主讲：蒋小华
团队建设与执行力提升
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
第一章 解读团队建设与执行力
.
1
、为什么人多力量却不一定大？
华
盛顿合作规
律：
一
个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日
。
邦尼人力定律：
一
个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞
。
管理
、
分工
、
互补
、
激励
、
合作
、
考核
、检查、
流程
、制度、
领导
、
目标
、
教练
、授权、
培训
……
2
、
成员关系决定团队
绩效
3
、何谓团队？
——
正确理解团队
一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
目标、
信任
、
责任
、技能、
沟通
、
领导
、
协作
…
冲突会毁整个团队？
个性是团队的天敌？
4
、团队角色
5
、性格无好坏、各有各功用
创新者首先提出观点；
信息者及时提供“炮弹”
实干者开始运筹计划；
推进者希望赶紧实施；
协调者在想谁干合适；
监督者开始泼冷水；
完美者吹毛求疵；
凝聚者润滑调适。
角色齐全，不容忽视；
容人短处，用人所长；
尊重差异，实现互补；
增强弹性，主动补位。
6
、团队精神的实质
从
个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的
理解如下
：
执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
7
、何谓执行力
8
、全员执行的三把标尺
第二章 执行力缺失的原因
1
、心态消极
——
缺乏目标
耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达
25
年的跟踪研究，结果如下：
27%
的人没
有目
标，在
社会最底层
，过
得很不如意
；
60%
的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；
10%
的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
3%
的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
叫醒你的不是闹钟，而是目标；
明确想要什么，才能得到什么；
成功等于设定目标并达成目标；
你有明确清晰的目标吗？
怎样才是真正的目标呢？
什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！
什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击，几乎绝望且还咬牙前行，那才叫信念！
什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！
标准低的人，工作总没有激情；
标准低的人，凡事差不多即可；
标准低的人，遇到
困难就
掉头；
标准低的人，难有突出的成果。
2
、标准低下
——
缺乏激情
放大梦想
---
设立高标准、严要求；
确立标杆
---
向成功人士靠拢看齐；
每天进步
---
日事日毕，日清日高。
人与人之间最大的区别是什么？
意志不坚的人，遇到困难就掉头；
意志不坚的人，总是说没有办法；
意志不坚的人，将问题扔给领导；
意志不坚的人，改目标不改方法。
3
、意志不坚
——
缺乏毅力
唐僧凭什么能当领导？
成功的的秘诀是什么？
一根筋，就是咬定目标不放的简单；
一根筋，就是一条道走到黑的坚定；
一根筋，就是把事情做至极的认真。
4
、拖延磨唧
——
缺乏行动
说一千道 一万，二横一竖就是干；
不怕自己不懂，就怕自己不做
——
边做边学；
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果
——
永远大于
0
；
早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；
今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？
瞻前顾后、前怕龙后怕虎
——
要么不敢下决心，要么做了决定迟迟不行动。
最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。
黄光裕的果断法则：我是要求速度的
…
只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。
5
、优柔寡断
——
缺乏果敢
6
、模糊不清
——
缺乏沟通
凡事讲清楚，保证其执行到位；
凡事多沟通，实现其信息共享；
凡事多交流，促进其共同成长；
凡事多肯定，激励其改善绩效。
不知道任务是什么？
不知道标准是什么？
不知道如何来执行？
不知道由谁来执行？
不知道何时去执行？
不知道
为何要执行？
不知道执行的好处？
第三章 执行到位之基本行为
一、用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要
结果
，
不
要
理由
。
1
、做了≠执行
2
、如何用结果说话？
领导
员工
二、 拥抱责任
责任是一种
“
压力
”，
责任是一种
“
约束
”
责任是一种
“
负担
”，
责任是一种
“
累赘
”
责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”
员工责任缺失的根源
——
趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
1
、人为什么对责任敬而远之？
2
、责任是机会
工作能力、
个人品牌、
经验积累、
职务晋升、
人脉关系、
挑战自我、
视野拓展、
心智发展。
3
、到位的力度与发展的速度成正比
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后，才开始重视 ；
不要等失误造成后，才开始后悔 ；
不要等问题成堆后，才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1
、找不到问题的根源处绝不放过；
2
、找不到问题的责任人绝不放过；
3
、找不到问题解决方法绝不放过；
4
、改进方法落实不到位绝不放过；
5
、问题责任人没受到教育不放过；
6
、没有长期的改进措施绝不放过；
7
、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一体会错别人的意思，怎么办？
