（人力资源知识）人力资源
管理者应该具备的素质
人力资源管理者应该具备的素质
现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、
开发人、激励人的观念，把人见成是壹种重要资源来管理，当作壹种
资本来开发利用。人力资源主管是战斗于第壹线的基层管理人员，是
人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化和角色的扮演
对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管
必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、
基本的工作能力，健全的心理素质和壹定的人事工作经验。
人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职
能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳
动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求
得人和事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的
目的。
人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走
出了人事管理的误区，把人力资源管理见成是壹种战略性的管理，且
把人力资源经理或主管称为战略合伙人。
人力资源主管的角色
助手和参谋角色
人力资源主管于和上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，
因为你要随时和他联系，就公司人力资源管理制度和政策、人事关系
和问题的处理和他交换意见。能够说，你于和他的关系上，扮演着助
手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，于处理各种问题上，你完
全能够做壹名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会
得罪老板的顾虑，更不应去做壹个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正
确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握
住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你
们针对这个问题的动机是壹致的，只不过是见问题的角度和解决问题
的手段不同罢了。
每壹位老板均有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于于日
常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板于工作中的默
契和和谐。
服务者和监督者角色
于日常工作中，壹方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部
门贯彻下去，且通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的
服务功能决定了其他职能部门均是你的服务对象，你和你的部门同仁
应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；
另壹方面，作为权力部门，仍担负着各职能部门劳动和人力资源管理
工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是和人的利益联系极为
密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正
确理解公司各项人力资源管理制度和政策，且最终达成共识，避免出
现政策和制度无法顺利贯彻下去的局面。如果壹旦产生意见分歧，应
从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到
最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，
齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记
住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员
工保密的个人信息和资料不说。
自律者和示范者角色
人力资源主管于管理直接下属的过程中，应该于要求自己严于律己，
同时把律己的影响力辐射到周围，于本部门的所有成员中产生反响。
要让公司员工们感到，公司中每壹位人力资源管理者既是壹个组织中
人力资源管理制度和政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了于
部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注
意以下几点：
•要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，且尽力满足他们
的合理要求。
•要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不于于手
中的权利，而于于你的下属的信服和支持。
•要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。
•做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀
疑导致怀疑。”
运动员和教练员角色
人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职
责范围覆盖至对所有员工的管理。这是和其他部门主管于职能范围方
面的重要区别。因此，于日常工作中，既要像运动员那样，和全体员
工壹起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员壹样，随时对员工给予
指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如
下八项体会：
•要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。
•要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。
•首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。
•要让公司中每壹位成员均对公司有所了解，逐步增加透明度，培养
员工的群体意识。
•要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，
学历、知识和才能均等于零。
•如果下级均对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平近人，
和员工打成壹片。
•要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔
滔不绝地吹嘘自己。
•要严格做到组织目标和个人目标的统壹，且努力把人们“导向”目
标，因为员工见不到自己的前途，就没有干劲。
辅助决策角色
之上的各种角色归纳为壹种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管
所做的壹切均是为决策服务的。
辅助决策的特点
辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。
从属性
辅助决策的从属性表当下人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。
领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能于该问题上提出建议，
进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞壹套。
从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为
什么领导已经决策的事，首先必须服从？因为壹个乐队只能有壹个指
挥，步调壹致才能得到胜利。深圳壹家企业的总经理说过这样壹句话，
很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。他说：
“指挥最烦的是那些叫他干，他仍没去就说不行的人。你不干怎么知
道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接
受这种思维：“明明觉得错了，仍去干，这不是不负责任吗?”持这
种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存于。同是壹支笔，领导
人上头往下见，是壹个圆点，下属从旁边见是壹支圆杆。下属认为领
导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量
等原因自己产生了偏差。
于执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，
让领导掌握情况。切记不能于任何场合对领导的决策加以非议。于市
场经济中，能坐于决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想
把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。
辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，
需要很高的水平和涵养。
实用性
辅助决策，参谋意见不能停留于思想、观点、理论上，而要实用。要
从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某壹问题具体的
实施方案、解决办法等，使领导能见到实实于于的东西，对决策起实
际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做
法。这叫“老总出思路，你出办法”。
超前性
决策是着眼于未来的，要有壹定的超前性。辅助决策，同样需要有超
前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。于
掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时
参考。既然是预测，观念、思维就要具备壹定的超前性。
协调性
人力资源主管于发挥自身参谋作用的同时，仍需要协调内部各部门的
关系。决策前后，均需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，
形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。
辅助决策角色的要求
既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋
断，要于“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。
参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能
越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。
“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要
求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要
努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究
实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的
高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。于领导意
图和客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；于领导不听意
见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲
的必要；于领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的
主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企
