Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的八個原則
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
兩個主要溝通障礙
溝通的結果使個體感覺受到威脅或是攻擊
自我保護成為最重要的考慮因素
精力被用在構筑防御而不是傾聽
侵犯性、憤怒、競爭性,抑或迴避是常見的反應
溝通的結果使個體感覺到自己無能、沒有價值,或無關緊要
優先考慮嘗試恢復自我價值
精力被用在試圖建立自尊而不是傾聽
炫耀、自我中心的行為、退縮,亦或失去動機是常見的反應
防御
否認
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
支持性溝通
力圖在解決現有問題的同時保持交流者之間積極
的人際關係.它使得你在給予負面反饋時或者與
他人在解決一個棘手難題的同時加強你們之間的
關係.
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(一)問題導向,而非以人導向
“這是問題所在”而不是“因為你才產生這個問題”,這兩
種說法揭示了以問題為導向和以人為導向的溝通方式之
間的區別.
把動機歸罪於個體是以人為導向的(例如,“因為你想要控
制別人”),而清楚描述行為則是問題導向的(例如,“你在
今天的會議上進行了幾次嘲諷性的批評”).
對事不對人
動 機
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(一)問題導向,而非以人導向
• 溝通是積極正性的時候,如果不與具體的行為
或成績聯繫在一起,這也不一定被認為是可信的
• 沒有確實的參照證據是以人為導向的溝通方式
最大的弱點.
“你真了不起”
“你對我們的部門付出了額外的努力,我覺得你真了不起
”
參照證據
例:具體的行為
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(一)問題導向,而非以人導向
問題導向的溝通應該與公認的接受的標準或期望
相聯繫,而不是與個人的觀點相聯繫.
個人的觀點更容易被理解為人際趨向的,
並且會引起自我防禦.
公認的標准
個人的觀點
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(一)問題導向,而非以人導向
“你的穿著與公司的穿著規定不相符合”或“在我
們公司,每個人來上班都應該系領帶”這種說法與
外部的標準相比較,就顯得更為合理.
“我不喜歡你的這種穿著”的陳述就是個人的觀點的
表述,特別是如果聽者不認為這個人的觀點比自己
的更有道理,就可能會進行防禦.
公認的標准
個人的觀點
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(二)基於一致性的,而不是不一致的
許多研究者和觀察家都認為,最佳的人際溝通和人
際關係都是基於一致性.
可能有兩種不一致性,一種是在一個人體驗到的與
他認為的事情之間的不匹配.第二種不一致性,也
是與支持性溝通關係更密切的是,一個人所感覺到
的與傳達的內容之間的不匹配.
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(二)基於一致性的,而不是不一致的
個體往這個建立與他人關係的賬戶里存入儲蓄.這
些儲蓄有助於在人際關係中建立相互的信任和尊重.
如果溝通不是基於信任和尊重,或者不被感知為是相互
信任和尊重的,那麼溝通就不可能真正具有支持性.這樣,
錯誤的印象和理解就會產生.一致性是信任的先決條件.
情感銀行賬戶
基於信任的和尊重的溝通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(三)描述性的,而不是評價性的
評價性溝通會給他人或他們的行為做出一個裁決或
貼上一個標籤:“這件事你做錯了.”或“你不稱職.”
這些評價通常使別人感覺受到攻擊,並做出防禦性反
應,“我沒有做錯.”或“我和你一樣稱職.”結果就帶來
爭執、不滿情緒和人際關係的惡化.
評價性溝通
防禦性反應
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(三)描述性的,而不是評價性的
• 避免指責.
• 出示數據或證據.
例如:三個客戶向我抱怨,這個月你一直沒有對他們的要求給出回應.
第一步:盡可能客觀地描述事件、行為或環境.
• 描述產生或可能產生的客觀結果.
• 關注行為和你自己的反應,而不是其他個體或他們的個人態度.
例如:我很擔心,因為這些客戶警告說如果我們還不給予更多回應,他們將易主.
第二步:描述你自己對事件、行為或環境的反應和感受.
• 避免討論誰對誰錯.
• 提出可被接受的選擇方案.
• 鼓勵其他備選方案.
例如:我們不僅需要贏回客戶的信任,向他們表示我們可以做出積極反應;我還
建議你主動對他們的系統做一次免費的分析.
第三步:關注解決方法.
描
述
性
溝
通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(四)對個體是有效的,而非無效的
有效溝通幫助人們感覺到自己得到承認、理解、接受和重視.
無效的溝通會引起對自我價值、同一性以及與別人關係
的消極情感.它否認別人的存在、惟一性或重要性.
優越取向的溝通給人的感覺是,別人無知而自己見多識
廣,別人無能而自己能力強,別人不合格而自己能干,別
人輕如鴻毛而自己有權力.在溝通者和接受信息者之間
就出現了障礙.
