（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国塑料机械自动化行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ............................................................................................................9
第一节 塑料机械自动化行业产品竞争战略研究报告简介 ................................................................9
第二节 塑料机械自动化行业产品竞争战略研究原则与方法 ..........................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国塑料机械自动化行业市场深度调研............................................14
第一节 我国塑料机械自动化行业发展概况 ......................................................................................14
一、行业主管部门、监管体制 ....................................................................................................14
二、行业法律法规及政策 ............................................................................................................14
三、技术水平特点 ........................................................................................................................16
四、行业周期性、区域性和季节性情况 ....................................................................................19
五、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................19
六、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................20
第二节 2018-2019 年中国塑料机械自动化行业发展情况分析........................................................21
一、工业自动化概述 ....................................................................................................................21
二、自动化技术在塑料机械中的应用 ........................................................................................22
三、塑机控制系统市场状况 ........................................................................................................23
四、伺服系统市场发展状况 ........................................................................................................24
第三节 2018-2019 年我国塑料机械行业发展分析............................................................................25
一、我国塑料机械行业发展概况 ................................................................................................25
二、2018 上半年我国塑料机械工业概况 ...................................................................................28
三、2018 塑料机械企业 TOP 榜单出炉......................................................................................30
四、注塑机自动化程度逐渐提升 ................................................................................................34
第四节 2018-2019 年我国塑料机械自动化行业竞争格局分析........................................................34
一、塑机控制系统市场竞争情况 ................................................................................................34
二、伺服系统市场竞争情况 ........................................................................................................36
三、弘讯科技分析 ........................................................................................................................38
（一）竞争优势 ............................................................................................................................38
（二）竞争劣势 ............................................................................................................................43
第五节 2019-2025 年我国塑料机械自动化行业发展前景及趋势预测............................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................44
二、行业应用趋势 ........................................................................................................................45
三、未来发展趋势 ........................................................................................................................47
四、不利因素 ................................................................................................................................48
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................49
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................49
一、目的性 ....................................................................................................................................49
二、对抗性 ....................................................................................................................................49
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三、稳定性 ....................................................................................................................................49
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................49
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................50
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................51
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................51
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................52
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................53
二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................53
三、产品产量策略 ........................................................................................................................53
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................53
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................53
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................54
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................54
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................54
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................54
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................54
十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................55
十三、其他策略 ............................................................................................................................55
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................55
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................55
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................56
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................57
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................59
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................60
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................60
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................61
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................61
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................62
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................63
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................64
一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................65
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................65
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................66
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三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................67
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................78
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................78
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................78
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................78
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................79
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................79
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................80
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................81
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................82
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ..................................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................85
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................86
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定产品竞争战略 ........................................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ..............................................................................................87
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ................................................................................87
二、制定产品竞争战略目标注意事项 ........................................................................................88
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ........................................................................................88
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................89
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ....................................................................................90
第六章 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争战略发展趋势与方向....................................91
第一节 市场回归产品竞争时代 ..........................................................................................................91
第二节 产品创新是企业发展的动力 ..................................................................................................91
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第三节 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争发展趋势与方向....................................92
一、产品竞争，用户为王 ............................................................................................................92
二、加快提升商品品质 ................................................................................................................93
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ....................................................................................93
四、塑料机械自动化行业品类扩充延伸 ....................................................................................93
五、需增强高端产品竞争力 ........................................................................................................93
六、以新技术提升产品竞争力 ....................................................................................................94
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ....................................................................94
第四节 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业更深层次产品竞争发展趋势与方向....................95
一、产品竞争趋向多元化 ............................................................................................................95
二、从产品竞争转向服务竞争 ....................................................................................................95
三、品类+服务升级 ......................................................................................................................95
四、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................96
