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战略执行模型 企业战略 业务战略 以及短期目标 组织结构 组织流程 与信息化 奖励以及 反馈与控制 整合系统规划战略执行模型 不同层面的战略问题 企业战略 • 资产管理/资源分配 • 多元化发展 部门战略 • 提供何种产品或服务 • 如何竞争 业务战略 • 如何取得竞争优势 战略执行模型：企业战略与业务战略 企业战略 业务战略 以及短期目标 业务战略所创造出来的需求迫使企业投资技术、 培养员工、以及开发能力。必须先行投资，并 且开发所需要的技术，才可能有效率的 注意 业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才 能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业 务战略相关的短期运营目标进行整合。 注意 战略执行模型 组织结构 组织流程 与信息化 整合系统规划 企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。 组织结构与流程对执行企业战略也同样重 要。为了要成功的执行企业战略，专业经 理必须做出正确的结构决策、设计整合企 业各事业体所需要的系统以及流程、并且 聘用与挽留最适合执行战略的人才。 注意 企业战略 业务战略 以及短期目标 组织结构 组织流程 与信息化 奖励以及 反馈与控制 整合系统规划战略执行模型 奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了 执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必 须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得 改变与调适成为战略执行的重要环节。 注意 企业战略 业务战略 以及短期目标 企业结构 企业流程 与信息化 奖励以及 反馈与控制 系统整合 战略执行模型 权力与影响力 变革管理 领导能力 企业文化 影响战略执行的范畴 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战 略基本上会保证执行的失败。执行必须由 正确的战略开始。 注意 四个战略策划的关键会影响执行绩效： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 关键要素 重要的决策或问题 业务分析 正确的业务或资产“组合” 盈利单位以及开销单位 定出企业成长的位置 稳定收益vs.风险报酬 清除“朽木”/棒打“落水狗” 多元化发展 产业吸引力的分析 投资资金的回收 并购整合 事业体系资源分配 内部的资金vs.外在资源 不同事业体的预期表现 表现评估以及未来的资源分配 企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配 业务战略的形成 资源与能力开发产业分析 竞争对手分析 业务战略 竞争优势 关键要素 重要的决策或问题 产业分析 产业规格/密度 战略集团数量 买方或客户的购买力 产业供应商的力度 替代产品的数量 产业内的竞争 竞争对手分析 竞争对手的资源与能力 竞争对手的规模以及市场运作能力 竞争对手战略 竞争对手先前的攻防模式 资源与能力 自己的有形以及无形资源 自己的竞争能力 是否具备核心竞争力 竞争对手的资源与能力 业务战略：在特定的市场里获取竞争优势 • 市场占有率会使得执行更加顺利 注意 • 进入门槛有助于战略执行 注意 • 在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的 竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常 困难的 注意 • 对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业 技术区隔的战略注定失败 注意 • 可以轻易被模仿的战略会破坏执行 注意 • 企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争 产生错误的假设会导致执行失败 注意 • 如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产 品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨 痛的代价 注意 • 靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优 势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题 注意 企业战略与业务战略的整合一致 关键要素 重要的决策或问题 目的/目标 资源分配/内部财务运营 业务平衡 成长以及未来获利 引导业务战略形成 拟定业务绩效目标 设定评估业务绩效的要素 成功的条件 企业与旗下事业体系的沟通顺畅 事业体系在企业组织内扮演的角色清晰 清晰的业务战略 中央集权以及权力分散的平衡 根据表现指标所订出的业务层面奖励机制 战略的评估 战略形成 事业体绩效评估 企业层面 事业体层面 反馈与变革 业务需要 