（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化学分析仪器行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化学分析仪器行业市场深度调研................................................17
第一节 行业概述 ..................................................................................................................................17
第二节 我国化学分析仪器行业监管体制与发展特征 ......................................................................17
一、行业主管部门和行业监管体制 ............................................................................................17
二、行业主要法律、法规及政策 ................................................................................................18
四、行业经营模式 ........................................................................................................................19
（1）参与本行业竞争必须具备强大的研发实力 ......................................................................20
（2）本行业生产以部件、配件的组装和集成为主 ..................................................................20
（3）行业特征决定了企业必须具备强大的销售和服务体系 ..................................................20
五、行业的周期性、季节性和区域性 ........................................................................................21
六、行业的上下游关系及影响 ....................................................................................................21
第三节 2018-2019 年中国化学分析仪器行业发展情况分析............................................................22
一、化学分析仪器行业整体发展概况 ........................................................................................22
（1）国际化学分析仪器行业发展概况 ......................................................................................22
（2）我国化学分析仪器行业发展概况 ......................................................................................23
（3）行业需求增长的动力和发展前景 ......................................................................................23
二、行业的发展状况及特征 ........................................................................................................24
（1）化学分析仪器产品应用广泛，在国民经济中起着十分重要的作用 ..............................24
（2）加强环境保护治理的政策、法规、技术等产业红利的逐步释放 ..................................24
（3）全球 POCT 市场主要由欧美等国家的跨国巨头主导 ......................................................25
（4）由于第三方检测行业具有一定的区域性特征 ..................................................................25
三、2019 科学仪器优秀新品上半年入围名单：化学分析仪器类 ...........................................25
第四节 2018-2019 年我国化学分析仪器行业竞争格局分析............................................................27
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................27
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................27
三、国内生产同类产品厂商简要情况 ........................................................................................28
（1）北京京国艺科技发展有限公司 ..........................................................................................28
（2）上海精谱仪器有限公司 ......................................................................................................28
（3）深圳市华唯计量技术开发有限公司 ..................................................................................28
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（4）博智伟业（天津）科技有限公司 ......................................................................................29
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................29
（1）技术门槛 ..............................................................................................................................29
（2）人才门槛 ..............................................................................................................................29
（3）营销网络和服务体系门槛 ..................................................................................................29
第五节 企业案例分析：天瑞仪器 ......................................................................................................30
一、2018 年公司经营情况分析 ...................................................................................................30
二、2019 年公司经营情况分析 ...................................................................................................30
三、公司发展战略 ........................................................................................................................31
四、2019 年经营计划 ...................................................................................................................32
第六节 2019-2025 年我国化学分析仪器行业发展前景及趋势预测................................................34
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................34
（1）国家产业政策的大力扶持 ..................................................................................................34
（2）世界各国对环境保护、健康与安全监控的强制性要求不断提高 ..................................34
（3）科学技术进步的促进作用 ..................................................................................................35
二、行业面临的机遇 ....................................................................................................................35
（1）环境治理与监测市场需求持续提升 ..................................................................................35
（2）食品安全政策频出，迎市场机遇 ......................................................................................35
（3）政策升级，行业迎来新的发展机遇 ..................................................................................36
（4）医疗新政迎契机 ..................................................................................................................36
（5）环境保护市场的前景 ..........................................................................................................37
（6）工业测试与分析市场的前景 ..............................................................................................37
三、技术发展的趋势 ....................................................................................................................38
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................39
（1）国际分析仪器巨头在竞争中处于优势地位 ......................................................................39
（2）核心部件技术制约了国产分析仪器技术水平的提高 ......................................................39
（3）下游行业客户对 XRF 技术和应用方法的认识和掌握程度不够 ....................................39