五、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................96
六、从产品竞争到社会责任之争 ................................................................................................97
第七章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业产品竞争战略探讨与建议............................................98
第一节 产品竞争策略 ..........................................................................................................................98
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................98
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................98
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................99
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................99
第二节 新型产品策略运用 ................................................................................................................100
一、改良品种 ..............................................................................................................................100
二、品牌制胜 ..............................................................................................................................101
三、绿色产品策略 ......................................................................................................................101
四、标准化工业化 ......................................................................................................................102
五、改善产品组合 ......................................................................................................................102
六、增添附加值 ..........................................................................................................................102
七、基地生产 ..............................................................................................................................102
八、强化服务产品营销 ..............................................................................................................102
九、质量升级 ..............................................................................................................................103
十、实施六西格玛质量管理 ......................................................................................................103
第三节 塑料机械自动化企业产品研发竞争策略 ............................................................................103
一、由西向东型研发 ..................................................................................................................104
二、技术创新型研发 ..................................................................................................................104
三、侧击颠覆型研发 ..................................................................................................................104
四、时机借势型研发 ..................................................................................................................104
五、跨界通吃型研发 ..................................................................................................................104
六、新品撇油型研发 ..................................................................................................................105
七、市场跟进型研发 ..................................................................................................................105
八、客户定制型研发 ..................................................................................................................105
第八章 2019-2025 年中国塑料机械自动化中小企业产品竞争战略探讨与建议..................................106
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................106
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................106
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二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................106
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................107
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................107
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................108
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................108
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................109
三、小企业的特征 ......................................................................................................................110
第九章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业区域市场产品竞争战略探讨与建议..........................112
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................112
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................112
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................112
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................113
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................114
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................114
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................116
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................116
第四节 塑料机械自动化企业渠道下沉产品策略制定尤为重要 ....................................................117
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................118
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................118
第十章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业区域市场产品竞争战略探讨与建议..........................119
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................119
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................119
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................119
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................119
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................119
五、产品创新策略 ......................................................................................................................120
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................120
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................120
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................120
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................120
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................121
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................121
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................121
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................121
第十一章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨 ....122
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................122
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................122
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................122
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................122
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................123
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................123
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................123
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................123
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................124
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五、积极促进塑料机械自动化企业的集约化建设 ..................................................................124
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................124
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................124
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................125
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................125
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................125
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................125
四、创新经营模式 ......................................................................................................................126
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................126
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................127
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................127
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................127
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................128
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................128
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................129
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................129
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................129
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................130
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................130
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................131
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................132
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................133
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................133
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................133
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................134
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................134
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................134
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................134
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................135
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................135
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................135
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................136
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................136
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................137
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................137
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................137
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................138
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................138
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................139
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................139
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................139
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................139
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................140
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................140
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第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................141
