有效的招聘管理系统与结构化面试技巧
课程概要
招聘概述
人力资源分析与规划
工作分析与岗位说明
什么是有效的招聘
有效选聘的流程与方法
面试技巧的运用
结构化面试与面试问题的设计
有效的招聘系统
第一部分
倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将
会有哪些损失？
招聘失误的代价
练习：“招聘失误的代价”
1\以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，
算一算招聘成本。
2\在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人
员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的
比例是多少？
招聘失误的代价
招聘的目的、定义和意义
• 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的
技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地
工作的雇员。
• 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合
适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一
种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）
• 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基
础。
招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是
企业的人力资源规划；二是岗位分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预
测的过程。
岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么
样特点的人才能胜任这一岗位。
人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗
位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填
补这些空缺。
招聘的过程和步骤
企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。
招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。
六个步骤是：制定招聘计划 确定招聘策略 建立招
聘蓄水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者
对招聘录用工作进行评估。
组织的人力
资源供给
组织的人力
资源需求
差距
招聘
选择
内部
外部
申请者
蓄水池
合格应聘
者蓄水池
提供
岗位
接受
岗位
招聘
选择
（筛选）
选择（筛选）
招聘
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management,
A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985
岗位产生
空缺
人力资源部门组织
实施招聘工作
公司内部人力
调配
发布招聘广告或请
人才公司代理
人力资源部门会同用
人部门组织面试
背景调查体检录用
录用人员上
岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式的
工作表现评价
正式聘用并
签约上岗
招聘工作程序
招聘的理念
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，
是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原
则。
招聘的影响因素
• 外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监
控
• 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业
的性质、企业文化和企业形象
• 应聘者个人的资格与偏好
ó 可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境
ó 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者：
岗位特点
企业特点
外部因素
应聘者
个人特点
外部市场的选择可能
招聘者--应
聘者互动
应聘者对招
聘者的影响
招聘者对应聘
者的影响
招聘结果
吻合：提供岗位
不吻合：不提供岗位
吻合：接受岗位
不吻合：不接受岗位
企业文化、形象和招聘互相影响
• 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他
企业更多更好的人才；
• 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的
问题：
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。
3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。
4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘
过程看起来杂乱无章。
招聘需求分析
• 招聘环境分析
• 组织人力资源现状分析
• 招聘需求确定
招聘环境分析
• 外部环境分析
• 经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展
• 产品/服务市场：
市场需求 市场预期 市场竞争结构
• 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析
• 技术进步：减少数量需求 提高质量需求
• 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失
• 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇
招聘环境分析
• 招聘内部环境分析
• 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构
探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新
分析型战略——保持稳定 调整结构
• 企业文化
• 组织结构
• 管理风格
招聘制度的制订
• 招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中
的有关规定和管理工具
• 招聘制度的内容：
制定招聘制度的依据和目的
招聘计划
招聘实施办法
招聘工具文件
• 招聘制度制订的主要根据——
外部环境变化
组织条件变化
人力资源状况
招聘规划的原则和程序
• 原则——
充分考虑内外环境的变化
确保现有人员的合理使用
兼顾组织和员工的长远利益
• 程序——
获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—
初步选择测试挑选方案 —明确招聘预算—编写招聘工
作时间表—草拟招聘广告样稿
组织人力资源状况分析
• 1）人与事总量配置分析——总量平衡
• 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供
求平衡
• 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时
劳务输出
• 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包
借调租赁
组织人力资源状况分析
• 2）人与事结构配置分析——用人所长
根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员
将合适的人员安排在合适的岗位上
• 3）人与事质量配置分析——难易适当
工作难度与人员素质相适应
克服高能低就和低能高任的倾向
组织人力资源状况分析
• 4）人与工作负荷的合理性分析
劳动强度负荷合理，劳动时间适度
• 5）人员使用效果分析
人员能力与工作绩效的二维分析
高能高绩——留住与重用
低能高绩——培训提高
高能低绩——激励约束
低能低绩——培训 整改 人事调整
人力资源规划：招聘的基础
目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人
应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。
这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让
员工发挥更大的作用。
定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量
上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力
资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类
的过程。
人力资源规划的影响因素
• 企业战略
• 企业人力资源战略
• 一般经济环境
• 政府管理
• 劳动力市场和人才市场
ó 企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：
企业进行这样的商业活动，
在市场过程、技术投资、
组织设计方面应该作出什
么变化？
组织战略决策 人力资源战略决策 人力资源规划
企业选择进行什
么商业活动？
企业通过什么样
的努力和活动来
实现这些变化？
这些变化在什么
时候以及在什么
程度上进行？
企业的人力资源目标是什
么：人力资源管理如何为
商业目标服务？
企业现在的人力资
源状况如何？
必须计划什么样的努力
和活动，才能从现在的
人力资源状况达到预期
的贡献？
企业应该进行的具体活
动是什么？对结果如何
评价？
企业发展的战略目
标下，人力资源的
需求如何？
企业面临的人力资
源的供给如何？
如何协调需求与供
给之间的差异？
企业应该进行的具
体活动是什么？
对结果进行评价？
人力资源规划的步骤
人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的
时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别
为：
• 预测人力资源需求
• 分析现有人力资源供给
• 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案
人力资源规划过程
需求分析
供给分析
企业的条件
市场计划
财政计划
经营计划
技术计划
预测需求
数量
经历
能力
年龄/性别
内部供给 外部供给
清单分析
雇员流失分析
晋升 降职
调换岗位 开除