（4）受宏观经济形势影响，传统行业需求持续放缓的挑战 ..................................................40
（5）国产分析仪器市场竞争加剧的挑战 ..................................................................................40
（6）对专业人才需求不断提升的挑战 ......................................................................................40
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................41
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................41
一、按其性质划分 ........................................................................................................................41
二、按其内容分为 ........................................................................................................................45
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................45
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................45
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................46
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................46
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................46
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................46
（一）主动出击 ............................................................................................................................46
（二）侧路出击 ............................................................................................................................46
（三）全方位出击 ........................................................................................................................46
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................47
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三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................47
（一）超级模仿 ............................................................................................................................47
（二）局部超越 ............................................................................................................................47
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................47
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................47
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................47
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................48
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................48
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................48
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................49
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................49
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................50
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................51
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................52
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................54
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................55
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................57
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................58
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................60
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................62
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................62
一、科学性 ....................................................................................................................................62
二、实践性 ....................................................................................................................................62
三、前瞻性 ....................................................................................................................................62
四、创新性 ....................................................................................................................................62
五、全面性 ....................................................................................................................................63
六、动态性 ....................................................................................................................................63
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................63
一、国家产业政策 ........................................................................................................................63
二、行业发展规律 ........................................................................................................................63
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................64
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................64
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................64
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................64
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................65
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................66
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................67
一、PEST 分析..............................................................................................................................67
二、SCP 模型 ................................................................................................................................68
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
四、波特五力模型 ........................................................................................................................69
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
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八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................73
十、层面论分析 ............................................................................................................................73
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................74
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................77
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................77
