乐百氏如何完善物流管理
——赵杨（北京物资学院）
乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净
水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如
在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采
购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面
存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和
创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设
计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤
货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成
本。具体来说，大体有以下几点情况。
产品
乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高
周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在 7~8 种以内，
其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货
批量小，配载难度高，耗用配送中心 50%左右的配送成本。
渠道关系
比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步
较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有 40 家，
占所有分销商的 2 .5%，年销售额 150 万以下的客户还很多，
订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络
乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、
华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不
同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、
江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；
弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工
厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规
划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长
途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场 70%
的水和 90%的酸奶、华北市场 60%的酸奶都是由中山基地
调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略
乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其
他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，
订单满足率低；乐百氏 2000 年前各销地保有库存，通过销
地库存满足当地市场需求，2000 年后取消销地库存，在全国
设立了 7 大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，
一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市
场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存
与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
市场需求
乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化很难吸引
消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成
功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者
选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，
相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择
其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创
造了核心客户服务价值。
配送战略
目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度
分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用得以运
输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售
问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，
缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
组织结构
在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业
部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大
区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司
之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与
采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中
心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根
据区域情况制定整合计划工作。（乐百氏组织结构见图 1、
图 2）
图 1 乐百氏组织结构图
职能部门
事业部利润中心
大区非正式组织
大区总监
大区总监
大区总监
图 2 物流部内部组织设计
乐百氏物流体系现状
乐百氏计划体系
总裁
经营服务部
发展战略部 工厂部
人力资源部
财务部其他
牛奶产品事
业部
水产品事业
部
酸奶产品事
业部
物流配送事
业部
供应
供应
供应
工厂
工厂
工厂
配送中心
配送中心
配送中心
销售分公司
销售分公司
销售分公司
物流部
储运科 财务科成本分析科项目科
配
送
中
心
配
送
中
心
配
送
中
心
目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、
月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。（见图
3、图 4）
乐百氏物流配送中心对公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：
方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，
分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输
入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心
发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由
专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中
心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，
若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以
及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的
送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同
时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高
等缺点。
图 3 乐百氏运营计划
年计划 （季）月计划 周计划
内容 年 销 售 计
划
年 生 产 计
划
年 采 购 计
划
（季）月销售计划
月生产计划
月采购计划
周要货计划
周生产计划
周采购计划
性质 以 预 算 为
导向，代表
集 团 销 售
生 产 和 采
购 的 年 度
计划。
由客户和分公司
的预测，通过年计
划修正，是销售预
测和生产储备的
结合。
周计划是销售生产
和采购的核心的运
作指导，一种以预
测销售为核心的订
货活动，是集团后
勤系统营运平稳的
关键。
制订部 营销总部 分公司；销售计划 客户 分公司 销售
门
生产总部
采购总部
科；
品类科；生产计划
科；
采购计划科
计划科；生产计划
科
采购计划科
提前期 15 天 1~2 周
制订方
法
统计分析+
预测
年计划分解与分
公司提报相结合
自下而上逐层上报，
逐层修正
准确率 90% 90% 50%~60%
方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集
各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各
分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，
配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，
同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配
货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存外库存
/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需
要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。
他的优点在于对存外的控制列强；但同时配送中心的配货可
能与实际要求有差距。
客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影
响销售情况下，可接受的平均到货时间为 2 天，34%认为是
3~4 天，20%认为 一天。所以，配送体系应当满足金额较大
的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当
有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周 3~4 次，淡季一周 1
次。（网点客户要货频率的调查，对于旺季，37%的回答为
2~3 天一次，25%的回答为 4 天~5 天一次；对于淡季，39%
以上的回答为 7 天一次，30%回答为 6~7 天一次。）
图 4 乐百氏物流计划
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
客
户
报计划 到 货
到货
到 货
到 货
分
公
司
报计划
汽 车 直 运
铁路直运 汽 车 直 运
铁路直运
计
划
科
生产下周
一的货物
生
产
科
质检
期
储
运
调车 装车
配
送
中
心
到储装
乐百氏物流问题表现及原因分析
从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高
的物流成本和满足率较低的服务水平。
乐百氏成本问题
物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本
构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来
组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，
当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中
山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在
大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客
户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中
所占比例很大，例如从中山发往哈尔滨的水运费占产品价值
的比例超过 25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品
价值的比例低于 9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本
偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：（见图 5）
图 5 乐百氏物流成本分析
表现 本质原因 其他原因
运 输 费 用
高
·产能布局不合理，整体配送半径过
大，大量的长途调拨二次中转甚至“串
调”，成为运输成本高的本质原因
·销售渠道结构，客户规模小，分布
散，订货批量小，导致的满载率低影
响率在 90%以上
· 回 程 车
利用率
· 操 作 失
误引起的
空载现象
淡 季 仓 储
面积大
·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季
空仓影响率在 90%以上
· 仓 储 计
划失败
营 运 费 率
低
·配送中心建设之初，初期费用投入
大
物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物
流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主
要表现在以下几个方面。（见图 6）
综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战
