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实现管理策略创新，
促进学校持续发展
北京教育学院校长研修学院
钟祖荣
提 纲
•一、管理策略创新的实践背景与理
论依据
•二、管理策略创新的目标是有效学
校及持续发展
•三、校长专业化是策略创新的前提
• 四、名校管理策略创新的启示
•五、从教育家的成长看管理策略创
新的规律
一、管理策略创新的实践背景
与理论依据
• （一）课程改革与加强未成年人思
想道德教育提出的问题
• 5年级学生的作文本，错别字很多，
比如“汤着水”（趟），“建证
”（见），“成卫”（为），“一
翻情趣”（番），“无动于终”
（衷），“让坐”（座），“名子
”（字），“茁状成长”（壮）。
• （二）教师队伍新情况提出的问题
• 共900名教师。各年龄段分布，最集
中的是26-30岁，占%；其次是
31-35岁，占%。也就是说，26-
35岁的占到60%。其次是21-25岁，
占%。
•教龄段分布比较均匀， 0-5年的
%，6-10年的%，11-15年的
%，16-20年的%。
• （三）学校竞争与发展的压力
•
• （四）科学发展观的理论
• “十观”：世界观、人生观、价值
观，权力观、地位观、利益观，科
学发展观、政绩观、人才观、群众
观。
• （五）新的领导与管理理论
• 伯恩斯1978出版的《领导》一书
中提出两种领导类型，一是交易式
领导（Transactional leadership），
一是转化式领导（Transformational
leadership）。
• 交易式：为奖赏而做/外在的收获
（低层次需要）/计算自我得失
• 转化式：为美好的东西而做/ 责任
或义务（高层次需要）/道德的
•美国三一大学教授萨万乔尼在〈道
德领导〉一书中，提出了道德领导
理论。
•组织与共同体不同。
•领导的权威的来源，即科层权威、
心理权威、技术理性权威、专业权
威、道德权威。
二、管理策略创新的目标是有
效学校及持续发展
•（一）“学校发展”是管理理论
与实践共同的主题
• 1、从改进到发展。以前强调教育改进
（ Improvement），现在强调教育发展
（Development）。
• 2、从数量到质量。从提供教育服务的数
量 （ Quantity） 到 提 高 教 育 的 质 量
（Quality）。
• 3、从维持到效能。维持（Maintenance）
是维持学校的运转，可是它不能保证提供高
质量的教育。现在的学校改革目的是发挥最
大的学校效能（School Effectiveness）。
• 4、从外在控制（External Control）到校
本管理（Self Management）。
• 5、从简单技术到成熟科技。应对环境的
转变，则需要科技的支持和指引，现在
成熟的科技主要有策略管理（Strategic
Management） 、 发 展 计 划
（Development Planning）、参与管理
（Participative Management）、素质保
证（Quality Assurance）等
（二）什么是有效学校？
• 1966 年《教育机会之均等》的报告
（科尔曼报告），主要的结论是：
学校对学生的成就几乎没有影响，
而儿童的家庭、邻里、同伴环境不
同，是儿童学习成就差异的主因。
• 1973年埃德蒙兹提出了5个因素：
• 第一，构建领导，即校长有很强的专业行为，
经常观察课堂，为教学改进提出建议。
• 第二，教学领导，即学校的人员能够陈述、理
解和坚守目标。
• 第三，学校氛围，有效学校是有吸引力的、组
织有序的、安全的。
• 第四，教师的期待。
• 第五，监控体系，有与目标相联系的监控体系
来监督和评估学生的表现。
有效学校的一般特点
• 80年代，美国教育研究服务公司统计有
关“有效学校”的研究100多项（ERS，
1985）
• 对学生成就有高期望；
• 强有力的教学领导；
• 有序的学校氛围；
• 强调基本技能；
• 对学生的进步作细致而持续的监控。
• 目标模式
• 资源-输入模式
• 过程模式
• 满意模式
• 认受性模式
• 无效能模式
• 组织学习模式
（三）有效学校及其持续发展