图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，
见自己和上司是同忧同愁仍是幸灾乐祸。
人力资源主管的素质要求
人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资
源主管的角色所决定的。
现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，于理论和实践经
验均拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识和能力。
过硬的人格品质
人力资源主管的人格品质不应成为壹个空洞的口号，它应包括俩方面
的内容：即政治修养和职业道德。
政治修养
人事主管的政治修养壹般包括以下内容：
(1)具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的
利益为重，不为个人或小团队谋私利。
(2)有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际
的作风。
(3)要坚持四项基本原则，于思想上、政治上自觉地同国家保持壹致。
坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的
行为作斗争。
(4)事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐
意改革，作出积极贡献。
(5)思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。
(6)有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作
风民主，平易近人。
职业道德
人力资源主管的职业道德的基本要求是：
(1)爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。
(2)责任心：认真做好工作中的每壹件“小事”。人力资源管理工作事
无巨细，事事重要，事事均是责任。
(3)业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，
知人善任，用人有方，追求人和事结合的最佳点。
(4)具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
(5)树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
合理的知识结构
人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字
塔”式的，基础知识是塔基，关联知识是塔身，而塔尖则是专业知识。
人力资源主管的知识结构如图 1所示。
人事管理是需要经验积累的，而之上书本知识则是经验的总结，是间
接经验。
间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析和解决问题的方法、
手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习
和培训获得的。这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构
成为可能。
那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认
为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：
•哲学，探索人类特性和人类行为的本质。
•伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。
•逻辑学，讨论推理规律和原则。
•数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。
•心理学，研究个人意识和个人行动的现象。
•社会学，研究人类群体的形式和功能。
•人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。
•医学，所有分支均旨于保障人类的健康。
•历史学，以记载和解释以往事件为主旨。
•劳动法学，调整劳动关系及和其密切关联的壹些社会关系。
•经济学，旨于对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。
•管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。
•组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目
标，且使他们所管理的人的目标也同时得以实现。
壹位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？早期，追溯到壹二
个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。壹般来说，企业管
理者均堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化
的时代，人们若想于每壹个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不
花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅
仅有时间研究医学，管理者的精力则局限于企业，等等。
可是近几年来，似乎又有壹个复归的趋势，即向着专业化的研究之间
必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家
等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。
先进的人力资源管理观念
先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。
先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质和能力，具体包括下
述管理观念的转变。
(1)指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作
的人负责”。
(2)管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导
你如何”。
(3)管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。
(4)管理组织的转变：由下属的“参和管理”到“共同肩负责任”。
(5)管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中
心，提高人的素质为目的”。
(6)管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。
(7)管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体
专长和具体能力应高于上级”。
(8)管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理
场所”。
(9)管理目标的转变：由追求“壹般”到追求“卓越”。
(10)管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。
尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这壹个新
的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观
念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。
人才使用原则
(1)用其所长：用人所长，容其所短，把人才放于最能充分显示其才
能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。
(2)用其所愿：于服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能和个人
的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目
标相统壹。
(3)用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求
全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人
才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，
经审批仍可延期任用。
做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露
的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，
错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、
道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第壹、易得罪人等，只
要不影响大局，就应给予保护。
先进的人力资源管理方法
人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性
的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。
任务管理法
通过时间运作研究确定标准作业任务，且将任务落实到人，这样壹个
组织中的每壹个人均有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给
壹定的报酬。
任务管理法的基本要求是规定组织中每壹岗位人员于壹定时限内完
成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的
区别，不于于是否给组织的成员分配任务，而于于所分配的任务的质
和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要
求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用于于提
高组织的效率，而提高效率的关键又于于科学地作时间、动作的研究。
权变管理法
权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组
织是壹个由分系统所组成且可由可识别的界线和其环境系统分开来
的系统。权变观不仅探索了解组织和组织环境之间的相互关系，而且
了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关
系模式或构图。它强调组织的多变特性，且力图研究组织于变化的条
件下和于特殊的情况中如何进行运营管理。各种权变的最终目标是提
出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法
是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论于管理实践中的运用。
权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：①组织中人
员的性格；②任务和技术的类型；③组织的运营活动所于的环境；④
组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，均是针对后三个因素进
行的。
运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境
的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，且调整组织结构，
协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存于和得到发展。
法律管理法
组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理
的显著特点之壹是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的
成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府和企业之间、企
业和企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地
位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘
企业潜力，具有重大意义。
