（企业管理套表）项目管理
成熟度模型的各种表述
壹、引言
所有的公司均期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”
是壹个非常苛刻的标准。
著名的项目管理学家 Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传
统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，仍要满足具有最
少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工
作进程这些条件。
所谓的“成熟”，简单的说就是于项目管理中达到成熟和卓越的效果。首先应该明确的是，且
不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持
续很长壹段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，且且更糟糕的是，
你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。
为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正于开展项目管理成熟度模型
（PMMM，ProjectManagementMaturityModel）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟
度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图 1所示：
不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：
1．PMI的 OPM3模型
PMI的 OPM3模型是壹个三维的模型，第壹维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领
域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
如图 2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing）
（2）可测量的（Measuring）
（3）可控制的（Controlling）
（4）持续改进的（ContinuouslyImproving）
项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质
量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程（InitiatingProcesses）、计划编制过程
（PlanningProcesses）、执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程
（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses）。
组织项目管理的三个版图是单个项目管理（ProjectManagement）、项目组合管理
（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。
2．Kerzner的项目成熟度模型
Kerzner提出的项目成熟度模型分为 5个梯级，如图 3所示：
（1）通用术语（CommonLanguage）：于组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2）通用过程（CommonProcesses）：于壹个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项
目
（3）单壹方法（SingularMethodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成壹个单壹方法
所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合 TQM、风险管理、变革管理、协
调设计等各种管理方法。
（4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将
自己和其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
（5）持续改进（ContinuousImprovement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组
织经验交流，于项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
每个层次均有评估方法和评估题，能够汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，
确定是否进入下壹梯级。
的 CMM模型
软件工程学会 SEI的 CMM模型的五个梯级如下，如图 4所示：
（1）初始的（Initial）：于这壹成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混
乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
（2）可重复的（Repeatable）：于这壹成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软
件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前
和今后类似的项目。
（3）被定义的（Defined）：于这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标
准化，且被集成到组织的标准软件过程之中。于该组织中，所有项目均使用壹个经批准的、特
制的标准过程版本。
（4）被管理的（Managed）：于这壹水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过
程和产品均被置于定量的掌控之中。
（5）优化的（Optimizing）：处于这壹成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意
和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。
&Thomas的项目管理成熟度模型
Jugdev&Thomas提出的项目管理成熟度模型是从 SEI的 CMM模型借鉴而来的，也是分为 5个梯级,
如图 5所示。
（1）就事论事的应对（ad-hoc）
（2）程序规范化办事（Repeatable）
（3）组织化的管理（Organized）
（4）整体化的管理（Integrated）
（5）可持续改进（Sustained）
（6）James&Kevin的项目成熟度模型
该模型提供了壹个框架，使得组织能够和最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定壹个结
构化的改进路线。
该模型为俩维，第壹维采用 SEI的五级成熟度，第二维是描述 PM的关键领域，采用 PMI的九个
领域。
纵观上述的六个项目管理成熟度模型，前俩者是最具有代表性的。但 PMI的 OP3模型才刚刚设计
出来，仍没有大量的实际运用，因此其适用性仍有待实践来证明。Kerzner的项目管理成熟度模
型运用广泛，是目前的主流项目管理成熟度模型。
三、Kerzner项目管理成熟度模型的实施
（1）层次的重叠
如前所述，Kerzner项目管理成熟度模型包含了五个层次。完成这五个层次的顺序是不能改变的。
但很多人会产生壹种误解，就是所有的工作必须被连续地完成。实际上且非如此。虽然层次的顺
序不能改变，但某些层次能够而且也应该重叠。重叠的程度取决于组织愿意承担的风险的大小。
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第壹个层次和第二个层次的重叠：这种重叠能够发生。因为无论是于通用术语的精炼过程中仍是
于培训过程中，组织均可能开发项目管理通用过程。
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第二层次和第三层次的重叠：这种重叠不能够发生。第二个层次被完成之前就开始第三层次的某
些工作壹般不大可能，壹旦某个公司认可单壹方法，那么于其他方法上的工作壹般就终止了。
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第三层次和第四层次的重叠：这种重叠发生是因为，当组织仍于开发单壹方法的时候，用于改进
方法过程的开发计划也正于编制之中。
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第四层次和第五层次的重叠：当组织越来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行变革的速度，
可能会造成者俩个层次有较大的重叠。
另外，从第五层次到第四层次和第三层次存于反馈机制，这就意味着这三个层次能够形成壹个连
续的改进环，而且，这三个层次均重叠于壹起均是有可能的。
（2）风险
风险能够归属到 Kerzner项目管理成熟度模型的各个层次中。简而言之，风险能够分为低、中、
高三类，其依据是见企业文化的不得不改变对于公司造成的影响：
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低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。
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中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。
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高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随
之而来了。
于成熟度模型的五个层次中，第三层次具有最高的风险，因而对组织而言，它具有最高的难度。
如表 1所示。壹旦组织顺利实施了第三层次，那么后续的高层次成熟度所需的就是时间和努力，
难度已经大为减小。然而要实现第三层次可能需要企业文化做出重大的转变。
