为实现战略目标而建立高效的营销组织讲义.ppt

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为实现战略目标而建立高效的营销组织 某通用软件有限公司 最 终 报 告 1 • “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! • 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 • 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的 咨询 • 项目资料及相关方法、工具及成果。 • “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于 您本 • 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 • 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知 识库、 • 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 • “咨询全案资料”列表请查阅附件。 • 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽 目录， • 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方 便您进行 • 资料品质的校验。 2 总目录 • 项目执行情况回顾 • 主报告 ——— 为实现战略目标而建立高效的营销组织 • 分报告之— ——— 领导手段 • 分报告之二 ——— 主要岗位的职责与关键业绩指标 • 分报告之三 ——— 投资预算 • 调整方案实施阶段的工作建议 3 项目执行情况回顾 时间安排 主要活动 主要的最 终成果 关键事宜 9月4日-23日 •对管理软件市场进行研究 与分析（后台） •行业专家访谈（后台） •通软内部访谈 •进行组织初步判断 •外部访谈客户、经销商 •市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 •现有营销渠道的SWOT评估 报告 •现实组织的SWOT评估报告 项目启动研讨会 9月26日-10月10日 •就项目组提出的基本 策略和建议进行内部 沟通、研讨 •转型期模式研究 •针对沟通结果提交初 步组织调整方案 10月11日-11月24日 •对初步组织和渠道调 整方案进行细化 •研讨实施方案 •细化实施方案 •讨论、修改 •完成最终报告（方案、 实施计划、投资预算、 控制体系） 项目进展汇报 阶段中期报告 讨论 项目最终报告 第一阶段 第二阶段 第三阶段 4 主报告    ———   为实现战略目标而建立高效的营销组织 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点  II. 远卓顾问建议的通软组织模式  III. 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议  5 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 6 远卓顾问认为浪潮通软公司面临的最严峻的问题是：通软公司的人均效率低于 行业平均水平。远卓顾问将就这一问题向浪潮通软公司提出建议 营销模式问题 组织问题 员工激情不够 人均 效率低 产品战略不清晰 •区域市场 •渠道/直销 •企业文化 •人力资源 •考核激励 •影响市场战略 •分权不够 •市场/研发沟通不力 7 由于财务软件市场竞争的进一步加剧，财务软件公司在内外因素的影响下，在 经营规模、技术水准和经营能力上的差距正在逐渐拉大，市场竞争最终将导致 优胜劣汰 • 财务软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市 场拼杀中最终依靠自身实力取胜； • 价格已成为战胜对手的有效手段； • 靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施； • 资本竞争将成为财务软件厂商未来两年中竞争的热点； • 为争得市场先机，财务软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售 后服务； • 外国软件厂商不可轻视。许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下 了功夫，他们借着国外财务软件的产品和品牌双重优势。给国内财务软件厂商 带来了压力； • 财务软件市场竞争将进一步拉开财务软件企业之间的距离，那些市场影响大、 企业综合实力强、产品发展紧跟计算机技术潮流并适应企业管理需要的财务软 件公司将拥有占有率。 8 浪潮通软公司三年发展战略 成为中国最大的行业ERP供应与服务商 成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商 • 2002年股票正式上市 • 企业技术能力    CMM 3级   ISO9001 • 企业职工总数 – 2000年       2001年      2002年 –  400人        500人       700人 战略指标 产 品 战 略 市 场 战 略 9 为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成 2500万 2500万 2500万 1000万 为达到2001年8000万的销售额，公司在 直销力量、渠道能力、石化行业的纵深 化等方面均要付出不懈的努力 目标： 2001年销售额8000万 10 实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求 通软的战略目标（3-5年） ISP（整合服务提供商） 中低端产品通过分销渠道大量销售 产品 成熟的区域营销中心 集团管理 行业ERP 高端财务 近期目标（2年） 产值扩大 人均产值提升 价格策略 营销专业化 素质文化率 集中精力做大项目 大的行业部 砍掉低收益项目 开发新产品业务 扩大合作范围 加强主营业务/产品1 培育进入纵深行业的核心能力2 区域职能全面化3 创立高端产品品牌4 加强合作力度5 加强渠道建设1 提高工作效率2 管理调整3 加强品牌投入4 扩大合作范围5 11 近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等第一层面产品的销 售状况 1. 销售效率能否有效地提高？ 2. 销售面能否达到要求？ 3. 大客户销售能力能否迅速提高？ 4. 渠道的能力瓶颈如何解决？ 5. 产品是否能满足渠道需求？ 财务产品 1. 销售效率能否有效地提高？ 2. 大客户销售能力能否迅速提高？ 3. 产品是否能满足渠道需求？ 4. 如何促进区域销售？ 金融产品 1. 销售效率能否有效地提高？ 2. 对客户的纵深挖掘是否足够？ 3. 研发力量是否能稳定？ 4. 区域与代理商的辅助服务能否跟上？ 石化产品 12 但从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产 品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基 础   财务、金融、  石化 C2、流通 通软公司的 三层面产品组合 采用可复用构件的行业ERP 采用大规模定制服务手段获取竞争优势 C2、流通能否成为第二层面产 品，有待于对产品需求的正确 定位 在未来三年内，石化、金融还 大有潜力可挖。财务如进入管 理会计与集团财务领域，有可 能进入一个新的发展期 13 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基 础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高* 组合战略 深度战略 层面战略 新产品战略 利用通软进入行业多的特点， 将不同行业产品融会贯通， 以期进入新的市场。如财务 和金融结合进入证券业管理， 金融又可与财务结合进入集 团的财务公司。 