运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律
法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。
经济手段法
经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的
经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。于实际工作
中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济
责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有
利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。
经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利
益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管
理目标。各种经济手段的使用，均有壹定的环境和条件要求，于使用
过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机
械搬用。
定量分析法
定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。定量技术
最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述壹个问题。
基本的工作能力
仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对壹个人力资源主
管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，仍必须具备大量的直接经
验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作
能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际
能力。
写作能力
写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通
告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基
本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有
机组成部分。
人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新
闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上
的祝贺语等。
人力资源主管应是壹名写作高手，于写作的文字中不仅要能够准确表
达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公
里的文字写作不仅要符合壹般的写作要求，而且也要符合人力资源工
作的要求。
(1)内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之壹就是“真实”。
人力资源主管于进行文字写作时，壹定要反映真实的情况，让事实说
话。
(2)立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的
要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。
(3)形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，
但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾
馆等单位的人力资源主管，仍应有较强的外语表达能力。
以下为提高写作能力的轻松方法：
于进行写作前得作壹番仔细的检查。这壹步无须花费你的脑力，但必
须给予关注。
•于检查写作之前先把它暂时放壹边。
•校对写作时要壹边阅读，壹边圈出错误。
校好壹份人事文字至少要重复壹次这俩步。有些人则需要重复三到四
次。
•删去无关紧要的文字。
•不要写错人名。
•使用规范的书写语。
•不要生造句子。
•使用俚语和缩写应视情形而定。
•写作之前要明确思想。
•写主动语态句子，不写被动语态句子。
组织能力
人力资源主管的组织能力是指人力资源主管于从事人力资源管理活
动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。
人力资源主管的组织能力包括以下内容：
(1)计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进
行，进行什么和怎样进行，而且仍要知晓先做什么，后做什么。只有
明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷
入杂乱无章的境地。
(2)周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题
考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形
式，而且对壹些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、
穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总
体效应。
（3）协调性。壹项人力资源管理活动且不是少数几个人力资源职员
的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主
管也应是壹个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮
助，把人力资源管理工作做好。
表达能力
作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必
要的。你可能要借助方案、信件、演讲和谈话来表达自己的见法；你
可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他
表明你已经见到了他所取得的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失
望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。
善于和人交流永远均是人事主管必备的素质。
请注意，于进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样有助
于改善态度，更有力地影响周围的人。为了改善日常用语，专家们建
议，你不妨说话时做如下改变：
观察能力
人力资源主管的观察能力是人力资源主管于人力资源管理理论的指
导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的
能力。
人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织
的人力资源管理状态来说至关重要。
人力资源主管的观察能力能够从三方面表现出来：
(1)对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源主管的头脑中
应有壹根人力资源主管意识的弦，把周围发生的事和维持良好的人事
关系结合起来。
(2)对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力资源主管应能
准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够从此预测出人力资源
管理发展的趋势。
(3)对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力资源主管应能
对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正
确的判断。人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能力
便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。应变能力人力资源
主管的应变能力是指人力资源主管于遇到壹些突发性的事件或问题
时的协调和处理能力。人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对
于人力资源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管
理工作的基本要求之壹。于人力资源管理工作上，应变能力强不是指
壹般意义上的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管于
遇到突发性的问题且着手解决时，使自己的工作对象——员工也不
受到伤害，始终和员工处于良好的关系状态上。
人力资源主管的应变能力应包括这样的内容：
(1)遇事不慌张，从容镇定。应变能力首先要求的是遇到突如其来的
事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。
(2)忍耐性强，不可急躁发火。于突发性的事件或问题中，有些会令
人力资源主管难堪，这时，人力资源主管要有较强的情感驾驭能力，
要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服和解释。
(3)思维灵活，迅速想出解决的办法。应变能力不是被动的能力，而
是主动的，也就是说要根据突如其来的事件，找出解决问题的办法，
或变通的办法，使工作不受突发性事件的影响。
(4)提高预见性，打有准备之仗。应变能力严格来说不是壹时间的奇
想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况均有所考虑，
那么当问题壹旦形成出现，也比较容易解决。
交际能力
人力资源管理工作要求人力资源主管具有壹定的交际能力，人力资源
主管的交际能力不是日常生活中的应酬，而是和交往对象——员工
迅速沟通，赢得好感的特殊才能。
人力资源主管的交际能力能够包括下列方面：
(1)交际礼仪的掌握。交际有壹定的规范和要求，交际活动要仍有序
地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、人际距离、宴会的座
位安排等于交际活动中如运用得当，能够大大增强人际沟通的效果。
人力资源主管应通晓这些交际中的礼仪。
(2)交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧，人力资源主管掌
握了这种技巧能够帮助他们更好地、更有效地和员工沟通。交际艺术
涉及到对时间地点的巧妙运用，对交际形式的创造性发挥，有助于消
除对方心理障碍等。
(3)交际手段的运用。交际能力也可于对交际手段的运用上表现出来。
如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品；怎样准确地使用语言和非语言；
怎样驾驭自己的情感等。
其他能力
其他能力包括综合分析能力，直觉能力和认识自己的能力等。
(1)综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的特殊业务而充
满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够
的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想
以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应
具备融会贯通的综合分析能力。
(2)直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平
时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你
听。如果你能凭借个人的直觉，和你的员工建立起良好的关系，它将
有助于公司同仁之间的相互沟通和信任。
(3)认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会
和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。
通常，于闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：
•我对自己满意吗？满意，于哪些方面？不满意，于哪些方面?