一、确立产品竞争战略人才队伍建设目标 ..............................................................................141
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................142
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................142
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................143
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................143
第十一节 小结 ....................................................................................................................................143
第十二章 构建塑料机械自动化企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........145
第一节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................145
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................145
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................145
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................146
第二节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................146
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................146
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................147
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................147
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................147
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................147
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................147
第三节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................148
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................148
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................148
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................149
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................150
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................150
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................151
第五节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................154
第十三章 盛世华研总结 ............................................................................................................................155
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................155
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................155
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................156
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................157
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................157
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................157
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................157
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................158
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................158
六、小结 ......................................................................................................................................158
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................159
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第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 塑料机械自动化行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本塑料机械自动化行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国塑料机械自动化业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对塑料机械自动化行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
塑料机械自动化行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国塑料机械自动化企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建塑料机械自动化企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为塑料机械自动化行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来产品竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对塑料机械自动化行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及产品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 塑料机械自动化行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本塑料机械自动化行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对塑
料机械自动化行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对 AAAA的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发
展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国塑料机械自动化行业市场
深度调研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对塑料机械自动化行业进行深度的市场调研，这
是是制定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国塑料机械自动化行业发展概况
一、行业主管部门、监管体制
塑料机械自动化行业实行由政府部门规划管理和行业协会协调指导相结合的监管体制。政府部
门包括工信部和国家发改委等,主要实施行业的宏观管理;行业协会有中国塑料机械工业协会、中国
自动化学会等,主要实施行业的自律管理。
二、行业法律法规及政策
(1)工业自动化方面的法律法规及政策
①《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》
2012年 7月 9日,国务院印发了《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》,将“节能环
保”、“高端装备制造”和“新能源汽车”等作为国家战略性新兴产业,提出节能环保产业要“发展
高效节能锅炉窑炉、电机及拖动设备、余热余压利用、高效储能、节能监测和能源计量等节能新技
术和装备”;智能制造装备产业要“重点发展具有感知、决策、执行等功能的智能专用装备,突破新
型传感器与智能仪器仪表、自动控制系统、工业机器人等感知、控制装置及其伺服、执行、传动零
部件等核心关键技术”;新能源汽车产业要“重点研发动力电池、电机及控制系统等关键核心技术
和新产品”。
②《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南(2011年度)》
2011年 6月 23日,国家发改委、科技部、工信部、商务部、知识产权局联合发布了《当前优
先发展的高技术产业化重点领域指南(2011年度)》,将先进制造业中的工业自动化、网络化制造、
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新型传感器、高精度数控机床及功能部件、关键机械基础件等领域列入当前优先发展的高技术产业
化重点领域。
③《产业结构调整指导目录(2011年本)》
2011年 3月 27日,国家发改委发布了《产业结构调整指导目录(2011年本)》,将“三轴以上联
动的高速、精密数控机床及配套数控系统、伺服电机及驱动装置、功能部件”、“输入输出点数 512
个以上的可编程控制系统(PLC)”、“数字化、智能化、网络化工业自动检测仪表与传感器”等应用
作为鼓励发展类的产业领域。
④《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》
2011年 3月 14日,第十一届全国人民代表大会第四次会议批准了《中华人民共和国国民经济
和社会发展第十二个五年规划纲要》,提出要改造提升制造业,提高装备制造业基础元器件研发和系
统集成水平,推动装备产品智能化,推动重点领域跨越发展,大力发展高端装备制造等领域,重点发展
智能制造装备等领域。
⑤《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》
2010年 10月 10日,国务院发布了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》。该
决定提出了抓住机遇,加快培育和发展高端装备制造等七个战略性新兴产业,将这些产业培育成为国
民经济的先导产业和支柱产业,还提出“强化基础配套能力,积极发展以数字化、柔性化及系统集成
技术为核心的智能制造装备”。
⑥《国家重点支持的高新技术领域》
2008年 4月 14日,科技部、财政部、税务总局联合发布了《高新技术企业认定管理办法》和
配套的《国家重点支持的高新技术领域》。重点支持的领域中包括“工业生产过程控制系统”中的
“3、基于 PC的控制系统的‘可编程先进控制器’”、“高效节能技术”中的“9、能源系统管理、优
化与控制技术”以及“基于 PC的控制系统”的以“工业 PC机”、工业以太网为网络的控制系统。
(2)塑料机械行业法律法规及政策
①《重大技术装备自主创新指导目录》(2012年版)
2012年 1月 12日,工信部联合科技部、财政部、国资委印发《重大技术装备自主创新指导目
录》,全电动智能化塑料注射成型机(微型)、大型超大注射量塑
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料注射成型机、汽车用多层塑料燃油箱塑料挤出中空成型机、多层共挤纳米吹塑成套设备等作
为复合材料制备装备进入该指导目录。
②《装备产业技术进步和技术改造投资方向(2010年)》
2010年 5月 26日,工信部发布了《装备产业技术进步和技术改造投资方向(2010年)》,将节能
塑料橡胶注射成型机、高速节能塑料挤出机组、大型高效二板注塑机、全电式塑料注射成型机、微
孔发泡塑料注射成型机、大型双螺杆挤出造粒机组、大型对位芳纶反应挤出机组、碳纤维预浸胶机
组等八类塑料机械和中高档数控系统及伺服驱动装置、数控机床电主轴及驱动装置等自动化应用列
入技术进步和技术改造投资方向。
③《轻工业调整和振兴规划》
2009年 5月 18日,国务院发布了《轻工业调整和振兴规划》,提出了稳定国内外市场、增强自
主创新能力、加快实施技术改造、加强自主品牌建设、提高产品质量水平等任务,并具体要求塑料
成型装备重点发展全闭环伺服驱动、电磁感应加热和多层共挤技术的挤出设备。
④《装备制造业调整和振兴规划》
2009年 5月 12日,国务院发布了《装备制造业调整和振兴规划》,将“高档数控装置、电机及
驱动装置、数控机床功能部件等关键部件”作为重点工程领域,将“塑料成型机械”作为重点产业
项目,并提出加快发展工业自动化控制系统及仪器仪表、中高档传感器等,夯实产业发展基础,振兴
装备制造业。
⑤《塑料机械行业“十二五”发展规划》
根据中国塑料机械工业协会发布的《塑料机械行业“十二五”发展规划》,“十二五”期间,塑
料机械行业经济总量将保持年均增长 12%以上,到 2015年国产塑料机械国内市场价值量占有率稳定
在 80%左右,并将重点发展精密塑料加工装备、节能型塑料成型和加工装备、大型塑料加工和成型
装备、环境友好型加工装备等领域。
三、技术水平特点
(1)塑机控制系统
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塑机控制系统是塑料机械的“大脑”,塑机控制技术是提升塑机整体技术水平的关键。塑机控
制技术的发展历经了继电器、通用控制系统、专用控制系统的过程,近年来以微处理器为基础的集
中分散控制系统在高端塑料机械有所应用,是塑机控制系统应用的发展方向。
目前,塑料机械普遍使用了计算机控制技术,控制方式从开环转变为闭环,实现注塑工艺过程控
制的智能化,使工艺过程的各参数达到最佳。世界发达国家的塑料机械控制技术比较先进,多采用集
散控制系统,通过多重处理将尽可能多的工作分配给外围装置完成,以提高塑料机械内部的通讯能
力,减轻主控器负荷。国外先进的控制技术在一定程度上代表了我国塑机控制技术的未来走向。
随着控制技术不断发展和完善,塑料机械控制系统将更多采用计算机数字化、网络化、程序化
控制,使塑料机械具有自动控制、自动诊断、自动调节、自动补偿功能,更多实行模块化、标准化、
集成化。控制技术的完善将支撑塑料机械朝着自动化、节能化、智能化、无人化等方向发展。
(2)伺服系统
以传统油压式注塑机为例,塑料机械的运作过程一般分为锁模、射胶、熔胶、保压、冷却、开
模等几个阶段,各阶段需要不同的压力和流量,塑机需依赖传动系统对此加以控制。塑料机械中传动
系统的发展先后经历了定量泵、变频器、变量泵和伺服系统几个阶段,节能、高效、精密是传动系
统技术发展的方向。
油压式塑料机械采用定量泵、变频器、变量泵和伺服系统作为传动系统具有不同的应用效果,
对比情况如下:
采用定量泵供应动力的传统油压注塑机,其异步电机以恒定的高速运转,带动定量泵按系统油压
100%输出。注塑过程中的各个阶段所需的压力、流量不同,需要调节压力、流量阀门的开度,将多余
的液压油排回油箱,能耗浪费严重,存在液压油循环周期短、升温快、氧化迅速等问题。
在异步电机的控制上,加装变频器调速,可以起到节能的效果,节能率可达 35%左右。但变频器
采用开环系统,控制精度低,生产不稳定,注塑生产中压力、速度变化频繁,异步电机响应速度慢,难
以满足部分塑料制品工艺生产要求。
使用变量泵,能够改变液压泵排量,同时使电机负载随着排量而改变,可以达到省电的目的,节能
率可达 30%左右。但变量泵与变频器一样采用开环系统,使用异步电机驱动,变量泵传动系统仍然存
在诸多问题,如生产稳定性不高、响应速度慢、冷却时电机仍会空转、节能效果有限、对液压系统
清洁度要求高等问题。
伺服系统采用永磁同步伺服电机,通过调节伺服电机的转速,改变油泵的吐出量;采用全闭环控
制的伺服驱动器,按照机器实际需求输出对应的压力和流量,避免高压节流、溢流造成的能量损失,
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降低因油温升高损耗的能量,减少油路部件的磨损,降低设备的故障率;采用的伺服油泵响应更加迅
速、高效。伺服系统相比传统油压系统可节能 40%-70%。
2、经营特点
(1)研发能力是竞争力的核心
塑料机械自动化行业是高科技行业,行业技术发展和产品更新较快,技术研发能力是行业内企业
核心竞争力的关键。自动化厂商只有不断提升自身的研发能力,加强技术创新,设计、开发出符合市
场需求的软、硬件产品,才能在市场竞争中立于不败之地,实现持续发展。
(2)与下游主要整机厂商相互依存
塑料机械自动化产品是塑料机械设备的关键部件,塑料机械自动化行业依附于塑料机械行业的
发展。我国塑料机械行业的市场集中度相对较高,海天集团、震雄集团、上海金纬机械制造有限公
司、东华机械、力劲集团等企业占据了较大的市场份额。塑料机械自动化行业的主要企业与主要整
机厂商相互合作、相互支持、共同发展,大多企业与整机厂商形成了相互依存、互利互惠的合作关
系。
(3)自动化应用一体化服务
塑料机械自动化产品属于中间产品,在不同应用领域有不同的功能需求,要求自动化厂商针对用
户需求提供多样化、个性化的产品,为其开发各类专用软件、硬件,满足用户对产品的特殊要求。同
时,自动化产品在塑料机械上的应用越来越广,产品的集成度和整体性也越来越高,要求自动化厂商
综合考虑客户整体需求,向其提供整体式的自动化总成服务或方案。
(4)“经销”和“直销”相结合
由于下游塑料机械行业市场竞争格局稳定,市场集中度相对较高,塑料机械自动化厂商大多采用
“经销”和“直销”相结合的销售模式。采用“经销”模式有助于自动化厂商尤其是外资厂商借助
经销商或代理商开拓新市场,有利于自动化厂商控制财务成本,防范财务风险,能使自动化厂商将更
多的精力放在研发和生产工作上。具有一定市场地位的自动化厂商与重要客户合作多采用“直销”
模式,便于直接沟通,能更加及时地了解重要客户的需求。
(5)客户服务是支撑
由于行业普遍采用自动化应用一体化服务的模式,客户的产品需求具有一定的差异性,要求特定
的技术支持和服务,周到的客户服务就成为企业竞争力的重要组成部分。优秀的自动化厂商不仅要
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重视产品的售后服务,更要根据客户的需求,为其提供全程的包括产品的研发、生产、销售、改良等
各环节的技术服务和支持。
四、行业周期性、区域性和季节性情况
1、周期性
塑料机械自动化行业的主要产品所处的发展阶段不同,受经济形势的影响也不尽相同。塑机控
制系统市场发展比较成熟,受下游塑料机械行业的需求影响比较明显,呈现出一定的经济周期性;伺
服系统大量用于传统注塑机改造和新增注塑机,市场属于新兴市场,处于快速发展的阶段,市场空间
大,其周期性特征不明显。
2、区域性
由于塑料机械自动化产品的应用依附于塑料机械设备,我国塑料机械自动化行业的区域分布与
塑料机械行业大致相同,主要分布在浙江、广东、江苏等地区,相对比较集中。在长三角地区的上
海、南京、张家港、昆山、宁波、舟山和温州等地区,由于塑料制品产业发达,塑料机械需求量较
大,品种较全,形成了多个产业集群。
3、季节性
塑料机械自动化行业的产品主要应用于各类塑料机械设备,最终用于生产各种塑料制品,其季节
性不明显。
五、进入本行业的主要障碍
1、人才和技术壁垒
塑料机械自动化产品属于高新技术产品,其研发与设计涉及应用软件开发技术、电力电子技
术、集成电路和微处理器控制技术、现代运动控制理论、计算机通讯技术等学科门类,无论从理论
上还是产品研发、工艺设计和工艺实现上,都需要较高的技术水平,对技术人才有较高的要求。新进
入企业要获取理论和实践水平较高、经验丰富的技术人才有很大的难度。
近年来,随着电子器件的发展和国内自动化控制技术的进步,出现了一批本
土自动化企业,依靠低成本的优势进入了中低端市场。由于规模小,技术相对落后,这些低端厂
商在自动化产品的质量和性能方面与中高端厂商还有比较大的差距。进入本行业具有比较高的人才
和技术壁垒。
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2、行业经验壁垒
塑料机械自动化产品涉及多个技术门类,且与下游塑料机械行业联系紧密,应用形式多样,因此
需要自动化厂商对下游塑料机械设备的应用有深刻的理解,具有丰富的行业经验。弘讯科技于 1984
年即开始专注于对塑料机械自动化应用的研究,至今积累了 30年的现场控制与程序运用经验,对用
户需求有深刻的理解。对于新进入者而言,行业经验壁垒较高。
3、品牌壁垒
塑料机械自动化产品是塑料机械设备中的关键部件。各知名品牌厂商经过多年的发展,凭借优
质的服务、先进的技术和可靠稳定的产品性能等在行业中树立了自己的优势品牌地位,形成了一定
的品牌壁垒。成熟的自动化厂商技术稳定、售后服务完善,与下游塑料机械厂商建立了长期的友好
合作关系塑料机械厂商不会轻易更换配套的自动化产品。塑料机械自动化行业中高端市场长期被弘
讯科技、KEBA等几家知名品牌所占据,新进入者要进入这个行业具有相当大的难度。
4、销售渠道壁垒
国内塑料机械自动化市场普遍采用“经销”和“直销”相结合的销售模式,经销商对塑料机械
自动化市场的拓展与维护都具有重要作用。各自动化厂商通过与经销商和主要客户长期合作,形成
了比较稳定的合作关系,为了保持市场份额的稳定与增长,各大生产厂商均加强了对各自经销商和主