有效溝通
無效溝通
優越取向的溝通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(四)對個體是有效的,而非無效的
采取的是一種打擊他人的行為方式,它采取的是一
種“勝人一籌”的行為方式,“勝人一籌”的一種形式
就是自負地保留信息或者忸怩地挑剔別人.優越取
向的溝通的另一種通常的形式是采用行話.
• “如果你懂得有我這麼多,你現在就不一樣了
”
• “如果你問過我,我肯定會告訴你委員會不會
批准你的建議”
優
越
取
向
的
溝
通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(四)對個體是有效的,而非無效的
溝通中的強硬是無效化的第二個主要類型:溝通被描
繪為絕對的、不容置疑的或者毫無疑問的.別的任何
意見或觀點都沒有被考慮的可能.以武斷的、“自以
為博學”的方法來溝通的人經常會這樣做,為的是把
別人
的貢獻減少到最小,或者使別人的看法無效.
強硬的溝通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(四)對個體是有效的,而非無效的
• 不通情理意味著溝通者不承認對方的感覺或意見.
他們要麼被貼上不合理的標籤----或要麼被貼上幼
稚的標籤----不通情理就意味著無視或者不重視其
他人的個人感情和思想.
“你的意見不正確”
“你不應該那樣覺得”
“你不懂的”,“你的信息是錯誤的”
“你的想法真幼稚.”
不
通
情
理
的
溝
通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(五)具體的(有用的),而非籠統的(無用的)
陳述越具體,就越起作用.
“你是個差勁的時間管理者”這種陳述就太
籠統而沒有作用
“你今天花了一個小時安排會議,而那應該是你
的助理做的事情.”就是為行為改變提供基礎的
具體的信息.
籠統的陳述
具體的陳述
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(五)具體的(有用的),而非籠統的(無用的)
具體的陳述會避開极端性和絕對性.以下是導致
防禦或否認的极端陳述:
A: “你從不征求我的意見.”
B: “不,我征求了,多在做決定之前總會向你請教
.”
A: “你沒有考慮到別人的感受.”
B: “我考慮了,我的考慮很全面.”
A: “這個工作干得非常差.”
B: “你錯了,這是一個很棒的工作.”
極
端
陳
述
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(五)具體的(有用的),而非籠統的(無用的)
具體的陳述更為有用,因為它們關注行為事件,並指出
事情發生的程度.上面那個例子更為有用的形式如下:
A: “昨天你做的決定沒有征求我的意見.”
B: “是的.雖然我通常都會征求你的意見,但這次我不認為有這個必要
.”
A: “你對我的要求進行了諷刺挖苦,這給我一種印象:你不在意我的感
受.”
B: “很抱歉.我知道我經常諷刺別人,卻沒有考慮它會給別人帶來甚麼
影響.”
A: “按時完成的壓力影響了我的工作質量.”
B: “既然按時完成是我們工作的一部分,我們就討論一下如何應付這
種壓力吧.”
極
端
陳
述
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(六)有聯繫的,而非無聯系的
溝通至少以三種方式表現出無聯繫性:
缺乏說話的平等機會.當個人打斷別人的時候,當一個
人控制“說話時間”,或當兩個或兩個以上的人試圖同時
說話的時候,溝通就是無聯繫性的.
延長的暫停是無聯繫性的.當發言者在他們的發言過程
中暫停了很長時間時,或在回答前有很長的暫停時間時,
滲是無聯繫性的.
話題控制能夠造成無聯繫性.當一個人單方面地決定會
談的主題(與此相反的是雙方決定)的時候,溝通時無聯
系性的.
1
2
3
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(六)有聯繫的,而非無聯系的
依次講話、時間管理和主題控制----構成了所說
的“交互管理”.在支持性溝通中,它們被發現是最
為重要的.
“交互作用的管理越順利,管理者被認為越有能力
.”
交 互 管 理
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
聯繫性
無聯繫性
溝通者的陳述或問題……
……涉及到前面緊接著的陳述
……涉及到談話中較早出現的陳述
……涉及到先前沒有提到的內容,但是
溝通雙方都能理解或共同分享
……沒有涉及到任何已經說過或雙方
共同分享的內容
(六)有聯繫的,而非無聯系的
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(七)負責任的,而非事不關已的
負責任的溝通是對所做的陳述負責,以及承認這個思想的
來源是這個人的而非別人或團體的.使用第一人稱的詞語,
如“我”、“我的”,表示認同溝通.
事不關已溝通表現為使用第三或第一人稱複數的詞語:“我們
認為” 、“他們說”,或“一個人可以說”.事不關已的溝通是
將自己的陳述歸因於一些未知的人、團體或一些外源(例如
,“許多人認為”).溝通者迴避對訊息負責,因此逃避對相互
交流做出貢獻.
負責任的溝通
事不關已的溝通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(七)負責任的,而非事不關已的
事不關已式溝通的一個結果是,聽的人不能確定信息代
表了誰的觀點.此外,與事不關已式溝通有關聯的隱含
信息是,發言者的溝通行為更像是一個代表,而不是一
個人,更像是信息的傳遞者,而不是有利害關係的個體.