•我仍需要于哪些方面提高自己?
•作为壹个人力资源主管，我做好于逆境中生活的准备了吗?
•于某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗?
•当取得很大的成就后，我仍准备继续努力吗?
要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，
了解自己的长处和短处。这且不是要否定自己，而是使自己更加充满
信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
健全的心理素质特征
人力资源主管应当具有健全的心理素质，以下为心理素质的内容。
基本心理素质
人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心愿、才智、意
识、直觉、虚心、有说服力等内容。
(1)性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直的品质。
(2)积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的主意，有成功
的机会，同时也冒失败的风险。他们的观点是：“让我们行动
——让我们壹起行动”。
(3)为员工服务的心愿。人力资源主管相信且听取员工的意见，愿意
帮助他们成长且有发展。他是辅导人。这就需要他有自信和谨慎，肯
定地说他不会傲慢。他是帮助者，而不是操纵者或掠夺者。
(4)才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不需要他像组织
中的许多人那样高明，但复杂事物需要他能有效地加以分析，学习得
快，且对学习有持续的兴趣。
(5)意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围于进行着什么，
而且有洞察力去评价这对单位和人的重要性。（6）预见和远见。人力
资源主管有直觉和预见，有远见地意识到什么能影响环境和环境中的
人们的各种可能情况，他应当是比其他人均强的推测者。
(7)虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新思想的人。他
有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法：“我们是壹向按那种办
法做的”。
(8)有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力(口头和文学)，且
对人有同情感。使他能说服人们，而不是命令人们干某事。
具有情商
情商，是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。
生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的
人。因为人生不如意十有八九，情商低的人于不顺心时必然情绪低落，
此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源主
管壹方面是领导的助手、参谋，另壹方面，人力资源工作又直接关系
到组织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特点决
定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有较高的情商。
情商高的第壹要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨出自己的不同
情绪，仍要能准确地判断别人的情绪，且且对不同情绪的前因后果有
深刻的了解。及时准确地判断自己和他人的情绪，是进行人际交往、
做好人力资源管理工作的首要条件。
以下是获得良好情绪的行之有效的方法：
(1)管理习惯：人是习惯的动物，每壹个小小的习惯均于时时决定着
自己的处事方式。习惯导出行为，行为带出感觉，感觉产生情绪，所
以，要获得良好的情绪，首先要管理好自己的习惯。无论是起居饮食，
仍是待人处事，保持自己已具有的良好习惯，改善不良习惯，不断尝
试新的良好做法。从壹点壹滴做起，且且立即开始，持之以恒，决不
可坐等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而得的。
(2)凡事往好处想：身体的注意力和心灵的注意力往往是壹致的。若
仍有三份报表没有填，悲观者叹息：“填来填去填不完，咳，仍有三
份呢……”乐观者兴高采烈地说：“哈，快完了，就剩这三份了。”
这种感知的差异，使人的感受也产生差异，因而情绪也大不相同。情
商高的人会时时处处提醒自己，先见到好的、美的、长的、优胜的壹
面，把消极压缩到低限度。情商高的人仍善于逆向思维，如，感激伤
害你的人，因为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增进了
你的智慧；感激鞭打你的人，因为他激发了你的斗志；感激遗弃你的
人，因为他教会你独立；感激壹切使你坚强的人。
(3)用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才笑，仍是因为
笑了才感到高兴?行动和情感关系是如何的呢？行动和情感的关系是
壹种互动关系，是作用和反作用的关系。壹方面，因为高兴而引发出
笑的表情；另壹方面，当欢乐离你而去时，使自己快乐起来的惟壹方
法就是马上去做自己高兴做的事，去唱歌、跳舞、踢足球……用高兴
的行动带出愉悦的情感。行动和情感的互动关系是心理调节的基本依
据，用于情绪调节是十分见效的。做出自信的样子，你便会拥有自信；
做出宽容的表情，你便会得到宽容的心态；常保微笑可使你心情愉快。
每壹个良好的行动均必然会进壹步强化行动者内于的良好动机。
(4)和人为善、助人为乐。多为别人着想，多帮助别人，于你眼里世
界会变得更加美好，你眼里见到的世界是美好的，你的情绪自然也是
良好的。