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................77
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................77
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................78
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................78
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................79
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................80
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................84
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................84
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................84
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................85
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................85
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................85
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................86
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................86
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................87
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................87
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................88
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................88
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................88
六、降低风险 ................................................................................................................................88
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................89
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................89
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................90
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................91
四、综合评价选优 ........................................................................................................................92
五、控制实施 ................................................................................................................................92
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................92
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................92
二、制定市场发展战略目标注意事项 ........................................................................................93
三、制定市场发展战略规划的注意点 ........................................................................................94
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................94
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ....................................................................................95
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................96
第六章 2020-2025 年中国化学分析仪器企业市场发展战略探讨与建议................................................97
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................97
一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................97
二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................97
三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................97
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四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................97
第二节 2020-2025 年中国化学分析仪器企业市场发展战略建议....................................................98
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................98
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................98
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................98
四、创新经营模式 ........................................................................................................................99
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................99
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................100
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................100
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................100
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................101
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................101
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................102
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................102
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................103
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................103
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................104
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................104
四、结论 ......................................................................................................................................106
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................106
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................106
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................107
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................108
第六节 化学分析仪器企业必须从战略高度重视基础建设 ............................................................109
一、客户基础 ..............................................................................................................................109
二、制度基础 ..............................................................................................................................110
三、人才基础 ..............................................................................................................................110
四、新技术运用 ..........................................................................................................................110
第七章 2020-2025 年中国化学分析仪器中小企业市场发展战略探讨与建议......................................112
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................112
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................112
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................112
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................113