通过功能分层与 价格分层满足客 户的不同需求 通过行业深挖掘， 以现有产品为基础， 在满足现有客户的 同时发现更多的市 场切入点 用前瞻性的眼光 开发全新的产品 *注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨 现有产品/业务 14 主流产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶 颈的良好途径 财务产品 往高端深入,个 性化、解决方案 低档商品化软件， 适应客户最基本 信息化需求 功 能 1 2 3 降价 适当提价 有基本的信息处理 模块和特色功能, 符合中等需求客户 客户低 成本实 施有风 险，需 要慎重 15 非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就 形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要 16 未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，二次开发从幕后走到台前， 大客户整合服务将成为收入的重要来源 • 引入软件实施概念，软件实施服务收费。规模较大的企业管理软件要运用起来，都需要 经过实施的环节，这个概念目前在国内已经被人们所接受，国外规模较大的财务软件也 需要进行实施。实施是保证财务及企业管理软件应用质量的重要措施，软件厂商需要具 备自己的软件实施顾问人员，咨询公司参与软件实施可以更好地提高应用质量，实现软 件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支。财务软件市场的服务经营将推 动中国软件应用服务业务的发展，也将是财务软件厂商保障用户服务，提高服务质量的 一种有效手段。 17 虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达 到财务电算化水平的企业数量极多 资金短缺、业务 量太小、管理基 础工作薄弱、企 业人员素质不够 是单位尚未使用 财务及企业管理 软件的主要原因， 也有的企业领导 对软件缺乏信心， 认为财务软件不 能为企业带来效 益。 目前，企业经营管理所需的数据约有70%来自于财务会计信息资 料，因此会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨 大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理现代化发展发挥巨 大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。 资料来源：《计算机世界》市场研究中心 18 未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争 支持电子商务，基于Ｂ/ Ｓ结构的网络财务软件 将会受到对集中式管理 要求较高的集团企业和 行政单位的青睐。 “决策支持型”财务软件 将独领风骚。财务、供应 链管理一体化应用的企业 级财务软件成为财务软件 市场的主体。各项调查均 表明，企业用户最希望的 财务产品应具有财务管理 与财务控制功能 国际化，符合跨国公司 的需求。我国的财务会 计正在与国际接轨，这 本身就要求我们的财务 软件走向国际化。 如何从财务软件向管理软件 延伸是财务软件各大厂商研 究、发展的重点，管理型软 件发展势头强劲。 接口灵活，支持98-001《财务 软件数据接口标准》。财务软 件具有灵活接口是用户对财务 软件的进一步要求，财务软件 要与不同牌子的企业管理软件 配合，这就需要有灵活的接口。 19 选择什么优势作为进入二十一世纪的国强财务产品的战略切入点关系到公司的 未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心 帐务电算化 ？ 网络财务 ？ “决策支持型”财务软件？ 国际化财务？ 以财务为基础的管理软件？ 实践证明，财务+进销存是国强 软件的大卖点 从财务进入管理控制领域是未来国 强软件的战略切入点 用友、金蝶、还有很多财务 软件小公司，他们把帐务电 算化软件做得毫无利润可言 用友、金蝶、新中大早已实 现财务产品B/S结构。通软现 在在补这堂课 新中大已把国际化财务炒得 铺天盖地 20 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 发展历程 1992-19931994-1995 1996-19971998-2000 证券市场 业务的内容与形式 技术环境 市场竞争 •深圳与上海交易 市场相继成立 •买卖证券、保险 金管理 •手工接单、划卡 自助 •FOXBASE •CLIPPER •深圳新欣、黎明 等第一批电脑商出 现 •中国证券市场上 出现了商业化的证 券软件 •中国股市出现大熊市 •国家政策调整，国债 期货业务被停止 •证券交易所改变 交易形式 •证券市场迎来大 牛市 •市场由弱市逐渐 趋于平稳并由攀高 趋势 •买卖证券、保险 金管理 •人工报盘部分手 工处理 •买卖证券、保险 金管理、外围买卖 •全自动交易 •服务全面化 •交易全自动化 •网上交易形式出 现 •BRIEVE •SQL数据库 •C/S结构 •ORACLE、 SYBASE数据库 •B/S结构出现 •INTERNET技术 快速发展 •新欣等公司退出 证券软件市场 •新利、恒生、复 旦金仕达等一批证 券软件商相继介入 •华南证券开发商 得到迅速发展 •华东证券软件开 发商也得到一定发 展 •复旦金仕达横空 出世，成为国内最 大的证券软件开发 商 •证券软件市场出 现了金仕达新利恒 生金证争雄的局面 • 资料来源：CHINAINFOBANK 21 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的 市场潜力 1000 2000 3000 4000 5000 营业网点数（家） 2000 2001 2002 2003 2004 20% 2420 5000 时间（年） 时间（年） 5 10 15 20 市场潜力（亿元） 2000 2001 2002 2003 2004 20% 10 20 25 • 中国证券市场扩容步伐加快 • 中国证券商不断增资扩股 • 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 • 资料来源：CHINAINFOBANK 22 证券软件前期的发展十分迅速，但这种迅速发展也带来了很多问题，为后期的 发展造成了瓶颈 业务内容 和形式的 多样化 运行环境 的复杂化 交易软件 本身的多 样化 随着业务内容的增加与交易规 则的不断改进，对证券交易软 件架构的开放性与模块化方面 提出了更高的要求, 原有系统 改进的成本和难度不断增大； 业务形式的多样化也要求证券 软件的开发人员具备更高更专 的知识 随着软硬件产品不断地推 陈出新、证券交易软件运 行的系统软硬件平台和网 络环境日益复杂。如何屏 蔽证券交易软件运行环境 的复杂性，简化证券业工 作流程，减少工作量，缩 短培训时间，提高开发效 率，缩短开发周期，将会 是一个越来越突出的问题。  由于证券交易软件的开发没有建立起统一的行业规 范和标准，各证券软件所采用的数据接口和数据交 换方式各不相同，实现不同柜台交易系统的互连或 者不同的周边软件系统和柜台交易系统的组合是非 常困难的。 23 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实 力型发展 上海中天 复旦金仕达 上海天翔 上海银华 证券软件开发商 医院系统开发商 复旦金仕达 合组 合组后的复旦金 仕达资产规模达 到4500万元，员 工340余人专业 从事证券、期货、 医院三大核心行 业的系统开发、 分销及信息服务 等综合性服务 深圳捷意 深圳泰能 证券软件开发商 金证高科技 合并 合并成立的金证 高科技公司注册 资本3000万元， 成为中国最大的 证券软件开发商 24 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以 及如何纵深发展将至关重要 证 券 软 件 text text柜台交易系统 外围交易系统 证券分析资讯系统 公司总部管理系统 •软件开发投入大， 技术水平要求高，售 后服务量大 •参与竞争的电脑上 比较少，市场以基本 形成金证、新利、恒 生三足鼎立的局面 •软件开发投入比较大，技 术水平要求较低， •市场以基本也是三足鼎立 的局面，金证、新利、恒 生三家公司总市场占有率 60%以上。 •在这个领域中，还有几十 家技术开发有特色的小公 司参与竞争 •证券分析系统基本呈现三 足鼎立的局面，钱龙、汇 金、宏汇三家瓜分主要市 场 •与分析系统同步的资讯系 统，参与公司更杂，市场 竞争也更加激烈 •公司总部管理系统开发难 度大，技术要求高，投入 风险较大 •目前只有少数几家较大的 管理软件商有能力进行开 发 • 资料来源：内部分析 券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市 场刚刚起步，且需求强烈， 25 远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统 市场 柜台交易系统 外围交易系统 证券分析资讯系统 公司总部管理系统 期货交易系统 复旦金仕达 深圳金证等大证券软件开发 商近几年适时开发出“券商 中央监控系统”、“券商法 人清算系统”，以及证券商 自营业务管理系统、决策支 持系统、数据仓库等。  深圳金证 金仕达证券软件形成了以证券 总部管理系统、券商综合管理 系统、网上交易和分析系统、 周边系统等产品体系等为核心 的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统” 获得了IBM Solution 2000大会 颁发的九项大奖  杭州新利 杭州恒生 浪潮通软 用友等其 他财务软 件厂商 厂商进入路线 券商对服务于公司级的管理系统、投 资风险分析等系统有强烈的需求，其 市场需求是无法估量的 26 金融产品在证券公司市场上将面临越来越激烈的竞争 27 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精 力集中到高收益的大型项目中去 分销渠道 项目规模、复杂程度 大小 核心合作伙伴 区域营销中心业务代表 事业部大客户代表 项目指导、支持路线 管理协调路线 市场部大客户组 事业部与市场部大 客户组集中精力攻 打高端大客户 28 山东公司的成功经验给区域营销中心带来许多启示 分销商 直接客户 用户 业务员 山东公司 有好项目的时候，山东公司 当地的员工与代理一起做， 与代理商共同提高、共同成 长，深层合作 给予代理商较优惠的价格折 扣 山东公司到代理商处对代理 进行市场方法、业务技术等 方面的指导   主动市场、主动服务  “走出去”培训，总 部人到下面分支机构 对员工进行培训 一对一培训，有很好 的交流 综合考评，鼓励冒尖  济 南 有 7~8个人   做直销 山东公司尽量少做二次开发，但 准备培养二次开发能力为用户提 供更好的服务 开发小组应根据市场高层人员的 需要开发 例 29 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部 对全国市场的调控中心作用 市场研究 策略研究 营销计划 广告宣传策划 销售推广策划 综合大客户支持 渠道拓展与维护 市场推广 业务拓展 CMO 客户服务 培训 呼叫中心 信息收集 技术服务中心 30 II. 远卓顾问建议的通软组织模式 31 公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则 • 更适应大型管理软件的研发销售的需要 • 能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 • 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 • 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发 展、项目投资管理、核心产品的完善升级等)进行协调和监控 • 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 • 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 • 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 • 利益分配公正，公平，公开 32 总体组织概念 –——  二维三层结构(成长模式) A大区 B大区 C大区  事业部 市场本部 新产品部 研发一部 产品经理部 研 发 本 部 研 发 管 理 部 研发二部 项目部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 33 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管理与 完全事业部制管理两种管理方式 A大区 B大区 C大区 市场本部第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后 队伍。不与区域营销中心发生过 多结算关系。区域营销中心在必 要的时候对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商 有比较自主的研发与维护队伍， 在销售上与区域营销中心共同配 合，绩效共担或发生结算关系。 34 三层面产品组织的成长过程 1 由研发本部组织成立产品项目部，任命 项目经理，开始产品开发 2 由市场指定专人担任该产品的产品经理，进入第二层面组织管理模式 3 由公司总经理会议决定是否进入第一层 面，并决定采取何种组织管理模式 产品开发、测试过程 产品评审 有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验 35         产品经理负责把已经基本成熟的新产品竟可能推向市场，他没有专属的技术人员和销售人员， 但他可以获得其产品线上的市场投入预算和人员编制，根据区域发展的重点向各大区分配自己的 预算和人员指标，并与大区达成销售指标的共识；分配给大区经理的预算和人员的管理由大区经 理负责。          产品经理是该产品的市场开发战略的资深决策人，他唯一的任务是销售更多的产品，让这些 二层面产品在市场上接受检验，赢得声誉。产品经理可以由项目经理发展而来，也可以从其他地 方来。         产品经理由市场部领导。 事业部经理、产品经理与项目经理承担不同的职能，有着不同的权利 事业部经理 产品经理 项目经理         事业部经理主要以经营业绩来考核，他有自己的维护、二次开发队伍，也有直属于自己的 大客户直销人员，他负责本产品的宣传策划，也负责对本产品进行改造升级。他的前提条件是 本产品已经过一段时间的市场检验，能够独立发展。         事业部经理是既熟悉该产品的专家，更是该产品的市场开发战略的资深决策人。         事业部经理直接由总经理领导。         项目经理是完全意义上的研发项目负责人，他有一支不专属於他的研发团队，他直接接受研 发本部领导，他负责的产品并不要求急于推向市场，而是做充分的需求分析，做好产品，做好在 市场上适销对路的产品是它的核心职能。如果他具有一定的市场开拓能力，有可能在产品升到第 二层面时由他担任产品经理。         项目经理由研发部领导。 36 三层面经理与市场部（区域营销中心）、研发本部的关系 研 发 本 部市场本部（区域营销中心） 事业部经理 产品经理 项目经理 研发部有一部分人员归事业部直接领导， 主要工作是维护与升级。若其他部门 （包括研发部）对他们有工作要求，需 与事业部协调。 见后相关页 产品经理在研发部组织短期团队进行工 作，团队接受产品经理与研发部双重领 导，在发生指令冲突时，服从研发部领 导。 区域营销中心的其他人员归区域 经理直接领导。但与产品经理从 预算上协调。若双方发生指令冲 突，服从区域经理领导。产品经 理是市场部成员。 项目经理直属研发部领导。项目经理不与区域发生直接关系， 当产品需要在某些区域试销时， 由项目经理与区域经理进行协调。 37 产品经理 研发管理部在研发本部总经理领导下，对新产品项目、软件质量、资源配置等 职能负责，各职能经理依权限对资源进行申请与调配 事业部经理 产品经理应该通过研发 管理部去调动资源 事业部经理可以直接从 研发本部调动直属于他 的人马 研发管理 软件中心 新 产品部 项目 一部 项目二部 项目经理 项目经理是新产品部 的一个岗位，负责从 需求分析到出软件产 品的全过程 新产品开发 资源配置 质量管理 行政管理 38 A大区 B大区 C大区  事业部 市场本部 财务、金融 C2、流通、其他 新产品新产品部 研发一部 产品经理部 研 发 本 部 研 发 管 理 部 研发二部 项目部 财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用 根据通软现有产品的市场成熟度与产品成熟度来看，我们建议按如下结构来形 成目标组织模式 石化 39 1、  有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个 财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财 务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副 总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计 的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调 能力的人能担任财务产品的副总？ 