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北京华恒智信人力资源顾问有限公司 地址：北京市朝阳区曙光西里甲 6 号院时间国际 8 号楼
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某国有金融机构职级体系优化项目成功案例纪实
————打造科学完善的职级体系，提升组织应对市场挑战能力
【客户行业】金融行业；国有企业
【问题类型】职级体系
【客户背景】
某公司是由地方国资委控股的专业金融机构，主要面向企业及个人提供小额贷款服务，公司成立以来，
依托国企背景的公信力和规范的风控流程，在区域市场积累了稳定的客户群体，成为当地金融行业的重要
企业。
然而，自疫情爆发后，公司的经营发展面临着前所未有的严峻挑战，外部经济环境和银行的双重冲击
让公司陷入了困境。从外部经济环境来看，疫情的持续影响导致宏观经济下行压力不断加大，众多行业遭
受重创。小微企业和个体工商户的经营状况恶化，盈利能力大幅下降，偿债能力也随之减弱，使得贷款客
户数量急剧减少。原本活跃的市场需求变得低迷，愿意借钱的人和数量都大幅萎缩，而且剩余客户的质量
也普遍较低，还款风险显著上升，经营压力陡增。
从银行的冲击来看，以往银行主要将贷款业务聚焦于大客户，因为在同样时间和精力投入下，能够获
得更高的收益，所以银行对于几千、几万的小额贷款业务不屑一顾，这也为小额贷款公司留下了一定的市
场空间。但随着经济形势的变化，银行开始调整业务策略，不断下沉市场，大力开展小额贷款业务，并且
凭借自身完善的服务体系和规范的操作流程，吸引了大量原本属于小额贷款公司的客户。更重要的是，银
行在资金成本和品牌信誉方面具有明显优势，其简化后的小额贷款审批流程效率甚至超过了小额贷款公司，
进一步挤压了小额贷款公司的生存空间。
雪上加霜的是，国家为了应对经济下行压力，推行了利率下降政策，自疫情之后利率逐年下调。这对
于以贷款利息为主要收入来源的该金融机构来说，无疑是又一重打击。业务人员即客户经理付出同样的努
力，完成同样金额的业务，收入却比以前大幅减少。这意味着他们必须付出更多的精力，拓展更多的业务
才能挣到和以前同样的利润，这极大地影响了业务人员的工作积极性。
在这样的双重冲击下，公司的经营业绩持续下滑，而内部管理问题也逐渐暴露出来，尤其是职级体系
方面的缺陷，严重制约了公司的发展活力和市场竞争力。为了摆脱困境，提升组织效能，公司管理层决定
寻求专业的第三方机构帮助，经过多方考察，最终邀请了华恒智信人力资源咨询公司为其提供职级体系优
化解决方案。
【问题分析】
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华恒智信项目组入驻该国有金融机构后，通过与公司管理层、各部门负责人及员工代表进行深度访谈，
发放问卷调查，查阅公司现有的规章制度、员工档案、薪酬发放记录等资料，对公司的职级体系现状进行
了全面深入的调研分析，发现存在以下关键问题：
一、职级通道单一狭窄，缺乏针对性设计
公司当前的职级体系未根据岗位性质进行分类，所有员工共用一条晋升通道，无论是业务、职能还是
专业岗位的员工，都只能沿着相同的路径晋升。这种单一的通道设计忽视了不同岗位的工作特点和发展需
求，导致员工职业发展路径模糊。例如，业务岗位员工需要侧重市场拓展和客户维护能力的提升，而职能
岗位员工更注重专业技能和服务保障能力，但在现有体系下，两者的晋升通道混为一谈，无法体现岗位差
异，限制了员工的个性化发展。
二、职级与薪酬关联僵化，未能体现能力差异，存在“论资排辈”的特点
项目组经过调研了解到，该金融机构目前的职级与薪酬的对接方式简单固化，同一职级内的薪酬差异
极小，主要依据工作年限确定，与员工的实际能力和工作表现关联度低。对于职能人员而言，这种关联方
式尤为不合理，能力强、贡献大的员工无法通过薪酬体现其价值，而一些资历深但能力平平的员工却能享
受同等甚至更高的薪酬待遇。这种“大锅饭”式的薪酬体系，严重挫伤了员工提升能力的积极性，也使得职
级体系失去了激励作用。
三、职级晋升标准模糊，与业务发展脱节
公司职级晋升缺乏明确、量化的标准，主要依靠领导主观判断和“论资排辈”，晋升与否与员工的实际