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................113
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................113
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................114
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................114
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................114
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................115
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................115
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................116
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................116
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................118
第八章 2020-2025 年中国化学分析仪器企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ............121
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第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................121
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................121
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................121
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................121
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................122
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................122
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................122
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................122
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................122
五、积极促进化学分析仪器企业的集约化建设 ......................................................................123
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................123
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................123
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................123
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................123
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................124
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................124
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................124
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................125
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................125
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................126
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................126
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................127
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................127
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................128
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................129
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................129
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................130
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................131
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................131
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................131
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................131
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................132
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................132
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................132
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................132
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................133
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................133
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................134
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................134
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................134
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................135
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................135
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................135
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................136
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一、企业文化的层次 ..................................................................................................................136
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................136
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................137
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................137
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................138
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................138
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................139
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................139
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................140
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................140
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................140
第十一节 小结 ....................................................................................................................................141
第九章 构建化学分析仪器企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..........142
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................142
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................142
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................142
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................143
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................143
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................143
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................144
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................144
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................144
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................144
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................144
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................145
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................145
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................145
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................146
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................147
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................148
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................148
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................148
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................149
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................150
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................150
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................150
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................150
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................151
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................151
六、小结 ......................................................................................................................................151
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................152
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化学分析仪器行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国化学分析仪器业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对化学分析仪器行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
化学分析仪器行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国化学分析仪器企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建化学分析仪器企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为化学分析仪器行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
市场发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化学分析仪器行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及市场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本化学分析仪器行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对化学
分析仪器行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化学分析仪器行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 行业概述
化学分析仪器水平直接反映了一个国家科学技术和工业发展水平，也是国家综合国力的重要体
现。当今发展最快的科技领域如：环境科学、生物工程、生命科学、生态保护、现代医学、中医药
物、材料科学等领域的基础研究和工业应用都离不开各种类型的化学分析仪器。作为基础的设备，
化学分析仪器对国民经济的重要作用是其他任何方法和手段所无法代替的。
第二节 我国化学分析仪器行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门和行业监管体制
根据国家统计局国民经济分类标准，化学分析仪器行业属于“C制造业”当中的“411通用仪
器仪表制造”之下属“4114实验分析仪器制造”类别。
工业和信息化部是仪器仪表行业的政府主管部门，主要负责产业政策研究制定、标准研究与起
草、行业管理与规划等工作。
国家质量监督检验检疫总局统一负责全国制造、修理计量器具许可、监督管理工作。公司生产
的部分分析仪器产品属于计量器具，根据《制造、修理计量器具许可监督管理办法》、《中华人民共
和国依法管理的计量器具目录》等相关法律规定，接受国家质检总局的监管。
本行业的主要协会有中国分析测试协会和中国仪器仪表学会分析仪器学会。
中国分析测试协会主管单位是国家科学技术部，是由全国分析测试及相关业务的单位和组织自
愿组成的非营利性的专业性社会团体。协会宗旨是促进我国分析测试科学技术的普及、提高和发
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展。中国仪器仪表学会分析仪器学会是致力于通过组织多种形式的学术活动、交流学术、技术论
文、专题报告、专业展览会等，推动国内外学术和成果交流的专业性社会团体。公司已经加入了中
国仪器仪表学会分析仪器学会，并积极参加相关业务和信息交流活动，同时公司还是江苏省软件行
业协会、深圳市黄金珠宝首饰行业协会、昆山市标准化协会的会员单位。
二、行业主要法律、法规及政策
本行业的主要法律法规有《中华人民共和国计量法》及其实施细则、《中华人民共和国进口计
量器具监督管理办法》、《计量器具新产品管理办法》、《制造、修理计量器具许可监督管理办法》
等。
与本行业产品应用密切相关的还有全世界各国的数十部环保法令和标准，主要包括：欧盟《关
于电子电气设备中限制使用某些有害物质的指令》（RoHS）、《关于报废电子电气设备指令》（WEEE）、
《欧盟市场玩具类产品的规范标准》（EN71）、美国《消费品安全改进法案》（CPSIA，HR4040）、《玩
具安全认证》（TSCP）、中国《电子信息产品污染控制管理办法》、《电子信息产品中有毒有害物质的
检测方法标准》等，此外还包括覆盖合金、金属、石油、添加剂、食品容器、电子电器、化学等行
业的 20多条国家标准、40多条行业应用标准。
本行业是国家重点发展的行业，现有产业政策均体现了国家对本行业的鼓励、支持：
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四、行业经营模式
不同于传统制造业，本行业呈现出“两头大，中间小”的特征，即公司竞争力主要依赖研究开
发实力和销售服务，主要原因如下：
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（1）参与本行业竞争必须具备强大的研发实力
化学分析仪器领域具有技术发展速度快、产品更新周期短等特性，产品的灵敏度、精确度、便
捷性、分析速度均不断提高，这些技术性能的提高对产品的竞争力至关重要，必须依赖大规模的技
术研发，国际知名的分析仪器制造商均非常重视在研究开发方面的投入。本行业的研发需要投入量
大，主要在以下方面：
硬件研发不断提升核心部件的硬件性能，降低制造成本；不断开发分析软件，提高产品便捷性
和分析效率，改进分析方法；不断加强应用方法和标样的研究，提升 XRF产品的分析准确性，扩展
XRF技术的应用范围；个性化产品研发，不断满足新领域客户的个性化需求。以上方面对人员素
质、研究环境、仪器配置等方面均有较高要求，人力、资本的投入量均非常大。
（2）本行业生产以部件、配件的组装和集成为主
本行业的生产环节主要是以对产品技术含量有重大影响的核心部件装配为主导，外购一般部
件，进行组装和集成。部分掌握核心部件制造技术的企业也会进行一些部件的自主生产。
（3）行业特征决定了企业必须具备强大的销售和服务体系
在产品销售和技术服务方面本行业具有以下特征：化学分析仪器属于高端分析仪器，技术含量
较高，客户对各种品类的分析仪器接受和了解必须依赖强大的技术服务体系；由于客户缺乏利用
XRF技术满足工业分析需求的能力，需要供应商按照客户样品的分析需求选择仪器、定制解决方案
以及制作标样；由于化学分析仪器单价较高，用户进行购买决策需要进行产品体验、试用等，需要
具备销售网络的支持；许多上游行业的客户对如何使用 XRF技术尚不够了解，需要大量的市场人员
对客户的需求进行挖掘和引导，提供一对一的服务，人力投入量较大；本行业仪器的应用在很多工
业的在线监测方面，故障或者使用不当会给客户生产造成极大影响，甚至带来重大损失，所以技术
服务的及时性要求非常强；由于产品保质期较长，各行业客户会持续的提出各种各样的问题和需
要，需要技术支持人员长期跟踪客户，为客户提供长期的持续的服务；本行业用户具有高度分散的
特性，需要大量市场人员进行各区域的销售和跟踪。由于以上行业特征，化学分析仪器供应商必须
有大量的销售和技术服务人员和健全的销售网络才能有力的推动公司产品的应用，为客户提供优良
的技术服务。国内外知名分析仪器企业均十分重视建立和完善产品的售后服务和技术支持体系，为
客户提供销售前的技术咨询和培训以及售后技术支持和维修服务，以此提高企业产品信誉和企业竞
争力。此外销售和技术服务体系还有利于收集客户反馈信息，从而促进新产品的研究开发，提升产
品技术水平。
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五、行业的周期性、季节性和区域性
本行业的发展无明显的周期性和季节性特征，但本行业产品具有因技术发展和客户需求快速升
级换代的特点，产品更新周期短。
在国内本行业的区域性较为明显。东部沿海省市各种制造业较为发达也是我国出口贸易产品的
制造聚集地，对分析仪器的需求量大，且增长迅速。因此，本行业需求的重点发展区域主要集中于
长三角、珠三角及环渤海湾经济圈辐射的沿海省市和地区。
六、行业的上下游关系及影响
本行业上游行业主要是为本行业提供核心部件、分析软件、标样、原材料的行业。核心部件主
要有 X射线探测器、脉冲幅度分析器、高压发生器、X光管、分光系统等。分析软件主要是适应各
种行业分析需求并配合分析仪器使用的各种软件产品。大部分核心部件技术和分析软件为海外企业
所垄断，价格昂贵，我国大部分企业所使用的核心部件和分析软件以进口产品为主，成本较高。随
着我国企业自主研发的投入和技术水平的提高，产业链朝着核心部件的自我研发、生产延伸。标样
产品主要由专业生产标样的机构和企业提供，具有充分的市场，价格稳定；一般标样单价较高，仅
有少部分标样属于耗材，需要持续购买。原材料主要包括集成电路、半导体、绝缘材料以及钣金
件、电子元件等其他材料，均为常规产品，有充分竞争的市场，价格稳定。
公司通过自主研发实现了向上游产业的延伸和发展，掌握了五大核心部件和部分配件的生产技
术，并应用到公司主要产品中；公司自主开发了所有分析软件。
公司主要采购商品为探头、X光管裸管、分光晶体等配件和部分核心部件。由于探头技术主要
为海外企业掌握，世界上知名高端探头产品企业仅有美国 Amptek，Moxtek以及德国的 PNdetector
等少数几家，按照行业惯例，公司向这些企业采购。公司标样主要委托加工生产。
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分析仪器的下游产业十分丰富，几乎包括了国民经济的所有领域，下游市场的巨大需求为公司
提供了广阔的发展空间。目前重点运用包括三大类：1、环境保护领域，主要的行业有电子、电
器、玩具、食品、环保、医药等；2、工业测基础产业配件行业核心部件行业试与分析领域，主要
的行业有钢铁、水泥、石化、冶金、镀层、地质、矿产、合金、首饰等；3、其他应用领域还有考
古、政府监管、科学研究、资源勘探等应用领域。下游企业分布十分广泛，具有极大的差异性，给
本行业产品提出了多样化、个性化的需求。下游行业应用的普及和下游产业的成长刺激了本行业的
发展。
第三节 2018-2019 年中国化学分析仪器行业发展情况分析
一、化学分析仪器行业整体发展概况
（1）国际化学分析仪器行业发展概况