“如果我不知道我該對誰反應,我該怎樣反應呢?”
“如果我不理解這個信息,我能問誰?”
“我想保持你與我之間的距離.”
事不關已式溝通
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
(八)要求傾聽,而非單向的信息傳遞
當個體優先關注的是滿足自己的需要時(例如,
保存面子、說服別人、獲勝、避免被卷入),當
他們已經進行了先期判斷時候,或者當他們對溝
通者或溝通的信息抱有消極的態度時,他們就不
能有效地傾聽.
傾 聽
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
屬性 說明 合適的表達方式 不合適的表達方式
1.問題導向
,而非人導
向
關注可以改變的問
題和事情,而不是
人及其特點
“我們怎麼樣能解決這
個問題?”
“因為你才有了問題”
2.一致的,
而非不一致
的
關注真實的信息,
使得口頭陳述與心
中所想所思是一致
的.
“你的行為真的使我很
不安.”
“我看起來很煩嗎?不
是的,每件事都很好
.”
3.描述的,
而非評估的
關注描述客觀事實、
你的反應,並提供
備選方案.
“這就是所發生的事情
;我的感覺是這樣的;
這樣做可能更好.”
“你所做的一切是錯
的.”
4.有效的,
而非無效的
關注傳達尊重、靈
活、協作以及求同
的陳述
“我有一些想法,你有
甚麼建議?”
“你不會理解的,所以
我們按照我的方式行
事.”
支持性溝通的八個屬性
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
屬性 說明 合適的表達方式 不合適的表達方式
5.具體的,
而非籠統的
關注具體的事件和行為
,避免寬泛的、极端的
或者模棱兩可的陳述
“會議期間,你打
斷了我三次.”
“你總是試圖得到
注意.”
6.有聯繫的
,而非無聯
繫的
關注所做的進一步的陳
述,使得前后配合.
“關於你剛才所
說的,我還想再
提一點.”
“我要討論這件(而
不管你想討論甚麼
).”
7.負責任的
,而非事不
關已的
關注對你所說的一切負
責,使用個人化的字眼
(“我”).
“我已經決定拒
絕你的要求,因
為……”
“你有一個相當不
錯的想法,但是他
們是不會贊同的.”
8.支持性傾
聽,而非單
向傾聽
關注使用多種恰當的反
應----傾向於思考性
的反應
“你認為了阻礙
改進的障礙是甚
麼?”
“正如我以前所說,
你犯了太多錯誤,
你做的真的不好.”
支持性溝通的八個屬性
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的空間
地點:依會面的目的決定.
• 討論立場對立分明
• 強調層級之分與權威
• 發布指令
地點:主管辦公室
• 主管想趨近部屬
• 站在部屬的立場進行討論
地點:員工辦公室
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的空間
辦公桌的擺設:
主管
員工
強調經理人的權威和地位
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的空間
圓桌 茶几
鼓勵自由交換意見,親密互
動
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的9個禁忌
禁忌1 不良的口頭禪
禁忌3
用過多的專業術語或夾雜英文
只顧表達自己的看法
禁忌2
用威脅的語句
禁忌6
易受干擾的環境
禁忌5
忽略不了解訊息,不信任對方
禁忌9只聽自己想聽的
禁忌7
被第一印象及身份,地位左右禁忌8
過度自我為中心禁忌4
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的要領
上對下的5個溝通要領
不急著說,先聽聽看,養成部屬主動開口的好習慣.1
廣開言路,接納意見,培養聆聽技巧,尊重部屬發言權.
2
部屬有錯，私下規勸，自己有錯，勇於承認
3
不說短長，免傷和氣，若有過火，事後熄滅
4
多予鼓勵,適時表示贊許,不輕潑冷水,勿冷言冷
語
5
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的要領
平行溝通的7個要領
掌握人性利己的傾向，彼此尊重才方便溝通
易地而處，站在對方的立場考慮
請求協助時懷 “受惠”心情，不可認為理所當然
別人要求配合時懷 “理應配合”心情，不可認為施惠
建立 “和我做事,絕不會吃暗虧” 的信用,增加大家信賴感
平日用正心和誠意來促進彼此的瞭解,勿臨渴掘井徒呼負負
創造有利的情勢,把握適當的時機,選用合適的方式,
若有誤會要立即誠懇化解
1
2
3
5
4
7
6
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
溝通的要領
下對上的溝通5個要領
心中存有上司，尊重上司職權，贏得上司信賴，
溝通始能通暢
與上司意見相同，要熱烈反應。
與上司意見略有差異，先表示贊同部分，再表達自己的意見，
提供參考，或提出問題，請教上司
與上司意見相反，要婉轉提出見解，與上司共同商
量，尋找共同認爲理想的做法
提供建議，要把握.原則：
N：Number數字化 D：Detail細節 S：Solution解決建議
1
3
4
5
2
Think Thru & Exec Thru 人力资源部
Thank you !