万一别人没真正体会我的意思，怎么办？
4
、如何将工作做到位
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降；
千斤重担人人挑，人人头上有指标。
三、把同事当客户
2
、内部客户分类
3
、如何让客户（用户）满意？
接力棒原理
第四章 团队沟通与协作
责任在谁
是否感到备受
鼓舞
，愿意采取行动，努力干好每件事情？
是否可以描述你的
期望
，并将
你的信息传达给其它的人？
是否知道什么是最
重要
的，知道哪些事情必须要先做到？
是否不只投入手和脚，而投入
智慧
，将信息印在心里面？
自我检讨：
1
、是否明确？
说清楚、问明白、写下来；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
2
、
是否到位
？
编码、解码、反馈；
是否应用
5W2H
原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
3
、
是否情绪
化？
情绪有问题，其智商
=
？
先处理心情，再处理事情
；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
4
、
是否有效
？
5
、
操作方法：
6
、懂得问的
技巧
领导应是个通才
——
你是怎么做的？
要求下属去反思
——
你说该怎么办？
不只是布置工作
——
你有更好办法？
给予恰当的指导
——
为什么会这样？
给予尝试的机会
——
差距在哪里呢？
7
、关于问题沟通的
4
个层面
8
、批评下属的七个禁忌
9
、
与
员工
相处之道
面子第一，道理第二；
高调做事，低调做人；
彼此尊重，从我做起；
懂得分享，勇于担当。
一
二
三
四
与难缠的下属搞好关系
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有
24%
的工作时间是花在冲突管理上的。
——
这是对时间
上的
浪费吗？
当讨论问题时，团队意见一致。
——
这样的团队高效？
10
、与员工发生冲突怎么办？
冲突处理基本原则
基于立场（对与错）
基于利益（得与失）
竞赛还是共
赢：涉及
面子和里子哪个重要的问题。
冲突处理的
5
种方式
武断性
合作性
一次会议一个主题，最多不超过三个；
领导不要先讲话或表态；
精选参会人员。
会议记录在结束后
24
小时内发送到与会人员手中。
上午
10-12
点和下午
1-3
点是比较适合开会。
会议室大小要适当。
主持人善于调动与创造会议的氛围。
会议尽量提前
5
分钟结束，时间一到就应结束。
11
、如何召开高效会议？
会议为啥会低效
凡是会议，必有主题；
凡是主题，必有议程；
凡是议程，必有决议；
凡是决议，必有跟踪；
凡是追踪，必有结果；
凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有奖罚；
凡是奖罚，必须透明。
会议八大基本要求
第五章 让
目标
驱动团队执行力
先有目标，才有工作，
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
。
管
理者最重要的两件事
：
①
为团队设定目标
；
②
围绕目标对团队进行激励
。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须
共同商量决定
。
制定：
科学性
执行：
管控性
完成：
激励性
BSC
：
内部
和
外部
，
现在
和
将来
，让目标更均衡、完整
。
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则
——SMART
原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成
。
设定目标的
SMART
原则
加大力度；努力提升；
高度关注；全面提高；
抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；
完善工作；提高质量；
杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；
世界一流；国际水平。
确定目标的禁忌用语
确定目标的四个方法
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应
表述
清楚具体实施过程的每一个要
素
:5W2H
。
应对
未来的不确定性，甚至要辅以其他备用
计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近
。切莫忽略细节。
制定计划的原则
第六章 执行到位之基本准则
破除
“小聪明
、不遵循规则”的
意识；
先学习基本规则，再培训其操作方法；
建立新的团队须先制订“游戏规则”。
1
、服从思维：规则至上
为什么军队组织通常是最有执行力的团队？
为什么有的企业基业常青，有的企业昙花一现？
2
、专注思维：盯准一只野兔
若在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？
在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？
盯准一只野兔，就是心无旁骛地咬定目标！
盯准一只野兔，就是将大目标分解小目标！
锁定目标
重点，只有一个
3
、冠军思维：做自己擅长的
4
、极致思维：让客户尖叫
把简单的招式练到极致
——
超越预期。
“渠道为王”让位于“产品为王”
——
好产品会说话；
把产品和服务做好，超出用户的预期
——
人人都是产品经理；
5
、迭代思维：快速交付、快速更新
快
：
天下武功，唯快不破； 先开枪，再瞄准。
微
：
微创新、微交付、微调正；
渐
：
多频次。
针对客户的建议以最快
的速度进行调整，融合到新的版本中
。互联网时代，
速度比质量更重要，客户需求快速变化
，不
追求一次性满足客户的需求，而是通过一次次的迭代让产品的功能更加丰满。
6
、简约思维：大道至简、简单即美
思维简化
——
枪毙
—
切复杂的手段
精力简化
——2080
法则，牵住牛鼻子
组织简化
——
轻装上阵，责任唯一
沟通简化
——
说结果，越过过程
文案简化
——
消灭吸血的“文字”
环境简化
——
只留下需要的
看起来简洁：一目了然
用起来简化：一键到底
说起来简单：一传十、十传百
如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心
；
如果
你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦
