（财务管控）企业财务控制
的方法与技巧(_)
企业财务控制的方法与技巧
财务控制是企业财务管理的重要内容，加强企业财务控制是一个
经久不衰的论题，也是当今企业需要解决的重要问题。本文从分
析财务控制的含义、特征、基础等方面入手，归纳和总结出部分
企业财务控制的方法和技巧，对加强企业财务控制提供参考。
一、财务控制的含义和特征
通常财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、
财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金
流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现
的管理活动。
但现在由于财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都
发生了变化，与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而
独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，
换言之，财务管理的微观性是其基本属性。因此，对于财务控制
的概念有必要重新定义。1、财务控制决不仅仅只是财务部门的
事情，也不仅仅是企业经营者的职责，而是整个管理体系内各组
织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，
实际上是完善的法人治理结构的体现。从控制的主体来看，财务
控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控
制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制2、
财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益
的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是
传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。3、财务控制的客
体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成
的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资
金、技术、人力、信息）或现金流转 4、财务控制的实现方式应
该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财
务目标，仅仅依靠建立一些管理制度是远远不够的，设计一套完
善的激励和约束机制是非常必要的。
财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和
人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节
或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为
财务管理的系统或全部职能。
财务控制具有以下特征：1、以价值控制为手段。财务控制以实
现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、
预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。财务控制必须借
助价值手段进行；2、以综合经济业务为控制对象。财务控制以
价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动
综合起来；3、以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财
务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成
为日常财务控制的主要内容。
二、财务控制的基础
财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而
财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此财务
控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可
以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，
有利于进行对比、分析、和考核。
财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件，这主要
包括以下方面：
（一）组织保证
控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕
财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算，应建立相
应的决策和预算编制机构；为了组织和实施日常财务控制应建立
相应的监督、协调仲裁机构；为了便于与评预算的执行结果应建
立相应的考评机构等等。就被控制的对象而言，应本着有利于将
财务预算分解落实到企业内部个部门、各层次和各岗位的原则，
建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标
既能控制，又能承担完成责任。
（二）制度保证
内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互
协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查
企业会计信息的准确性和可靠性，提高提高经营效率，促使有关
人员遵循既定的管理方针。
（三）预算目标
财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务
预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任
中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所
确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。
（四）会计信息
无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会
计信息为前提。它包括两个方面的内容：
①财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料
予以反映，透过这些会计资料可以了解分析企业财务预算总目标
的执行情况，存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施。
②各责任中心以及各岗位的预算目标的执行情况必须通过各自的
会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责
任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各
岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。
（五）信息反馈系统
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，
必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行
偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。
（六）奖罚制度
财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是
否严格执行这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会
因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。
三、财务控制的方法和技巧
（一）建立有效的组织机构
建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效
的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤
军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。但如果就被控主体而言，
为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便
于内部结算就建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结
果就建立相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪
费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一
定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，
根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。做到建
立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。
而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层
层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协
调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而
下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单
独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标
和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落
实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使
企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现
最有效地财务控制。
（二）健全和完善内部控制制度
建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调
与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依
靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内
部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机
构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和
措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查
企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员
遵循既定的管理方针。
内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制
度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能
具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。
（三）创建良好的内控环境
建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。因为
控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。
它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心-人，特
别是人的控制觉悟。
控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人
能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。
欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成
人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有
控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态
度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任
要相匹配。
（四）建立反映灵敏的信息反馈系统
财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，
就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调
整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。
该系统应具备以下特征：
①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传
递调整预算偏差的要求。
②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保茶馆地的信息真实、
可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。
（五）制定奖罚制度并严格执行
财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是
否严格执行奖罚制度。
奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公
平、合理、有效的原则。
奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖
罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严
格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，
依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了
实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚
的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，
也可以是两者的有机结合。
及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并
根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时（如
一个季度，一个年度），全面考核评比，并根据考核结果进行相
应的奖罚。
（六）控制必须严格按照步骤进行
财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对
企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态
的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。
步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。
财务控制一般分为以下三步：
①合理制定控制标准，层层分解，落实责任；
②实施追踪控制，及时调整误差；
③认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。
（七）授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合
理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种
控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确
授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内
的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知
书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授
权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是
指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等
标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授
权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研
究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的
经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没
有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的
分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品
等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经
合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授
权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行
事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。
（3）财务业务一经授权必须予以执行。
（八）正确处理好各责任中心之间的关系
财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅
是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只
是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。
也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组
织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯
彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。
财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构
之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他
各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职
责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机
构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽
最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与
协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的
工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。
这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。
（九）正确处理好控面与控点的关系
严谨的财务控制制度不仅要对企业财务管理的各个方面实行全
方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节
实行重点控制，只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能
发挥良好的效益。但如何找到控制点，然后通过点的控制起到牵
一发而动全身的作用是十分关键的。
总的来说，财务控制的方法和技巧可以有很多，但无论是哪一种，
其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方
法和技巧可以在实践中不断地完善，不断探索和创新。
