 年，3 年
赤字总额达到灾难性的 80 亿美元。环球航空（TWA）、大际航空（Continental）
和美国西部航空等 3 家航空公司都在美国《公司法》第 11 章破产保护状态下惨
淡经营。与此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992
年销售额增加了 25%。
自 1973 年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无
仅有的。西南航空公司在债务方面，49%的净资产是美国运输企业中最低的。西
南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。就市场的状况来看，
尽管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之
一。
公司发展
西南航空在 20 世纪 70 年代稳步发展。它以得克萨斯市场为主，吸引那些
注重价格并经常往来的顾客。1987 年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程
机票是 59 美元，其它航空公司的票价为 79 美元。
20 世纪 80 年代西南航空每年的旅客运输量增长了 3 倍。到 1989 年底，它
每英里的运营成本（衡量成本效益的行业标准）不到 10 美分，比行业平均水平
低 5 美分。尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司
CEO 凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基
金来筹集大部分资金，而不是借贷。
到 1993 年，西南航空发展到 15 个州的 34 个城市，拥有 141 架飞机，每天
飞行 11 次航班。西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运
送，这些城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。西南航空只使用省
油的波音 737 客机，并坚持以低价（平均 58 美元）进行集中的大批旅客的高频
率出行——1 小时的短途旅行。由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的
新市场中取得优势地位。
1992 年 2 月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰，年底开始提供每天 11 个
航班的服务。1992 年克利夫兰的霍普金斯机场显示，旅客数量比 1991 年上升
%。航空贸易开发经理约翰•奥斯蒙德（John Osmond）说：“大部分运输增加
量是由西南航空产生的。”
在某些市场上，西南航空的发展比它的计划还快，直接导致竞争者不是停
业，就是关闭了直接竞争线路。例如，美国西部航空公司停止了在菲尼克斯的
业务，以便在破产保护后保存资金，这样西南航空自然承接了余下的业务。在
加利福尼亚，几家大型航空公司因无法同西南航空的单程 59 美元票价竞争，被
迫停止了洛杉矶——旧金山的航线。在西南航空到来之前，单程票价一直高达
186 美元。西南航空的价格优势吸引了许多未开展业务的城市，纷纷前来请求提
供航空服务。加利福尼亚萨克拉门托市派了商会总裁和机场负责人 2 名代表去
达斯拉要求西南航空去开展当地的航空业务。
西南航空的竞争策略：与汽车竞争
作为一家航空公司，众所周知他的竞争对手应是航空公司，但西南航空却
将它的竞争对手定位于汽车。事实上，在很多航线上，西南航空的价格如此之
低，以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。到 1991 年，凯莱赫甚至不
把其他航空公司当作主要竞争者，他说：“我们同汽车而不是同航空公司竞争，
我们制定价格是为了对抗福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑，那里已经有交
通量了，只不过是地面。我们把它从高速公路上夺走，放到飞机上。”
以下列表显示了西南航空公司发展的不同时期和主要竞争者的情况。
表 1 西南航空的运营指标统计（1982—1991 年）
年份
运营收入
（百万美元）
净收益
（百万美元）
旅客人数
（千人）
座位利用率（%）
1991 1314 22670
1990 1187 19831
1989 1015 17958
1988 860 14877
1987 778 13503
1986 769 13638
1985 680 12651
1984 535 10698
1983 448 9511
1982 331 7966
表 2 西南航空收入与净收益的增长同主要竞争对手的比较（1987~1991 年）
1991 1990 1989 1988 1987 5 年增长百分比（%）
运营收入比较（百万美元）
美国 9309 9203 8670 7548 6369
达美航空 8268 7697 7780 6684 5638
联合 7850 7946 7463 7006 6500
西北 4330 4298 3944 3395 3328
西南 1314 1187 1015 860 778
净收益比较（百万美元）
美国 （253） （40） 412 450 225
达美航空 （216） （119） 467 286 201
联合 （175） 73 246 426 22