的含义与指标
• 系统论的观点分析，可以分输入、
加工、输出3部分。
•但归根结底，学校是培养人的，应
该以人的素质或发展为根本标准。
学生发展好的、全面的、水平高的，
就是有效学校。
• 要检查自己的思维方式和思想方法是否灵
活全面，不是只停留在是否得到答案和结
果；要检查自己读书的质量高不高，不是
只停留在读书的数量上；要检查自己能够
灵活运用多少知识，不是只停留在输进脑
子里多少知识；要检查自己面临问题时有
无勇气、胆量和应对能力，不是只会寻求
他人的帮助；要检查自己与他人能否真诚
地积极地互动，不是只停留在人缘好不好；
要检查自己的生活态度是否积极向上，不
是只停留在世俗的追求上。
• （1）教学过程和质量：学生的创造力测验
成绩，学生课堂上提出问题的数量，一节
课上学生提问的比例，学生作业出错率，
学生作业出错的类别，学生具有自学能力
的比例（让学生自学一篇课文，能够理解
70%的即为有自学能力）。
• （2）德育过程和质量：常规评比中优秀班
级比例，价值观符合主流价值观的人数
（统计），具有道德判断能力的人数（测
验结果），学生平均每月做好事的件数，
学生的价值观倾向，
• （3）体育过程和质量：学生的体质测试
结果，学生的近视率，学生生病的比例，
运动员人数，有体育特长的人数，学生参
加每天锻炼的比例，
• （4）美育过程和质量：有艺术特长的人
数，参加文艺团体的比例。
• （5）教师方面：教师的职称比例，教师
的优课率，教师处于各个成长阶段的人数，
• （6）设备方面：设备的数量，设备的质
量，设备每日利用率，设备每周利用率。
三、校长专业化是策略创新的
前提
• （一）校长怎么样才算专业
•校长专业化包括：专业伦理，专业
知识，专业能力，专业培训，专业
资格，专业组织，专业地位等方面。
学校校长标准（1996年）
州际学校管理者委员会
• 标准一
• 学校管理者应该是教育的领导者，
要懂教育，关于学习的理念要得到学区
人士们的认同和支持，通过促进其整合、
发展、保障落实，使所有学生都获得成
功。
• 标准二 学校管理者要通过倡导、
培育并促进学校文化的建设，制定有
利于学生学习和教师专业发展的规划，
使全体学生都获得成功。
• 标准三 学校管理者应该是教育的领
导者，要懂教育，为创立安全、高效
的学习环境而提供组织保障、机制运
作和各种资源，以使所有学生都获得
成功。
• 标准四 学校管理者应该是教育
的领导者，要懂教育，通过与学生
家长和社区成员的相互配合，调动
社区资源，适应不同的社区兴趣和
需求，使所有学生都获得成功。
• 标准五 学校管理者应该是教育
的领导者，要懂教育，通过公正、
诚信，以德行政的方式，使所有学
生都获得成功。
• 标准六
• 学校管理者应该是教育的领导者，
要懂教育，能够在较为广阔的社会政治、
经济、法律和文化背景下，理解、回应
并解决问题，以使所有学生都获得成功。
（二）校长队伍的主要问题
• 首都要在全国率先实现教育现代化，
需要一支高素质、专业化和富有创造性
的校长队伍。与这一要求比较，北京市
中小学校长队伍状况还存在着不小的差
距。校长的基础结构、工作方式、核心
能力、制度因素等相互关联的几个方面，
都存在问题。
1、校长队伍的基础性结构尚有
欠缺，亟待优化。
• 原始学历层次较低，后续学历的水平含
量不足。
• 知识水平和结构状况不理想，难以应对
基础教育改革的挑战。
• 年龄结构的年轻化带来新问题：半数校
长属于“新兵”，由于资历较浅，教育
教学和管理经验较缺乏，故专业成熟度
不高。
（1）学历
•中小学校长达到大学本科及以上学历者占
%。其中，小学校长达到大本学历或研究
生（含课程班）有%。中学校长具有大本
学历占76%，研究生及课程班结业者为%。
•中小学校长最后学历的学习方式主要是业余
（半脱产）。专科学历中有%，本科学历
中有%是后续学历。
（2）知识结构
•多数校长自认为对终身教育、研究性学习、
课程管理、校本管理、环境教育、全面质量
管理等专业新理论新知识了解较多，说明多
数校长重视新知识的学习。
•对所列新知识新理论的了解程度，大多数校
长认为只是处于“比较了解”或“一般了解
”的水平，说明校长在这些内容的了解深度
上或实际应用方面，尚有明显不足。