工作成果、能力水平关联不强。更重要的是，晋升标准未与公司业务完成情况挂钩，无论公司整体业务业
绩如何，员工晋升都按固定模式进行。例如，在业务量大幅下滑的年份，仍然有员工仅凭资历获得晋升，
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而那些为挽回业务损失做出重要贡献的员工却因缺乏资历不足而错失机会，这使得职级晋升无法有效支撑
公司的业务发展。
【解决方案】
针对该国有金融机构在职级体系方面存在的上述问题，华恒智信专家团队结合公司的行业特点、经营
现状及发展战略，提出了以下三个方面的解决方案，旨在优化职级体系，提升组织活力和市场竞争力：
一、构建多元化职级通道，实现分类分层管理
针对职级通道单一狭窄的问题，项目组建议按照岗位性质将职级体系划分为业务序列、职能序列和专
业序列三大类，为每个序列设计独立的晋升通道和发展路径。
业务序列设置从初级客户经理到资深客户经理的五级通道，重点考察市场拓展、客户管理和业务指标
完成能力；职能序列设置从专员到高级经理的四级通道，侧重专业技能、服务效率和团队协作能力；专业
序列设置从助理分析师到首席分析师的五级通道，聚焦风险评估、信贷审批等专业能力。每个序列的职级
晋升标准都充分体现岗位特色，例如业务序列晋升需考核贷款发放额、客户留存率等指标，专业序列晋升
则注重风险评估准确率、政策解读深度等内容，让不同岗位员工都能找到适合自己的发展方向。
二、拉宽职级薪酬带宽，建立能力与薪酬联动机制
为解决职级与薪酬关联僵化的问题，专家团队建议对每个职级的薪酬区间进行拉宽，在同一职级内设
置多个薪酬档次，根据员工的能力评价结果和工作绩效动态调整。
对于业务序列员工，薪酬档次与业务量、业务质量、客户满意度等指标挂钩，完成的业务指标越优，
薪酬档次越高；职能序列员工的薪酬档次依据专业技能等级、工作任务完成率、服务满意度等确定；专业
序列员工则根据专业资格认证、风险管控效果等因素调整薪酬档次。通过这种方式，让同一职级内的薪酬
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能充分体现员工的能力差异和贡献大小，实现 “职级定基薪、能力定档次” 的动态调整机制，激发员工提
升能力的动力。
三、明确量化晋升标准，与业务完成情况紧密挂钩
针对晋升标准模糊且与业务脱节的问题，项目组提出建立清晰、可量化的职级晋升标准，并将其与公
司业务完成情况深度绑定。
在业务序列中，明确规定各职级晋升所需的年度贷款发放额、贷款回收率、新增优质客户数量等量化
指标，且这些指标的设定与公司年度业务目标挂钩，若公司整体业务完成率未达标，该序列的晋升比例相
应下调。对于在业务攻坚中做出重大贡献的员工，如成功开拓新市场、有效降低不良贷款率等，可突破年
限限制破格晋升。
职能序列的晋升标准则包括工作任务完成率、流程优化贡献度等量化指标，且需满足公司整体运营效
率提升的要求。专业序列的晋升需考核风险评估报告准确率、信贷审批效率等指标，并与公司风险控制目
标达成情况相关联。同时，成立专门的晋升评估委员会，按照量化标准进行客观评估，确保晋升过程公开
透明，使职级晋升真正服务于公司业务发展。
【华恒智信总结】
职级体系优化是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提升组织效能、激发员工活力具有至关重要
的作用。在本次项目中，该国有金融机构在外部经济环境和银行的双重冲击下，内部职级体系存在的问题
日益凸显，如职级通道单一、职级与薪酬关联僵化、晋升标准模糊且与业务脱节等，严重影响了公司的生
存和发展。
华恒智信项目组针对这些问题，提出了构建多元化职级通道、拉宽职级薪酬带宽、明确量化晋升标准
并与业务完成情况挂钩等解决方案，帮助公司构建了科学合理的职级体系，有效激发了员工的工作积极性
和主动性，提升了公司应对市场挑战的能力。
北京华恒智信人力资源咨询公司在长期的实践中，始终致力于为企业提供专业的人力资源管理解决方
案。凭借丰富的行业经验和扎实的理论功底，公司研发了一系列实用的管理工具和模型，在解决企业职级
体系、绩效管理、薪酬设计等方面的问题上取得了显著成效，得到了众多客户的高度认可和好评。