2、  成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。 有共同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统 一的） 3、  有利于产品的完善与新产品的发掘 4、  促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、  财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还 是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。 事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须 在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金 融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产 品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。 财务事业部的成立具有深远的意义 40 远卓顾问认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议通软采用 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功 重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性 业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力 下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 能力评估 很低 低 中等 高 很高 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？ 1 2 01 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 20 当前模式 1 目标模式 纯事业部制 41 III. 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议 42 通软公司组织过渡方案的设置原则 • 保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡 • 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 • 过渡方案的每一步骤都有部门明确的权责划分 • 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流 通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 • 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 • 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 • 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 • 利益分配公正，公平，公开 43 通软实施目标组织结构需完成的主要任务 • 职能部室的改组、调整与新建 • 职能部室的人员与功能调整 • 财务事业部的组建 • 金融事业部的改组 • 市场部的功能加强 • 其它各产品组织进行重组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块 • 建立区域营销中心 44 为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构 • 总经理和某位高层经理分 别任组长和副组长 • 其它成员由总经理提名组 成，工作人员主要来自人力 资源部、市场部、研发本部、 分公司代表 • 批准组织调整过程中具体的工作方案 • 决定方案的起动时间，听取执行过程中    各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 • 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 • 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 • 对各区域分公司办事处采取措施或维持、     或转型、或撤出、或合并 • 在各子公司进行调查研究 •  针对可能形成的业务板块设计详细的重    组方案 • 推动方案的实施 组 织 调 整 领 导 小 组 组    成 职    能 45 财务事业部的组成 财务事业部 (原) 财务产品部 其它职能 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 • 财务产品重大升级 •与其他产品相关性极大    的产品维护开发 研发本部 研发本部 (原) ERP事业部 • 进销存模块维护组织 • 行业ERP其他模块维护 组织 •ERP销售、售前支持 研发本部 市场部 (原) 市场本部 •市场本部财务产品全国 性大客户售前支持 46 财务事业部的过渡步骤 财务事业部 研发 市场经理团队 主要职能 1、以完整的开发维护队伍来支持市场营销 2、进行市场研究（行业、市场、对手、       新产品、新技术） 3、产品规划 4、财务产品的公关策划 5、促成财务事业部过渡完成 研发 市场 财务产品 与进销存 产品维护、 二次开发 •财务产品大客 户支持组 •财务产品技术 服务组 市场 市场 •财务产品大客 户支持组 •财务产品技术 服务组 步骤 1 步骤 2 财务与进销存产品开发维 护团队进入财务事业部 财务与进销存产品销售精英 集中到事业部或由事业部派 驻各区域支持区域营销力量 47 金融事业部的组成 金融事业部 (原) 金融事业部 所有职能 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 (原) 市场本部 •市场本部金融产品全国 性大客户售前支持（包括 区域金融产品销售精英） 增强其市场推广力量 金融事业部建议放在上海或北京 48 其他产品经理部门（商品流通、行业ERP、PACS、医卫等）的组成 产品经理部 (原) **产品事业部 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 49 北京区域营销中心的组建 北京区域营销中心 (原) 北京分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 研发本部 事业部 50 华东区域营销中心的组建 华东区域营销中心 (原) 上海分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 •  需转移到其它部门去的职能      *  从原来其它部门转移来的职能 -  需转移出去的功能，但过渡期仍保留 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 (原) 南京办事处 售前支持职能 (原) 杭州办事处 •开发维护职能     事业部 •销售推广         51 山东区域公司的管理模式转换到执行主管型管理模式 52 主报告结束 53 1. 主要领导手段 —— 授权、考核 2. 事业部经理与区域中心经理的授权与激励 3. 事业部、产品部与区域中心的协调  分报告之— 分权结构下的领导手段 54 通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系 公司本部 公司本部部门 下属部门 经费权限 人事权限 制度权限 其他权限 权限 体系 注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理 区域中心 下属部门 55 授权手段应用原则 • 只向直接的下一层次授权 • 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大 意义？