国际化学分析仪器领域技术更新快、高科技含量增长迅猛，是典型的高附加值、知识密集型产
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业。近年来市场规模持续扩大，进入了高速发展时期。从全球化学分析仪器销售增势来看，在农
业、能源、信息、环境、材料、生物、医学等领域快速发展的需求刺激下，近年来世界化学分析仪
器市场销售额保持 10%左右的年增长率，处于高速发展时期。
国际化学分析仪器最大的市场是美国市场，其次是欧洲和日本市场。实力最强的企业分布在美
国、日本、德国、英国、法国等发达国家，近几年国际大品牌之间的横向收购兼并频频发生，进一
步提升了这些跨国巨头的市场份额，增强了这些国际巨头的竞争优势。
（2）我国化学分析仪器行业发展概况
我国化学分析仪器产业从无到有、从小到大，但整体综合技术水平仅达到发达国家 20世纪 80
年代中期水平，在全球市场中只占有较小的市场份额。目前我国约 73%的化学分析仪器需要进口，
在一些高档精密仪器领域比例更高，部分高端产品甚至完全依赖于进口，可以说落后的化学分析仪
器成为制约我国经济快速发展的瓶颈。
我国一直重视化学分析仪器的研制与开发工作，“九五”和“十五”期间都将其列为国家科技
攻关计划的重要组成部分。通过科技攻关，国内分析仪器市场正逐步改变着技术密集的高端仪器长
期以来完全依赖进口的市场格局。随着我国对化学分析仪器行业的重视以及下游需求的不断增加，
化学分析仪器市场发展速度高于国际平均水平，整体规模快速扩大。
（3）行业需求增长的动力和发展前景
随着社会的进步和经济的发展，全球对环境保护、生命健康、生产安全、产品质量、节能增效
等方面的要求不断提高。本行业是随着这些需求的提升和分析技术的进步快速发展起来的。比如政
府、企业和消费者越来越关注电子产品是否存在重金属污染的风险、食品中是否存在有害健康的添
加剂、玩具中是否含有毒害儿童的物质、工厂排出的废水废物对环境造成的危害程度、如何通过微
量元素含量的控制提升钢材品质、水泥中关键成份是否会引起产品不合格、如何控制镀层厚度在保
障品质的前提下尽可能降低成本等。
各国政府和机构通过不断加强对这些领域的立法、制定各种产品标准来要求企业从生产的源头
来控制污染和产品质量，确保产品健康安全和保护环境。化学分析仪器是政府、机构、企业执行这
些法律、标准必备的工具。可以说，全社会对于产品及服务的环境、健康、安全、质量、节能、高
效的要求是化学分析仪器市场需求增长的主要动因，如下图所示：
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基于国家对“环境保护”、“食品安全”、“疾病预防与控制”、“生产安全”、“产品质量监督”、
“重大自然灾害监控”、“基础科学研究”的重视，我国化学分析仪器市场将继续快速发展。在“环
保与生态环境检测体系”、“生产安全保障体系”、“重大自然灾害监测体系”、“国家科技基础平台”、
“高校实验室”等建设上，每项投入都达几十亿元的规模。同时随着我国经济的不断发展，各领域
的工业生产对高水平化学分析仪器的需求也将逐年增加，市场前景广阔。
二、行业的发展状况及特征
（1）化学分析仪器产品应用广泛，在国民经济中起着十分重要的作用
我国的化学分析仪器行业起步于上世纪 50年代，由于发展起步较晚，在相当长的一段时间
内，国内分析仪器的市场一直被国外的进口仪器厂商所主导。伴随着国家产业化进程的加快，市场
需求的不断刺激引导，国内化学分析仪器行业发展迅猛。目前国内化学分析仪器已经具备与国外进
口产品正面竞争的能力。随着国家对环境保护的日益重视、人们健康理念的不断提升，近年来环境
保护与安全、食品安全检测、生命科学等领域市场需求不断增长，国家相关政策频出，国内化学分
析仪器市场迅速发展壮大，尤其是环境监测领域，已成为化学分析仪器行业新的增长点。
（2）加强环境保护治理的政策、法规、技术等产业红利的逐步释放
在生态文明建设上升为国家战略的背景下，生态文明建设机制的逐步健全，创新、绿色发展政
策深入实施，加强环境保护治理的政策、法规、技术等产业红利的逐步释放。
环保行业有更加广阔的市场机遇以及行业发展空间。党的十八大以来，党中央、国务院把生态
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文明建设摆在更加重要的战略位置，纳入“五位一体”总体布局，作出一系列重大决策部署，出台
《生态文明体制改革总体方案》，实施大气、水、土壤污染防治行动计划。《中华人民共和国环境保
护税法实施条例》自 2018年 1月 1日起施行，该条例对企业排放的固体废物、大气污染物以及水
污染物等污染物按量计税。伴随着国家对环境保护及生态文明建设的重视，环境治理行业发展前景
值得期待。
（3）全球 POCT 市场主要由欧美等国家的跨国巨头主导
我国的 POCT处于一个快速发展的时期，整体市场规模相对美国、欧盟等发达国家偏小。但由
于我国人口众多、老龄化、区域医疗资源差异较大等因素，我国 POCT 市场增速远高于全球平均水
平。
随着国内企业在高端体外诊断产品研发方面的投入不断增加和国家相关鼓励政策的推进实施，
我国体外诊断产品技术研发能力和精密电子设备制造能力将大幅提升，部分国内企业在 POCT等体
外诊断细分产品领域已经接近或部分达到国际先进水平，逐步打破了国外企业体外诊断产品在国内
高端市场的垄断格局。
（4）由于第三方检测行业具有一定的区域性特征
目前国内第三方检测机构众多，市场呈现出体量巨大，机构数量多，规模性企业较少的特点。
近年来，检测市场快速发展，第三方检测市场更是实现了高速增长。随着社会的发展和科技的
进步，社会公众对社会环境保护、生活健康水平、产品质量等方面的关注日益提升；同时，随着国
际贸易日益活跃、产品质量标准的持续提升和新产品新技术的不断涌现，检测行业覆盖的领域逐年
增加，检测市场以每年超过 20%的速度发展；另外，随着国家政策将医疗、食品、环保等领域的检
测市场有序放开，第三方检测市场的发展速度明显高于整个行业的发展速度。
三、2019 科学仪器优秀新品上半年入围名单：化学分析仪器类
“2019年度科学仪器优秀新产品”评选活动已经进入上半年入围仪器评审环节。经仪器信息
网编辑初审、中国科学仪器行业“优秀新产品”网络评审团初评，现已确定本届“科学仪器优秀新
产品”的上半年入围名单。
“2019年度科学仪器优秀新产品” 上半年入围名单中化学分析仪器类共计 16台，其中色谱
7台、质谱 5台、光谱 2台、X射线 1台、电化学 1台。
入围名单如下(排名不分先后)：
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序号 仪器名称 型号 创新点 公司名称
1
BUCHI Pure 中压快速色谱
纯化系统
Pure C-815/C-810 查看
瑞士步琦有限公司 BUCHI
Labortechnik AG
2
ATC 自动进样热解析仪/吹
扫捕集/顶空进样器
ATC-6000 查看 美国安普科技中心
3 Agilent 8890 气相色谱系统 8890 GC 查看 安捷伦科技(中国)有限公司
4
成都科林分析 AutoTD 50S
自动热脱附解吸仪
AutoTD 50S 查看
成都科林分析技术有限公
司
5
东曹凝胶渗透色谱仪 HLC-
8420GPC
HLC-8420GPC 查看
东曹（上海）生物科技有
限公司
6
森谱便携式气相色谱分析
仪 P200GC
P200GC 查看 上海森谱科技有限公司
7
Yamzen 智能快速制备色谱
AKROS
AKROS 查看
上海通微分析技术有限公
司
8
PerkinElmer NexION 1000G
ICP-MS
NexION 1000G 查看
珀金埃尔默企业管理（上
海）有限公司
9
SCIEX Triple Quad™ 5500+
系统– QTRAP® Ready
Triple Quad™ 5500+
系统 – QTRAP®
Ready
查看 SCIEX 公司
10
Agilent 6546 Q-TOF 液质联
用系统
6546 查看 安捷伦科技(中国)有限公司
11
timsTOF fleX™ tims-
MALDI 质谱系统
timsTOF fleX™ 查看
布鲁克·道尔顿(Bruker
Daltonics)
12 BioAccord LC-MS 系统
BioAccord LC-MS 系
统
查看
沃特世科技（上海）有限
公司(Waters)
13
FI-Lite 系列液体测试专用
便携拉曼光谱仪
FI-Lite 系列 查看
北京卓立汉光仪器有限公
司
14 超精细低温显微拉曼系统 CryoRAMAN 查看
QUANTUM 量子科学仪器
贸易（北京）有限公司
15
Niton XL5 手持式矿石分析
仪
Niton XL5 查看
朗铎科技（北京）有限公
司
16
上海禾工 ALT-1 在线电位
滴定仪 2019 版
ALT-1 查看
上海禾工科学仪器有限公
司
需要特别指出的是，本次入围名单仅限于 2019年 6日 30日之前申报的仪器范围。有些厂商虽
然在网上进行了申报，但在规定时间内没有能够提供详细、具体的仪器创新点说明，有说服力的证
明材料以及详细的仪器样本，因此这次没有列入入围名单。另外，非独家代理的代理商提供的优秀
国外新品也不能入选。由于本次参与申报的厂家较多，产品涉及门类也较多，对组织认定工作提出
了很高的要求，因此不排除有些专业性很强的仪器未被纳入评审范围。
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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第四节 2018-2019 年我国化学分析仪器行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
随着我国环境保护、消费品安全、工业现代化等领域的快速发展，化学分析仪器市场的巨大市
场前景吸引了来自世界各国的国际知名仪器制造商，他们不断加大对中国市场的战略布局，争夺市
场份额。赛默飞世尔、日本岛津、荷兰帕纳科、日本理学、德国菲希尔、牛津、日本精工等国际分
析仪器品牌纷纷进入我国，并在国内设立公司、研发机构和销售、服务体系，在资本实力、技术实
力、品牌等方面具有较强的优势。
国内企业也开始逐渐崭露头角，但一般而言规模较小，大多数产品集中于中低端产品领域，在
竞争中处于相对弱势地位。少数国内厂商在注重自身品牌提升的同时也逐渐通过技术、服务等方面
的提升获得了技术、高性价比等方面的优势，在一些技术和市场上取得了重要的突破。
二、行业内的主要企业
同行业主要企业如下：
同行业主要企业的基本情况如下：
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资料来源：各公司网站
三、国内生产同类产品厂商简要情况
（1）北京京国艺科技发展有限公司
该公司成立于 1998年，注册资金 500万元，是专业研制和生产精密仪器的企业，产品主要应
用于贵金属、RoHS等领域，目前产品包括 GY系列贵金属分析仪器 7款、GY-MARS/T系列 RoHS检测
仪器 4款以及其他铸造机、灯具、电解机等其他产品。
（2）上海精谱仪器有限公司
该公司成立于 2001年，注册资金 500万元，是专业从事工业自动化控制仪器、分析仪器、测
控仪表生产、销售的企业，主要产品包括 WISDOM系列等 9款产品。
（3）深圳市华唯计量技术开发有限公司
该公司成立于 2004年，注册资金 218万元，是从事计量器具、仪器仪表、实验设备技术开发
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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和零售的企业，主要产品为 U系列等 5款产品。
（4）博智伟业（天津）科技有限公司
该公司成立于 2005年，注册资金 200万元，是专业生产 X荧光光谱仪的企业，产品主要应用
于贵金属、RoHS等领域，主要产品有 X荧光测金仪，X荧光测硫仪，ROHS分析仪等 9款产品。
上述资料来源：各公司网站与中国分析仪器网
四、进入本行业的主要障碍
（1）技术门槛
本行业属于高技术含量的行业，本行业的技术主要涉及核心部件、分析软件、标样和应用方法
三个方面。这些部件不仅涉及光、机、电等专业技术还涉及核物理方法等高端科技，技术门槛高。
分析软件对仪器的易用性非常重要，其研究和开发也是潜在进入者必须跨越的门槛。由于标样对分
析领域和分析准确性非常重要，标样的积累、选择、分析条件设定、应用方法选择等方面都具有较
高的技术含量，如标样常作为企业技术机密，价格昂贵，在产品竞争中的作用非常大。这些标样、
方法、经验必须在长时间的实践积累中形成，新入竞争者或者资本规模小的竞争者短时间内难以具
备。以上核心部件、分析软件、标样和应用方法三个方面均具有较高的技术要求，共同构成了进入
本行业的高门槛。
（2）人才门槛
人才是本行业竞争的关键，对企业关键技术研发、销售渠道拓展、技术支持等方面竞争力的提
升至关重要。作为高新技术产业，国内相关技术人员非常匮乏，尤其是核物理方法等高科技领域。
目前不管是高校还是企业，该细分领域的专业技术人员非常有限，人才主要由企业在研发实践中培
养，其成本非常高。
（3）营销网络和服务体系门槛
本行业产品具有专用性和高技术特征，要求供应商必须提供及时、持续的技术服务，所以是否
具有健全的营销网络和服务体系是客户选择化学分析仪器的首要条件。而营销网络和服务体系的建
设需要充裕的资金作后盾，同时还需要有相当规模的业务作支撑。目前一些国内同行业企业的产品
技术虽然已达到工业化生产和应用的水平，但是由于缺乏完善的营销网络和服务体系，产品销售和
客户服务受到巨大影响，业务规模难以扩大。因此，营销网络和服务体系的建设成为限制企业进入
本领域的一道高门槛。