退休 终止合同
预测内部可能的供给 预测外部供给
数量
经历
能力
年龄/性别
数量
经历
能力
年龄/性别
比较
供需平衡
企业人力资源的需求预测及方法
通过预测，将企业对人力资源的需求转
变成具体的数量和质量上的要求。
• 人力资源需求预测的方法
• 人力资源需求预测的评价
ó 人力资源需求预测的方法
• 预测人力资源需求的技术大致有三种：
1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求
（自下而下）
2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，
然后加总（自下而上）
3）前两种方法的综合。
在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。
例如：
• 数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过
去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预
测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售
额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势
分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、
雇员和计算机预测法等
• 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判
断法和雇员预测法。
ó 人力资源需求预测的具体方法
• 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究
中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾
的是，这些研究结果都不尽如人意。
• 人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业
发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。
• 人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场
的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的
人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有
采取适应性预测方法的迅速反应能力。
• 客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中
越来越重要。
ó 人力资源需求预测的评价
企业人力资源的供给预测及方法
企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业
当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有
多少人仍可留在企业服务？
企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内
部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。
供给预测：
首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;
其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进
行预测（计算雇员流失率）；
第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企
业人力资源供给的总体预测。
ó 人力资源供给预测的方法（一）
• 技能清单法
是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、
智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清
单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）：
*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料
*技能 ：经历、教育和培训的情况
*特殊资格：获奖情况及取得的成就
*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作
*个人在企业内的情况：在企业内的地位等
*个人能力：相关测试的成绩及健康资料
*其他特殊的个人爱好
ó人力资源供给预测的方法（二）
•计算机化的信息系统
实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.
沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息
（1981）：
*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表
*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度
*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过
*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位
*培训课程：员工在企业内外接受的培训
*外语技能
*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围
*职业生涯兴趣
*绩效考评记录
技能清单包括的项目
企业人力资源的供求均衡预测
在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，
就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，
并根据预测采取相应的措施和方法。
下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，
即：
需求与供给吻合；
雇员人数短缺乏；
雇员人数过剩。
需求分析 供给分析
企业的条件
预测需求
过剩
决策
劳动法
退休
裁员
岗位分享
内部 外部
预测供给 预测供给
协调
不足
决策
劳动法
雇佣
加班
晋升
调换
比
较
行
动
计
划
招聘需求确定
• 组织创设，吸收人力
• 组织业务发展与扩张，增加需求
• 组织人力资源自然减员，递补空缺
（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）
• 现有人力资源配置不合理，结构调整
岗位分析：招聘的前提
• 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”
• 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成
什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。
• “岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。
• 对岗位的定义包括三个方面的内容：
岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；
岗位的资格：技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
• 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析的意义和作用
• 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化
• 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过
其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。
• 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标
准，使得招聘工作能够做到有的放矢。
• 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗
位相应的报酬都是很重要的。
• 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相
关连。
• 岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作
岗位分析在人力资源管理中的用处
岗位分析
岗位描述与岗位说明书
岗位用途 人力资源管理用途 岗位设计用途
组织设计
组织变动
计划
就业计划
招聘
筛选
录用
雇佣关系
劳动关系
薪资
绩效评估
岗位设计方法
和设备改进
岗位分析的基本流程
1.准备阶段：
• 确定目标与重点 制定总体实施方案
收集和分析有关资料
• 外部资料：
国家职业分类标准 相关同类组织资料
• 内部资料：
组织机构图 部门职能权责分配表
工作流程图 工作说明岗位描述
岗位分析的基本流程
2.实施阶段：
• 人员沟通协调
• 制定实施操作计划
• 实际收集和分析工作信息
3.结果形成阶段：
• 审核确认工作信息 编制职务说明书
4.应用反馈阶段：
职务说明书的使用培训
使用职务说明书的反馈与调整
岗位分析的步骤和方法
• 岗位分析要求收集的信息
• 岗位分析的步骤
• 岗位分析的方法
ó 岗位分析要求收集的信息
岗位分析应负责收集以下信息：
1、工作活动。
2、行为。
3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等
4、操作标准和工作绩效的考察
5、岗位环境。
6、人文要求。
步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。
步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。
步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行
分析。
步骤四：对选定的岗位进行实际分析。
步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的
任职者和有关人员（如直接管理上司）进行
访问进行修正。
步骤六：进行岗位描述的最后说明。
ó 岗位分析的步骤
岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作
为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分
析。
以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分