略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这
些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必
然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短
驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然相应地增大，预测
的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵
活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变
动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较
低的客户服务水平。
乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划
体系
2002 年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的
物流管理进行优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利
润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行的行架构
的周计划体系改为双周计划滚动。
周计划为什么不准确？
图 6 乐百氏物流服务水平分析
·订单的 ·运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不
处 理 时
间 和 货
款 的 确
定 时 间
长
·一张周
订 单 实
际 平 均
交 货 周
期为 15
左右
合理和缺乏信息系统支持
·分销的周期货源计划在报给分公司后，分公司汇
总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟
通直至形成确定的生产计划的时间在 3 天左右，在
计划不修改的情况下生产周期为 4 天质检为 3 天，
从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，
申报车皮计划和货物在途时间长约一周，非直送的
订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在 4 天
以上，因此一张周订单的实际交货周期为 15 天左
右。
·库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客
户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是
从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接
原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货
可得性。影响率在 40%。
·生产能力不足。4 个月间，由于生产能力不足导致
的销售计划的调整达 27 次，同时对于分销商追加
的订单生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部
分订单无法完成。影响率在 40%
·物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由
于物流成本过高放弃该订单，影响率在 20%
·交货不
及时，交
货 不 及
时 成 为
客 户 投
诉 的 首
要问题。
·订单的处理时间和货款的确认时间长。成为导致
交货过程中的诸多不可控因素。影响率为 30%左
右
·生产延迟。产能不足经常导致整个订单或一张订
单内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。影响
率在 30%左右
·配送能力。由于配送计划的失误和对承运商管理
不严，因配送的延迟导致交货不及时。影响率在
20%左右
·仓库分布。内外仓的分置造成一个订单多点装运，
造成装运时间延长。影响率为 10%
·装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严重不足。
影响率为 5%左右
·多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助缺
货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧
张。影响率在 5%
·由于采购缺货、生产能力导致的订单某些型号的
不一致影响率为 90%左右
·配送中心错发。销售巅峰时装卸力严重不足。影
响率为 10%左右
·物流过
程 产 品
批 号 陈
旧
·导致产品批号陈旧的主要原因是交货周期长，实
际上也是目前物流配送网络不可避免的原因
·每个结算期末，月销售考核引起订单激增的运作
瓶颈
·每个促销期末，短期价格博弈引起订单激增的运
作瓶颈
·交货时
间 不 合
理
·配送计划排程
·交通管制
·司机服
务 态 度
差
·承运商自身素质
·承运商培训不足
·货损率
高
·承运商运输品质
乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。
原因分析如下：
假设分公司的期初库存为零，客户周一向公司提报下周
货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到
货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源计划，提
前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该批货实际上已
经在路上。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测，
生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个
因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生
产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致
整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划
修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很
难保证有 70%。在 2000 年 12 月到 2001 年 4 月，周计划调
整 65 次，因为销售主动调整 29 次，因为生产能力限制而导
致的调整有 27 次，采购断货导致的计划调整有 9 次，客户
的周计划修改概率为零吗？显然也是不可能的。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需
求提前了 12 天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预
测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压
力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，
计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一
些简单的调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不
足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且
这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即
需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对
周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调
动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销
售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难
把握销售是时点和品种平衡。
当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、
缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与
下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各
个环节上影响呈现“牛鞭效应”（见图 7），尤其是末端的采购，
当销售计划在某个品种稍作调整后的采购计划可能全部打
乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求
的变动。
从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式
（bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调
拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果
周计划不仅浪费大量的人力物力去做计划，反而影响了生产
计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面的
损失，采购的高库存或原料的短缺。更为关键的是采用这种
严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提
前 10 天预订，订单的提前期需要 3 天，引起经销商反感。
图 7 牛鞭效应
变
动
率
客户 销售 生产 采购
基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产
运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场
是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很
大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，
实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和
生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，
建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预
见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库
存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计
划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所
报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过
库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。（见图
8）
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，
准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产
科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，
加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则
长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全
平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，
大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需
求。（见图 9）
图 8 乐百氏计划流程对比
目前计划流程
流
程
图
周期 3 天
准确
率
50%~60%
在下一页有改进后的流程
客 户
经销商 经销商 经销商 经销商
销售 主管 销售 主管 销售 主管
分公司 分公司
销售计划科
采购计划科
生产计划科
图 9 乐百氏改进后的库存运作
预测 预测 预测 预测
客 户
经销商 经销商经销商经销商
大 区
采购计划科工厂生产科配送中心
改进后的计划流程
结束语：乐百氏物流的启示
中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影
响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不
准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，
销售部门投诉不断。
从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的
点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源
所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不
努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题；4）
物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构
主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原
因是在于组织定位和绩效考核。
企业的物流管理，是一个比较大的课题。不少专家学者
流
程
图
周期 1 天
准确
率
70%预计
客 户
经销商 经销商 经销商 经销商
大区
配送中心
销售计划科
采购计划科
生产计划科
对此进行了研究和探讨，但还少有人从战略和全局的角度来
研究企业的物流管理，尤其是饮料企业的物流管理。本文在
以前调研的基础上，进一步对乐百氏的物流管理上进行研究，
形成以上观点。希望能对中国企业提高物流管理有一定作用。