要客户的维护和管理。行业的新进入者很难在短期内迅速建立有效的“经销”和“直销”渠道。
三、行业竞争地位(一)行业竞争概况
30年来,公司始终专注于塑料机械自动化应用领域,形成了“塑机控制系统+伺服节能系统+软
件产品”三位一体的业务结构,成为中国主要的塑料机械自
动化系统总成供应商。公司在自动化领域软、硬件技术上有很深的技术积累,公司塑机控制系
统、伺服节能系统和软件产品兼容配套、有机结合,为客户提供全套的塑料机械自动化系统总成服
务,具备其他自动化厂商对手难以模仿和逾越的核心竞争力。整体来看,塑料机械自动化市场上能够
提供全套软、硬件自动化系统总成服务的厂商较少,不存在业务与公司完全一致的竞争对手,但是在
细分业务市场,公司面临一定的竞争。
六、上下游行业之间的关联性
塑料机械自动化行业是塑料产业链中的重要一环,也是产业链中具有高附加值的战略环节。塑
料机械自动化厂商利用上游行业供应的原材料和部件,通过自身研发、设计和生产,为下游塑料机械
制造商提供控制系统、传动系统等自动化应用关键部件,为塑料制品生产商提供自动化总成应用。
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塑料机械自动化行业上下游
塑料机械自动化行业上游是原材料和零部件供应环节。塑料机械自动化厂商采购的原材料种类
众多,需求量大,主要有集成电路、液晶、PCB、电源器、端子台、继电器、电容、灯管、电阻、模
块、电抗、控制单元、传感器等电子元器件和钣金结构件,以及电机、驱动器、油泵等部件。总体
来看,目前上游国内外主要的原材料和零部件供应市场较为成熟,发展稳定,能够满足本行业的发展
需求,不存在重大波动。
塑料机械自动化行业下游是塑料机械制造和塑料制品生产环节。塑料机械自动化厂商通过经销
商和代理商或直接向塑料机械制造商销售控制系统、传动系统等核心自动化部件,由塑料机械制造
商生产出成完整的塑料机械设备,并最终销售给塑料制品生产商。此外,塑料机械自动化厂商还直接
为塑料制品生产商提供塑机网络管理系统等自动化应用产品。近几年,塑料机械行业和塑料制品加
工行业对塑料机械自动化产品的需求量趋于增加,对塑料机械自动化行业的发展具有很大的带动作
用。
第二节 2018-2019 年中国塑料机械自动化行业发展情况分析
一、工业自动化概述
工业自动化综合运用了自动控制技术、电气技术、传动技术、网络技术、工业总线技术、嵌入
式软件技术及其他自动化技术,通过控制系统、传动系统、网络管理系统等自动化应用设备或软件,
对工业生产过程、工艺参数、技术指标、产品要求等进行自动的调节与控制,使之达到预定的技术
指标。自动化应用主要通过自动化技术与传统产业的结合和对传统产业的改造来实现。工业自动化
应用主要包括控制层、驱动层和执行层三大部分,公司的塑机控制系统和塑机网络管理系统产品属
于控制层,伺服节能系统产品融合了驱动层和执行层。
在我国大力转变经济增长方式、调整经济结构的政策背景下,工业自动化通过充分实现信息化
与工业化的深度融合,对发展先进制造业和通过现代高新技术改造传统产业具有特殊的重要意义,是
我国走新型工业化道路、实现工业结构整体优化升级的重要保证。工业自动化控制技术作为现代工
业制造领域中最重要的技术之一,有效解决了生产效率与产品质量之间一致性的问题,可以有效地增
加产量、提高质量、降低成本、提升生产效率,在工业发展史上具有革命性的意义。
在国家政策驱动、新型工业化推动和人力资源成本不断上升的背景下,我国工业自动化产业迅
速增长,并具有广阔的发展前景。20世纪 90年代以来,中国工业自动化控制市场保持了较快增长,
根据中国工控网发布的《2012年中国 OEM自动化市场研究报告》,2011年中国 OEM行业自动化市场
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规模为 亿元 1,同比增长 %。据工控市场研究部统计,受多种因素影响,2012年 OEM行业
自动化产品市场规模同比下降 %,2013年自动化市场逐步回暖,据金模工控网最新的研究报告,
包括可编程控制器、机器视觉、人机界面、伺服和步进驱动器、中低压电机驱动器和工业计算机等
在内的中国自动化控制系统市场规模在 2013年达到 2,500亿人民币左右,预计未来三年中国 OEM行
业自动化市场整体增长将保持在 10%左右。
二、自动化技术在塑料机械中的应用
包括控制器、传动控制产品、运动控制产品、HMI、仪器仪表、传感器类、执行机构等产品。
塑料机械主要有注塑机、挤出机/挤出生产线和吹塑机三大品种,其中注塑机是塑料机械的第一
大类产品。以控制系统和传动系统为代表,自动化技术在塑料机械上的应用已经非常普遍,并在塑料
机械设备中具有重要的地位。以注塑机为例,液压注塑机是注塑机的主流产品,主要由机架、机门、
锁模、射胶、控制和传动 6个子系统构成,其中传动系统和控制系统是其关键部件,其产品附加值最
高,对塑料机械的整体性能起着至关重要的作用。
目前,应用在塑料机械行业的自动化产品主要有控制系统、传动系统和其他自动化应用,其中控
制系统和传动系统是塑料机械自动化市场最重要的产品。
控制系统作为塑料机械的“大脑”,是塑料机械的关键部件,主要由电器、电子元件、仪表、加
热器、传感器等组成,用以控制塑料机械操作过程对压力、位置、速度、温度、时间等参数的要求,
并向传动系统部分发送指令,使机械设备按照要求完成各种动作。目前,塑料机械的控制系统以嵌入
式的专用控制电脑为主,部分塑料机械采用通用控制设备控制。
传动系统是塑料机械的“心脏”,它接收控制系统的操作指令,并为执行指令要求的动作提供动
力支撑,最终满足塑料机械操作过程对压力、位置、速度等参数的要求。该类产品主要有定量泵系
统、变频系统、变量泵系统、伺服系统等几类传动方式。其中,伺服系统由伺服驱动器、伺服电机
和油泵等组件构成,具有显著的节能效果,适用于各类塑料机械,将很大程度地取代原有其他传动方
式在塑料机械上的应用。
其他自动化应用的代表有工厂自动化管理系统和塑机网络管理系统等,主要是通过互联网对多
台生产设备实施同步的网络化、信息化控制,是基于控制系统的上层网络控制,在中高端塑料加工等
生产领域有一定程度的应用,市场前景广阔。
塑料制品在国民经济各行业和人民生活各领域都有广泛的应用,随着塑料制
品应用领域的扩展和终端用户对塑料制品质量要求的提升,塑料机械设备制造商越来越重视对
机械设备操作精度、生产效率和运作成本的控制,市场对高端控制系统、伺服节能系统和塑机网络
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管理系统等自动化产品的需求量大幅增加。近几年,中国塑料机械设备的自动化水平有了很大的提
升,塑料机械自动化行业的市场规模增长迅速,但是与国外先进的塑料机械设备相比,中国塑料机械
的自动化水平还不高。根据中国海关统计数据,2014年 1-9月中国进口塑机产品的平均单价为出口
塑机产品的平均单价的 12倍。未来几年,中国塑料机械设备制造商将会在塑料机械的控制精度、节
能降耗和操作性能等方面加大投入,这为控制系统、传动系统等自动化厂商提供了极大的发展机会
和空间。
三、塑机控制系统市场状况
工业计算机是工业自动化设备和信息产业基础设备的核心,广义上,公司生产的塑机控制系统属
于应用于塑料机械的工业计算机。近几年,随着通讯技术的快速发展,我国工业计算机的广泛应用已
经由机械制造、智能建筑、车载计算机、医疗仪器等工业领域扩展渗入到社会生活的各个方面。由
于工业计算机在各行各业中扮演了越来越重要的角色,未来工业计算机行业的市场需求将会更加旺
盛。
在塑料机械领域,塑料机械控制系统的功能不再是简单的动作控制,而是包括针对压力、位置、
速度、温度、时间等各种参数的复杂的综合控制。作为塑料机械的“大脑”,塑机控制系统是提升
塑料机械整体技术水平的关键,是最终实现塑料机械自动化、节能化、智能化、无人化的核心因
素。
目前,我国塑料机械的控制系统主要有两类,一类是嵌入式的专用塑机控制系统,另一类是通用
控制系统。
在具体应用上,目前专用塑机控制系统和通用控制系统的主要应用领域稍有差别。一般来说,注
塑机大多是单机操作,市场需求量大,主要应用比较稳定、成熟,其功能的实现要求量身定做的控制
程序,采用嵌入式的专用控制系统能够满足该类机械的需求,且具有很大的成本优势,因此注塑机主
要采用专用控制系统。挤出机、大型吹瓶机结构复杂,需要配备针对多环节的独立的控制单元,通用
控制系统具有通用性强、开发周期短、应用形式多样的特点,在这些大型设备中应用较多。
专用塑机控制系统根据用户具体需求量身定做,专用性强,性价比高,内置专业的嵌入式控制软
件,能保证系统具有更好的性能和效率,也是实现塑料机械网络化管理的基础。随着用户对机械设备
性能要求的提高和网络化管理需求的增强,今后具有网络管理等扩展功能的专用塑机控制系统在各
类塑料机械中的应用将会越来越多。
塑机控制系统市场是塑料机械自动化行业的一个细分市场,专业性很强,目前还没有公开的市场
规模统计数据。由于塑机控制系统在数量上与塑料机械存在着对应的关系,每台塑料机械上至少配
备一套控制系统,因此可以通过塑料机械的产量来分析塑机控制系统市场规模。根据中国塑料机械
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工业协会的统计数据,2011年我国规模以上塑料机械企业新增各类塑料机械约 29万台,比 2010年
增长 1%,据估算,2011年我国注塑机的产量约为 9万台。2012年我国规模以上塑料机械企业新增各
类塑料机械约 万台,同比下降 7%,据估算,其中注塑机产量约 8万台。塑料机械设备的使用年
限一般为 10-15年,根据过往每年新增塑料机械的产量估算,截至 2012年底,我国塑料机械的保有量
已经超过 170万台,注塑机的保有量约为 85万台,部分旧的机械设备对控制系统具有升级改造的需
求。
“十二五”期间,随着塑料制品的市场需求增多,塑料机械行业经济总量将保持年均增长 12%以
上。预计到 2015年,市场对塑机控制系统的年需求量将超过 40万套,对注塑机控制系统的年需求量
将超过 12万套。
四、伺服系统市场发展状况
伺服系统主要由伺服驱动器、伺服电机、油泵、反馈装置、接线电缆(含插头)及滤波器、电抗
器、电阻器等相关配件组成,其中伺服驱动器、伺服电机和油泵是伺服系统的核心部件。在控制系
统的指导下,构成伺服系统的各个组件相互协作、共同作用,为机械设备提供动力来源。
近年来,伺服系统在各工业领域的应用得到快速推广。根据捷孚咨询发布的《2010年大陆交流
伺服系统市场调查报告》,2009年中国大陆交流伺服系统市场规模达 亿元,市场规模比 2008
年增长 %。根据睿工业 2的统计信息,2011年伺服系统市场市场容量 60多亿元,比上年增长
%。另据金模网的数据,2013年中国交流伺服市场规模为 亿元左右,总体上摆脱了 2012年
以来的下滑颓势。随着中国经济整体形势的好转,伺服系统重点应用行业如机床、汽车、纺织、包
装、印刷、新能源等领域的订单迅速增长,伺服系统的市场需求量也迅速增加。根据睿工业发布的
《中国伺服市场概况》,今后几年我国伺服市场将保持 20%以上的年增长率,预测到 2015年市场规
模将达到 160亿元以上。
在塑料机械领域,伺服系统可以应用于注塑机、吹塑机等各类机械设备,能够降低机械设备能
耗、节省生产成本、提高生产效率和控制精度,节能减排效果显著。传统的油压式注塑机耗能量大,
能源浪费严重,将伺服系统应用于传统注塑机,改造原有的定量泵或变量泵的传动系统,具有很大的
市场应用空间。由于中国能源和电力的紧缺,将伺服系统应用于塑料机械是今后塑料机械行业发展
的一个主要方向,完全符合节能降耗的总趋势。2009年 5月 18日国务院发布的《轻工业调整和振
兴规划》,明确提出塑料成型装备重点发展全闭环伺服驱动等技术。
中国是全球最大的塑料机械的生产国,2011年我国规模以上塑料机械企业新增产量约 29万台,
据估算,2011年我国注塑机的产量约为 9万台。2012年我国规模以上塑料机械企业新增各类塑料机
械约 万台,同比下降 7%,据估算,其中注塑机产量约 8万台。截至 2012年底,我国塑料机械的
保有量已经超过 170万台,注塑机的保有量约为 85万台,其中 60%以上的注塑机都是传统的油压式
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机器。今后,塑料机械行业新增的机械设备将更多地采用伺服系统作为其传动方式,原有传统油压式
塑料机械的升级改造对伺服系统也有大量的需求,伺服系统在塑料机械行业的应用具有很大的发展
空间。
据预测,到 2015年新增注塑机市场对伺服系统的需求将超过 7万套,旧机改造市场对伺服系统
的需求将超过 2万套,注塑机市场总需求量将超过 9万套。即 MIR睿工业,是一家专注于工业领域市
场研究的咨询公司。
第三节 2018-2019 年我国塑料机械行业发展分析
一、我国塑料机械行业发展概况
塑料机械是指塑料加工工业中所使用的各类专用机械和装置。塑料机械行业是随着高分子化学
和塑料加工工艺的发展而发展起来的，并逐步成为一个独立的工业部门。二次世界大战后，许多塑
料原料已能大规模生产，塑料制品代替金属、木材、玻璃、纸、纤维等材料制成的产品，在国民经
济各部门以及人们生活领域的应用越来越多。
时至今日，塑料已与金属、木材、水泥被成为现代工业建设的十大结构材料，而塑料机械行业
也已成为建筑材料工业、包装工业、电器、电子、信息工业、汽车及其他交通业、农业、轻工业、
生物、医疗、石化工业、国防等部门的重要技术装备。
塑料机械行业产品分类
类别 包含产品
塑料原料配
混机械
塑料研磨机、塑料搅拌机、塑料混合机、捏合机、炼塑料机械、塑料造粒
机、塑料回收再生造粒机械、塑料切粒机、筛造机、破碎机等。
塑料成型加
工机械
塑料注射成型机械、塑料挤出成型机械、塑料中空成型机械、塑料压延成型
机、压塑料机械、挤塑料机械、吹塑料机械、滚塑料机械、发泡机等。
塑料二次加
工机械
塑料热成型机、塑料焊接机、塑料热合机、塑料烫印机、塑料真空蒸镀机、
塑料扩管机、塑料异型材拼装机械等。
塑料加工辅
助机械或装置
塑料上料机、自动计量供料装置、塑料边角料自动回收装置、注塑制品自动
取出装置、注塑模具冷却机等。
资料来源：智研咨询整理
塑料机械行业的上游产业主要是钢材行业和有色金属行业，而下游主要面对的是包装工业，轻
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工业，电器、电子信息工业，建筑材料工业、汽车工业等。
塑料机械行业产业链结构
资料来源：智研咨询整理
经过 60多年的发展，特别是改革开放以来的快速发展，我国塑料机械行业已经形成门类齐
全、基础牢固、具有一定技术水平、能够基本满足国民经济需求的世界最大规模，并具有相当国际
竞争力的产业体系，取得了令人瞩目的成就。我国塑料机械行业的产品产量已经连续多年位居世界
第一，我国已成为世界塑料机械生产大国、消费大国和出口大国。
我国塑料机械制造行业主要企业
- 企业名称
1 震雄集团有限公司
2 海天塑机集团有限公司
3 宁波海太塑料机械有限公司
4 东芝机械（上海）有限公司
5 无锡格兰机械集团有限公司
6 东华机械有限公司
7 潍坊中云机器有限公司
资料来源：智研咨询整理
2017年，塑料加工专用设备制造业总产值达到 亿元，同比下降 %.2011-2017年，
我国塑料加工专用设备制造业的利润呈上升趋势。2017年的利润总额达到 亿元，同比增长
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%。
2011-2017年我国塑料加工专用设备制造经营情况
资料来源：国家统计局
在科技创新的推动下，2006年以来，涌现了一批经济实力和创新能力较强的优势企业，研制
开发了新产品近百个，形成了一批在国内外有一定知名度和比较优势的产品。
我国塑料机械产品结构（按产值）
资料来源：公开资料整理
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近年来由于汽车、建筑、家用电器、食品、医药等产业对注射制品日益增长的需要，推动了注
射成型技术水平的发展和提高。中国塑料加工业巨大的发展潜力，为注塑机产业迅猛成长开拓了广
阔空间。
二、2018 上半年我国塑料机械工业概况
根据国家统计局数据统计，2018上半年我国塑料机械制造规模以上企业有 410家，同比增加
%;规模以上企业主营业务收入在 5月和 6月同比下滑均超过 10%;利润总额和出口交货值则在
6月份有明显回升;产量在 5月出现大幅下降后于 6月有所恢复。
第 2季度各项主要经济指标绝对值优于第 1季度，主营业务收入、利润总额和出口交货值分别
较 1季度环比增长 16%、15%和 37%。
根据国家统计局数据统计，2018上半年我国塑料机械制造规模以上企业有 410家，同比增加
%;规模以上企业主营业务收入在 5月和 6月同比下滑均超过 10%;利润总额和出口交货值则在
6月份有明显回升;产量在 5月出现大幅下降后于 6月有所恢复。
第 2季度各项主要经济指标绝对值优于第 1季度，主营业务收入、利润总额和出口交货值分别
较 1季度环比增长 16%、15%和 37%。
2018年 1～6月我国塑料机械规模以上企业主要指标综合统计详见表 1、表 2、图 1和图 2。
表 1 2018上半年我国塑料机械规模以上企业主要经济指标季度统计
表 2 2018年 1～6月我国塑料机械产量统计
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图 1 2018年 1～6月我国塑料机械制造工业主要经济指标走势
图 2 2018年 1～6月我国塑料机械产量走势
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三、2018 塑料机械企业 TOP 榜单出炉
8月 20日，中国塑料机械工业协会公布了“2018中国塑料机械行业优势企业”评选结果，确
定出“2018中国塑机制造业综合实力 30强企业”、“2018中国塑料注射成型机行业 15强企业”、
“2018中国塑料挤出成型机行业 10强企业”、“2018中国塑料中空成型机行业 3强企业”和
“2018中国塑机辅机及配套件行业 5强企业”名单。
2018上半年我国塑料机械制造规模以上企业有 410家，同比增加 %；规模以上企业主营业
务收入在 5月和 6月同比下滑均超过 10%；利润总额和出口交货值则在 6月份有明显回升；产量在
5月出现大幅下降后于 6月有所恢复。第 2季度各项主要经济指标绝对值优于第 1季度，主营业务
收入、利润总额和出口交货值分别较 1季度环比增长 16%、15%和 37%。
与 2017年相比，“2018中国塑机制造业综合实力 30强企业”（按主营业务计）第一名仍然是
海天塑机集团有限公司，这是海天塑机集团有限公司自 2011年起连续 8年荣登榜首。前五名的企
业中，值得注意的是广东伊之密精密机械股份有限公司，从上一年度的第五名冲到了第二名。在
“30强企业”中，大部分是前两年有上榜的企业，只是排名略有所浮动；但也存在一些首次冲进
30强榜单的新兴企业，如宁波方力集团有限公司、广东乐善智能装备股份有限公司、宁波康润机
械科技有限公司、江苏诚盟装备股份有限公司、新乐华宝塑料机械有限公司和德科摩塑料科技（东
莞）有限公司等。
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“2018中国塑料注射成型机行业 15强企业”的前三甲仍被海天塑机集团有限公司、震雄集团
有限公司和广东伊之密精态机械股份有限公司所占据，整个榜单与 2017年相比变化不大，博创智
能装备股份有限公司则势头迅猛地冲进了榜单前五名。
“2018中国塑料挤出成型机行业 10强企业”的第一名是上海金纬机械制造有限公司；而
“2018中国塑料中空成型机行业 3强企业”的榜首由苏州同大机械有限公司摘取；“2018中国塑
机辅机及配件行业 5强企业”则是由 2017年未上榜的宁波弘毅科技股份有限公司摘得桂冠。
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四、注塑机自动化程度逐渐提升
注塑机自动化是另一个趋势，从 2012年到 2017年，虽然非自动化注塑机一直保持 70%以上的
比例，但是注塑机全自动化率已经从 %提升至 %。随着技术的发展，注塑机自动化设备关
键工艺，如自动送料系统、机械手夹具设计以及视觉检测等设备逐渐成熟，为注塑机自动化打下了
一个良好的基础。相较人工控制，全自动化注塑机能够更加精确且高效地进行温度控制和精细控
制，从而保证注塑产品质量。
第四节 2018-2019 年我国塑料机械自动化行业竞争格局分析
一、塑机控制系统市场竞争情况
(1)市场竞争情况
我国塑料机械控制系统市场竞争比较激烈。作为塑料机械的核心部件,塑料机械对控制系统的
技术和性能要求较高。根据控制系统技术、品牌差异可将主要的控制系统生产厂商分为高精端、中
高端和中低端三类。
塑机控制系统市场格局
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第一类是定位于高精端塑机控制系统产品的行业顶尖的控制系统供应商,这类厂商以欧洲工业
自动化产品生产商为代表。其产品采用控制系统领域最先进的技术平台,产品的性能和控制精度都
达到国际一流水平,引领了全球塑料机械控制系统技术发展的方向,在欧美高端塑机市场使用比例较
高。但是由于价格昂贵,维护成本较高,目前这类产品在国内市场份额有限。这类厂商的代表为奥地
利 KEBA工业自动化公司(简称“KEBA”)。
第二类是定位于中高端塑机控制系统产品的行业先进的控制系统供应商。这
类厂商一般具有良好的品牌,通过自主研发或引进学习,掌握了高端塑机控制系统的核心技术。
它们的产品性能可以满足市场上绝大多数塑料机械厂商的需求,尤其在中高端市场具有明显的竞争
优势。这些厂商在国内市场经营时间较长,建立了比较完善的销售和服务体系,占据了国内中高端市
场大部分的份额,是国内塑机控制系统市场的主体。这类厂商的代表是弘讯科技和盟立自动化股份
有限公司(简称“台湾盟立”),它们紧跟行业发展趋势,具有很强的竞争力。此外,日本品牌的塑机
控制系统性能也比较高,但多为专机专用,维护成本较高,一般配套日本自产机械设备,在国内市场份
额较少。
第三类是以中低端塑机控制系统为主要产品的控制系统供应商。这类厂商多为国内规模较小的
生产厂商,它们具备生产控制系统的主要技术,其产品能满足对性能要求不高的中低端塑料机械厂商
的需求。凭借价格优势,中低端控制系统的销量较大,具有一定的市场份额。目前,国内塑机控制系
统厂商多属于这类。
(2)主要企业
除发行人外,塑机控制系统市场主要有 KEBA、台湾盟立和深圳市宝捷信科技有限公司(简称
“宝捷信”)等生产厂商。各控制系统生产厂商的产品类别和市场定位有所不同,但具有一定的竞争
关系。
①KEBA
KEBA成立于 1968年,总部位于奥地利,是一家为实现工业自动化服务的高科技公司,其业务领
域包括塑料行业、机器人、机械和过程自动化、移动和操作等。其塑机控制系统大多采用可编程控
制器(PLC)控制技术,在管理系统上有所突破,主要产品通过了 CE认证,在欧洲和国内高精端市场具
有较强的竞争力,由于其产品价格昂贵,在国内市场销量较少。
②台湾盟立
台湾盟立成立于 1989年,总部位于台湾,提供多种自动化生产应用设备和产品,包括触控面板传
送设备整合系统、太阳能电池设备、洁净室和实验室的搬运/传输及储存等物流设备、自动储运系
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统、机器人应用、电脑网络设备及服务、工业控制器等。塑机控制系统是其众多产品之一,性能和
质量较高,但在国内销量有限。
③宝捷信
宝捷信创建于 1998年,位于深圳市,主要业务是以工业自动化控制系统为主的高新技术产品的
研发和生产,产品应用于塑料机械、五金机械、电子设备、化工机械等设备。凭借价格优势,保捷信
塑机控制系统具有一定的销量。
(3)塑机控制系统产品对比
弘讯科技生产的塑机控制系统应用软件丰富,符合塑料机械各种应用的要求;采用客制化的操作