析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务
清单法。
以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问
卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术
和指导定向岗位分析。
ó 岗位分析的方法
• 功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关
特征的分析和研究。
• 管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列
有关特征进行分析和研究。
• 工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特
征 进行分析和研究。
• 方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位
本身的一系列有关特征进行分析和研究。
• 任务清单法。
以考察工作为中心的岗位分析
以考察雇员为中心的岗位分析
• 岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信
息，以此作为研究分析的起点。
• 生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对
某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素
质能力进行分析）。
• 关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研
究。目的是用于对工作行为准则的研究。
• 扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较
高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能
按照一定的要求进行描述。
• 指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和
研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在
此基础上进行岗位分析的有关工作。
• 访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从
事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析
的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）
• 日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记
录的方法）。
• 观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正
从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）
• 运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机
械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）
岗位分析的工具
岗位分析的角度:6W1H
• What—工作内容（职责 任务）
• Who—责任者（任职资格条件）
• For-whom （所属部门 直接上级）
• Where（工作场所 位置）
• When（工作时间）
• Why（理由）
• How（工作方式 工具设备）
一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具
有一定标准格式的岗位描述。
典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：
1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别
出该岗位。
2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会
存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位
相配合，如何与企业的整体目标配合。
3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的
工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自
己作主等。
岗位描述和岗位说明书
岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需
要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源
部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应
挑选什么样的人。
岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培
训、教育、经历等方面的要求。
岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。
岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件
以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。
完善岗位描述的四种方法：
1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在
观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的
东西。
2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。
这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对
此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能
提出恰当的问题。
3、询问主管人或部门领导。
4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让
整个部门都参与进来。
岗位描述表
工作名称：
直接领导人： 部门：
履行的职责：
使用的设备：
使用的技能：
领导的责任：
对设备的责任：
对财务的责任：
工作的其他方面：
特殊工作条件：
操作水平：
工作分析人： 日期：
岗位说明的构成
大多数岗位说明包括以下几个方面：
学历： 这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等
教育？或者是专业技术教育？
技能： 例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？
或者在机械、制图、统计及技术性工作方
面有一技之长吗？
工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多
长？
个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技
能吗？
胜任能力分析
• 关键胜任能力因素：
认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、
团队合作）能力
• 胜任能力分析步骤：
根据工作需要发现胜任特征
界定胜任特征因素的内涵与水平
评估胜任特征水平
招聘三大阶段
准备阶段 实施阶段 评估阶段
招聘需求分析
工作特征分析
招聘计划编制
招募登记
测试鉴定
遴选录用
数量质量评估
成本效益评估
整改措施研究
招聘准备工作
• 岗位分析
• 岗位说明书
• 招聘程序
• 招聘计划与策略
• 招聘渠道比较
• 招聘信息发布
招聘准备的基本工作
• 工作分析（岗位分析）
• 胜任能力（任职条件）分析
• 招聘程序设计
• 招聘计划编制
• 招聘策略安排
• 招聘渠道分析与选择
招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：
• 招聘计划阶段
• 招聘策略发展阶段
• 寻求候选人阶段
• 候选人筛选阶段
• 检查评估阶段
招聘程序
招聘计划与招聘策略
• 招聘计划的内容：
人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道
招聘组织人选 招聘测试方法
招聘费用预算 招聘工作进度
招聘广告样稿 招聘表格工具
• 招聘策略内容：
招聘人员的组成与资格
招聘渠道的选择
招聘测试方法和工具的设计
招聘时间、地点的选择
招聘计划阶段
• 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目
标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体
化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要
确定招聘类型。
1、确定招聘的投入——产出率
2、确定招聘类型
• 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任
务是不同的。
确定招聘的投入——产出率
• 这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入
即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出
则在招聘结束后的最终雇佣人数。
• 估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产
出金字塔。
招聘产出金字塔
50
100
150
200
1200
最终招聘的员工
发出录用通知
被面试的申请者
被邀请的申请者
被吸引的申请者
对企业的高级管理层：
招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、
制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的
起始薪资水平。
对企业的部门经理层：
主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数
量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、
筛选工作。
人力资源管理部门：
在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘
总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。
招聘策略阶段