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第五节 企业案例分析：天瑞仪器
一、2018 年公司经营情况分析
2018年,公司实现营业总收入为 102,万元,比 2017年同期上升 %;归属于母公司股
东的净利润为 3,万元,比 2017年同期下降 %。归属于上市公司股东的扣除非经常性损
益的净利润为 2,万元,比 2017年同期下降 %。经营活动产生的现金流量净额-
3,万元,较 2017年同期下降 %。
一、营业收入增长的主要原因是:1、控股子公司磐合科仪合并报表期间较 2017年多 7个月
(2017年从 8月份开始纳入合并报表),导致合并后收入增加,2018年 1-12月份磐合科仪营业收入实
现 28,万元,比 2017年同期纳入合并范围营业收入增加 12,万元;2、母公司营业收入
比 2017年同期增加 5,万元。
二、归属于上市公司股东的净利润较 2017年同期减少的主要原因是:
1、控股子公司厦门质谱从 2018年 05月份已进入解散清算程序,不再纳入上市公司合并报表范
围,公司基于谨慎性原则在本报告期对厦门质谱的长期股权投资及应收款项全额计提资产减值损失,
影响本期归属于上市公司股东的净利润 1,万元,实际损失以最终清算结果为准。
2、子公司天瑞环境是环保工程类行业,应收账款余额较大,坏账准备计提较 2017年同期增加
1,万元,导致本年度天瑞环境亏损 1,万元,净利润较 2017年同期下降 1,万
元。
3、根据《企业会计准则》及公司会计政策的相关规定,按照谨慎性原则,结合实际情况,公司计
提子公司天瑞环境及邦鑫伟业商誉减值准备合计 3,万元。
三、经营活动产生的现金流量净额比 2017年同期减少的主要原因是:
1、经营规模进一步扩大,营业收入增加,销售商品、提供劳务收到的现金比 2017年同期增加
15,万元,致使经营现金流入增加 15,万元;2、公司为快速响应市场需求,库存备货增
加导致采购付现增加 19,万元,收入增加支付各项税费增加 2,万元, 支付给职工以及
为职工支付的现金增加 3,万元,支付与其他经营活动相关费用增加 4,万元,使得经营
性现金流出增加 29,万元,两比经营现金流减少 13,万元。
二、2019 年公司经营情况分析
2019年上半年，公司实现营业总收入为 38,万元，比去年同期减少 万元，下
降 %；归属于母公司股东的净利润为 2,万元，比去年同期增加 万元，增幅
%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为 2,万元，比去年同期增加
万元，增幅 %；经营活动产生的现金流量净额-3,万元，比去年同期增加
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万元，增幅 %。
一、营业收入下降的主要原因是：
1、全资子公司天瑞环境本报告期营业收入 万元，比去年同期减少 3,万元，下
降 %。
2、控股子公司磐合科仪本报告期营业收入 9,万元，比去年同期减少 3,万元，
下降 %。
二、归属于上市公司股东的净利润较去年同期增加的主要原因是：
1、2019年上半年未发生大额资产减值事项，而去年同期控股子公司厦门质谱进入解散清算程
序，公司对厦门质谱的股权投资及往来款项全额计提资产减值损失，减少了去年同期净利润
1,万元。
2、2019年上半年其他收益比去同期增加 万元，其中：增值税软件退税增加 万
元，政府补助增 万元。
三、经营活动产生的现金流量净额比去年同期增加的主要原因是：
1、本报告期收回的货款比去年同期增加 3,万元，致使经营现金流入比去年同期增加
1,万元。
2、由于前期库存备货致使本报告期采购付现减少 3,万元，使得经营性现金流出比去年
同期减少 2,万元。
三、公司发展战略
我们坚持“以致力于建设优秀团队，树立专家企业形象，为客户提供专业服务，打造国内外分
析仪器行业的一流企业”为愿景，以“最大限度地满足客户需求”为宗旨，依靠强大的研发、营
销、技术服务网络，不断提升产品服务质量和系统解决方案，提高产品附加值，加大开拓国内外市
场，和提升企业品牌形象。
2019年以发展和巩固核心技术为长期的发展战略，保证技术创新性和领先性，加大研发投
入，通过大数据管理平台和推进远程技术支持，提升产品的性能和客户体验。
公司以分析仪器为主营业务，巩固环境监测与检测的市场应用基础上，加大在环境治理和环境
运维领域的投入，同时积极推进公司产品在医学检测和食品安全领域的应用。利用公司在分析仪器
行业的技术积累，加强在 POCT领域的研发投入，实现公司在环境保护、食品安全、医学检测领域
“大健康”的理念。
分析仪器是物质成分分析的重要工具，在科学研究和工业生产制造的大多数行业都有广泛的应
用。公司致力于不断开展方法应用研究，拓展新的应用领域，为中国高端制造、智能制造作出贡
献。并在大量应用的基础上，积累数据，实现数据应用的基础。
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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四、2019 年经营计划
公司将继续以企业发展战略为导向，经济效益为核心；以客户的需求为前提，坚持技术创新，
开拓应用方案；响应时代的进步，逐步完善远程技术支持和加入人工智能；以人为本，建立一流的
人才阶梯；优化组织架构，做好内部风险控制；指导和监督各子（分）公司的合规运营；质量为
先，提升公司海内外的品质口碑；从多方面提升公司的综合竞争实力，做到科学管理，有效提高公
司未来的整体业绩。
为此，公司 2019年的经营计划主要围绕以下工作展开：
1、坚持技术创新, 加入人工智能元素，推进远程技术支持，扩大产品的应用领域在现有技术
的基础上加强研发力度，扩宽各类产品线，如实验室仪器、便携式仪器、在线式仪器等；以顾客的
需求为导向，新建和完善新的技术和新的应用解决方案。由于土十条、粮食筛选标准以及中国版
RoHS的发布及实施，提供更多更全面在食品安全和环境保护领域的检测方案，有效地满足了日益
增长的市场需求。
加强对外技术合作，满足各细分领域的需求。在 RoHS、电镀、食品安全、石油石化行业、智
能工厂等领域，升级部分产品系列，实现检测的灵敏度和稳定性的提高。加快技术引进、消化和吸
收，不断的通过引进了新型的核心零部件，保证了设备研发的先进性；升级新产品和重视方法研
究，提升仪器稳定性和用户体验，更好地满足生物医疗、环保水质、食品安全和石油地质市场检测
的需求。加强 MALDI-TOF微生物质谱仪和 POCT的技术研发储备，开拓更广的应用领域。
维护大数据平台，持续推进远程技术支持并加入人工智能；升级核心部件、优化软件测试方
法；结合现有的软件分析软件，实现安卓操作系统软件应用、AI智能算法、远程桌面云服务上的
软件研发和升级。加大工业在线式监控设备进行研发投入，为广大工厂提供在线智能监测提供相应
的解决方案。保护现有自主知识产权，形成较为完整的专利布局；申请和维护环保类和医疗类的产
品资质认证项目，开拓更广泛的应用领域。
2、完善营销体系，扩大市场占有率
公司的营销体系依旧延续国内行业销售和 5S店销售相结合，以及国外代理商经销店纵横交错
的全面覆盖国内外销售网点的营销制度。整合和监管天瑞环境、天瑞环境（仙桃）销售渠道， 上
海磐合、国测检测和贝西生物采用独立销售团队模式。该模式保证了公司和市场资源优化分配的合
理性，保证了公司的 X荧光光谱仪的在行业销售中龙头位置，同时扩大母公司、子公司和分公司各
类仪器产品的市场份额。
年初开展行业和 5S销售大会，制定 2019年的营销发展任务。通过增加拜访客户频率以及对客
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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户实施实时管理服务，继续巩固公司在 ROHS行业的垄断地位。针对上年度业绩较弱的销售行业，
将通过采取竞争负责制，来提升客户服务体验和提高销售业绩。以国家政策为导向，贴近市场变化
并积极应对，针对重点行业粮食安全领域，石化行业，加大开发和销售网络布局。 在环保领域继
续重点推进 VOCs、农村污水、土壤普查和二噁英检测等领域的销售工作，结合研发技术优势和销
售网络优势，逐步由环保仪器提供商转型为环保项目提供商。在中国质检机制体制和市场监督管理
体制的改革和高校扩张的市场机遇下，整合公司内外部资源，加大投入扩大市场占有率。整合分公
司，子公司有效资源销售资源，结合平台设计和人工智能软件开发，加强市场定位，进一步提升天
瑞仪器在生物医药和环保领域国内市场占有率。
继续开拓海外市场，开发和维护国际代理销售渠道，合法合规地按照国际贸易监管政策做好进
出口贸易。加强海外知名度的打造，通过 B2B推广和各类国际仪器展会宣传，调整和优化业务和技
术服务管理，巩固现有海外市场，继续开拓环境保护和生物医疗市场；实施有效的奖励制度，在控
制海外市场宣传成本的同时有效提高代理和销售的积极性和工作热情,为未来的海外市场销售年打
下基础。
3、调整合优化组织架构，加强人力资源管理
继续坚持“集中决策，分散经营”的原则，充分给予公司各事业部、子公司、分公司的自主
权，财务权，充分地调动了其主观能动性，优化人才的资源配置,建立多层次研发人员阶梯，保证
国际一流技术水平和良好的客户服务体验。对于子公司天瑞环境、天瑞环境（仙桃）、北京邦鑫和
深圳天瑞，进一步完善管理体系。对于控股子公司国测检测、上海磐合和贝西生物，加强沟通和服
务，并对其运营按照上市公司的制度进行监督和管理。
加强人才的建设和培养，积极贯彻落实国家关于推进企业博士后工作站建设的任务，借助企业
国家级企业博士后工作站优势，加强高层次人才的引进，通过扩大各种线上和线下的招聘渠道工
作，吸引来自海内外的优秀人才和重点院校的优秀毕业生，做好人才储备。
积极与本地政府人力资源管理相关部门沟通交流，推动当地政府人才政策的落地实施，调动人
才的积极性；持续关注人才的成长，积极协助优秀人才参与人才项目申报工作，保证企业核心人才
竞争力。企业坚持以人为本，逐步完善绩效考核和薪酬福利制度，更好的做好公司整体的人力资源
配置和人才分配。建立完善的培训制度，对生产、品管、服务等部门的人员开展各项技术及安全生
产培训。完善人才培养机制，培养多方面的人才，完善企业的科学化管理，创造良好的企业文化。
4、生产体系的精细化管理
以产品的质量为先，提高整个大生产系统的工作效率，继续加强精细化的生产体系建设：严格
按照 ISO9000 提高产品的品质，通过优化的管理体系，做好生产计划配料、采购原料供应商审
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核、生产成本控制和工艺改进、加强品质监督和审核管理。做好“迈小步，不停步，小步中，酿大
步”稳步进取，不在同一问题上犯错。逐步完善流程标准化和模块化，结合研发、技术、生产、客
户反馈和市场需求，有效推进每款仪器精益程度，提升品牌价值。继续以每周例会的形式，搭建各
部门的沟通平台，提高问题解决的速度；不断完善和提高生产工艺环节，提高工作效率，减少资源
浪费和有效控制生产成本；持续完善供应商审核体系的建立和监督，与子公司和分公司共享有效地
采购资源，监督和控制采购成本；以海关政策为指导方针，积极配合海关机关部门的工作，加强企
业对进出口贸易申报、物流、检验检疫环节的监督和核查工作，来提升品牌的国际口碑；做好持续
整个体系流程中的工作人员和审查人员都需通过标准化工艺流程和管理规范的培训和学习并优化工
艺流程；建立和加强制度管理和风险管控体系。加强和完善《财务管理制度》、《信息披露管理制
度》和《内部控制手册》工作。
5、对外投资
积极做好募投项目和超募资金的使用：公司按照既定的发展战略，在环保、第三方检测、生命
科学仪器等行业，加快推进国内外并购项目的调研工作，积极谨慎的开展投资；按照证监会和深交
所的有关规定，进行合法合规的监督和管理；实施风险控制，加强科学化管理，促进资本的良性循
环，保证资金安全。公司将做好对超募资金的安全使用，加强财务预算和管理，防范经营风险，保
障投资者利益。
第六节 2019-2025 年我国化学分析仪器行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）国家产业政策的大力扶持
我国已经充分意识到分析仪器对国民经济发展的重要性，并将本行业列为国家重点发展的行
业。过去几年中《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》、《国家中长期科学
和技术发展规划纲要》、《高技术研究发展计划（“863计划”）纲要》、《产业结构调整指导目录》、
《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》、《高新技术企业认定管理办法》、《关于加强创新方
法工作的若干意见》、《装备制造业调整和振兴规划》等多项政策的制定和颁布均体现了国家对本行
业的鼓励和支持。在如此良好的政策环境中，化学分析仪器行业必将迎来高速发展的黄金时期。
（2）世界各国对环境保护、健康与安全监控的强制性要求不断提高
随着全球对环境污染、全球变暖等问题的重视，各国政府机构在环境的监测、生态保护、废物
回收利用、污染治理等领域的要求越来越高。世界各国纷纷颁布电子消费品、玩具、有毒有害物质
相关的强制性法令，要求企业产品必须满足法律法规的要求。环境保护、消费品安全等方面对 X射
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35
线荧光光谱仪的需求将继续快速增长。一方面众多消费品生产企业尤其是作为消费品制造基地的中
国企业，必须将先进的化学分析仪器运用到生产的每一个环节，以使自己的产品符合各国环保法令