授权后，在操作上会受到哪些影响 ？ • 授权需有具体的任务和责任描述 • 授权是把有关决定能力下放 • 被授权者应满足专业能力的要求：专业经 验、管理经验、经济法律知识等 经费权限 人事权限 制度权限 其他权限 权限 体系 制度权限中包含关键业绩指标的制订权 56 授权的主要手段——预算 •包括财务预算与经营计划  •财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者 必须协调制订 •管理者统一承担达到预算目标的责任 •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 •实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 • 为战略计划作进一步安排 • 协调组织各部门的工作 • 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩 • 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准 57 预算的内容 • 收入预算 • 人力成本与销售成本 • 市场费用 • 行政管理费用 部 门 事 业 部 产 品 部 区 域 中 心 办 事 处 财务预算 • 市场份额 • 客户满意度 • 行政计划 • 人力资源计划 • 学习与创新计划 • 内部系统的协调完善 • …… 经营计划 协 调 与  相 互 融 合 财务预算对区 域中心以及事 业部尤其重要 58 预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键 总经理 利润 市场占有率 产品优势 年度重点发展计划执行度 制度体系建立达成 制度流程实施监控 技术安全 信息网络规划 专业预算及部门费 用预算执行率 内部满意率 事业部经理 市场部经理 零售市场份额 销售利润 业务计划执行率 库存控制量水平 专业预算及部门费用 预算执行率 内部满意率 研发部经理 投资计划达成率 投资预测达成率 项目预算执行率 专业预算及部门 预算执行率 内部满意率 人力资源部经理 人力资源计划完 成率 人员流动率 专业预算及部门 费用预算执行率 内部满意率 财务部经理 集团预算控制 资金供给满足度 财务制度监督执行情况 融资成本与综合税率 专业预算及部门费用预 算执行率 内部满意率 市场本部经理 利润 市场占有率 年度重点发展计划 执行度 研发本部经理 利润 市场占有率 年度重点发展计划 执行度 区域公司总经理 利润 销售额 零售市场份额 预算执行率 技术安全 内部满意率 制度体系建立达成 制度流程实施监控 技术安全 信息网络规划 专业预算及部门费 用预算执行率 内部满意率 石化事业部经理 59 预算的组织、审批和控制 * 预 算 委 员 会 职 能 部 门 公布预 算编制 的手续 和表格 公布预 算制订 的基本 假设 公布战 略目标 及对部 门要求 制订部门预算 提供 预算 编制 方案 协商预算 方案 分析预 算提案 提出意 见 修改部门预算 复查、批 准、编制 预算总报 告 预算大纲 预算委员会应对部门预算编 制给予充分的指导 *预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织 每一季度公 司总经理需 与事业部经 理和区域公 司经理就计 划和预算的 执行情况进 行深入地回 顾，分析偏 差，考虑调 整措施 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实 际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下 进行质询和平衡；最终达成一致 60 1. 主要领导手段 —— 授权、考核 2. 事业部、产品部与区域中心的协调与管理模式 区域中心的不同管理模式 中心权责分配 3. 事业部经理与区域中心经理的授权与激励 61 区域营销中心的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 A B C D 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 62 四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展 的需要 • 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接 向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 • 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要 部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经 理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 • 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和 活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负 责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰 PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 • 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是 对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类 型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方 式。 63 A 执行主管模式 B 强协调模式 快速准确的挖掘客户需求 核心产品的不断完善 多种产品的营销渠道共享 对目标客户产生的最大的影响力 充分协调大客户的关系 提供更加完善的实施服务与售后售后服务 使区域中心与公司各部门之间的关系和业务更加协调 综合评估 很低 低 中等 高 很高 便于制定简单、清晰的业务指标体系 降低组织发展所带来的人力资源问题 公司资源的优化配置 促进新人与优秀人才的培养    产 品    客 户   管 理  资 源 B B B B B B B B B B 提供足以使客户接受公司产品的售前服务 A A A A A A A A A A A A 本表由通软员工总结 B C C C C C C C C C C C C C 弱协调模式 如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考 虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的 四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比 64 通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理 运用是过渡时期比较可行的方案 山东 北京 上海 其它地区 石 化 财 务 金 融 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域中心的实 力后，在根据 实际情况决定 采取哪一种管 理模式 其 他 产 品 支持配合 研发           销售 研发           销售 研发           销售 可以向事业 部申请驻扎 高层售前 区 域 角 色 支持配合 支持配合 以结算方式 向事业部申 请售前 支持其他产 品的销售 支持配合支持配合 支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 有负责研发设计和 技术文档编写的专 业人员，在山东本 部的金融产品开发 人员负责编码和测 试。 