• 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘
计划而采取的具体策略。
• 招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者
方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘
推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。
建立招聘蓄水池的阶段
是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面
的内容：
• 开发候选人资源（建立招聘蓄水池）
候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正
式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这
一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基
础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或
者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。
• 资源利用
招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常
工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保
证招聘资源能够被随时利用。
ó 招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最
重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘
来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、
岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企
业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。
外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园
招聘。
招聘渠道分析与选择
• 内部招聘：
自荐 他人推荐 组织推荐
• 外部招聘：
报纸刊物
人才网站
猎头公司
人才劳务市场
学校
内部招聘 外部招聘
优点 对人员了解全面，人员
风险小，选择准确
性高，工作适应性
强，招聘成本低，
职务激励作用大
来源广泛，吸收新人，
带来新的思想、方法
和经验，增强组织活
力，树立组织形象
缺点 来源少，难以保证招聘
质量，容易造成“近
亲繁殖”，人际关系
相对复杂
招聘成本高，筛选难度
大，人员风险高，工
作适应慢，影响内部
人员积极性
招聘渠道挑选步骤
• 分析单位的招聘要求
• 分析招聘人员特点
• 确定合适的招聘来源
• 选择适用的招聘方法
• 选择对应的媒体发布信息
• 收集应聘者资料
猎头公司工作程序
• 接受客户委托
• 分析客户需要
• 搜寻目标候选人
• 对目标候选人进行接触和测评
• 向客户提交候选人的评价报告
• 安排客户与候选人的面谈
• 待双方签约后收取佣金
• 跟踪服务与替换人选
佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。
招聘渠道比较
招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用
媒体广告 覆盖面宽 权威性强
时效性强 费用合理
中下级人员
一般职业
中介机构
地域性强
费用不高
中下级人员 热门、高级人
员
人才网站 开放互动性强，传播面广，速度
快，信誉度存在一定问题
中高级人才、初
级专业人员
低级人员
猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人才 中下级人员
上门招聘 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人员
熟人推荐 了解情况，有保证作用，有人际
关系干扰
专业人员 非专业人员
招聘信息的文稿和媒体发布
• 文稿内容：
清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力
• 媒体选择：
根据媒体特点：
地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络
根据受众特点：
专业人士 一般员工 失业人员 外来人员
根据广告定位：
独立版面 分类广告 信息综合
候选人筛选阶段
• 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在
招聘过程之外。
• 岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要
求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
• 在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是
整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。
招聘工作的检查评估阶段
这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每
个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面
达到了标准。
• 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇
佣率是否符合招聘计划。
• 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实
际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接
受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
• 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行
分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。
一、筛选过程
• 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地
位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄
水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最
好、最适合的人。
• 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳
的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。
• 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、
模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和
笔迹学研究。
筛选和录用
一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的
筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合
筛选策略等等。
二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标
准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文
凭和工作经历等。
三）筛选的信度和效度。
四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试
为主）
二、录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通
过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定
雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。
因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招
聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成
和配置过程的一个重要部分。
录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培
训。
录用通知书
先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业
向您提供 岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并
对 负责。您的基本工资将是每月 元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、
良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽
快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
xxx
辞谢通知书
尊敬的 先生/女士：
十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，
我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们
名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，
如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。
对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理
招聘过程终结时的判断
人选是否满足公司的
职业经验和技能的要求?
不能满足 : 淘汰能够满足
?
个人和公司的核心价值观,
文化是否类型吻合
性格,心理,社会职业,管理力
专业测试
? 不吻合
招聘工作的评价和展望
• 招聘评价的标准
有效性 可靠性 客观性 广博性
• 招聘工作成效的评价
事先是否做好前期准备
招聘工作是否快速高效
安排面试是否及时充分
相关部门配合是否密切
招聘工作面临挑战
• 合适人选难寻
• 招聘表现与工作实绩反差较大
• 对应聘人员的履历考察困难，费用高
• 录用人员与用人单位职位的兼容性差
• 外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重
• 招聘成本过高