的要求；另一方面政府质量管理部门、海关等监督机构也必须借助于先进的分析仪器进行充分的市
场监管。世界各国对环境保护、健康与安全监控的强制性要求不断提高必将推动应用市场规模的扩
大。
（3）科学技术进步的促进作用
化学分析仪器领域，尤其是高端化学分析仪器领域，不仅仅涉及传统的光学、热学、电化学、
色谱、波谱类分析技术还涉及精密机械、电子学、计算机技术、自动化、人工智能、核物理等多种
核心技术。科学技术的发展和高新技术的成就为各种科技在化学分析仪器领域的应用奠定了坚实的
理论基础并不断开辟新的领域。
二、行业面临的机遇
随着 X射线荧光光谱技术研究的不断深入，X射线荧光光谱仪性能不断提升，成本不断下降，
越来越多的企业认识到 XRF技术的巨大优势，纷纷将 X射线荧光光谱仪作为替代传统湿化学分析方
法或者其他昂贵分析仪器的分析手段。
X射线荧光光谱仪的市场空间不断扩大。
（1）环境治理与监测市场需求持续提升
2016年国务院签署并印发了《“十三五”生态环境保护规划》。《规划》中提出了“十三五”
生态环境保护的约束性指标和预期性指标。其中约束性指标 12项，分别是地级及以上城市空气质
量优良天数比率、细颗粒物未达标地级及以上城市浓度下降、地表水质量达到或好于Ⅲ类水体比
例、地表水质量劣Ⅴ类水体比例、森林覆盖率、森林蓄积量、受污染耕地安全利用率、污染地块安
全利用率，以及化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物污染物排放总量减少。预期性指标主要包
括地级及以上城市重度及以上污染天数比例下降、近岸海域水质优良（一、二类）比例、湿地保有
量、新增沙化土地治理面积等。伴随着“十三五规划”的逐步推进与落实，环境生态治理、环境监
测监控等市场需求将不断释放。面对这一历史性的市场机遇，公司利用自身技术积累、营销网络优
势、资本优势结合，不断提升公司产品与服务在市场中的竞争能力，争取获得更高的市场份额。
（2）食品安全政策频出，迎市场机遇
2017年 2月 14日国务院印发《“十三五”国家食品安全规划》，规划指出：“加快建设食品
安全检验检测体系。构建国家、省、市、县四级食品安全检验检测体系。国家级检验机构具备较强
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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的技术性研究、技术创新、仲裁检验、复检能力和国际合作能力；省级检验机构能够完成相应的法
定检验、监督检验、执法检验、应急检验等任务，具备一定的科研能力，能够开展有机污染物和生
物毒素等危害物识别及安全性评价、食源性致病微生物鉴定、食品真实性甄别等基础性、关键性检
验检测技术，能够开展快速和补充检验检测方法研究；市级检验机构具备对食品安全各项目参数较
全面的常规性检验检测能力；食品产业大县和人口大县要具备对常见微生物、重金属、农药兽药残
留等指标的实验室检验能力及定性快速检测能力。”
2017年 4月 14日国务院办公厅印发《2017年食品安全重点工作安排》的通知，对 2017年全
国食品安全重点工作作出部署，通知指出：“加强食品相关产品检验检测能力建设。”；“加强粮食
质量安全检验监测体系建设，强化基层粮食质量安全检验监测能力。”
2017年 4月 27日国家粮食局“关于做好 2017年粮食质量安全重点工作的通知”中明确提
出：“提升粮食质量安全监测监管能力。”“建设广覆盖的检验监测网络，强化基层监管能力建设，
强化新收获和库存粮食质量安全监测。”
为贯彻落实中央农村工作会议、全国农业工作会议及中央 1号文件精神，围绕实施乡村振兴战
略，深入推进“农业质量年”活动，扎实做好农产品质量安全工作，2018年 2月 2日，农业农村
部制定了农业部办公厅关于印发《2018年农产品质量安全工作要点》的通知，对 2018年农产品质
量安全工作进行指导。在政策的支持下，食品重金属快速检测仪系列需求旺盛，拥有广阔的市场空
间。
（3）政策升级，行业迎来新的发展机遇
2015年 6月 4日，欧盟官方公报（OJ）发布 修订指令（EU）2015/863，正式将塑化
剂类物质 DEHP、DBP、BBP、DIBP列入附录Ⅱ限制物质清单中，至此附录Ⅱ共有十项强制管控物
质。此修订指令发布后，欧盟各成员国需在 2016年 12月 31日前批准和发布遵从该指令的法律、
法规和行政规定，相关规定应从 2019年 7月 22日起实施。得益于公司多年来在产品研发方面的不
断投入，公司生产的 GC-MS仪器有望在 修订指令所涉及的有机物检测领域迎来增长。
（4）医疗新政迎契机
2017年 10月 22日，国家卫计委正式发布关于印发《胸痛中心建设与管理指导原则（试行）》
的通知，通知要求各地市级卫生行政部门要高度重视胸痛相关疾病的救治工作，鼓励满足建设条件
二三级医院建设胸痛中心。胸痛中心认证标准的其中一条明确：“能够开展 24小时床旁（POCT）
肌钙蛋白和 D-二聚体等快速检测”。国家医疗改革也提出了“战略前移和重点下移”和“治未病”
的政策。这些方针、政策和措施要求医疗机构除了拥有大型设备、更先进的检验项目之外，还应该
走出医院，面向社区，走进家庭，面向农村，这也就要求在检验设备和方法上有所改进，更适合分
2020-2025 年中国化学分析仪器行业市场发展战略制定与实施研究报告
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级医疗的需要。贝西生物在 POCT心血管类检测的细分市场具有较高的市场占有率，已形成了具有
竞争力的营销网络和营销团队，公司将进一步加强管理，加大研发，积极应对这一契机。
（5）环境保护市场的前景
RoHS等环保法令的推出带来了环境保护市场的“井喷”式增长，随着人们环保和安全意识的
增强，越来越多的商品被纳入到环保法令的监管范围内，X射线荧光光谱仪在该领域的应用还将保
持快速增长。以玩具产业为例，欧盟、美国、巴西、澳大利亚、新加坡等国纷纷出台新的玩具安全
标准，这些标准包括欧盟的 88/378/EEC指令和 EN-71标准、美国的 ASTMF963标准、巴西的
NBR11786标准、澳大利亚的 AS1647标准、新加坡的 SS474标准等，都对玩具的可溶性重金属含量
（铅、镉、铬、砷、钡、汞、硒、锑等）、包装物料的有毒元素作了明确规定，且要求更高。
环保指令数量的增加、被监管商品数量的增加以及监测要求的提高，都为 X射线荧光光谱仪在
环境保护市场的应用提供了广阔的市场前景。
中国是全球最注重环境保护的国家之一，近年来对环保的投入持续增加。十一五期间，中国环
境保护投入将达同期国内生产总值（GDP）的 %以上，投入总额约达 14000亿元。到十一五末，
我国环保产业年产值预计将达到 8800亿元，其中环保装备产值 1200亿元。在加大环保领域投入的
同时，为了保护环境和迎接全球的贸易挑战，2006年信息产业部联合发改委、商务部、环保部、
海关总署、工商总局、质监总局发布了《电子信息产品污染控制管理办法》，带来了中国电子信息
产业的一场革命，也给将 XRF技术在环保与安全市场的应用带来深远影响。其纳入管控范围的产品
领域包括雷达设备产品、通信设备产品、广播电视设备、计算机行业产品、家用电子产品、电子测
量仪器产品、电子工业专业设备产品、电子元件产品、电子电器行业产品，涵盖了数百个产品类
别，影响极广。此外我国还制定了配合《电子信息产品污染控制管理办法》实施《电子信息产品中
有毒有害物质的检测方法标准》、《电子信息产品中有毒有害物质的限量要求》、《电子信息产品污染
控制标识要求》等标准。《电子电气产品污染控制管理条例》也已经开始起草，正在申请列入国务
院 2010年立法计划。更多、更高要求的法令和标准不断制定出台，将进一步推动国内环境保护市
场对 X射线荧光光谱仪的需求增长。
（6）工业测试与分析市场的前景
下游产业“节能增效”、“工业现代化”、“提升品质”的需求将带来 X射线荧光光谱仪在工业测
试与分析市场应用的增长。钢铁、冶金、水泥、矿业、石化等行业均是对我国经济发展具有决定作
用的行业，行业规模巨大。这些行业也是工业能耗和工业废气排放的主要行业，提升产能、降低能
耗、提高效率和工艺水平是这些行业进步所围绕的主题，由此带来了 X射线荧光光谱仪的需求增
长。
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我国“十一五”规划纲要提出本期间节能减排的目标是单位国内生产总值能耗降低 20%左右，
主要污染物排放总量减 10%。要完成这些目标，钢铁、冶金、水泥、矿业、石化等重点行业的减排
目标必须实现。无论是生产效率的提高还是节能减排的实现，必须依赖于自动化水平的提高和先进
工艺的运用，快速高效的检测手段必不可少。
产品创新也进一步扩大了 X射线荧光光谱仪的应用范围。便携式新产品是本领域的最近进展之
一，从传统的几十千克减少到一点几千克，可在被监测对象现场实现手枪式检测，突破了传统台式
仪器体积大、只能在固定状态使用的限制，大幅度增强了产品的移动性能，大大拓展了 X射线应光
谱仪在地质、矿业、资源普查、勘探、政府监管等众多使用领域的应用。以矿业为例，其可对各种
矿石进行多元素分析，广泛应用于各类矿石的检测和分析、矿藏的勘探、发现与开采、矿渣精炼分
析等，主要包括金矿、银矿、铜矿、铁矿、锡矿、锌矿、镍矿、钼矿、钽矿、铌矿、铱矿、砷矿、
铅矿、钛矿、锑矿、钒矿、碘矿、硫矿、钾矿、磷矿、铀矿等从磷到铀的所有自然矿石、矿渣、岩
石、泥土、泥浆，应用范围及其广阔。
对产品品质的要求也是工业控制市场增长的重要动力。随着我国经济实力的提升，人民生活的
质量得到了显著提高，对各类产品的质量和安全要求不断提高，企业必须不断提高产品质量来适应
不断提高的消费需求。我国已经形成了庞大的标准体系，据国家标准委统计截止到 2009年 6月 30
日，我国标准总数达 23,843项。另外，备案行业标准有 39,686项，地方标准有 14,142项，企业
标准大致有 120万项，这些标准涉及到国民经济各大产业。诸多标准要在产品工业采购、生产、销
售、监督各环节得到有力的执行，必须依赖大量的化学分析仪器，X射线荧光光谱仪是对元素进行
组份和含量分析的有力工具，必将得到日益广泛的运用。
三、技术发展的趋势
化学分析仪器属于高新技术领域，自从其应用到工业和生产中后一直处于快速的发展和变更
中。随着技术带动的产业升级，化学分析仪器的精度、可靠性、便捷性、操作简易性、功能集成
度、解决方案的针对性都在不断提高，其可以应用的领域将越来越广阔。技术方面主要呈现出如下
发展趋势：
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四、影响行业发展的不利因素
（1）国际分析仪器巨头在竞争中处于优势地位
国际分析仪器巨头纷纷进入中国，抢占中国巨大的市场份额，并已经在诸多领域建立了垄断性
的优势。这些国际企业在技术和资本方面实力远超过国内企业，国内企业在竞争上处于弱势地位。
海外企业还在我国纷纷建立研发中心，利用高薪和灵活的激励制度吸引高素质技术人才，导致国内
很多分析仪器企业面临人才流失的巨大风险。
（2）核心部件技术制约了国产分析仪器技术水平的提高
由于分析仪器产业涉及的技术众多，分析仪器质量、稳定性、精密度的提高依赖于构成分析仪
器核心部件的技术水平。我国核心部件水平不高，产品的可靠性和稳定性难以保证，影响了国产分
析仪器产业的技术进步。目前大量核心部件技术均被国外企业所垄断，国内企业很多核心部件依然
需要依赖进口，严重制约了我国分析仪器产业的发展。
（3）下游行业客户对 XRF 技术和应用方法的认识和掌握程度不够
XRF技术替代传统技术，在各行业的应用及被客户掌握还需要一定的过程。
对很多下游行业客户而言，XRF技术和应用仍然属于新鲜事物，客户对该技术的了解和掌握还
处于初级阶段，同时客户一般也不具备熟悉 XRF技术的专业人员，靠客户自身难以利用 XRF技术满
足工业测试需求，需要仪器提供商为其具体的工业应用选择仪器和运用条件；在仪器运用过程中需
要制造商提供系统解决方案、培训和技术支持服务。虽然 X射线荧光光谱仪操作简易，但要熟练和
深入掌握并在自身生产中运用 X射线荧光光谱产品还要经历较长的培养过程。
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（4）受宏观经济形势影响，传统行业需求持续放缓的挑战
受国家宏观经济形势调整的影响，公司部分传统销售行业出现了需求持续放缓，销售同比下降
的态势。对此，公司高度重视，积极应对，快速调整销售策略，不断优化产品性能，提高产品的附
加值，最大限度地扩大产品的销售。
（5）国产分析仪器市场竞争加剧的挑战
当前，国产分析仪器的发展存在极大地制约和挑战，主要表现在两个方面。一方面，国产低端
光谱仪器同质化严重，导致国内市场低价竞争现象普遍，严重影响了行业内的整体利润率。另一方
面，在高端仪器领域，诸如质谱仪，国产仪器的可靠性与稳定性与国外先进仪器还有一定差距，用
户对国产仪器的认可度不高。究其原因，主要是核心技术和经验的匮乏。尽管价格存在优势，但在
某些高端精密仪器的招标采购上国人仍然青睐进口仪器，据资料显示，目前国内 90%的高端仪器依
靠进口，国产仪器的销售在夹缝中举步维艰。事实上，国产仪器通过多年不断发展创新，某些领域
国产自主研发的仪器在软硬件性能和功能上已达到国际领先水平，远远满足客户的使用需求。国产
仪器的发展离不开技术的持续创新，更离不开国人对国产品牌的支持，振兴国产仪器任重而道远。
（6）对专业人才需求不断提升的挑战
作为技术驱动型高新技术企业，对优秀技术型人才有较大的需求。如果公司不能建立一支稳定
的人才团队，将对生产研发工作造成一定的影响。未来可能面临对专业人才需求不断提升的挑战。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集