界面,操作、维护简便;硬件设计合理,保护功能强,易于安装调试;产品质量稳定,控制精度高;市场
销量大,维护成本低;配套公司注塑机网络化管理软件,可以全面提升工厂的自动化管理水平。弘讯
科技塑机控制系统规格齐全,以中高端为主,价格区间跨度从 4,000元/套至超过 12,000元/套不等,
报告期内成套塑机控制系统产品平均价格在 6,000元/套左右(含增值税)。
以 KEBA为代表的欧洲品牌塑机控制系统,具有全系列 CE认证,海外知名度高;产品软、硬件技
术基础扎实,质量稳定,控制精度高;对于国内客户,软件应用相对不够灵活,客户操作不够简便;其国
内服务网点不足,维护成本较高。该类厂商产品价格约为 6,000元/套至 20,000元/套,平均价格约
为 7,500元/套左右。
国内塑机控制系统厂商的产品多以中低端塑机控制系统为主,由于产品价格便宜、对产品性能
的技术要求相对不高,中低端市场竞争比较激烈,国内厂商的规模普遍较小。该产品稳定度和精度一
般,产品软件应用和技术基础相对较弱,产品价格约为 2,500元/套至 7,000元/套,平均价格约为
3,500元/套左右。
二、伺服系统市场竞争情况
(1)市场竞争情况
随着伺服技术的进步,伺服系统的应用领域越来越广,越来越多的生产厂商进入伺服系统市场。
整体来讲,国内高端伺服市场以外资品牌为主,国产品牌在中低端市场具有一定份额,技术上与国外
先进产品还有相当大的差距。在油压式注塑机领域,国内塑料机械自动化厂商配套不够完善,大多为
伺服系统组件生产商,提供完整系统解决方案的总成供应商还比较少。
伺服系统组件生产商主要提供包括伺服驱动器、伺服电机、油泵等伺服系统的组件,其产品多
为通用型标准产品,适用于各行业领域。塑料机械应用领域,伺服驱动器的代表生产厂商有汇川技术
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股份有限公司(简称“汇川技术”)和宁波海天驱动有限公司(简称“海天驱动”),伺服电机的代表
生产厂商有宁波菲仕电机技术有限公司(简称“菲仕电机”)和海天驱动,油泵的代表生产厂商有住
友商事株式会社(简称“日本住友”)和德国艾可勒(Eckerle)等厂商。这类企业的产品各有特色,在
不同领域各具优势。
伺服系统总成主要由控制软件、伺服驱动、伺服电机、油泵等系统组件构成。伺服系统总成供
应商专注于塑料机械的具体应用,熟知用户需求,将行业应用的各种特点融入伺服系统,通过对系统
组件的测试、改善、组装,并配备专业的控制系统,提供整套的伺服系统总成解决方案。目前市场上
这类的企业还比较少,主要有弘讯科技、海天驱动、博世力士乐及日本大金等,它们专注于注塑机伺
服系统市场,占据了国内市场的较大份额。其中,海天驱动主要向海天集团提供注塑机伺服系统产
品。弘讯科技具有多年的塑料机械行业运用经验,凭借其在注塑机控制系统上的优势和对产品应用
的深入了解,近年来伺服系统产品实现了快速的增长。
(2)主要企业
除发行人外,塑机伺服系统市场还有博世力士乐、日本大金和日本油研等生产厂商,各厂商的产
品类别和市场定位有所不同,但具有一定的竞争关系。
①博世力士乐
博世力士乐(BoschRexroth)专注于传动控制技术和液压技术领域,在传动、控制以及工程机械
领域内具有丰富的经验,业务覆盖多个国家和地区,在世界工业及工厂自动化、工程机械与可再生能
源应用市场上具有一定优势。其伺服系统产品在国外市场份额较大,在国内销量有限。
②日本大金
日本大金工业株式会社(简称“日本大金”)创立于 1924年,企业涉及空调、制冷、氟化学、电
子、油压机械等领域,是集空调、冷媒以及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业。其伺服
系统价格较高,在国内销量有限。
③日本油研
日本油研工业株式会社(简称“日本油研”)成立于 1956年,是日本最大的液压系统生产厂家。
产品有液压泵、液压阀、液压马达、电液比例控制阀、压力阀、液压附属配件及液压回路设计等,
主要应用于打包机械、注塑机械、橡胶机械、油压机械、压铸机械及塑料机械等。其伺服系统价格
较高,在国内销量很少。
(3)伺服节能系统产品对比
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弘讯科技伺服节能系统产品采用国际上技术先进的德国艾可勒油泵,节能效果显著;采用高端的
国际电机品牌菲仕电机,部分高端产品采用国际先进的西门子驱动器,精度和稳定度较高;与公司塑
机控制系统配套,采用数字通讯方式控制,调试简便,控制精度高;产品规格齐全,适用于各类机型。
以排量 80L的产品为例,弘讯科技伺服系统价格约 19,000元/套左右(含增值税)。
博世力士乐、日本大金、日本油研等外国品牌的伺服节能系统主要配件皆为自产,产品节能
性、稳定度和控制精度也较高;但相对而言,产品规格数量不足,多采用小系统叠加方式组合成大规
格系统;它们在国内服务体系相对不足,产品维护成本较高。以排量 80L的产品为例,这类企业伺服
系统价格约为 22,000元/套,比弘讯科技价格高约 15%左右。
伺服节能系统是近年来推出的新型产品,除海天驱动外,国内生产成套伺服节能系统厂商的生产
规模还比较小,它们产品的质量和稳定度还需提高,产品价格也不具备可比性。
三、弘讯科技分析
公司自成立以来一直专注于塑料机械自动化应用领域,为推动中国塑料机械行业的发展做出了
重要的贡献。发展至今,公司已成为中国主要的塑料机械自动化系统总成供应商之一,是中国注塑机
控制系统领域的领先企业,是《注塑机计算机控制系统通用技术条件》、《机械电气设备塑料机械计
算机控制系统第 1部分:通用技术条件》和《注塑机交流伺服驱动通用技术条件》等标准的主要起
草者。2014年,公司在塑料机械工业协会组织的“2014中国塑机行业优势企业排序工作”中位列前
茅,在中国塑机制造业综合实力 25强企业中按净利润排名行业第三,并且在中国塑机辅机及配套件
行业中按净利润排名行业第一,公司行业地位优势明显。
公司生产的“弘讯科技”牌注塑机电脑控制器被认定为“宁波名牌产品”,2011年、2012年、
2013年和 2014年 1-9月公司塑机控制系统的销量分别为 46,201套、37,757套、45,683套和
38,717套。报告期公司在国内注塑机控制系统市场的占有率在 45%以上,稳居行业第一。
公司自主研发的伺服节能系统性能优良、节能效果显著,相比传统油压系统可节能 40%-70%,市
场需求量大。2011年、2012年、2013年和 2014年 1-9月公司伺服节能系统的销量分别为 4,456
套、6,075套、7,953套和 6,487套。
（一）竞争优势
30年来,公司始终专注于塑料机械自动化应用领域,已成为中国主要的塑料机械自动化系统总
成供应商。公司产品在软硬件上具备深厚的技术积累,引领行业应用和技术的发展方向;公司塑机控
制系统、伺服节能系统和塑机网络管理系统兼容配套、有机结合,实现模块供货,为客户提供塑料机
械自动化系统总成服务;公司产品和技术始于台湾,融合了国际先进的自动化技术,树立了良好的国
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际品牌形象;公司注重提供贴近下游客户实际需求的产品,并提供周到的售后服务和技术支持,培养
了一批长期合作的客户群。公司的这些特质构成了竞争对手难以模仿和逾越的核心竞争力。
具体来讲,公司的竞争优势主要体现为产品优势、研发优势、国际品牌和全球产业布局优势、
区位优势及管理优势等几个方面。
1、产品优势
(1)公司产品具备深厚的技术积累,引领行业产品技术的发展方向
弘讯科技的产品及技术起源于 1984年设立的台湾弘讯。台湾弘讯依托台湾地区的科技和产业
优势,经过 30年的发展,积累了深厚的技术底蕴和行业经验,宁波弘讯和上海桥弘承续了台湾弘讯的
技术发展脉络。
公司注塑机控制系统领域的产品技术始终走在行业前沿,引领行业产品技术的发展方向,先后填
补了该领域多项技术空白。1984年,公司成功开发指拨式射出机控制器;1986年,公司推出亚洲首部
中文屏幕式注塑机电脑控制器;1990年,公司开发完成数码式控制器;1995年,注塑机控制系统产品
全面升级为双 CPU通讯方式和液晶显示,实现主控器与人机界面多元化组合;2000年,公司成功开发
注塑机网络管理系统软件,利用控制器集成网络卡收集注塑机实时数据,用于分析和管理生产信息,
提升机械生产效率和生产管理水平;2005年,公司注塑机网络管理系统 iNet正式上市;2007年,公司
推出首套全电式控制系统;2008年,公司推出具有全新接口的领航系列控制系统,与 iNet塑机网络
管理系统相配套,引领塑机控制网络管理新纪元;2009年,公司推出高效的油压伺服节能系统;2010
年,公司开始运用无线通讯技术开发塑机运行维护系统,通过公司自主开发的 CallCenter云端服务
系统布局全球服务点;2012年,公司开始整合工业通讯技术,成功开发集散式塑机控制系统。目前,
公司在塑机控制系统领域、伺服节能系统领域和塑机网络控制领域的核心技术都达到了行业领先水
平。这些核心技术是公司产品竞争力的关键。
(2)公司产品使用嵌入式软件开发,能快速满足客户的需求
软件是公司产品的核心,弘讯科技历经 30年的发展,熟悉塑料机械行业的具体应用和市场需求,
使用有效的开发语言和自主研发的嵌入式系统,能够快速开发出满足不同用户需求的应用产品和功
能。公司各系列控制系统产品以嵌入式
软件的研发为基础,采用相同的通讯协议、信号传输规范和统一制定的参数设置,在技术上一脉
相承,具有良好的兼容性。
公司塑机控制系统主控器从第一代产品开始均使用德州仪器的 CPU产品和技术平台,软件系统
采用高效嵌入式汇编语言设计,系统实时性极高,并具备多种不同总线通讯能力。目前,该软件系统
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已集合各种机器功能需求,并且公司为此自主开发了专业的二次开发软件 PE,能够实现快速的定制
化使用。
公司塑机控制系统的人机界面主要采用嵌入式 Linux系统平台开发,优化、精简产品硬件设计,
具有不同工业总线驱动的通讯功能和触摸屏操作接口。人机界面图形库为公司自行开发,灵活度和
应用性很强,具有 26种语言显示、定制化显示和动画显示功能。针对人机界面(HMI)产品多样性开
发需要,公司专门设计了显示画面设计软件(SE)和多语言管理软件(MLM)作为二次开发工具,能够实
现界面编辑、图形修改、逻辑设计、文字翻译、数据管理、版本管理等多种丰富功能。
在伺服节能系统的应用软件上,公司整合了多年来对塑机液压技术的运用经验,并充分利用在塑
机控制系统上的优势,自主开发出油压伺服节能系统(HYB系统)专用的运用控制软件。这些应用软
件将塑机控制系统与伺服节能系统整合,发挥数字通讯在控制运用上的优势,易于实现塑机动力的变
化需求,具有更好的整体性和可靠性,能更好地提升塑机的品质和性能。
利用嵌入式软件的研发优势,公司开创性地将网络通讯功能整合到主控器中,为实现塑料机械网
络化管理奠定了基础。公司运用自主研发的数据库应用技术平台(TMTS)和软件开发平台(TMAS),成
功开发出 iNet塑机网络管理系统,是一套优质、完整的注塑机工厂网络化管理解决方案,可以很好
地服务于使用塑料机械的企业。
(3)公司各类产品兼容配套,可以实现模块供货及一体化服务
公司的塑机控制系统、伺服节能系统和塑机网络管理系统三位一体,兼容配套,可以提供完整的
塑料机械自动化系统总成的一站式服务。
公司的塑机控制系统与伺服节能系统采用数字通讯方式连接,配套使用能更好地控制塑料机械
按照程序要求执行具体动作,提高机械操作的精确度和稳定性,降低能耗,提升机械设备的运行效
率。通过伺服节能系统和塑机控制系统的模块供货,有利于根据用户需求对机械设备性能调整和维
护,适用性更强。
塑机网络管理系统和塑机控制系统配套使用,易于网络管理系统应用功能的开发和扩展,能更有
效地对多台塑料机械设备实施同步监控和管理,实现了生产型企业信息化、网络化管理,是塑料制品
生产商信息化、网络化管理及系统维护的最佳方案。
此外,公司已经建立了一套全业务流程的塑料机械自动化产品服务体系,形成了沟通顺畅、反馈
及时的客户服务机制。
(4)公司伺服节能系统性能优良,具有节能、高效、精密的优势
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公司伺服节能系统产品一直采用高性能的伺服驱动器、伺服电机和油泵等组件,产品性能在行
业内处于领先水平。公司成功推出的伺服节能系统,包括油压伺服节能系统、全电式伺服系统、油
电复合伺服节能系统三大类。油压伺服节能系统属于节能型新产品,节能效果显著,相比传统油压系
统可节能 40%-70%。该产品应用在油压式塑料机械上能有效降低使用成本,提高生产效率,深受市场
认可,近几年该产品销量增长迅速,是公司重要的盈利增长点。
全电式伺服系统整合了控制技术、伺服驱动技术、电机技术以及精密传感器技术,是全电式注
塑机最核心的组件,附加值较高。全电式注塑机作为精密、节能、环保、高效的代表机型,是未来高
端注塑机的发展方向,目前国内市场主要依赖进口。公司一直注重全电式伺服系统的研发,目前已经
实现了小批量的生产,有助于实现全电式注塑机的国产化,市场前景可观。
公司推向市场的油电复合伺服节能系统综合了全电式伺服电动机和油压式节能油路的优点,具
备高效、精密的特点,能实现高精度、高重复性的全闭环控制,是国内行业首创。该产品综合性价比
在国内行业中最高,符合国内市场实际,未来市场需求量大,具有很大的应用空间。
2、研发优势
(1)公司拥有优秀的研发团队和完善的研发体系
经过 30年的发展,公司建立了一支优秀的研发团队。公司的研发团队以董事长熊钰麟为总指
挥,以总经理俞田龙、董事林庆文、副总经理阴昆等核心技术人员为核心力量,以各研发部门负责人
和技术骨干人员为支撑。截至 2014年 9月末,发行人共有研发技术人员 191人,占员工总数的
%。公司的核心技术人员和技术骨干大部分都具有 10年以上的行业经验,谙熟行业产品技术和
应用的发展趋势,为公司技术研发保持行业领先提供了有力的保障。
目前公司在台湾、上海、宁波均设有相应的技术研发和产品运用部门,共同构成一个完整研发
体系,兼顾了“技术引导”和“市场需求”。台湾弘讯研发部门依托台湾地区的产业资讯和技术优
势,搜集行业资讯,开展行业软、硬件技术的前导研究和开发;上海桥弘研发部门充分利用地区人力
资源优势,承续台湾的研发脉络,负责新技术、新应用和新产品的开发和测试;宁波弘讯工程部凭借
靠近市场的区位优势,衔接前端研发成果,实现产品批量化生产,开展产品应用研发,提高成熟产品的
性能、丰富产品的功能和应用;弘讯软件为公司硬件产品开发配套的嵌入式软件以及其他相关的管
理软件。该研发架构使公司可以充分利用台湾、上海和宁波的差异化优势,因地制宜,最大程度地提
升公司的研发能力。
(2)公司注重研发投入并广泛开展技术合作
公司每年制定科学的研发计划,规划年度研发项目及经费投入,开展各类新产品、新技术的研发
与验证,确保技术研发朝着正确的方向发展。报告期内公司的研发投入稳步增长,报告期内研发费用
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占营业收入的比重为 %。公司拥有各类研发设备器具,包括伺服电机、油泵、伺服驱动器的测
试台、各类系统测试工具与仪器等,为公司技术研发提供了充足的硬件支撑。此外,公司还广泛开展
各类技术合作,与西门子、兰州大学、中原大学等单位均有合作,为公司技术持续发展提供了有力的
支撑。
(3)公司研发成果丰硕
公司的研发技术根植于台湾弘讯,并不断向上海和宁波弘讯转移。公司研发技术底蕴深厚,部分
领域的技术达到世界领先水平。截至本招股书签署之日,公司拥有发明专利 6项、实用新型专利 54
项,更有多项专利申请已获得受理。公司的“HYB塑机伺服节能控制系统”项目被列入“2011年度
国家火炬计划”。
由于研发实力深厚、研发成果突出,公司还参与了多项国家标准和行业标准的起草。2007年,
公司参与起草了行业标准《注塑机计算机控制系统通用技术条件》、国家标准《机械电气设备塑料
机械计算机控制系统第 1部分:通用技术条件》(GB/-2009),2011年公司参与起草行业标
准《注塑机交流伺服驱动通用技术条件》。
3、国际品牌和全球产业布局优势
台湾电子产业发达,IT产业尤其 IC设计产业尤其发达,仅次于美国,排名世界第二。台湾的电
机、机械、工业自动化等产业技术水平先进,接近日本。台湾教育理念先进,科技较为发达,免签证
国家达 120多个,更便于国际业务拓展、国际技术交流和服务。
弘讯科技始创于台湾,经过 30年的经营发展,弘讯品牌控制系统在台湾地区乃至全球范围内赢
得了较高的知名度。宁波弘讯整合台湾弘讯后,宁波弘讯可以充分利用和发挥台湾弘讯的国际化经
营优势。
台湾弘讯作为公司前导研发和咨询中心、关键部件采购中心、海外销售服务中心,主要负责前
导性技术的研发、技术交流及引进、国外高品质关键零部件的采购、海外主要客户关系的维护和售
后服务、以及国外市场产品的推广和市场开拓。台湾弘讯充分利用其便于在国外市场开展业务和技
术交流的优势,对公司拓展国外市场、跟紧行业前沿技术、形成全球先进的行业地位,起到了十分重
要的作用。
随着行业发展和市场开拓的需要,公司经营主体逐步转移至宁波。公司凭借多年的两岸业务运
营经验,具备了全球化视野,形成了以宁波弘讯为主体,以上海桥弘和台湾弘讯为两翼,以香港金莱、
弘讯软件和众多服务点为支撑的高效的全球产业布局。这种全球化的产业布局为公司未来业绩持续
发展提供了保障。
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4、区位优势
宁波有着“中国塑机之都”的美誉,塑料机械产业的规模、效益和技术水平在国内处于领先地
位,也是国内外公认的注塑机研发、生产、营销基地。2010至 2012年宁波塑料机械行业主要经济
指标及占全国的比重如下:
长三角地区特别是宁波地区已经形成完善的塑料机械产业配套环境和突出的产业集群品牌效
应,公司以宁波弘讯为主体开展塑料机械自动化业务具有很强的区位优势。
5、管理优势
公司管理团队稳定,他们长期从事塑料机械自动化领域的技术研发、产品生产、质量管理、市
场营销和供应链管理等工作,既拥有国际企业的现代化管理经验、了解并掌握行业的前沿技术,又拥
有对塑料机械自动化控制产品本土市场的深刻理解。公司管理团队主要成员拥有 10年以上的共事
经历,工作配合默契,团队执行力强。多年来公司秉承“忠恕廉明德、正义信忍公、博孝仁慈觉、节
俭真礼和”的价值观,形成了优良的企业文化,员工的归属感较强,离职率很低。
公司采取了有效的股权激励措施,主要管理人员均持有公司数量不等的股份,将主要管理人员的
自身利益与公司的持续发展紧密地联结在一起,进一步提升了公司主要管理人员的工作积极性。
（二）竞争劣势
1、公司伺服节能系统产品受限于场地和生产设备,产能已经不能满足市场需求。随着公司新厂
区的建设和伺服节能系统生产项目的实施,公司伺服节能系统产品的产能将有很大的提升。
2、资金不足。伴随着生产规模的扩大,公司现有资金已经不能满足构建新厂、购置先进设备的
需求。为了实现持续发展,公司急需得到资金支持。
3、目前,公司塑机控制系统产品的应用主要集中于注塑机,在挤出机、吹瓶机上因为推出时间
较短,应用较少。随着募投项目的实施,公司将加大挤出机、
吹瓶机控制系统产品的推广力度,提高公司在挤出机、吹瓶机领域的市场份额,提升公司塑机控
制系统整体竞争力。
第五节 2019-2025 年我国塑料机械自动化行业发展前景及趋势预测
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一、行业发展前景
(1)下游塑料机械行业发展较快,对自动化产品的市场需求量大
“十一五”期间,我国塑料机械市场取得了跨越式的发展。在产品结构上,行业强化了中高端产
品的开发,研发生产了一批高效节能型产品,淘汰了一批低档次、高能耗的产品,在提高产品科技含
量和附加值上取得了一定成就。但我国的塑料机械产品在生产效率、精密化、微型化、大型化及自
动化水平等方面,与日本、德国等国家还有较大差距。在“塑料机械行业‘十二五’规划”中,将精
密型、节能型、智能型、大型、高分子材料型和环境友好型作为我国塑料机械今后几年的发展重
点。今后我国高端塑料机械的需求量很大,塑料机械市场还有很大的发展空间。以自动化、智能
化、节能化为代表的高端塑料机械将为我国塑料机械自动化市场的发展提供了强大的动力。
(2)“进口替代”效应显著
从塑料机械行业整体来看,随着国产塑料机械性能和质量的提升,国产塑料机械逐步进入由进口
设备垄断的高精端市场。2009年以来,我国塑料机械市场国产设备的市场占有率有很大的提
高,2009年至 2014年 9月国产设备市场占有率都维持在 70%以上,国产高档塑料机械“替代进口”
效应逐步显现。
在进出口方面,我国塑料机械行业贸易逆差长期存在,但逆差缺口在逐渐减
小并有实现顺差的趋势。从进出口塑料机械产品价格来看,进口价格远远高于出口价格。国内
塑料机械的技术水平和产品档次不断提升,将更多地替代进口产品。
在塑料机械自动化领域也是如此。以弘讯科技为代表,国内塑料机械自动化厂商已经具备研发
先进自动化技术的能力,其自动化产品的质量和性能与欧美高精端产品之间的差距越来越小,并且具
备较明显的价格优势,将逐步替代高精端市场的欧美品牌的产品。
(3)科技实力逐渐雄厚为行业发展提供了强有力的技术支持
改革开放以来,我国塑料机械行业的科技力量发生了历史性的变化,科技实力有很大的提升。目
前,全国已有 10多个高等院校设置了塑料成型机械专业,普遍拥有硕士培养资格,其中两所重点大学
还设立了博士点。全行业已经有国家级专业研究中心 3个,国家级企业技术中心 4个,省部级重点实
验室和工程研究中心 38个,博士后工作站 6家,有国家首批创新型企业 1家,省、市级创新型企业试
点单位 3家,全行业拥有科研人员 6,000多人。我国塑料机械自动化行业的技术和产品水平与发达
国家的差距越来越小,其中部分技术和产品已经达到世界先进水平,某些技术和产品水平处于世界前
列,为我国塑料机械自动化产品的创新和开发提供了强有力的技术支持。
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此外,我国塑料机械自动化厂商更加注重学习、引进国外先进技术,加强了与欧洲、日本先进厂
商的技术交流,有力地推动了国内塑料机械自动化行业的发展。
(4)政府政策为塑料机械自动化市场的发展提供了强有力的支持
在自动化控制方面,《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》提出“强化基础配
套能力,积极发展以数字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能制造装备”;《装备产业技术进步
和技术改造投资方向(2010年)》将“中高档数控系统及伺服驱动装置、数控机床电主轴及驱动装
置等机床工具”列入技术进步和技术改造投资方向。
在节能环保方面,我国是世界上能耗最高的国家之一,能源资源严重短缺,节能降耗已成为国家
发展亟待解决的重要问题。为加快推广先进节能技术,提高
能源利用效率,我国制定了“十二五”期间单位国内生产总值能耗降低 16%的约束性指标。我
国先后发布了《“十一五”十大重点节能工程实施意见》、《中国节能技术政策大纲(2006版)》、
《合同能源管理项目财政奖励资金管理暂行办法》和《节能技术改造财政奖励资金管理办法》等多
项节能减排政策,要求提高电机系统效率,推广变频调速、交流伺服等技术,推动自动化行业的进一
步发展。
随着十大产业调整和振兴规划的深入实施,必将推进塑料机械自动化行业的长远发展。塑料机
械尤其是高端装备的自主研发及产业化一直是国家产业政策鼓励的发展方向,将朝着“组合结构、
专用化、系列化、标准化、复合化、精密化、大型化、个性化、智能化”方向发展,同时满足节
能、节材、高效的要求。
(5)日趋上升的人工成本推动自动化产品的应用
近年来,伴随着全国多地多次“用工荒”的爆发,各类工业企业的人工成本日趋上升,产业结构