招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具
体表现在：
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也
向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶
段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接
影响工作绩效和劳动关系等。
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，
转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计
划。
招聘工作发展的方向
• 招聘工作向战略化方向发展
• 超前储备人才 建立内部人才库
• 招聘工作日益受到重视
• 招聘方法越来越科学化
• 多招聘者的要求越来越高
• 计算机、网络技术应用日益普遍
有效的招聘技巧
第二部分
HR
总经理
填写
<<人
力申请
表>>
签字
确认
签字
备案
并
实施
招聘
部门
主管
确定
招聘
渠道
收集
筛选
应
聘
资料
应聘人
面试
并
填写
评估
表
合
适
不
合
适
填写
<<应聘
登记
表>>
入司
发
聘
用
信
办理
相关
手续
招聘流程
招聘的三个重要环节
1、分析该职位的主要工作及职责；
2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、
贡献和其他能力；
3、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，
面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。
招聘责任：招聘责任：HR vs HR vs 一线经理一线经理
•• HRHR
– 规划招聘过程
– 实施招聘过程
– 评价招聘过程
•• 一线经理一线经理
– 辨认招聘需要
– 向HR传达招聘需要
– 参与向候选人传达信息
/招聘体制不完善，缺少规范体系
/应聘者对招聘过程印象欠佳
/选拔手段单一
/以偏概全
/重复面试相同问题
/忽视应聘者的工作动力
/面试官凭个人偏见及定型看法
/笔记欠缺或不够完整
/过早下结论
招聘中的常见问题
选才失误的原因
1、对应聘者背景分析有误：
2、聘用决定过程中选择的方法不得当；
3、工作期望混乱，职责不清；
4、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；
5、工作描述和技能要求不相关；
6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人
价
值和公司价值的协调；
7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。
准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能
• 能保证得到足够信息
• 信息真实、有效
• 能提供明确的分析和决策意见
公平：机会均等，标准一致
• 程序和内容是标准化的，对任何人都一样
• 是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因
何谓有效的招聘
经济：节省人力和物力
2缩短入职时间，尽快入职
2最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必
要的重复
2节省经费
品牌：提高公司口碑
• 规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉
• 提高公司知名度
何谓有效的招聘
招聘实施
人员选拔的方法
• 笔试：测试知识与能力
• 面试：测试知识、能力和素质
• 情景模拟：测试能力、素质为主
• 心理测试：测试能力、个性素质
根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法
面试的程序步骤
• 准备阶段：确定目的 选择考官
设计问题 准备表格 选择面试类型
确定时间和地点
• 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪
• 正式面试：提问与交流、观察、记录
• 结束面试：补充回答 回答问题
• 面试评价：给予评语或评分，
确定面试成绩
人员招聘面试工作的三步曲
面试之前
•回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特
性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任
•详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/
短处是什麽
•设计计划询问的问题及顺序
面试之中
•建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪
•解释本次面试的目的、流程、长度
•推销公司
•面试提问，开始问问题
•面试聆听
•面试结束
面试之后
•所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定
®现在即拒绝
®聘用
®需要进一步考量
®入人才库
注意事项
招聘面谈
面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过
主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和
网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，
了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员
甄选方法。
面谈的种类
根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；
根据面谈的内容：压力式面谈
根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为
式面谈和心理面谈
根据面谈进行的方式：
一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、
全体一次面谈、计算机化的以及
个人化的面谈
面试的种类
面谈的设计
面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计
面谈的过程、提纲和问题。
面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者
尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引
导或解释。
面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之
间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的
地位差异。
招聘测试
测试：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、
能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量
方法。
一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适
合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。
招聘测试的种类
按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和实施来划
分测试类型）：速度和力度测试、力度测试、个体和群
体测试、笔纸测试和操作测试。
按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：
能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的
测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验
测试。
面试的问题
• 应聘动机的性质和强度
• 以往的生活和工作经历
• 兴趣爱好和特长
• 与所聘职位的相关知识经验
• 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法
• 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，
• 处理人际关系的方式和态度，
• 研究和解决问题的习惯及思路等。
人员选聘时应注意的问题
• 简历不能代表本人
• 工作经历比学历更重要
• 不要忽视求职者的个性特征
• 让应聘者更多地了解组织
• 给应聘者更多的表现机会
• 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
• 关注经历坎坷或能力超强的应聘者
• 慎重作出取舍决定
• 面试考官要注意自身形象
我们需要招什么样的人？——需求分析
*是否可以采用多种用工形式？
– 正 式 工 /兼 职 人 员 （ part time） /临 时 工
（temporary）
– 人才的蓄水池：在校生/任务外包/兼职顾问/
如何辨析岗位要求？
– 问现有雇员
– 找专家（Mentor）或其他公司的任职者咨询
性别搭配
– 来源搭配
招聘前的准备
确定招聘标准
• 人力申请表的应用
– 作用
– 内容
– 依据
• 招聘审批权限
招聘前的准备
• 内部招聘
• 外部招聘
– 招聘会
– 招聘网站
– 报纸广告
– 杂志广告
– 猎头
– 偷猎
– 学校推荐
– 员工/朋友举荐
– 中介结构推荐
– 广告传单
选择招聘渠道
/简历收集和筛选
小技巧：图章的妙用
小技巧：如何分类保存
小技巧：扩大HR圈子
小技巧：简历的回复与处理
小技巧：伯乐奖
/组织招聘会的技巧
展台选择与布置
时机选择
参加人员
招聘联系卡
面试通知单
如何做记号
招聘组织中的技巧
筛选简历
考察基本要求：
• 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等
与工作有关：
• 做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换
单位的频率、原就职公司的文化和管理水平
考察个人的岗位职责
• 是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？
不要想当然地或匆忙地下结论
– 留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”、“帮助”、“
建议”、“熟悉”、“检查”、“擅长……方面”
招聘前的准备
筛选简历
工作变动是否合情合理？
留心简历中的空白时间和矛盾之处；
简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？