• 在新知识的结构上存在一定偏差，
了解不多的，主要集中在教育国际
化、发达国家教育动态等国外信息，
以及多元智能理论等内容上。
（3）年龄结构
• 35岁以下的年轻校长占%。
• 46-50岁年龄段的校长所占比例最大，占
36%（三分之一强）。
• 56岁以上的校长占%（其中60-68岁
的校长27人，占%）。该比例比1992
年调查的比例要低得多。
• 其他各年龄段的校长在12%%左右，
比较均匀。
资历
• 在所调查的772位中小学校长中，
%（114人）的人没有副校长的履职
经历， 副校长的履职经历在1—5年之间
占%（456人）（其中，1年的112人，
占%；2年的118人，占%；3年的
115人，占%；4年的53人，占%；
5年的58人，占%）。。
• 再看担任主任的情况：%的校长担任
主任的年限在5年以下或没当过主任。还
有个别校长没有一线教学经历。如此多
的中小学校长职前准备这样欠缺，势必
削弱中小学校长队伍整体的内功。
履职年限
• 从履职年限来看，担任正校长的年限在1
-5年的390人，占%（其中，1年的95
人，2年的88人，3年的91人），6-10年的
占26%。就是说，5成的校长履职年限在
5年以下，这样一支占半数的“新兵”校
长，应该说是充满生机的，但是，根据
中小学校长成长阶段理论，他们尚处于
适应期和称职期，成熟起来还有待时日。
2、校长的工作方式多是“事务型
”、“会议式”、“权力型”，
与知识管理和专业化管理不相适
应，需要向专业化的方式转变。
• 忙于具体事务，工作方式主要是会议式。
• 权力型管理方式。
事务型、会议式
• 中小学校长普遍反映“很忙”，8成左右
的校长经常加班加点工作，但他们的时
间和精力大多消耗在参加各种会议、常
规的行政管理、接待各种来访、各种公
关活动上。会多，是校长工作的特点。
权力型
• 教师多认为校长是“权力型”的。说明
依靠其他专业力量进行管理的少。在所
列举的“人格魅力型”、“业务能力型
”、“权力型”、“民主型”、“经营
型”等5种校长类型中，教师认为其校长
是“权力型”者最多，占%。
• 教师“希望的校长类型” 是“民主型
”（达%），而不是“权力型”（只
有%）。
3、体制上存在权限不清，职责错
位现象，造成校长忙筹钱，而真
正属于职责内的专业性的管理工
作却不到位。
• %的校长为创收和经费奔忙和苦恼。
• “经常”深入课堂或教研组的校长很少
（%）。4成的教师反映校长在一个
学期里，没有听过自己一节课。
• 校长投入科研的时间更少。
4、校长的核心履职能力与积极性
欠缺，与教育创新的要求和环境
不相适应。
• 履职能力有严重欠缺，对履职的核心能
力重视不够。
• 当校长的积极性不高，动力不强。
• 对课程改革的态度，近三分之一的校长
明确表示持“无所谓”或“走一步看一
步”甚至“非常怀疑”的态度。
• 能力的强项：中小学校长大多自认为自
我管理能力、组织协调能力“很强”；
在学习能力、教育教学能力、识人用人
能力和心理调节能力“比较强”。 他们
对组织协调能力、学习能力、教育教学
指导评价管理能力的重要性也比较看重。
•能力的弱项：校长自认为教育教学评价
和指导能力、开拓创新能力、公关能力、
科研能力、物质资源开发和整合能力等
方面属于“中等”水平，在15项能力中
排位靠后面。在当校长应该具备的能力
中，他们也把开拓创新能力、公关能力、
科研能力、物质资源开发和整合能力排
在后面，认为不太重要。
5、校长自我评价比较高，而教
师对校长的满意度较低，需要校
长增强自我反思和批判性。
• （1）在能力上，教师的评价与校长自评有一定
差异，校长自认为“很强”的自我管理能力、组
织协调能力和“比较强”的识人用人能力，教师
则认为“比较差”。而校长自认为“较弱”的公
关能力，教师却认为“很强”。
• （2）在关于校长工作所耗时间的调查中，
校长把教学管理排在第1位，教师则把它
排在第4位，把参加各种会议排在第1位。
• （3）教师对校长的工作感觉非常满意和
满意的%；有约7成教师对校长不够
满意。
• （4）在关于校长类型的调查中，教师认
为其校长是“权力型”者最多（占
%）。
6、中小学校长队伍状况在城乡
之间存在一定差异。
• 在专业知识的深度和广度、专业能力的