西北 10 （27） 116 49 64
西南 27 47 72 58 20
表 3 西南航空同 4 个主要竞争者市场份额的比较
1991 1990 1989 1988 1987
总收入（百万美元）
美国、达美、联合、西北 29757 29144 27857 24633 21835
西南航空收入 1314 1187 1015 860 778
占 4 大航空公司的比重（%）
西南航空的市场份额增长：1987 年~1991 年为 22%
（资料来源：公司年度报告）
西南航空的成本控制
西南航空的成功是充分把握住战略机遇，发挥企业多方优势的集中体现，
但成功的关键因素是以成本控制为核心的低价竞争战略。
西南航空是航运市场上成本最低的航空公司。尽管它的大部分对手努力追
赶它的低价，但它们无法弥补这样做带来的巨额亏损，它们也无法使其成本降
到西南航空的水平。在 1991 年的第一季度，西南航空每个座位英里的运营成本
（例如，随着距离的缩短座位翻番）比美国西部航空低 15% ，比达美航空
（Delta）低 29%，比联合航空低 32%，比美国航空低 39%。
（一）西南航空统一使用一种机型：波音 737
西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。
由于飞机需要通过飞行来获得收入，与其他航空公司相比，西南航空成功地缩
短了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。尽管竞争对手将上下乘客和清洗
整理飞机的时间缩短到 1 个小时，但西南航空 70%的飞机周转时间仅为 15 分钟，
10%的飞机周转时间仅为 10 分钟。
（二）降低旅客服务成本
西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票是可以反复使用的
塑料卡片；没有预定座位，登机时间很短。西南航空精简到没有集中服务。它
甚至不负责为旅客提供运输工具搬运行李，认为那是旅客的责任。应该承认，
这种旅客服务方式在长途航运中不易被采用——这更增加了与它竞争的其他航
空公司在削减成本追赶西南航空价格时的困难。然而，如果价格合理，部分旅
客也会选择不提供非必要服务的长途飞行。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则
安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。能做到以上两点是
因为，西南航空的航程大部分是一个小时到一个半小时的短途航程。
（三）尽量使用二流机场
西南航空公司通常选用一些主要城市的费用低廉的二流机场，而非一流的
国际机场，节省机场费用。在达拉斯，它选用了郊外的二流机场，而不是国际
一流的奥斯国际机场。
凯莱赫的成功还归因于他的稳健发展策略。他反对在短期内迅速扩大规模，
譬如，开辟飞往欧洲的航线，或与大型航空公司在长途运输中进行一对一的竞
争。在地域扩展方面，他也以保守为主。他的扩展原则是当一个城市有每日 10~12
个而不是 1~2 个航班的容量时才进入这个城市。凯莱赫称这是游击战，在较小
地区集中力量对付强大的对手，而不是分散力量试图在每个地方竞争。即便是
以这种保守的方式扩展，公司还是显示了强劲而有控制的发展势头。
进入加利福尼亚
1990 年，西南航空进入人口稠密的加利福尼亚，到 1992 年，它已成为继联
合航空之后的第二大航空公司，占有 23%的州内运输。西南航空取得这样的地
位是通过在部分线路降价 60%的办法实现的。在其他线路上把短途运输让给西
南航空的大航公司，突然在这个“黄金州”的竞争中面临左右为难的境地。现在西
南航空被描述为“500 磅重的蟑螂，太大了而无法踩死。”
在加利福尼亚市场，约 800 万旅客来往于洛杉矶的 5 个机场和旧金山湾地
区的 3 个机场之间，使这里成为美国最繁忙的空中走廊。它还是廉价线路之一，
Arical 和太平洋西南航空公司的低价服务在这 2 家公司被美利坚航空（American）
和美国航空（USAair）收购后已取消。
西南航空以其低价位和多航班服务进入这里。当飞行费用下降后，总航运
旅客在西南航空进入后的头一个季度猛增 123%。竞争者处于痛苦之中：美国航
空在圣乔斯中地区停止某些业务，但仍亏损近 8000 万美元。位居首位的联合航
空，在西南航空快速开展业务的圣戈—萨克拉门托和安大略—奥克兰线路上退
出市场。这些大航空公司遇到的困境是空前的市场竞争使客流进入其他的线路
系统，尤其是跨洲和跨太平洋线路。它们不愿意放弃加利福尼亚而将其让给西
南航空。美国航空考虑提供在它自己的特定线路上没有非必要服务的穿梭飞行
服务。
在企业发展过程中，西南航空还特别注重企业的团队精神。尽管西南航空
的员工是工会成员，但他们同费兰克•罗伦佐（Frank Lorewzo）在东方航空和大
陆航空公司中的工会没有什么特殊关系。西南航空能够制定灵活的工作制度，
服务员甚至领航员也帮助清洗飞机。为使公司员工有安全感和忠诚感，凯莱赫
反对在班次多时多雇佣人员，在班次少时解雇人员。低调和风趣对凯莱赫的帮
助，也许比任何人预测的多。凯莱赫称：“乐趣对人有激发作用。他们越喜爱他
们的工作，他们的工作就越有成效。”西南航空公司建立了一套独特的企业文化，
促使公司保持了较高的员工生产效率。
思考问题
1、低价销售是最有效的营销战略吗？企业如何在市场竞争中确立价格优
势？面对低价竞争，你的企业该怎么办？
2、企业在制定市场营销战略时，应该要利润还是要市场？你怎么看待国内
家电业盛行的低价格竞争策略？
3、企业降低成本的途径有哪些？