简历分拣中注意同行信息
注意简历的时效性
快速行动
招聘前的准备
分析应聘者的工作动力
• 为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？
工作动力：Motivation，期望与满足程度之比
工作动力关系到：
工作稳定性
工作绩效
抱怨较多，影响士气
工作动力分析
工作特色
厌恶之处 喜好之处
并非工作特色
出现差异 互相配合
互相配合 出现差异
工作动力分析
工作动力的配合
/工作的配合
– 工作的性质及责任, 能否给予个人满足感,工作性质本身是
否让员工感到快慰。
/机构的配合
– 指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境 ,
使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要
求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。
2 工作环境的配合
– 是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的
个人需要，如：工作地点等。
工作动力分析
如何考察工作动力
/工作动力常用的考察要素
P收入
P个人兴趣/特长
P公司文化
P人文环境/办公环境
P社会和个人价值观
P个人发展 —— 技能提升/地位提升/名声
/如何得到动力资料
P流览简历
P电话交谈或面试
工作动力分析
• 面 试
长处
短处
• 业务考试
长处
短处
选拔方法
常用的几种测试方法
智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试
是对人所具有的整体能力的总和，是对学习
能力的测试。
能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。
个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人
的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、
性格、气质、价值观、人际关系等各种与社
会行为有关的心理特质的总和。
心理测验的内容
• 智力测验
• 职业能力倾向测验
数量关系 言语理解与表达
逻辑推理 资料分析
• 个性（人格）测验——
气质 性格 职业兴趣 创造力
情商 需要 人际关系 价值观
测试过程中的注意事项
• 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘
雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行
全面考察。
• 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人
会成功。
• 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会
引发许多意想不到的问题。
• 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。
• 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。
• 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。
• 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。
什么是有效测试方法？
有效的
招聘测
试方法
成本有效
收益>成本
对财务绩效有正面影响
消减雇佣成本
可行性
合适的阅读水平
各种执行方式
以计算机测评的可行性
守法和公平
没有负面作用
降低盲目雇佣
不具有侵犯性
正确有效
测试与工作相关
分数能够反映绩效
与其他方法相比，有较
高的分类正确性
l 特点：
在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能
力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。
适用于：
—— 在面谈中难以评核的能力( 撰写能力或演讲的能力)
—— 补充关键的资料 ( 关键能力)
—— 征者缺乏工作经验 ( 刚毕业的大学生 )
—— 转职的应征者
目前常用的方法有：
– 文件筐练习、
– 资料分析练习、
– 小组讨论等。
选拔方法——情景模拟
情景模拟
• 根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际
情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的
工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、
经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进
行综合评价。
公文处理
• 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先
设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公
文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结
果就是待考察的行为样本。
• 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、
组织、预测、决策和沟通等沟通能力。
• 突出特点是情景性强，综合性强。
公文处理
• 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该
职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、
物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的
各类公文作出有针对性的处理意见。
• 由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测
25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，
但不宜超过10人。
• 主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，
预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。
无领导小组讨论
• 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，
并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每
人的心理素质和潜在能力。
• 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测
出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，
进行横向比较；
• 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被
试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有
影响。
无领导小组讨论
• 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位
相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和
弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试
公平，不涉及专业知识上的差别。
• 讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选
择性问题，操作性问题，资源争夺问题。
• 测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试
题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各
抒己见；交叉辩论，形成决议。
• 主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服
力，感染力，团队意识，成熟度。
执行者：
时间：
关注内容
– 现状（工作、职务、经历等）是否符合公司要求
– 期望值是否在公司承受范围之内
– 工作动力是否与该职位匹配
– 是否具备岗位基本要求
– 如果可能，安排面试时间
• 程序：
电话问询
常问问题
• 你是否还在XX公司上班？
• 你理想的工作环境是怎样的？
• 在求职时你最看重哪些因素？
• 工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方？
• 你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么？
电话问询
设计问题
定义企业价值观/核心能力（Core Competencies）
– 岗位主要的能力（Competencies）
例：10项能力要求
• 列出相应的行为指标
• 建立相应的题库
（能力题库/情景模拟题库/技能考察题库）
• 结构化面试问题
准备面试问题（关键步骤）
选聘的四种传统标准
1、面试者的个人偏好
2、应聘者的个人特征
3、应聘者的教育背景
4、应聘者的行为技能
关注长远成功的关键因素
1、应聘者的认知接受能力
2、应聘者的学习能力
3、应聘者的价值观
需要考察的10个基本方面
1、工作兴趣、动机和价值观
2、适应工作的能力
3、分析问题和解决问题的能力
4、独立工作的能力
5、沟通能力（人际交往能力）
6、主动性和应变能力
7、团队合作能力
8、学习能力与成长潜力
9、自我管理和自控能力
10、语言和文字表达能力
需要哪些人面试？
• 人力资源部：
– 公司特性能力、基础能力、品性等
• 一线经理：
– 专业知识、专业能力等
• 一线经理的上司（副总经理或总经理）：
– 综合考察
• 其他人：同事、外部专家
安排面试
• 要：
– 保持安静，避免打扰；
– 避免强光直射；室温适宜；
– 提供茶水；提供公司简介；
– 着装整齐
• 不要：
– 让应聘者看到记录/问题；
– 摆放或悬挂分散注意力的物品；
• 注意：座位的安排；
安排面试
开场白
– 寒暄
– 迎应征者/互相介绍
– 解释面谈的目的
– 描述面谈的过程
开始面试
• 小技巧：如何做公司介绍
开始面试
特点：
– 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者
未来的工作表现（能力） 。
依据行为事例选材的好处：
– 减少对应征者工作经验的误解
– 避免受主观影响你对应征者的评价
– 避免应征者提供含糊空泛的资料
行为事例分析法
行为事例的重要元素( STAR )
情况( Situation )或任务( Task ),即S、T
－－为什么会发生?