强弱方面，农村校长弱于城区校长。
• 农村愿意当校长的明显多于城区，农村
认为不应该取消校长行政级别的校长明
显多于城区的校长。
• 在校长类型方面，农村“权力型”的校
长较多。
四、名校管理策略创新的启示
• （一）管理策略的含义和情景化、个人
化特点
• 管理策略，是校长在学校管理过程中，
根据学校和管理情景，基于自身的认知
和分析，而设计的管理方法。
• 管理策略实际是学校及其情景与校长的
知识经验思维方式相互作用的结果。
（二）学校办学思想上的创新
• 1、学习型组织，学习型学校。
• 2、以人为本。
• 3、可持续发展。
• 4、办人民满意的教育。
• 5、主体型的教学和德育。
• 第一，简单的生活；第二，鲜活的头脑；
第三，海阔天空般的胸怀；第四，敢为
人先的斗志。
• 北京陈经纶中学：校长围着教师转，教
师围着学生转，学生围着素质转，素质
围着社会发展需要转。
• 十一学校的办学理念是“创造适合学生
发展的教育，办人民满意的学校”。
• 山东诸城一中：“为实现理想走进来，
为服务人类走出去”
（三）学校发展战略上的创新
•发展规划战略：
•体制改革战略（转制战略）：
•开放战略：
•特色战略：
•集团化战略：
（四）学校环境与文化的创新
• 智能科学实验室（智慧打开创新的大门，
动手创造科学的世界），生物科技室。
陶艺室。科技实验室（用心理解科技，
用脑感悟科技，用手创造奇迹）。图书
馆。小小发明室。院士墙（学生和院士
的照片及题词）。书法教室。国画教室。
围棋教室（胜负是素质的磨练，拼搏在
智慧的海洋）。美术教室（画笔绘出七
彩梦，线条架起理想桥）。
• 自然教室。合唱室。音乐教室。电脑美
术教室。电子制作教室。鲁班室（纸雕）
。计算机教室（键盘接触世界，鼠标点
击未来）。网络教室（做网页）。舞蹈
室（形体房）。科学画廊（诺贝尔奖获
得者照片）。八音长廊（旁边有许多琴
房）。国际列车（英语字母）
（五）教学制度与培养模式的
创新
• 教育教学的改革创新是永恒的课题。
涉及课程、教材、方法、手段、形
式等方面的改革创新。主要根据社
会要求、科技发展、教育科学等方
面的因素进行改革。
（六）队伍建设的创新
•需要在建设的目标、建设的途径、
建设的要求等方面创新。
（七）学校组织与制度创新
• 组织结构的创新
• 学校管理制度的创新
五、从教育家的成长看管理策
略创新的规律
•所谓教育家，是在他人或自身教育
实践活动的基础上，总结形成了较
系统、新颖、先进的教育思想或理
论，对教育事业和教育理论的发展
起了重要推动作用，在一国较大区
域内或全国教育界乃至国际教育界
有较大和较长的影响的人物。
（一）提出重要问题和创新目标
•他们能够及时地看到社会发展的需
要，发现教育现状中存在的弊端，
把改造旧教育，创造新教育作为自
己的使命，有批判的精神和理想主
义色彩。
提出问题和目标的条件
第一，是由于他们有比较深厚的哲
学修养，对社会发展的趋势有深刻
的理解。
• 第二，来自于他们的理想、志向
和在教育上的远大抱负。
• 第三，来自于教育实践和实际调
查，来自于对教育问题的深刻认识。
• 第四，来自当时新的思想、理论、
方法的启示借鉴。
（二）大胆实践，总结理论
• 首先，几乎所有的教育家都从事两方面的工作，
不存在完全从书斋里走出来的教育家，也不存
在只做实际工作而不进行理论工作的教育家。
• 其次，还体现在他们的工作方式上。他们既不
是埋头在书堆里，也不是陷于纯事务堆里，而
是部分时间从事理论，部分时间从事实际工作。
• 第三，他们的理论工作和实际工作是有机联系
的，而不是两张皮。
（三）有杰出的素质
• 第一，好学不倦，知识渊博。56位教育家中，
自学成材的12人，受过专业和高等教育的44人。
其中有22人获得过硕士或博士学位，占44人的
50%，占56人的%。
• 第二，勤于实践，才能卓越；
• 第三，献身教育，敬业乐群；
• 第四，富有见识，敢于创新；
• 第五，性格各异，特点不同。
（四）有创造的勇气和胆识
• 他们有胆量，有勇气，因为教育改革意
味着和现行的教育观念、教育制度、课
程内容、教育方法等相冲突，至少是不
同，这就会有各种各样的阻力，碰到反
对，没有一定的勇气是不行的。
谢谢！请指正！