的优化升级显得极为迫切。在此背景下,我国经济发展所依赖的低成本优势的逐渐丧失,工业生产性
企业为了实现持续发展必须转型,工业自动化产品的市场需求量将大幅增加,塑料机械行业也将加大
自动化产品的应用。
二、行业应用趋势
机械制造技术、微电子技术和计算机技术的快速发展有力地推动了我国自动化控制技术的进
步,对我国工业企业质量的提升、传统产业的改造甚至综合国力的提高起到了很大的作用。基于信
息化带动工业化的新型工业化政策背景下,我国塑料机械自动化技术将得到更深入的发展。自动化
产品在塑料机械中的应用主要体现出以下几种趋势:
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1、控制系统趋向智能化、精密化
智能化是工业自动化发展的大方向之一,主要表现是实现机械设备多功能的自动控制;精密化是
工业自动化发展的必然要求,主要表现是实现工业产品质量的提升。人力成本的提高要求机械设备
具备更多的自动控制功能,以解放劳动力,降低生产成本。随着人民生活水平和工业生产技术水平的
不断提高,市场对塑料产品质量要求逐步提高,即便普通塑料加工领域对塑料机械生产精度的要求越
来越高,高精尖领域的产品对塑料加工精度的要求更为严格。在智能化、精密化的设备控制下,机器
设备能够集检测、控制、操作于一体,真正实现工业生产的自动化、无人化,提高生产效率,提升产
品品质。因此,设备控制的智能化、精密化是塑料机械自动化控制发展的主要趋势。
2、传动系统趋向高效化、节能化
高效、节能一直是工业自动化控制领域发展的主旋律。近年来,国家先后发布了《“十一五”
十大重点节能工程实施意见》、《中国节能技术政策大纲(2006版)》、《合同能源管理项目财政奖励
资金管理暂行办法》和《节能技术改造财政奖励资金管理办法》等多项节能减排政策,鼓励相关领
域的发展。我国塑料机械自动化行业在发展过程中引进学习、研发创新,使机械设备自动化水平逐
步提升,提高了设备的使用效率,降低了设备能源消耗,与国际先进设备的技术水平差距不断缩小。
我国十大产业调整和振兴规划的实施,对制造业生产过程节能减耗提出明确要求,使用者对塑料机械
在高效与节能减耗方面也越来越重视。高效、节能是塑料机械动力支撑上的必然趋势。
3、管理系统趋向信息化、网络化
随着信息技术的快速发展,信息化、网络化控制在工业生产过程的管理中所起到的作用也越来
越大。通过互联网将生产中的多台机器设备整合,实现对多台机器设备的同步控制,能有效提升机器
设备的利用率和生产效率,提高劳动生产率,降低生产成本。将工厂车间的机器设备管理系统与企业
的 ERP衔接,能够实现生产和管理的真正融合,打通企业信息化最后一道屏障,进一步提升生产效
率。在信息化、网络化的生产管理下,利用先进的通讯技术,通过移动终端设备的操控实现生产制造
过程的远程联网监控和管理,能使工业生产管理不再受时间和地点的限制。可以预见,今后塑料机械
的信息化、网络化管理系统将会得到普遍应用。
4、经营模式趋向定制化、系统化
塑料机械自动化产品属于中间产品,是为塑料机械制造业和塑料加工行业提供可靠的、嵌入式
的、智能的自动化应用产品。这类产品在不同的应用领域有不同的功能需求,要求自动化厂商针对
用户需要设计符合其具体要求的产品。自动化产品供应商需紧紧抓住用户需求,为其定制开发各类
软件、硬件,设计功能特殊的自动化应用产品,设计满足不同环境的性能指标,生产出满足用户需求
的产品。
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随着自动化需求的增多,自动化厂商不再是单纯的自动化产品供应商,而是提供全套解决方案的
自动化总成供应商。自动化厂商针对用户的某个项目或整个生产过程,从自动化系统方案的制定开
始,包括部件集成、硬件采购、软件配置、现场调试、竣工验收,承担自动化总成的全套解决方案。
5、嵌入式应用软件将在塑料机械领域得到更多的推广
随着塑料机械硬件技术的不断革新,硬件平台的处理能力不断增强,嵌入式的专用控制系统在塑
料机械上应用增多,并且其应用范围有进一步扩张的趋势,是塑料机械自动化的一个重要发展方向。
基于嵌入式控制系统设计、开发出的嵌入式应用软件,能够满足特定塑料机械应用领域的差别化应
用需求,提供多样化、个性化的应用功能。嵌入式应用软件是塑料机械设备数字化改造、智能化增
值的关键技术。未来几年,嵌入式应用软件在塑料机械领域将有很大的应用空间,是塑料机械自动化
厂商新的利润增长点。
6、云计算和物联网相结合是工业自动化发展的远景
信息技术的发展为我国科技进步和产业结构的优化升级提供了主要的技术手段,云计算和物联
网作为互联网应用的最新发展,也代表了工业自动化、信息化的主流发展趋势。云计算和物联网不
仅是电子信息技术的跨越式发展,而且是创新业务与应用的集大成者。云计算和物联网涉及光通
信、无线通信、计算机控制、多媒体、网络、软件、电子、自动化等技术领域,它们的成熟要求各
个行业深度参与,深度开发物联网采集来的信息资源,进而提升产业链的整体价值。云计算和物联网
是工业自动化发展的远景,在它们的引领下,各行各业的自动化应用都有巨大的发展空间。(五)行业
利润水平的变动趋势及变动原因
根据中国塑料机械协会的统计数据,近年来中国塑料机械行业平均销售毛利率都略高于 18%。
行业内高端塑料机械市场技术含量高,产品附加值高,主要与进口高端产品竞争,整体毛利率较高;低
端塑料机械市场竞争较为激烈,整体毛利率较低。
从工业自动化行业来看,自动化行业属于高技术行业,行业门槛高,对从业人才和技术要求较多,
行业利润水平较高。参考与本公司产品相似的国内自动化行业上市公司,行业产品毛利率水平保持
在 41%-45%之间,相对较高。
三、未来发展趋势
未来,中国注塑机行业将历经两个发展阶段:第一阶段,由于能源紧缺的资源限制和节能减排的
政策支持,伺服节能式注塑机和全电式注塑机将会成为市场的主体,注塑机行业将进入伺服节能阶
段;第二阶段,随着通信技术的发展,物联网和云计算将逐步应用到塑料机械行业中,注塑机行业将进
入物联网阶段。注塑机行业的发展离不开自动化技术的深入应用。近几年,随着市场竞争的加剧,我
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国塑料机械自动化市场呈现出如下的发展趋势:
(1)国内品牌逐渐发展壮大
多年的发展,国内自动化厂商通过独立研发、技术合作和引进学习等方式,在塑料机械自动化应
用领域有了较深的技术积累,部分产品的性能和质量已经可以与国际一流自动化厂商相媲美,甚至在
成本上还具有一定的优势。今后,国内塑料机械自动化厂商将会进一步发展壮大,国内品牌的市场份
额将会提升。
(2)产品结构优化升级
随着终端客户需求的提升,塑料机械厂商将对自动化应用产品的性能和质量提出更高的要求,进
而推进塑料机械自动化产业的升级。塑机控制系统产品将会向具有高控制精度和高稳定性的高端产
品市场发展,与大型、微型注塑机相匹配的控制系统也将会有更高的市场空间。伺服节能系统将更
多代替传统的油压式传动系统应用在塑料机械上,具备更佳节能效果的全电式和油电复合式伺服系
统具有很大的发展空间。
(3)自动化系统总成经营
随着塑料机械自动化应用需求的增加,将会出现更多形式的自动化应用产品,这些产品之间一般
具有一定的关联性。向客户提供各类能够相互兼容的、多样的自动化应用产品,将会成为一种趋势,
塑料机械自动化系统总成供应商将会有更大的发展机遇。
四、不利因素
(1)国内外经济形势复杂,外部经济环境不容乐观
世界经济复苏的基础还比较脆弱,国际市场的需求不振可能会在一个较长的时期存在。国际贸
易保护主义抬头、贸易壁垒强化,使我国塑料机械出口增加了一定的困难,对我国塑料机械自动化行
业的发展产生不利影响。
(2)市场竞争激烈
国际品牌厂商在塑料机械自动化高精端市场占据了一定的份额,并开始向中低端市场延伸产品
链。随着国际品牌厂商本土化制造和服务的提升,塑料机械自动化市场的竞争将更加激烈。在伺服
系统领域,随着伺服系统产品在国内逐渐推广、应用,越来越多的厂商开始进入该行业,市场竞争也
趋于激烈。
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
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一、产品竞争战略的类型
产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
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二、产品竞争战略的选择
对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
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产品竞争的技术措施。
产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
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一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
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场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
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费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
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典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
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气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
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性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
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四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
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研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第五节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
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二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
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四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
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烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业产品竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的产品竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
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的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建产品竞争战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
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围绕企业产品竞争战略，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入
开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
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准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为产品竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定产品竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
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一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做产品竞争战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定产品竞争战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
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秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定产品竞争战略需注意事项
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
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目标。
二、制定产品竞争战略目标注意事项
企业对于产品竞争战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业产品竞争战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定产品竞争战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的产品竞争战略体系。企业产品竞争战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
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2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
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3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
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第六章 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争战略发
展趋势与方向
第一节 市场回归产品竞争时代
除了采购、融资、营销等环节，产品线也是区域运营非常重要的一环，产品战略往往决定一家
企业的成败。
不少企业在产品战略层面存在问题。比如，没有明确的产品定位，不清楚今后做什么产品。这
导致经常开发出不符合市场需求的产品。也因为不清楚，所以产品差异化很大，总是在做自己不熟
悉的产品。再比如，产品结构不合理。不同企业的发展模式不同，资金状况也不同，所以产品结构
也不同。如果产品结构不清晰，拿地通常是盲目的，现金流肯定不是最优。另外，房企在产品研发
方面也存在不少问题，要么习惯效仿、抄袭，要么沉迷于创新致使造成创伤等。
在竞争愈发激烈的市场迫使下，提高产品竞争力越来越成为房地产企业的共识。市场竞争也已
逐渐回归竞争本源——产品竞争时代。总之，事实足以证明，产品确已成为除资金外，影响企业业
绩的第一因素。究其原因，是市场变了，时代变了。
第二节 产品创新是企业发展的动力
作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。技术创新的结果便是促动企业不断设计、生
产出市场需求的各种新产品。产品创新是技术创新的延续和深入。
一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否
实现持续稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济
时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品生
命周期理论决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的
消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在；过时
的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。一个企业能自觉地
迎合市场的变化，开发相应的产品，企业就能够不断发展，否则，企业的生存就面临威胁。不断变
化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。企业的生命是以其产品为载体的，企业产品的消
2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争战略制定与实施研究报告
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亡，意味着企业以这种产品作为其史命载体的可能性消失，如果此时企业没有开发出新产品，企业
就会随之消亡。市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前得到过消费者的宠爱，就
永远得到消费者的青睐。
因此，企业不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，是一个企业永跨生命活力。
1、产品创新可以增加获利的机会，降低市场风险，形成新的增长点，有利于产品结构调整。
2、产品创新可积累核心技术和管理经验，增添公司快速反应能力，快速处理能力，以适应多
边的市常
3、不断推出新产品，在细分的市场上，既有大众化的产品，同时有高档产品。在产品宽度和
深度上满足不同层次的客户需求，这样加深顾客和公司的亲和力，有利于抢占市场，从而克服了以
前靠促销，靠狂轰烂炸的广告战术来形成品牌，转而用战略来赢得品牌。
4、产品创新有利于公司形成一种积极向上的企业文化，蓬勃向上的创新氛围，从而增强了员
工的凝聚力，向心力和归属感。
5、开发新产品，形成合理的产业结构和核心竞争力，这样在满足人民日益增加的物质文化生
活需要的同时，公司也可用核心竞争力去创造更多的顾客和市场，实现公司的盈利，从而使企业持
续发展，做百年老店。
第三节 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争发展趋势与方向
一、产品竞争，用户为王
很很多产品一样，塑料机械自动化行业进入低增长、低需求的“新常态”，消费信息更加透
明、消费理念更加理性的趋势已经非常明显。在无比严苛的形势下，“产品”作为核心竞争力，将
成为胜败的关键。
抓住用户，抓住胜利的钥匙
因此，企业开发新产品，要围绕产品力的竞争，在互联网时代中必须贴近消费者。精美的、差
异化的产品出现在价格厮杀的市场中，而这产品竞争力的来源，在于企业对于“用户为王”理念的
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认知，将“贴近消费者需求”作为核心目标，在互联网冲击下的“用户导向”时代，掌握核心科
技，抓住用户需求，就是抓住胜利之门的钥匙。
二、加快提升商品品质
这次我国塑料机械自动化业变革的一个重要原因，就是居民日益增长的对高品质商品的需求与
我国高品质商品、高性价比商品、创新性商品供给不足的矛盾。
因此，我国塑料机械自动化业转型创新的一个重要方向，就是要加快提升商品品质，加大高品
质商品、高性价比商品、创新性商品（包括绿色、信息、智能等新理念、新科技、新功用的商品）
和的供给。随着我国关税的下调和对外开放力度的加大，我国将迎来进口商品的大新时代，国内外
商品价差也将进一步缩小，进口商品也进一步更加丰富，我国居民能将更加方便的购买到海外的高
品质商品、高性价比商品、创新性商品高性价比商品，这也将促进我国塑料机械自动化企业和国内
品牌生产商加速提升产品品质。
三、强调产品创造力、品质感和服务性
塑料机械自动化行业发展到今天已经不再拘泥于模式、业态之别，谁能更高效更优质地服务好
消费者谁就守住了根本。强调塑料机械自动化产品的创造力、品质感和服务性，旨在满足新时代广
大消费者的美好生活需要, 充分展现了需求的多样性和精致度。
四、塑料机械自动化行业品类扩充延伸
在新的消费形势下，除了实物商品的拓展以外，塑料机械自动化行业也开始向服务类商品延
伸。一方面，越来越多的电商平台开始为销售的实物商品提供附加服务，例如汽车的维修保养服
务、家电的安装清洁服务等；另一方面，在实物产品之外，电商平台也开始提供更多的服务类商
品，如宠物服务、旅游度假等。
五、需增强高端产品竞争力
中国塑料机械自动化企业迎来激烈竞争期 高端产品竞争力不强
发达国家利用品牌、设计和技术优势占领高端市场，发展中国家利用劳动力和其他生产要素的
比较优势扩大中低端市场，国家与国家间的竞争异常激烈。
虽然中国塑料机械自动化发展迅猛，国际市场占有率比较高，国际竞争力相对比较强，但通过
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对生产要素、需求因素、相关和支持产业因素、企业组织战略因素等方面分析发现：一方面中国塑
料机械自动化存在产业层次较低、企业规模较小、技术相对落后！进出口结构不合理等内部问题，
另一方面国内外政策、汇率变动、技术壁垒、世贸组织规则等外部因素也在影响中国塑料机械自动
化的出口。由此可以看出中国塑料机械自动化国际竞争力还有很大的提升潜力。
六、以新技术提升产品竞争力
塑料机械自动化行业生产技术的创新，关键是大数据、云计算、物联网、人工智能等信息技术
的创新，业态和模式的创新，商品和服务的创新。通过信息技术的创新，可以降低物流成本、经营
成本、管理成本，提高效率、提高竞争能力；通过技术的创新，可以有力推动业态和模式的创新；
通过业态和模式的创新，可以更好地满足消费者多样化、多层次化、多方面化和个性化的需求；通
过商品和服务的创新，可以刺激潜在消费，提高边际消费率、扩大消费。
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向
到 2027年，为满足数量庞大的中国消费者的多样化需求，个性定制产品与服务将不再是企业
的一种选择，而是必须满足的标准。
在过去的十年里，中国众多行业都在利用细分媒体推出个性化内容或开展定制化营销。但到
2027年，个性化产品和服务以及客户体验历程本身将变得常态化。其将大大改变人们购买的对象
和购买的方式：
a)人们购买的对象：人工智能、机器人技术、3D打印和其他新兴技术将显著降低个性化产品
设计、制造和消费者沟通成本。不仅当前大众品牌能够推出定制产品，面向较小消费群体的细分品
牌也可拥有定制产品与服务。