行动( Action )，即A
－－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R
－－行动的成效
行为事例分析法
无效的行为事例
——假行为事例
ä 含糊的叙述：
——应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为
ä 个人主观看法：
——应征者个人的信念、判断或观点
ä 理论性或不切实际的叙述：
——应征者打算但未办到的事情
行为事例分析法
无效的行为事例
——不完整的行为事例
• 练习：跟进还是继续？
行为事例分析法
分析评估面试结果
• 找出面谈所得的完整行为事例
• 将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下
• 选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分
• 在各项能力评分表格上，填上你个人的评分
• 共同商讨，资料齐全，评分一致
行为事例分析法
评分方法
评分准则：1—5分，代表的含义
—5 远超出职位要求
—4 超出职位要求
—3 符合职位要求
—2 未达到职位要求
—1 远不及职位要求
辅助符号：
N 无行为事例
W 没有足够资料支持判断( 如3W,代表暂时性的判断 )
5H 行为过分出色
＋号 行为事例有效
－号 行为事例无效
行为事例分析法
能力评价决策注意事项
衡量行为事例的有效性（与职位的相关性、时间远近）
同一事例，可说明两项或多项能力
能力的相对重要性——主导能力与基础能力
可否通过训练培养能力——可培养性能力
不同能力之间的关系——能力的互补性
行为事例分析法
提问方法
/开放式问题/封闭式问题
/引导式问题/非引导式问题
/直接式问题/间接式问题
/漏斗式提问法
行为事例分析法
服务顾客的能力
定义： 行为指标：
■尊重顾客。
认真倾听并了解顾客，以积极和热忱的态度 ■明白顾客的需要。
建立良好的合作关系，满足顾客目前及将来的 ■确保顾客的满意程度。
需求；以满足顾客为优先目标。 ■倾听并热忱以待。
■积极行动，以示负责。
例：考察服务顾客的能力
问题：
1、在你与同事合作及与顾客接触时，哪些情况你觉得自己表现最佳？
过去可有类似的例子？
2、在工作繁忙的时候，我们也有未能完全满足所有顾客要求的情况。
请讲述一个未能完全令顾客满足的例子。
3、有哪一些客户跟你合作得最愉快╱最不愉快，为什么（情况是怎样的？
〕
情况╱任务 行动 结果
服务顾客的能力
评分
问题设计及考察记录方式
/注意应聘者的面部表情：例
面红耳赤、鼻尖出汗
目光躲闪
双眉紧皱
咬嘴唇
嘴角变化
身体语言
/姿态/身体动作：例
手势
身体姿势
身体语言
1、让应征者知道你在做笔记
2、只记下适当的资料（背景资料和行为事例等）
3、记下面谈中观察到的行为
4、小心敏感或负面的资料做笔记
5、写下主要词汇
6、可以用个人速记的方法
做笔记
/建立良好气氛
维护自尊，增强自信
细心聆听，善意回应
小礼品
/调节面谈的节奏
会议守则
其他技巧
控制面谈气氛和节奏
/鼓励应聘者提问
/面谈结束
当已搜集到足够的决策依据后,就应结束面谈
审阅笔记,看是否遗漏重要信息 （延时技巧）
如有需要,进行模拟测验
回答应征者的问题，如工作职责、薪酬福利原则等
解释选拔程序和随后的步骤, 包括背景调查
多谢应征者,结束面谈
结束面谈
什么是结构化面试
• 遵循定好的面试计划
• 系统化地探寻问题的答案
– 修改，重述，跳过，发展
• 直接在面试计划上记笔记
• 自然的口吻问问题
• 收集准确的行为表现的例子
结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其
具体的设计和进行步骤是：
第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和
其他资格的形式写作岗位分析；
第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责
任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样
的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。
第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础
上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。
第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。
第五步，指定面谈小组。
结构式化面试步骤
结构化面试特点
11、、与工作相关的问题清单
2、立即打分
3、使用标准答案
4、总分计算
5、问题实行分工
结构化面试的优点
• 客观程度较高，不像非结构化面试那样主观性强；
• 由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意
力更多的集中在被试对关键问题的回答上；
• 对面试考官的技巧要求相对较低，通过培训较易达到
要求
提供措辞清楚、针对有关职位的问题。这些问题有助面谈者
搜集有关各项能力的事例。
有助面谈集中讨论与职位有关的范围。在最短时间内搜集最
重要的资料。
帮助面谈者增强信心。
确保面谈能顺利开始和结束。
提供问题，使面谈者不用在聆听应聘者回答时才思考问题。
面谈者准备充足，能够主持井然有序的面谈，自能给应聘者
人留下良好的印象 。
结构化面试的优点
结构化面试的缺点
• 针对被试者的回答而产生的新问题或某些跟踪探讨，
不能足够的深入，即无法在必要时进行有针对性的追
问；
• 考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；
• 面试程序呆板，易于疲劳。
结构化面试程序
工作分析
界定主要职责
编制面试问题
制定基准答案 面试准备
面试结束
提问
建立和谐气氛
面谈程序
结构化面试
• 准备性面试
– 只集中问和工作最有
关的教育和经验
– “指导”候选人阐述
和工作最相关的教育
情况
– 谈到以往工作时，多
问当时的意愿，而非
只问技能
• 行为表现面试
– 问“引导性”问题
– 适当“探寻”
– 总是“跟踪”
– 获得关于行为
– 表现的信息
工作访谈对象工作访谈对象
1、上司
2、同事
3、成功者
4、失败者（离职者）
面试问题设计程序
11、、访谈有哪些重要的业绩目标访谈有哪些重要的业绩目标 SMART SMART，，
期望的业绩标准期望的业绩标准
22、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍
33、应该怎样处理这些问题，具备什么能力、应该怎样处理这些问题，具备什么能力
44、提问设计、提问设计
55、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）
问题设计程序
问题设计应考虑的方面
在设计问题时，应考虑如下两点：
1、应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；