资源/能力/限制 战略 目标 产业力量分析 竞争对手分析 战略 目标 评估实际/预期绩效 因果分析与学习 改变战略或执行战略的能力 流程继续 澄清关键人物的权责义务 达成业务技校指标的共识 将战略“翻译”成短期运营目标，才有可能取得成功， 而重点是这种短期运营目标必须： （a）与长期目标相关 （b）可以用来衡量战略绩效，以及 （c）使得翻译过程更简单 注意 将战略“翻译”为短期运营指标 战略 战略目标 短期指标 市场占有率 获利能力 股东价值 销售额 客户满意度 量化指标 成本控制 短期长期 差异化战略 成本领导战略 有效率的产品生产 投资在设备以及技术上 正确的研究开发 量、规格化的需求 质量保证 经济规模的重要 组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度 贴近客户 偏重效率的组织结构 鼓励产品/服务区隔的奖励制度 鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的“需求”也有所不同 差异化战略 成本领导战略 有效率的产品生产 投资在设备以及技术上 正确的研究开发 量、规格化的需求 质量保证 经济规模的重要 组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度 贴近客户 偏重效率的组织结构 鼓励产品/服务区隔的奖励制度 鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的“需求”也有所不同 整合组织结构会面临的问题 • 任务的相互依赖性如何影响整合或协调的有效性？ • 如何针对执行战略的组织或个人，促进信息分享、 知识转移、以及沟通顺畅？ • 如何分清责任义务来确保任务与战略密切的整合？ • 如何在结构中内置奖励机制来促进有效的整合？ 六大关键结构性问题 • 如何衡量结构的影响 • 决策权对于组织的影响 • 中央集权vs.权力分散 • 战略与结构之间的关系 • 在组织体系内分享知识并促进整合 • 责任以及义务的归属 理解结构的四大挑战 • 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 • 理解决策的形成对于组织结构的影响 • 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 • 分析结构对战略执行的影响来做总结 合伙相互依赖性 事业单位事业单位AA 事业单位事业单位BB 事业单位事业单位CC 顺序相互依赖性 事业单位事业单位AA 事业单位事业单位BB 事业单位事业单位CC 互惠相互依赖性 行销部门行销部门 工程部门工程部门 客户部门客户部门 后勤部门后勤部门 生产部门生产部门 相互依赖的种类与有效协调或整合的方法 相互依赖类型 需要的协调程度 促进协调整合的方法 合伙型 顺序型 互惠型 低 规则/SOPs/阶级 高 整合计划；工作与资讯流量管理 行程计划/及时库存管理 促进“交棒”的转移措施 由“过渡”经理管理工作/资讯流 量 促使工作与资讯顺利转移的奖励 非常高 “相互调适性”的整合 面对面的协调 加消除面对面协调的障碍强权力 分散 促进合作、沟通、信赖 促进合作的奖励机制 组织结构/流程的整合 战略战略 组织结构组织结构 相互依赖性相互依赖性 结构结构//流程流程 整合一致整合一致 整合的方法整合的方法 信息分享的方法、工具、以及流程 • 正式的信息分享、知识转移 • 资讯分享的方法、工具、以及流程 • 专司信息分享、知识转移的员工 • 直接接触—不透过渠道 • 创造“共同语言” 影响信息分享与知识转移的因素 被转移知识的特性 规章知识 vs. 默许知识 有效的纪录 知识来源的特性 来源的专业性 来源的可靠性 来源的动机 知识接受者的特性 缺乏动机 缺乏吸收能力 知识的使用能力 知识脉络的特性 组织结构 运营结构 动机 文化 权责矩阵：战略目标新产品开发 主要任务 利益关系人 CEO 行销副总 工程副总 生产副总 财务副总 进行市场调研 新产品的决策 生产原型 市场测试 量产的决策 产品引进 其他 权责归属 第一个步骤：是定义出与战略执行相关的目标， 什么对公司很重要但是没有处理得当 权责归属 权责归属的第二个步骤：就是列出达成目 标主要的任务、行动、以及决策；那一些 是关键人物，要负责哪一些任务。 第三个步骤：是将不同的责任定义清楚。 R:负责决策或行动； A:享有最终拍板权； C:做出决策前必须咨询； I:做出决策后必须分享信息。 权责归属 第四个步骤：就是让所有的关键利益关系人， 根据自己的权责在图中标示自己的责任归属。 权责归属 第五个步骤：是把所有的关键利益关系人所标 示的结果放在同一个矩阵上，如果差异很大， 显示各关键利益关系人对于新产品开发的权责 归属意见纷纷，这是影响沟通以及协调的关键。 权责归属 第六个步骤：是让所有的关键利益关系人 一起讨论为什么矩阵上会出现差异，这些 差异对新产品的开发有何影响。这时候企 业领导必须采取主导，对于所有的任务来 说，矩阵中的CEO权责是A。 权责归属 第七个步骤：是让所有的关键利益关系人 提出一个理想矩阵，提供新产品开发战略 的最佳权责归属方案。然后针对各个不同 的理想矩阵，再次进行讨论与辩论。 权责归属 第八个步骤：是将所有讨论的结果综合成 为一个权责矩阵，所有的关键利益关系人 必须参与，同意新产品开发的统一方向， 确定各方的权责归属。 