b)人们的购买方式：在 2027年，消费者将会定期收到个性化产品与服务推送。因此，消费者
购买决定将会更加理性，更有判断意识，情感冲动和潜意识的购买决策将会大大减少。
随着个性化产品与服务日益普及，坐拥消费者数据的平台将比那些多年来收取溢价，耗费巨资
去了解消费者偏好与需求的品牌拥有更多优势。凭借技术和数据实力，平台能够以更低的成本掌握
消费者的个性化需求。因此，平台也就能够以低于品牌公司的价格向消费者提供个性化产品(有可
能是平台自有品牌)和服务。
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第四节 2019-2025 年中国塑料机械自动化行业更深层次产品竞争发展趋
势与方向
一、产品竞争趋向多元化
我国塑料机械自动化消费在经历了连续多年的高速增长之后，愈演愈烈的价格战，将塑料机械
自动化行业整体推向利润下滑的边缘。近年来，我国塑料机械自动化市场的需求结构正在发生显著
的变化，与市场需求呈现更加细化、专业化、多样化、个性化的消费趋势特点，产品总体上正在向
节能环保化、高端化、细分化、多功能化以及兼容化的特征方向迅猛发展特征。进而导致塑料机械
自动化产品单极走向多元的市场竞争。
二、从产品竞争转向服务竞争
随着技术和产品差异的日益缩小，塑料机械自动化行业由产品竞争阶段转变到客户满意度竞争
阶段已经成为行业共识。完善的服务体系和差异化的服务内容，也成为各大厂商竞争的法宝，在主
要面向行业用户的商用产品中，这一趋势体现得尤为明显。
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着塑料机械自动化市场的规范也将被改变。良好
的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；
在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
三、品类+服务升级
电商平台对于医药、电商、房产等泛零售品类的拓展和布局，均已经有多年的历史。但在很长
一段时间内，这些品类在综合电商平台的发展一直处于不温不火的状态。
今年 618期间，“京东服务+”订单同比增长 568%。电脑及手机等维修、售后服务是消费者最
习惯从网上获取的服务；汽车服务、健康服务、手机服务等几大品类的销售额都在飞速增长。
以医疗行业为例，于 2016年上线的京东大药房，作为“网上药店”，体系已经较为完整，涵盖
从前端销售、供应商管理到仓储管理、客户管理及配送、售后管理等全方位药事服务。
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京东正式投入运营的执业药师在线药事服务中心，为消费者提供用药咨询、用药指导，保障安
全用药和合理用药。
此外，拥有大数据的互联网企业将会和传统汽车维修店一起，将消费者社交行为特征和购物数
据统一，形成高效、精准、安全的大数据库，基于数据库信息的深度洞察，汽修公司所在地域范围
获得精准用户，不断优化提高运营效率。
从网络购物的发展历程来看，品类的延伸经历了从产品到服务、标品到非标品的延伸。众多电
商平台也开始了横纵双向的品类扩充：横向上不断拓展更多泛零售的商品品类，纵向上逐步开始
“服务+”的升级。
总之，互联网和数字化的到来，让信息流和物流能够跨越地域无缝地融合在一起。以前碎片化
的区域市场将成为互联网上数字化的市场，从行业发展趋势来看就是零售背后的技术、基础设施资
源不断升级，从而带动整个行业在高质量发展的同时，充分个性化、多元化，实现效率、成本和用
户体验的持续优化。
四、企业品牌竞争趋势
买方市场中，塑料机械自动化同质化现象越来越严重。塑料机械自动化同质化，使同类产品的
质量、价格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。塑料机械
自动化不再靠功用价值获取消费者信赖，而是依靠品牌形象力。因此，从竞争的角度来看，企业竞
争从产品竞争将转向品牌竞争，进入形象消费时代。
产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。产品是
有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营
销即传播。建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重
要的因素。
随着国家品牌战略的推进，各地培育、包装、推广工业品牌的长效机制逐步建立健全，行业品
牌文化建设热情将空前高涨，品牌发展基础和外部环境将大幅改善，企业品牌、区域品牌、产业集
群品牌交相辉映。全国各地将涌现出更多全方位、多层次、创新型、国际化的品牌运营平台。区域
品牌培育、产业集群品牌培育的步伐将进一步加快，工业区域整体形象、产业整体形象趋优。
五、现代化经营理念竞争趋势
多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利
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的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。
塑料机械自动化企业的现代化观念竞争非常重要。一个正确的观念，会带来正向的经营成果；
一个错误的观念，则会对企业会造成毁灭性的后果。可以预言，随着国际建筑卫生塑料机械自动化
市场的规范化，中国企业将在公平的条件下公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资
源优势已十分困难。同样条件，最终将取决于企业的经营观念及策略。企业竟争将从有形资源的竞
争转变为无形资源即理念的竟争，打造企业自己的经营理论、观念无疑将是未来竞争成功的关键要
素。
六、从产品竞争到社会责任之争
中国塑料机械自动化行业竞争规则改写
中国塑料机械自动化行业竞争之激烈，为国人所有目共睹。但如果仔细观察会发现，某些企业
对竞争已赋予新的涵义，其主要特征便是从产品性能价格比的竞争上升到产品中社会责任和环境责
任含量的竞争。
“绿色使命”是在中国演示的行业竞争新演义。企业追求利益最大化是一种短视行为。快速发
展的中国和全世界一样，都面临环境和能源的挑战。“绿色使命”的投资从短期看与直接盈利无
关，且极大增加了成本，但百年企业之所以经历百年而久盛不衰，正是因为她从来都是社会责任的
主动担当者。
公司在市场完成战略布局和实现可观利润的同时，主动把社会公益举措纳入与时代同步发展的
深层次竞争中，这无疑为公司在中国的可持续发展奠定了基础，也将成为中国经济高速发展与创建
和谐社会的巨大推动力。
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第七章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业产品竞争战略探
讨与建议
第一节 产品竞争策略
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，塑料机械自动化企业在研发
新产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产
品，适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短塑料机械自
动化产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能
够满足用户的需求，提高塑料机械自动化企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
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由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
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会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第二节 新型产品策略运用
一、改良品种
第一，头脑风暴。广开思路和言路，寻求尽可能多的创意。创意来自生产线、科技人员、经销
商、供应商、零售商、最终消费者。
第二，甄别创意。对广泛的创意精挑细选的原则是：只保留与营销战略目标及自身能力相符的
创意。
第三，明确新品种。将保留创意发展为新品种概念，予以产品和品牌市场定位，以文字、图
画、实物等方式给予明确定义。
第四，制定新品种营销战略。
第五，经济与社会效益分析。这是对新品开发与否的最终判决。
第六，改良实践。开展科学实验，试种、试养，弄清楚已概念化的新品在技术上和商业上是否
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可行。
第七，试销。将有收成的新品在局部市场试销。试销规模既取决于投资费用和风险大小，又取
决于实验费用和时间。
第八，入市。将试销成功的新品批量推向市场。
二、品牌制胜
与国外企业相比，我国塑料机械自动化产品的品牌效应普遍低下转变这种不利局面的策略，就
是走品牌创新之路。
塑料机械自动化生产企业使用自己的品牌能树立自身形象，尤其是产品质量形象。发展中的农
企要善于扩展品牌，用成功的品牌冠在新产品名下，以此带动新品销售，这样既节省了新品宣传费
用，又加快了上市步伐。
大型企业尤其是龙头企业要善用多品牌策略。多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利
用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独
立，而又存在一定的关联，多品牌策略是指企业根据各目标市场的不同利益分别使用不同品牌的品
牌决策策略。多个品牌能较好地定位不同利益的细分市场，强调备品牌的特点，吸引不同的消费者
群体，从而占有较多的细分市场。
三、绿色产品策略
开发绿色产品，要从产品设计开始，包括材料选择，结构、功能制造过程的确定，包装与运输
方式的采用，产品的使用乃至产品废弃物的处理等对环境的影响。
在开发绿色产品时，要强调对资源、能源的有效利用，不仅要考虑减少不必要的浪费、企业废
弃物的再利用和科学处理，而且要对减缓地球资源耗竭有所助益。绿色产品的生产制造，要从“清
洁生产”出发，尽量少用或不用有害有毒的原料和中间产品，减少生产过程中的各种危害因素；同
时，要使用无废、少废的工艺和高效设备，并立足于物料利用的厂内外再循环；要采用简便、可靠
的操作和控制系统，确保安全生产。
绿色产品是清洁产品，产品在使用过程中以及使用后不合危害人体健康和生态环境的因素；同
时，产品实体及其包装物，应易于回收、复用和再生，使之具有节材、节能、节水、低噪声、低污
染、易处理、易分解的功能。
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四、标准化工业化
为了提高档次、控制质量、规模化生产，塑料机械自动化应与工业品一样实施标准化。这样可
扭转塑料机械自动化经营散、乱、差的局面，实现农业生产工业化，大幅度提高生产经营效率。建
立以标准化为基础的质量认证体系，将确保塑料机械自动化质量有法可依。所以，塑料机械自动化
标准化是提升经营效率和经营质量的创新之举。
五、改善产品组合
第一，扩张之策。发展中的农企为了充分利用人、财、物资源，并扩大机会范围和分散风险，
增强竞争实力，宜行扩张之举，即增加产品组合的宽度及深度，也即增加产品线及产品项目。
第二，伸展之策。企业改变产品定位，沿着高中低档次线伸展，就有了伸展之举。其计策有
三：一是下行路线，即原先经营高档品，现在也经营低档品；当高档品竞争激烈，增长乏力，而低
档品市场空白时，此法容易得逞。借助高档名牌形象进军低端市场容易成功，但也易损原高档品形
象；同时，被激怒的低端品经营者可能会反攻高端市场，予以报复性回击。二是上行路线，即原先
经营低档品，现在也经营高档品；当高端市场利润丰厚且增长很快，且企业有能力进军高端市场
时，此法可以采用。但此法也同样易换来原高端经营者的反击，且消费者不相信低端者有高端经营
能力。三是双向路线，即原先经营中档品，现在也经营高、低档品，它结合了上行与下行路线的优
缺点。
六、增添附加值
传统塑料机械自动化普遍是未加工或初加工，其附加值低、增值率低、难上档次、竞争力低，
影响了经销商的积极性。改变这种状况的办法是实施深加工、提高附加值。
七、基地生产
专业化、规模化、标准化生产的最好方式是的基地生产。基地生产或农场化生产，类似工厂生
产，打破了落后生产方式，进行规模化运作，实行科学管理模式，有利于先进而科学生产方式的有
效应用，并且能产生集群效应。
八、强化服务产品营销
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长期以来，企业将农产品营销重点集中于实物产品销售，但实物营销难脱服务营销，没有服务
支撑的实物营销是低水平的营销。因此，服务营销应放在与实物营销同等的地位。
传统概念中，服务是围绕产品所做的后流程业务，是“被动响应”的模式。客户有需求，厂商
才响应，这就造成了“服务是因为质量出问题”的思维定势。但在商用笔记本电脑领域，这种思维
已经被打破。越来越多的厂商认识到服务在客户体验中的重要作用，逐渐把服务从售后推向全程，
由被动响应变成主动出击。
塑料机械自动化服务产品包括信息服务、知识服务、消费指导服务、售前售中售后服务，都围
绕满足顾客的需求展开。企业可建立“一切以客户为中心，涵盖售前、售中、售后全过程的全程服
务体系”，并将这一服务体系贯穿到整个产品的设计、生产、销售和客户应用等各个环节。在设计
新产品、规划新流程、开发新业务时，方正科技会利用客户服务系统开展广泛的调研，将客户的需
求融入服务、产品和流程设计的前端，变被动服务为主动服务，真正实现“以客户为中心”的转
变，倾听客户需求，对产品进行研发及改进。这种“全程服务”，不仅大幅度提升了客户满意度，
也使厂商与客户的距离更加贴近。
九、质量升级
全面提高产品和服务质量，加强全面质量管理，推广应用先进质量管理方法，提高全员全过程
全方位质量控制水平。弘扬企业家精神和工匠精神，提高决策者、经营者、管理者、生产者质量意
识和质量素养，打造质量标杆企业，加强品牌建设，推动企业质量管理水平和核心竞争力提高。
十、实施六西格玛质量管理
第一，明确提供的产品和服务。每一部门、每一环节都应明确自己为下一环节的输出结果。第
二，明确顾客需要什么。第三，明确本环节需要什么经营条件。第四，明确经营过程。借助流程
图，搞清步骤、流程和方法。第五，监控。测量执行结果，发现错误，分析原因，改正缺陷，优化
方案。
产品竞争策略要讲原则，选对产品竞争策略创新路径很关键。运用科学的创新方法，可在塑料
机械自动化的产品策略中不断获得创新佳绩。
第三节 塑料机械自动化企业产品研发竞争策略
产品开发策略是企业产品开发的路线图，指引产品开发的方向和路标。尤其在我国人口众多，
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各级市场发展极其不均衡的情况下，对于中小型企业只要抓住一个机会，制定正确的策略并坚决执
行，生存与成功也许就变得简单了。正确的策略不仅是产品的生命，对于新建或在困境摸索中的企
业更为重要。以下介绍的是为企业向市场成功导入产品，使企业获得迅速发展的历史实战案例，供
中小企业同行们交流、参考。
一、由西向东型研发
西方的科学技术水平尤其是美国要高于东方，消费品的产品开发也是如此。所以作为企业战略
人员需有国际视野，要关注西方的消费品的发展。一般消费品的流行呈“由西向东，由南向北”的
规律。
二、技术创新型研发
分析一个渠道，要不断关注消费者的感受，除了产品包装的颜值，还要让消费者见到天然的真
实存在以及产品文化价值。所以企业的产品如何满足不同时代消费者的内心渴望价值，是企业投放
产品的重要研究内容。
三、侧击颠覆型研发
2003年，中国市场第一个策划并研制常温保存聚酯塑碗装营养八宝粥马口铁罐装产品。由小
钢铁转行的新创企业——唐山聚首公司，在无食品经营经验的情况下创造了常温碗装粥品的第一品
牌。铁罐装的大型粥品企业在流通市场因为多年的竞争，利润已经被压低，而塑碗粥以更低的价格
使其无丝毫还手之力，同时又不能上马塑碗粥而影响铁罐产品的利润。其他中小企业跟进塑碗粥品
也因存在技术难度而无法及时跟进，这就给了企业一个红海中的蓝海市场。
四、时机借势型研发
2002年，南方市场新秀花生牛奶获得成功，绿宝露企业及时研发、抢先在我国北方市场上
市，并通过露露渠道迅速铺货赢得北方市场先机。企业从此迅速发展，成为当时北方蛋白饮料的知
名品牌之一。密切留意一些大中型企业的产品开发动向，一旦发现有产品在局部市场试验成功，就
可以及时在本区域进行投放，这是中小型企业降低研发风险的有效手段。当对手发现，开始渗透或
进攻时，企业的关键竞争资源是否能够阻挡并克制对手，是最终成功的关键。
五、跨界通吃型研发
在研发与渠道资源实现有效整合的前提下，对于跨界者来说，研发及通路的成本都比对手的成
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本降低很多，这就决定了原有渠道的产品只有被驱逐的命运。
六、新品撇油型研发
大品牌在运营新品初期，往往采取市场双高策略培育市场，产品的高溢价就是机会。但对于没
有深刻理解行业的品类及产品，盲目切入将是陷阱。
七、市场跟进型研发
2007年，欧美国际市场流行 GOJI产品，并为澳洲及欧洲客户研发 GOJI保健型饮品。当市场
已经启动，通过对原材料的成本分析，能够获得较低成本进入市场时，可以采取跟进研发的策略，
但是也要及时跟踪市场的发展趋势，一旦市场销量下降，要及时退出或转向。
八、客户定制型研发
客户具有特殊的产品销售渠道，2015年根据特渠客户提供的描述及要求，设计研制出了营养
瘦身调理产品。如果客户提供配方及工艺的 OEM加工则比较简单，为客户实行研发加工即 ODM模
式，企业对行业市场信息的了解及拥有一定的技术开发水平成为业务开展的关键。今后具有品牌及
渠道优势的公司采用委托研发加工即 ODM的合作模式会越来来越多。
以上案例中有的企业已成为历史，也更加说明企业产品一次出击成功并不能代表永远成功，保
持持续产品投放成功才是根本。另外，塑料机械自动化企业管控风险要素很多，如果在政策、资金
及人才管理上出现重大失误都会产生致命的影响。
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第八章 2019-2025 年中国塑料机械自动化中小企业产品竞争战
略探讨与建议
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略
大多中小企业刚刚起家之时，靠“一招鲜，吃遍天”赢得了在市场立足的机会。但我们发现，
众多的中小企业因为各个方面的原因很快退出了历史的舞台。其中的原因，有很大一部分是因为产
品策略失误。中小企业的发展与其产品性质有密切的关系。
那么中小企业如何制定和执行自己的产品和品牌策略？笔者将结合自己几年的中小企业管理经
验谈一下自己的看法。
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场
中小企业的创立，融入了创业者强烈的创业的冲动和满腔的创业热情。但仅仅靠热情和盲目的
冲劲，是不能使企业走向成功的。你一开始的战略，往往影响你未来的发展。
所以作为中小企业创业者，必须明确你企业的基本营销定位。任何的飘忽不定和模糊不清，可
能带来的是你未来惨不忍睹的失败。企业创立之初，就跟随大企业的产品定位策略，想把所有的消
费者都抓在手里，可能你谁都留不住。对于绝大多数产品而言，都有自己特定的目标顾客群，产品
的销售是满足该顾客群的某一特定需求，因此精准定位，抓住你真正的目标客户，是中小企业成功
的基础。每个企业的资源都是有限的，为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取
得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功，这就是聚焦策
略。
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场
大企业面对激烈的市场竞争，能够依靠自己雄厚的资金、技术，根据市场变化，及时调整生产
经营策略，开拓新的生产领域，克服产品衰退所造成的负面影响，从而保持企业发展的势头。而中
小企业在起步阶段，受到技术、人力等多方面的制约，产品的研发能力是有限的。因此，模仿就成
为了成功的捷径，我国大多数中小企业靠模仿起家，也靠模仿生存。模仿和学习，减少了中小企业
自身摸索和研发的时间和成本。但模仿策略的运用，要切忌照抄照搬，低层次的模仿不能称作模
仿，那叫抄袭。
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另外，在市场推广方面，不要试图“一口吃成个胖子”。在区域市场打造成你坚实的“革命根
据地”，以点带线，以线带面，最后以星星之火，燃起燎原之势。除了市场定位的聚焦，资源的聚
焦同样是我们成功的基础。
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌
经过了起步阶段的艰苦创业，您可能已经在市场上占有一席之地，资金、技术、人力等资源都
具备了一定的积累基础。这个时候，不要满足于前期模仿和学习的成功，学习和模仿最终的目的是
创新。
核心技术的掌握带来的创新是革命性，但产品的创新决不仅限于此。同质化的产品，依然可以
创造出大不同。洽洽瓜子，一年之内缔造出一个行业老大；喜之郎果冻，持续地维持着市场占有率
达 83%，他们并没有业界难以企及的核心技术，品牌传播和营销的创新，一样能创造奇迹。
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案
中小企业经过快速成长阶段，可能几年之间已经具备了一定的抗风险能力，同时也具备了成为
行业领导品牌的潜力。这个时候，我们应该考虑运用正确的产品组合策略，为客户提供系统的解决
方案。
产品组合，也称“产品的各色品种集合（product assortment）”，是指一个企业在一定时期内
生产经营的各种不同产品的全部产品、产品项目的组合。企业产品的的组合方式最终是为了促进销
售和提高企业的竞争能力。因此在决策企业产品组合策略的时候，一方面要考虑拓宽产品系列宽
度，这有利于企业增加销售机会，发挥企业潜能，分散经营风险；另一方面，要考虑加深产品系列
深度，这有利于增强企业的市场地位，提高竞争实力；还有就是要考虑产品的关联性，一般要考虑
的因素有：这些产品满足同样的需求，这些产品互为补充和可一起使用，这些产品可利用相同的销
售渠道，这些产品按不同的价格水平的同一组价格销售的（有些产品是为了建网络，有些产品是为
了冲销量，有些产品是为了树旗帜，有些产品是为了冲竞品，有些产品是为了赚利润）。
未来的企业竞争不仅仅是产品技术、功能的竞争。我们所要考虑的不是用产品来满足客户的基
本层面的需求，而是要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，为客户解决某个方面甚至整个环节
上的问题而为客户提供系统解决方案。
后记：没有战略的产品策略是没有前途的，没有销量保证的战略是苍白无力的。科学、高效、
有力的产品组合策略是企业营销成功的基础。
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第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系
中小企业的生存和发展与其产品性质有密切的关系。中小企业的生命周期常常表现为产品的开
发、上市到退出的过程。考察中小企业发展的历程，就会发现，那些能够长期获得生存的中小企
业，在于他们能够巧妙处理产品生命周期与企业的生存和发展的关系。
中小企业的命运往往是“成也萧何，败也萧何”，如何摆脱“一棵树上吊死”的宿命?