事业部最好 设在上海 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合 事 业 部 角 色 65 区域公司员工责权分配（北京举例） 北京区域营销中心 通用型的二次开发人员 自有财务产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员 财务事业部派驻高级销售 金融事业部派驻高级销售 财务事业部派驻高级开发 事 业 部 直属区域公司 与事业部 形成强协 调关系 强协调，偏区域 强协调，偏事业部 66 石油石化行业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域中心为石油石 化行业部门提供服务的支持 山东 北京 上海 其它地区 经费 人力资源 客户关系 石油石化行业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域中心不 需要承担石油石化的业务指标 石油石化行业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客 户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持， 石油石化行业部将按照人天与区域中心结算 石油石化行业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系， 并对客户的满意度负责 67 远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京 公司采取强协调管理模式 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户负责 由于山东公司与财务事业部 的办公地点很近，所以山东 公司以销售公司的形式运作， 所有二次开发与售前人员均 属于事业部，山东需要支持 时发生内部结算 山东公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的 方式与财务事业部合作 区域性的客户由区域中心签 单，全国性的客户由事业部 签单；签单的单位对客户负 责 区域性的客户由区域中心签 单，全国性的客户由事业部 签单；签单的单位对客户负 责 财务事业部在北京公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；北京公司有属 于自己的财务销售人员 财务事业部在上海公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；上海公司有属 于自己的财务销售人员 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域中心的实 力后，采取强 协调主管型的 管理模式 上海公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 上海公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 北京公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 北京公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 68 对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基 本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达 的上海 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域 中心签单，全国性的 客户由事业部签单； 签单的单位对客户的 满意度负责 由于山东公司与金融事业 部的办公地点很近，所以 山东公司以销售公司的形 式运作，所有二次开发与 售前人员均属于事业部 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 金融事业部在北京公 司没有自己的二次开 发人员，但可以安插 高级售前人员，他们 的考核激励由事业部 负责 金融事业部在上海公 司没有二次开发人员 和高级售前人员，他 们的考核激励由事业 部负责 在过渡时期， 暂时按照目 前的情况照 旧运作，到 有成立区域 中心的实力 后，采取强 协调主管型 的管理模式 山东公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 山东公司以类似于承包 的方式与金融事业部合 作” 上海公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 上海公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源 ” 北京公司与事业部均承 担金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源 ” 69 建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行 主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。 山东 北京 上海 其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 由于上海公司与金融事业 部的办公地点很近，在上 海的所有二次开发与售前 人员均属于事业部，他们 的考核激励由事业部负责 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 金融事业部在北京公司有 自己的二次开发人员和高 级售前人员，他们的考核 激励由事业部负责 山东公司有业务时，要向金 融事业部“购买”高级售前 人员、二次开发人员的人天。 考核激励由事业部和山东公 司共同负责 由于金融行业在 几个特定区域比 较发达，除了上 海北京，华南也 很发达，等到华 南有成立区域中 心的实力后，先 采取弱协调再采 取强协调主管型 的管理模式。 其他非重点区域 采取弱协调型的 管理模式 山东公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 山东公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 金融事业部在上海独立承 担金融产品的计划指标。 金融事业部有预算权，可 以按人天价格向上海公司 “购买资源” 北京公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 70 商品流通产品部属于市场部，商品流通产品经理对CMO负责；对于商品流通产 品部，区域中心采取代表主管型的管理模式 山东 北京 上海 其它地区 经费 人力资源 客户关系 商品流通产品部有自己的预算和独立的业务计划，各区域中心不需要承 担商品流通产品的业务指标。 商品流通产品部只有售前人员，没有自己的销售人员、二次开发人员及 售后服务人员，商品流通产品部可以根据预算与指标从区域中心 “购买 ”这类人员的人天。在一段时期内，这些人员相对固定地为产品部服务， 他们由产品部和区域中心共同考核激励。如果在产品经理“购买”了人 员之后，区域中心需要这些人员做其他项目，则需要与产品部协调，并 退还相应的人天费给产品部。 商品流通产品部独立负责与客户签订合同及维持客户关系，并对客户的 满意度负责。 71 行业eRP产品部属于市场部，行业eRP产品经理对CMO负责；对于行业eRP产品 部，区域中心采取代表主管型的管理模式 山东 北京 上海 其它地区 经费 人力资源 客户关系 行业eRP产品部有自己的预算和独立的业务计划，各区域中心不需要承担 商品流通产品的业务指标。 行业eRP产品部只有售前人员，没有自己的销售人员、二次开发人员及售 后服务人员，行业eRP产品部可以根据预算与指标从区域中心 “购买” 这类人员的人天。在一段时期内，这些人员相对固定地为产品部服务， 他们由产品部和区域中心共同考核激励。如果在产品经理“购买”了人 员之后，区域中心需要这些人员做其他项目，则需要与产品部协调，并 退还相应的人天费给产品部。 行业eRP产品部独立负责与客户签订合同及维持客户关系，并对客户的满 意度负责。 72 石化事业部、其他事业部及产品部与研发本部的关系 与研发本部的关系 石化事业部 其他事业部 产品部 石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责编 码和测试。 石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。 