。
7
、狼性思维：没有退路就是出路
企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”
我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带领一群羊，则变成狼群，若是羊带领一群狼，则变成羊群。
8
、效能思维：永远做重要不紧急的
绝大多数的人误将：
急事当作是最重要的事
——
立即做；
将最重要的事当不紧急
——
呆会做。
因为我们不知道
究竟什么对我们最重要，
所以每件事好像都很重要。
因为每件事好像都很重要
所以我们不得不每件事都做。
有些人看到我们每件事都做，
所以，他们期望我们什么都做。
每件事都做让我们非常忙碌，
所以我们没有时间去考虑，
究竟什么对我们最重要。
忙
人的告白
9
、效率思维：别输在一个
“
等
”
字上
等将来，等不忙，等下次，等有时间，等有条件，等有钱了
……
等来等去，等没了缘分，等没了青春，等没了健康，等没了机会，等没了选择，等没了美丽。谁也无法预知未来，很多事情可能会一等就等成了永远。想要做的事就赶紧去做，不要给自己等来太多的遗憾。人生，不能再等。
24
字执行方针
第七章 执行到位之完美修炼
１、执行到位之驱动力
2
、执行到位之工具：
PDCA
全员执行力之工具： ：
PDCA
执行文化“三化”原则
热炉定律
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实
，
就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
它
是突出现场确认的务实
的精神
。
现地
——
发生问题的地点
现物
——
对发生问题的对象进行确认
现实
——
摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因
。
3
、执行到位之方法：三现主义
4
、执行到位之三个核心流程
第八章 打造团队凝聚力
领导者决定了团队的
一切
领导思维
决定
团队思维
领头速度决定团队速度
火车
跑的快，全靠车头
带
领导改变则团队改变
领导风格
决定
团队风格
领导进步则团队进步
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子
一流的主管，员工为他打拼！
二流的主管，和员工一起打拼！
三流的主管，每天自己打拼！
四流的主管，没有机会打拼！
五流的主管，员工找他拼命！
更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管
……
你的团队属于哪一种呢？
Who is the leader
谁是真正的领导？
案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶
凝聚人心的东西有三个：
我们要成为什么？
我们要遵循什么？
我们要实现什么？
谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人
谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人
谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人
哈佛大学的威廉
•
詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的
20
％
-30%
，若受到
充分的激励，
则能力
可以发挥到
80%-90%
，甚至更高。这其中
50%-60%
的差距系激励工作所致
。
一个人
在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的
3-4
倍
。
得出
一个公式：
“
工作绩效
=
能力
×
动机激发
”
。
领导者希望下属付出最大的努力，就应该通过自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。然而，
很多主管不是在激励下属，而是在打击下属
，
这不得不说是一件很悲哀的事情。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而
唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。
指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。
指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
指免受身体伤害和失业恐惧的需求；
指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；
激励的原理
从低到高、多种多样、不断在变化，
因此
，
对症下药、
量体裁衣。
为
满足维持基本生活所需的激励措施
就是
薪
酬
激励
法
；
为
满足安全需求的激励措施
就是
福利激励
法
；
为
满足归属感、情感等社交
需求有
团队激励
法、
感情激励
法、
宽容激励
法
等；
满足尊重需求
的激励
措施：
尊重激励
法、
赞美激励
法、
鼓舞激励
法、
支持激励
法、
信任激励
法、
奖励激励
法、
授权激励
法、
晋升激励
法
等；
满足
自我实现需求的激励
措施：
愿
景
激励
法、
目标激励
法、
竞争激励
法、
危机激励
法、
绩效激励
法、
工作激励
法、
榜样激励
法
等。
为满足不同的需求而采取的不同的激励措施
赞赏激励法
明确到某个点；
要高声“广播”；
真诚并恰如其分
感情激励法
经营心灵，套牢热情
将关爱之情延伸到员工家中
比起金钱，员工有时更看重尊严
荣誉激励法
公开承认其贡献
善用头衔和名号
---
让员工顶着“光环”往前走
赋予“被认同感”
---
让员工感觉自己很重要
目标激励法
共筑愿景
目标指引
规划员工职业生涯
参与激励法
开展合理化建议活动
共同制定目标
过程参与
让你的
下属“
动
”起来
3
、让你的下属“动”起来
4
、
操作方法：
5
、
领导
８
字真言
望、闻、问、切
退、让、舍、给
望：眼睛；闻：耳朵；问：口舌；切：用心参与
操作：执行文化需要第
5
级经理人
案例
:
亮剑文化
纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人
---
这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。
慎
提理念
重
推案例
多
建载体
操作：执行文化推广三步曲
谢谢