2、提问题前，你很清楚要从问题的回答中得
到什么。
提醒：
鼓励应聘者描绘出其本人的技能、经验、资历、
任职条件、知识和背景，然后告诉你他在你公司的新
环境下会怎样使用这些条件。这需要应聘者在大脑中
进行复杂的分析、创造性的思考。
测试型问题与行为型问题
如果••••••你该怎么办
这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在
某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行
考察。属测试型问题。
你做••••••的经验是什么
你曾经遇到的最有挑战的情况是什么
这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问
出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情
况下是如 何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘
者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。
问题举例
行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？
测试型问题:若你有一些非常重要的工作在做,而别人总
是打扰你,你该怎么办?
行为型问题:讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项
新技能的？
测试型问题:若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪
入手?
行为型问题:我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通
方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性,
你又是怎样处理那件事的?
测试型问题:你认为善于沟通的人应具备哪些特征？
行为型问题:请讲述这样一种情形：客户所期望的问 题的
解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决
这个问题的?
测试型问题:若某客户解决某一问题的方案和公司的政策
完全背道而驰,你会怎么处理？
行为型问题:你是如何确保所有的员工都能共享信息的?
测试型问题:若你的员工没能互相分享十分重要的信息,
且信息的作用有所降低,你该如何改变这种情况
?
问题举例
设计好关键的10个问题
在面试过程中根据实际情况设计好10个关键问
题很重要，要采取交叉提问测试型问题和行为型问题
的方法。好的面试过程是由75%行为型问题和25%的测
试型问题构成的。
练习
请结合实际招聘岗位按
前述要求设计10个关键问题
提问：提问：谁做得不错，他为什么脱颖而出？谁做得不错，他为什么脱颖而出？
回答：回答：他有领导能力，井井有条他有领导能力，井井有条
提问：提问：从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？
回答：回答：他要让客户满意他要让客户满意
提问：提问：什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？
提问案例
差的提问：差的提问：人们在这个岗位上都干什么？人们在这个岗位上都干什么？
回答：回答：处理退款处理退款
好的提问：好的提问：优秀员工是怎样一种处理退款方式，优秀员工是怎样一种处理退款方式，
差的员工是怎样处理退款方式差的员工是怎样处理退款方式？？
回答：回答：处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。。。。处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。。。。
提问：提问：大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）
面谈过程中的注意事项
• 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的
简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。
• 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应
聘者的重要信息。
• 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一
印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环
效应”的影响。
• 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有
的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。
• 注意及时检查面谈记录和相关材料。
•欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。
•介绍面试的目的及所需时间。
•面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。
•让对方发言（60/40原则）
•灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的
计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。
•保持目光接触。
•不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误
人”
•讲明工作性质。
•不要当场告诉对方是否应聘。
•面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。
•每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。
•遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲
明推迟的原因。
•让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。
•支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司
的以人为本的企业文化。
面试时应注意的十三个细节问题
让 我 们 也 来 试 试 ！
我们要招一名生产管理人员 A组
我们要招一名财务主管 B组
•4-6人 一组
•一名应聘者，1-2名招聘人，1-2名评分人
任务
•招聘提纲
•实施面试
•决定是否录用
实战训练！
/感谢落选者
/说服应聘者加入公司
/聘用信（Offer-letter）
录 用
/入司前的通知
/入司流程----Check list
/试用期目标与评估
/内部导师制度
试用期管理