事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如 果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并 按内部结算价格向事业部支付人天费 产品部在一段时期内有相对固定的研发人员为产品部工作，但人员属于研发本部，由 研发本部和产品部共同考核；产品经理在每年年初制定计划时，与研发本部“预定” 研发人员，并为此按内部结算价格支付人天费；如果在产品经理“租借”了人员之后， 研发本部需要这些研发人员做其他项目，需要与产品部协调，并退还相应的人天费给 产品部 73 1.主要领导手段 —— 授权、考核 2.事业部、产品部与区域中心的协调与管理模式 3.事业部经理与区域中心经理的授权与激励      内部结算与分配制度       激励原则与考评指标举例 74 相应的责、权、利相一致的结算单位——事业部、区域以及产品经理部门应用 内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率， 更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。 事业部 区域、办事处 产品经理部 公司总部 资源与绩效的内部结算 资源与绩效的内部结算 通过制定公司主要资源（人力资源、固 定资产以及管理费用）的内部转移价格， 使得各结算单位作出的总预算能够涵盖 公司的总成本。 通过测算，可以算出人工占用贡献系数 和固定资产占用贡献系数，将人工占用 贡献系数乘以公司各类人员计划人工成 本(工资、福利和培训费用)得出公司各 类人员人工占用费，设施占用贡献系数 乘以各类设施的实际折旧费用或租金可 得出相应固定资产的占用费。管理费用 可以可以由公司本部平衡分担。结算单 位可以根据此首先定好的标准资源价格 合理安排资源，在预算范围内组合各类 资源完成项目预定目标。         同时，考虑到公司目前正处于快速 发展时期以及公司新的管理模式刚刚起 用，将公司层面上投入的主要针对公司 长期发展的相关成本费用作为公司单列 费用，不由各具体外部项目来承担。  事业部+区域+产品经理部门+公司本部的成本预算=公司总的成本预算 75 内部结算--公司内部价格的制定方法 公司成本的构成要素          公司成本分为固定成本和变动成本两部分。从事业部经理、区域经理和产品经理的角度来讲，固定成本 是指与具体的外部项目不直接发生关系的成本，项目经理基本上不能控制的成本，主要包括营销、管理、 公共设施和研发成本。公司的固定成本随着公司规模的扩大而增加。          变动成本是指与公司的外部项目直接发生关系的成本，主要包括项目所使用的人财物资源的成本。成本 结构图如下：  总成本 变动成本 公司级研发费 行政管理费 市场费用、公共设施费 固 定 成 本  价格先低后高，让事业 部、区域、产品经理部 有适应时间  员工价格分出层次  管理费用与固定成本摊 销到相应的员工头上 公司内部价格的制定原则 76 与项目相关的费用结算是内部结算的重点 项目成本的计算        项目成本可以根据需要把不同层次的固定成本计算在内。 可以分为四类： 1）       变动成本 2）       变动成本+市场费用+公共设施费 3）       变动成本+市场费用+公共设施费+行政管理费 4）       变动成本+市场费用+公共设施费+行政管理费+研发费 目前，我们只将变动成本、公共设施费、研发费以及行政管理 费和市场费用的一部分纳入项目成本之中。 其他成本         由事业部、产品部投入的市场研究、品牌推广、产品完善 等长期行为，由公司补贴投入         由区域经理投入的市场研究、品牌推广、政府公关等长期 行为，由公司补贴投入 区域公司 区域公司直属员工事业部派驻员工 事业部成本 公司本部 成本 公司本部 成本 区域中心 成本 事业部 事业部直属员工从公司本部预算借调的员工 公司本部 成本 事业部 成本 公司本部 成本 77 事业部与公司其他部门的结算 研发 市场推广 销售 二次开发 售后服务 产品维护 与公司本部发生结算 事业部内部调整 与公司本部发生结算(市场、公关） 事业部内部调整 区域公司与事业部发生结算 大项目可以允许事业部内部调整 区域公司与事业部发生结算 事业部内部调整 与公司本部发生结算 （区域公司、市场部、 研发部） 事业部内部调整 区域与其发生结算 事业部内部调整 与公司总部结算 78 以下事件发生时事业部的结算方向 事业部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 事业部赴区域开展售前工作 事业部与区域中心共同协作打大单 区域委托事业部开展二次开发工作 事业部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需事业部支持 产品维护由事业部承担责任，如需在区域完成 …… 大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由事业部承担 由各事业部与区域公司分摊，公司给予投入 由各事业部委托市场部公关部门执行，预算由事业部承担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给事业部 由事业部承担预算，预算拨给区域 …… 79 产品经理部与公司其他部门的结算 产品经理部由于没有自己独立的开发人员与销售人员，因此他的行动方方面面都与预算和内部结算有关 与公司本部发生结算 与公司本部发生结算(市场、公关） 区域公司与产品经理部发生结算 大项目可以允许产品经理部内部调整 产品经理部与公司本部发生结算 与公司本部发生结算 （区域公司、市场部、 研发部） 区域与其发生结算 与公司总部结算 研发 市场推广 销售 二次开发 售后服务 产品维护 80 以下事件发生时产品经理部的结算方向 产品经理部委托公司本部对其产品进行系统的开发改进 公司级的市场推广费用 单个行业的市场推广 产品经理部赴区域开展售前工作 产品经理部与区域中心共同协作打大单 区域委托产品经理部开展二次开发工作 产品经理部与区域共同承担二次开发工作 售后服务由区域承担责任，如需产品经理部支持 产品维护由产品经理部拨预算给研发本部完成 …… 大型改动由公司承担，中型改动的小部分预算由产品经理部承担 由各产品经理部与事业部、区域公司分摊，公司给予投入 由各产品经理部委托市场部公关部门执行，预算由产品经理部承担 由产品经理承担预算，产品经理部将预算拨给区域，绩效归产品经理部 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部，绩效归区域 可以互不算预算，绩效共担 由区域承担预算，预算拨给产品经理部 由产品经理部承担预算，预算拨给研发本部 …… 81 产品经理部的预算管理建议 text 年初由公司本部 拨预算给产品经 理部门（预算包 括资金与人员） 产品经理部门用预算金额从研发部“租”研发人员，组成产品团 队 产品经理部门用预算金额从市 场部“租”售前支持人员与市 场推广人员，组成推广团队 产品经理部门用预算金额从区域公司或其他 办事处“租”销售人员，组成销售网络，但 销售网络的管理与控制仍由各自的主管领导 由产品部“租借”的 区域业务员必须保证 80%的时间来保证该 产品的销售，其余 20%的时间可由区域 中心来支配 82 激励原则与考评指标举例 一、职业生涯：为每一个员工设计职业生涯，让其积极主动地成长 二、企业文化：任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境 中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了领导和同事们的尊重，他们自身可以伴随着企业的发展 而成长。企业就像一个家庭，其中每个成员既遵循一些基本的行为规范，又能够得到彼此的关心和爱护，他们发 自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。 三、人尽其才：企业尊重人才使每个人特别是那些确有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本方法。根据马斯 洛对人类需求的划分，人们在满足对于生存的基本需求之后，必然渴望得到更高层次的需求满足，人们希望发挥 其所学，为社会作出更多的贡献，创造出更加辉煌的人生价值。因此，企业为他们提供适当的舞台，使他们得以 一展抱负，才是留住人才的最根本的方法。此外，对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。