权责归属 第九个步骤：是根据统一的矩阵，编写新 产品开发指导原则，分发给全公司的员工 作为执行战略的说明书。 权责归属 六大关键结构性问题 • 如何衡量结构的影响 • 决策权对于组织的影响 • 中央集权vs.权力分散 • 战略与结构之间的关系 • 在组织体系内分享知识并促进整合 • 责任以及义务的归属 理解结构的四大挑战 • 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 • 理解决策的形成对于组织结构的影响 • 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 • 分析结构对战略执行的影响来做总结 “流程”区分组织结构 首席执行长 市 场 生 产 研究开发工 程 例如：以功能区分的组织结构 “目的”区分组织结构 首席执行长 事业单位A 事业单位B 例如：部门结构 产品线结构 地区性结构 客户导向结构 流程与目的区分结构的益处与成本 流程区分 目的区分 益处 成本 知识特长/“关键数量” 客户/产品/市场为中心 经济规模/效率 有效性 避免宝贵资源的浪费 协调困难比较少 “事业”益处 更快反应产业改变 协调成本 宝贵资源的浪费 部门缺乏远见 可能会影响效率 看不到整体画面 官僚主义 结构效率以及有效性 单位成本 经济规模 资源浪费 协调成本 功能性结构 做正确的事情 市场占有率 客户满意度 营业额成长 产品推出 部门性结构 正确的做事情 vs. 效率 有效性 每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计 的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没 有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考： 注意 • 将结构重整的目标定在建构最简单的组织 • 尽可能的权力分散 • 资源分配要符合市场需求 • 决策权与责任必须捆绑在一起 • 绝对不要轻易否决员工所作的决定 注意 资讯/信息 决策权 界 限 奖 励 机 制 指 标 协 调 机 制 纠 纷 处 理 组织结构 角 色 与 责 任 目 标 如何取舍重要的决定 组织模型与决策权 战略的“需求”也包括结构 成本领导战略 中央化组织结构 商品生产 价格竞争 效率与经济规模 规格化、工作的量化与重复 避免宝贵资源的浪费 成本领导战略成本领导战略 差异化战略 权力分散组织结构 高端产品 vs. 低端产品 两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数 差异化战略的组织结构 焦点化战略 偏重权力分散组织结构 焦点在于客户、地区、产品 积极的部门与员工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数 焦点化战略的组织机构 全球化战略 矩阵组织结构 双重偏重：产品与区域 整合产品与区域的双重重点 整合两个事业体或“目的” 效率与有效性的最优化 全球化战略的组织结构 结构选择的“战略动因” 战略类型 效率vs.有效性 市场与科技相关性 组织规模/成长 成本领导 中央化/功能结构 差异化/焦点化 权力分散/部门结构 全球化 矩阵结构 效率 中央化 有效性 权力分散 如果两者都高 加强中央化 如果两者都低 加强权力分散 如果一者高一者低 中央化与权力分散的组合 成长/大型规模 加强权力分散/细分巨大的组织 战略与结构分析 企业战略 业务战略 企业结构 着眼全世界 效率 vs. 有效性 权力分散的部门/SBU 业务战略需求 成本领导/差异化/焦点化 效率 vs. 有效性 市场与科技关联性 规模/成长 中央化部门 总部部门 组织结构的选择组织结构的选择 优良的奖励 优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短 期目标息息相关 基本原则：不要打压积极性基本原则：不要打压积极性 注意 优良的奖励会建立责任感 可以衡量的指标可以衡量的指标 执行绩效执行绩效责任归属责任归属 注意 优良的奖励绝对不是“零和”或“黑白”这种二元对 立的，而是延续性的 注意 控制机制对于执行的四大好处 • 显示执行绩效是否达到指标 • 强化执行方法与决定 • 提供支持执行的修正 • 使得组织可以学习适应 控制过程 战略与短期目标战略与短期目标 奖励与调适奖励与调适因果分析因果分析//学习学习 预期与实际预期与实际 表现的比较表现的比较 继续继续重要差异重要差异 战略性评估：策划、执行、控制 ① ① 战略的拟定战略的拟定 ② ② 执行执行 ③ ③ 绩效评估绩效评估 预期与实际绩效的比较预期与实际绩效的比较 是否有重大的差异是否有重大的差异 改变战略或执改变战略或执 战略的能力战略的能力 ⑤ ⑤ 反馈与改变反馈与改变 ④ ④ 因果分析与学习因果分析与学习 ⑥ ⑥ 流程继续流程继续① ① 战略的拟定战略的拟定 企业战略企业战略 业务战略业务战略 执行执行//流程流程 资产租者需求资产租者需求 资源与能耐资源与能耐 战略战略 目标目标 产业力量分析产业力量分析 竞争对手分析竞争对手分析 战略战略 目标目标 满足战略需要满足战略需要 组织结构组织结构 整合需要与方法整合需要与方法 奖励机制奖励机制 信息需求信息需求 人员培训人员培训 谢谢