经验表明， 有不少人才是因为没有与企业的行为规范或企业运营和发展方向相吻合而失去其发挥出应有作用的机会，而这些 本来是可以通过适当的培训课程来解决的。 四、良好的绩效考评体系 83 从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标 公司目标 个人目标 财务 顾客 业务 学习创新 关键业绩考评 报酬与激励 BSB战略预算系统 战略决策层 1 2 3 决策支持层 A B C D E F 决策执行层 a b c d ．．．．．． *BSB：Bexcel Strategy Budgeting远卓战略预算  84 战略指标分解是分权结构下的关键领导手段 总经理 利润 市场占有率 产品优势 年度管理改善计划执行度 财务                                     顾客                                        内部体系                                                         员工 员工流动率客户满意度 CMO CTO 事业部 区域 市场占有率 客户满意度 业务计划执行率 销售额 内部满意度 预算执行率（销售成本） 产品优势 客户满意度 研发计划执行率 内部满意度 预算执行率（研发成本） 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度 销售额 预算执行率 销售额 市场占有率 客户满意度 区域拓展计划执行率 预算执行率（销售成本、 管理成本） *本处指的预算执行率是指资金的预算执行率 85 事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致 事业部 预算执行率该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度销售额 售前与市场推广代表 产品维护与二次开发代表 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度（客户投诉） 销售额 销售成本 内部评价 该产品市场占有率 该产品产品优势 客户满意度（客户投诉） 销售额 开发成本 内部评价 考核指标 考核指标 区域公司 研发本部或区域公司 如果出现开发能力与销 售承诺出现脱节，双方 均扣分 主要分解为销售成 本与开发成本 同时本部要考核其 经理对公司内部管 理改善的贡献 研发本部可用工作量来 考核，也可用工作态度 来考核 区域公司可用工作效率、 态度、合作度等方面来 考核 86 三 大 基 本 功 能 考 核 •定 量 地 实 现 绩 效 考 核 •随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 •分 析 工 作 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 BSB战略预算考评体系 BSB战略预算考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系 统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业 务水平 87 战略预算的制定方式 •根据公司目标规划，在每年年初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对 其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一组织制订各岗位的关键业绩指标； 88 每季度由总经理主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下季度工作计划 沟通计划 工作总结 交流沟通收集 业绩数据 • 收集取得业绩 指标数据 • 依照评分表评 分 • 由直接上级与 员工进行个别 交流 • 听取该员工的 意见和对考核 结果的陈述， 充分了解本季 度经营情况 • 由总经理主持 召开总经理会 议，总结本季 度的经营情况， 并制定下季度 工作的具体安 排 • 各部门按照下季 度工作目标与计 划开展工作 • 由直接上级通 知各人员进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结果 完成计划 战略预算下的绩效考评具体实施流程图 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门 注：以上实施流程是BSB考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 89 评分流程 计算综合 得分 参照评分标 准进行打分 统计实际 完成情况 期初制定 目标标的 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各指标的 标的 工 作 要 点 举 例 - 销售收入： 30万 - 目标：每月 提交报告 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 实际销售额： 32万 - 实际：经常 延迟5天提 交报告 • 参照评分标 准进行打分， 并填入相应 表格中 - 得分：分 - 得分：2分 • 将各项得分加 权平均，得出 综合评分 90 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 可折算性 BSB指标 销售收入 达标30 27 例1 实际: 32 得分: +4= 例2 实际: 29 得分: =- 可折算性指标尽量折算 定性 BSB指标 例1 实际:介于5分和4分之间 得分: 例2 实际:介于2分和1分之间 得分: 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计 划且质量超出原 有规划，费用有 赢余 完成年初开发计 划，质量超出原 有规划，费用不 超出 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 严重落后于年 初开发计划或 费用超出20% 未完成年初开发 计划或费用超出 20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 评分时可以尽量进行折算 91 BSB系统指标中较主观的指标（如内部满意度）的考核结果，来自于对被考核人 周围人员的调查 户 用 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 ：满意度综合评价 92 如需与员工月奖金挂钩，BSB考核应于每月进行 季度奖计算公式: 季度奖=工资╳BSB系数平均 每月薪金 =2000+2500╳* 员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*BSB考核系数 注:BSB考核系数:根据BSB值,计算BSB系数,其公式为 考评值2 32 93 BSB是发放年终奖的有效评估方法 举例：某区域公司总经理的年终奖确定过程 例如基本工资：5000 元/月 月基本工资 年终BSB考核结果（1-5分） 例如BSB考核结果：分 年终奖=5000╳1╳=16750元 年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳BSB得分 举 例 94 95 就合同界定内容我们的执行情况 1、对现有中国ERP市场及管理软件市场的基 本判断（非合同界定正式内容） 2、通软现有销售渠道及研发组织的基本诊 断与竞争分析 3、通软转型期的可行组织模式研究及目标 组织模式设计 4、关注营销业绩与长期市场的组织调整实 施方案（过渡、人力资源、投资预算） 5、分权结构下的领导体系研究 合同界定 1、中期报告与最终报告均涉及，包括ERP市 场、财务软件市场、金融软件市场 2、中期报告已完成 3、中期报告已完成设计，最终报告将细化 4、最终报告将完成 5、最终报告将完成 执行情况 96 在合同执行过程中，我们发现有一些问题是无法在合同界定范围内解决的 产品战略问题：不清晰难以设计组织 考评与激励问题：他是推动组织调整的手段 人力资源问题：目前比较严重，员工普遍没有二次创业的激情 研发组织的设计问题：无法避免 内部结算问题：他是促进公司组织绩效清晰的手段 这些问题虽然不是合同界定内容，但由于牵涉过大，远卓非常乐意 在最终报告中提出我们的建议。我们非常希望能有机会就这些内容 进行细致的讨论。 97