所谓产品生命周期，就是产品进入市场到最后被淘汰退出市场的全过程。产品生命周期一般分
为四个阶段：产品创新阶段，市场成长阶段，市场成熟阶段和市场衰退阶段。
大型企业生产经营范围广阔，生产产品品种众多，某一产品市场衰退，还有其它产品维持，因
此，个别产品处于衰退阶段，不足以对大企业产生致命的威胁。中小企业则不同，由于生产经营规
模小，产品单一，通常只经营少数几个品种的产品，这些产品的正常销售成为维持企业生存的基
础。因此，这些产品的生命周期，通常决定着中小企业的生命周期过程。在我国，中小企业发展的
起伏，都与社会对某种商品的消费有关。当某种商品成为社会消费的时尚，生产该种商品的企业就
会获得快速的发展，而当社会对该商品的需求消失的时候，生产该产品的企业就遇到生存危机，开
始大量死亡。
计划经济年代，国有中小企业生产是由国家计划安排，改革初期，“三资”企业凭借海外市
场，引进生产各种新颖的洋货，而国内非公有制中小企业则大量利用国有企业的技术，生产各种社
会短缺产品。在当时特殊的年代，人们对市场经济了解甚少，没有人会感觉到产品将来有衰退的一
天，总认为只要能够生产，就能够销售，似乎社会对该产品的需求能够永久持续。但是，随着市场
化进程的加快，生产者不得不承认产品生命周期对他们经营的影响，原先各种畅销的商品逐渐开始
被市场淘汰，许多中小企业由此失去了往日的辉煌，对逐渐下降的产品销路感到十分茫然，无法找
出有效的手段帮助企业渡过难关。
中小企业生产经营范围狭窄，产品单一，既使中小企业能发挥专业化生产、提高企业效益的有
效途径，却又使企业过分依赖这几种产品的生产，把企业的命运建立在十分脆弱的基础上。
中小投资者为了维持企业生存，对所生产的产品通常采取三种不同的策略，一是由于企业没有
看到产品生命行将终结，在产品即将衰退的时候，资金、技术和管理人员的见识都不足以推动企业
采取适当措施，延长产品的生命，而是坐等产品生命的终结，企业也因此走向衰亡。
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第二类为精明的投资者，他们能够在产品出现衰退，没有生产价值的时候，及时退出生产经
营。这类投资者经营领域多变，在不断的转换中，企业生产经营频繁地从一种产品转移到另一种产
品。经常变换生产，虽然避开产品的生命周期，企业却往往缺乏相对稳定的主业。投资者在不同行
业之间移动，一旦决策失误，就会造成极其不利的影响。我国中小企业热衷投资短平快项目，这些
项目由于投资少，见效快，为中小企业频繁转换生产提供了条件，企业只要能够及时进入和退出，
投资通常能够获得较为丰厚的回报。但是，如果中小企业无法做到正确的进入和退出，那么，往往
导致投资失败。
另一类中小企业与此不同，投资者集中力量从事某种产品的生产，当旧产品生命即将结束的时
候，生产者为了延长企业的生存，通常开拓新市场，将产品销往其他地方，或者通过促销和发展新
的产品特性，寻求产品新用途，开发新市场，企业的生命也因此获得延长。但是，不断变化的市场
需求，如果缺乏持续的创新，那么，中小企业固守一种产品的生产将是极其危险的。
二、模仿策略——应运而生的计谋
我国大多数中小企业靠模仿起家，也靠模仿生存。企业新产品开发能力不足，在新产品新项目
的选择上，反映出中国的特色。目前，大量中小企业都是利用相对落后的技术和工艺，生产容易模
仿的各种技术要求较低的普通商品，也通过模仿实现产品的更新。许多中小企业就是采取这种策
略，不知不觉中突破产品生命的界限，摆脱产品生命终结对企业生存的影响。部分中小企业在模仿
过程能够逐渐更新产品品种，因而，企业也能够紧跟市场变化，实现产品的更新换代，在旧产品生
命周期终结后继续维持企业的生存。
大企业面对激烈的市场竞争，能够依靠自己雄厚的资金、技术，根据市场变化，及时调整生产
经营策略，开拓新的生产领域，克服产品衰退所造成的负面影响，从而保持企业发展的势头。中小
企业没有大企业的实力，只要能够跟随市场变化，及时模仿，在大企业还没有牢固控制市场的时
候，也能占有相应的市场。当大企业通过广告新闻媒介向全国宣传其产品的时候，虽然形成对该种
新产品的需求，但由于中国幅员广大，我国的大型企业仍没有能力在全国范围内迅速广泛地出售其
产品，因而，中小企业就可以借助大企业所刮起的消费浪潮，细分市场，及时推出自己生产的同类
产品，占领部分市场。
在我国，中小企业这种策略之所以能够成功，得益于我国较为落后的产品流通销售体系。由于
现代流通体系尚未建立，大企业必须依赖中间商在全国各地推销其产品，但为建立起产品销售体
系，企业需要投入大量的资金，由于高额的商品推销费用，增加企业经营成本，提高了商品销售价
格。这样，中小企业就可以利用大企业所开拓的市场，凭借自己对局部市场销售渠道的了解，能够
以较低的销售成本，弥补企业生产不具规模的缺陷，因此，其产品仍可以与大企业在局部市场展开
竞争。这不失为节省费用，减少投资风险的有效办法。
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我国各个经济领域都没有形成有市场绝对控制力的大型企业。国内大型和超大型的生产性企
业，其产品的市场占有份额都不占绝对优势。它们的技术水平虽然高于中小企业，但其先进的程度
并不足以把中小企业彻底击垮，加上体制上的弊端，使其规模经济的优势大打折扣。于是，我国新
产品的开发，通常由某一有实力的大企业领导潮流，而中小企业则随后紧跟，参与市场竞争，大中
小企业共同造势，推波助澜，迅速形成消费热潮，中小企业也能够从中获得部分的市场份额。中小
企业的加入，虽然增加了市场竞争的激烈程度，但是，也正是中小企业的参加，又促进了市场繁
荣，进一步刺激起社会的消费需求，因此，中小企业的模仿对新产品的普及和市场的开拓也起了一
定的促进作用。大企业限于自身生产和市场开拓能力的限制，也乐于看到中小企业的模仿。而且，
中小企业虽是大企业的竞争对手，但它们的目标市场毕竟存在一定的差别，大企业实际上也难以完
全控制和排挤中小企业。
我国中小企业不仅模仿大企业的新产品，而且中小企业之间也相互进行大量模仿现象。乡镇企
业能够在部分地区集结，就应该归功于农民的模仿。可以说，农村乡镇企业的发展离不开能人的带
动。领先者的示范和模仿者的跟随是中小企业形成集群的关键。所以，政府对企业成功的经验，都
广泛加以宣传，鼓励中小企业积极学习模仿。
许多学者对我国中小企业模仿导致的过度竞争颇有看法。在垄断程度较低的产业，新生产者进
入容易，企业众多，一种新产品面世，就会有人模仿。浙江省永康市在 1995年的 4月只有少数几
家企业小批量生产不锈钢保温杯，由于该产品有良好的市场销路，5～6月份生产厂家数量逐步提
高，到 9月份之后，旺盛的市场需求，引发产品供不应求，高额的利润促使大量生产五金制品的中
小企业纷纷转产，突击上马生产保温杯，到年底的高峰期，有 1300家专门从事保温杯生产及与其
配套的厂家，全市保温杯生产线扩张到 2000多条。但到 12月之后，销路迅速萎缩，产量开始急剧
下降，1996年 2月保温杯产值仅为高峰期的 1／8。
不锈钢保温杯没有特殊生产技术，生产者的进入和退出都是正常的。有人认为这是企业的短期
行为，但我们不能以对大企业的观念理解中小企业，这实际是中小企业经营灵活的一种表现。因为
中小投资者，它们投资的主要目的是获得盈利，增加投资者的财富，以投资者个人财富增加为中
心，考虑的是投资能够给个人带来多少回报，哪怕该投资项目持续的时间十分短暂。中小企业生产
某一种产品，只是增加投资者私人财富的手段，企业的长期发展必须服从增加个人财富的目标。正
因如此，注重投资的短期效益是中小企业的特征，对产品就必然采取模仿策略，由此就形成这种快
进快出的发展模式。
三、小企业的特征
考察中小企业对产品生命周期的态度，必须考虑到中小企业的投资者与大企业不同。治理大企
业基本采取现代企业制度，实行出资者与法人财产权分离，企业由众多出资者构成，投资者的利益
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通过企业的发展来体现。中小企业与此不同，中小企业的所有者有很多同时就是经营者，企业是所
有者的私有财产，他们在经营企业的时候，把企业作为自家财产来运作，企业不是作为相对独立于
所有者私人财产的经济实体，它的经营活动都深深打上了投资者私人财产的特色。虽然产品生命周
期会影响企业的生存，从而也会影响到投资者的利益，但产品生产周期对中小企业的影响与对企业
所有者的影响是不同的。中小企业是所有者实现个人财富增加的手段，因而，一旦完成了此目的，
它也就完成了历史使命，将随产品生命的终结而退出历史舞台，没有必要强求企业的存在与否，因
此对企业产品的生命周期的态度也就存在明显的特征。
大型企业，企业的财产是与投资者个人财产相分离的，个人财产的增加，不等于企业规模的扩
大。由于企业的相对独立性，所有者原则上对企业的收益没有直接的支配权，经营者考虑更多的是
企业的发展，因而，大企业的生产经营活动，带有鲜明的发展企业自身的目的。然而，在中小企业
中，所有者和经营者合一，生产经营活动就带有私人的色彩，由此决定的企业生产没有十分明显的
长期目标。它只服从投资者的财富增长的目标，而财富主要又以价值形态为代表，投资者对具体的
经营内容没有特别的好恶，经营什么都可以。产品生命进入衰退期对中小企业可能意味企业发展力
量的衰竭，对投资者则意味一次投资的结束和新一次投资的开始。所以，在我国的中小企业中，能
够长期坚持某一产品生产的企业不多。在产品生命周期结束之后，生产者就开始转移投资方向，什
么赚钱就搞什么。
许多学者认为这是中小企业失败的主要原因，建议中小企业必须加强新产品开发，经营者必须
规划人生，反省人生，调整人生；规划产业，筛选产品；建立实业根据地。这些主张确实是中小企
业发展成为大企业所必须采取的步骤，但问题是，大量的中小企业业主没有能力实现人生的重新调
整，企业主如果具备这些能力，企业就已经发展成为大企业了。中小企业之所以是中小企业，就在
于经营者的能力和人生观无法在短期内改变，他们所熟悉的生活和经营环境对他们每时每刻都在产
生实质性的影响，即使中小企业经营者有意改变经营观念，但有限的经济实力也会促使他们放弃这
种努力。
因此，政府在鼓励中小企业经营者必须有事业进取心的同时，要有务实的态度，不要有过高的
期望。要中小企业克服一眼就能发现的弊端，不断开发新产品，这对中小企业实际上并不容易，有
些要求又超出了它们的能力范围。而那些所谓的弊端缺陷，有时恰恰正是中小企业谋求生存的手
段。对我国而言，中小企业快速成长的历史还不到 20年，商品生产的经验还不够成熟。形成新产
品开发能力的企业寥寥无几，对经营者来说，如何顺利度过企业的幼年，是他们面临的实际问题。
企业的进一步发展则只是已经趋于成熟的企业的事情。因此，对于年轻的中小企业，我们只能要求
它们先求生存，然后通过力所能及的新产品的开发，保证企业的长久发展。
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第九章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业区域市场产品竞
争战略探讨与建议
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？
产品是营销活动的载体和基础，如果产品策略失误，那么一切努力将是事倍功半甚至成为徒
劳。因此区域化的市场营销必然需要区域化的产品策略为其铺平道路。区域化的产品策略将是区域
市场的基本策略，其优势在于：
一、更好的满足区域市场特征与需要。中国幅员广阔，各区域之间文化、地域、气候、生活习
惯等差异都十分明显，区域化的产品策略将比全国性产品策略更能贴近区域市场的消费者。
二、对竞争对手造成打击。如果由于实力悬殊无法与竞争对手在全国范围抗衡，那么在区域市
场针对竞争对手的薄弱环节制定相应的产品策略就能有效的打击竞争对手，在其固若金汤的市场中
间撕开一个口子。
三、提高区域市场的营销效率。只把精力集中在区域市场有发展前途的产品上，放弃那些费力
又咬不动的“硬骨头”，营销阻力减小，营销效率自然提升。
四、节约区域市场的营销成本。无论是畅销产品还是滞销产品都有营销成本，而往往为滞销产
品付出的营销成本比畅销产品的还要多，在区域市场通过有效的产品组合，去掉花钱多赚钱少的产
品就能节约营销成本，提高市场的利润收益率。
区域化的产品策略是市场竞争的必由之路。市场竞争必然导致市场和产品的进一步细分，当市
场和产品都不断细分后，作为产品策略也必然会由统一策略细分为以区域为基础的细分策略。
第二节 区域市场的产品策略
一、有效的划分产品市场区域
1、有效的区域产品策略必须以有效的区域市场划分为基础。
一般厂家对区域市场都有所划分，然而基于不同点产生了不同的区域划分方式。例如以行政区
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域为划分基础。分为华东、华中、华南、西南等；以自身市场结构或公司构架为基础的划分方式，
将邻近地区划归到设有分公司的区域管辖等……但是可能出现的情况是将两种差异化较大的地区划
在同一市场区域。
不具备基本的共同特征很难找到针对性的产品策略，因此区域市场划分应包含最基本的两个特
征：其一，相似或相同的文化、历史背景及消费习惯；其二，经济发展与消费力水平接近。
2、区域市场下划分适应制定产品策略的更小区域。
区域市场已经存在并且属于非有效的市场划分时，可以按照以上的原则将该区域划分为更小区
域分开实行有效的产品策略。例如 X区域市场明显包含两种消费力水平的区域，那么可以先将根据
基本特征把区域市场划分为 Y、Z两个分区，再找到适合 Y、Z分区相应的产品策略分别实施。
二、对区域市场的充分调研和分析
1、区域市场分析
准确的区域市场产品策略必须基于全面的市场了解。（诸如：消费能力、消费习惯等项目还必
须限定在产品的消费人群这个范围内才能得到确切的资料，这里暂不对产品的消费人群展开深入的
讨论。）
A、区域市场文化背景
B、区域市场消费能力
C、区域市场消费习惯
D、区域市场特殊要求
E、区域市场的主要产品种类
F、区域市场的渠道特点
2、区域市场内竞争产品分析
区域市场的竞争产品是以区域市场为范围，可以发现在各个区域市场你的竞争对手不尽相同，
全国市场范围内的竞争对手未必一定是区域市场的主要竞争对手，有时是区域的强势品牌，因此不
能再按照以前的所谓“竞争”产品分析的老套路，总盯着全国范围内的竞争对手不放，而是细化到
区域竞争对手，针对区域竞争对手研究。
A、竞争产品主要优势
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B、竞争产品的价格及成本
C、竞争产品的品牌地位及宣传力度
D、竞争产品对区域市场特点的密合度（是否很好的满足了区域市场的特殊需要）
E、竞争产品与区域文化及生活习惯关系
F、竞争产品与经销商与之间的关系
3、将区域市场特征与竞争产品状况作列表分析。
将区域市场特征与竞争产品进行对比分析就可以清楚的看到哪些是有市场前景而又是对手薄弱
的地方或者是更符合市场需要有改进空间的项目。
第三节 突破区域市场的产品策略
精细化营销时代的到来使得企业很难用一个产品或者一种营销方式赢得所有的市场，因此以区
域市场为主题的板块化市场营销就成为主流。而对区域市场“量身定制”的产品策略将为突破区域
市场力拔头筹。
一、针对区域市场的新产品突破
1、针对区域市场文化背景
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健力宝的爆果汽推出时曾风靡北京，当时在王府井、西单等商业街区你可以看到年轻人手上拿
的全是黑色的爆果汽，而同时推广的其他城市却没有达到这样的市场反应。究其原因是这个另类黑
色的包装足够酷，惹火了北京年轻人的眼球。北京是中国文化中心，各种另类文化在此处最容易受
到年轻人追捧和接受，如果我们拿北京与上海、武汉简单做个比较就能发现其中的市场差异，上海
主要是时尚和国际化，像尖叫这样时尚而不另类的产品可能更适宜在上海市场特征，而以脉动这样
的大容量、大口径的设计更符合武汉人的豪爽性格。
2、针对区域市场的特殊需求
好记星在武汉市场的一举成功，重要的因素是武汉作为华中乃至全国的高校聚集地有着很良好
的学习氛围，尽管收入不如浙江等地，但是在教育上的投资丝毫不逊于其他城市，由此以武汉为中
心的区域市场就成为好记星的有利战场，所以当把武汉作为产品的重点区域后一下就产生了很强的
市场反应。又如大家所熟知的某洗衣机生产厂家发现有些县乡市场的消费者用洗衣机洗土豆、花生
等瓜果蔬菜，但是会出现泥土堵塞的问题，该厂家立即生产了可以防止泥土堵塞的，专门适合洗瓜
果蔬菜的洗衣机，结果在区域市场一炮而红。这些例子可以看出由于各区域市场间的消费需求存在
较大差异，如果以区域为研究对象，提供满足区域市场的产品就能起到强有力的突破效应。
3、针对区域竞争对手的软肋
再强的对手也有自己的命门所在，因此在深刻研究区域市场状况后我们就能找到对手的薄弱环
节给予致命打击。例如宝洁这样具有霸主地位的对手也曾在许多区域市场的硝烟中败下阵来，宝洁
的产品品牌多、功能性较全、价格选择余地也大，那么她是怎么在区域战中败北的呢，其实作为宝
洁的经销商（尤其是以前）对宝洁常有“食之无味，弃之可惜”的嗟叹，因为宝洁的产品基本属于
微利，以量获利的方式，但是对经销商的资金占用却不小，合同条款比较苛刻，对于宣传、陈列、
库存等诸多方面都有严格的要求。A品牌在进行市场调查时发现区域内几个超市的老板都曾说流露
出对于宝洁的不满和无奈，A品牌区域负责人立即制订了新的产品策略，将本公司适应该区域市场
并且毛利最高的新产品作为重点产品渗透，在接下来与各超市老板谈判中，A品牌该区域负责人提
及超市老板的心结，然后以自己产品的高毛利、可靠的产品质量及详细的推广方案作为阐述重点，
继而顺利的成为各超市的主推产品，区域市场迅速打开。
4、针对市场的品牌或产品真空地带
要找到该区域中有发展潜力的产品市场，同时又没有其他的品牌在此区域站稳脚跟，迅速推出
产品占领。例如娃哈哈的非常可乐就是在许多区域市场通过对百事可乐、可口可乐品牌宣传盲点进
行强攻，而让非常可乐成为这许多区域市场可乐产品的霸主。
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二、针对区域市场变化产品规格
1、 适时推出小规格产品。产品的规格即产品的包装含量是有着非常大的技巧的。包装含量大
的产品自身的单价就会高，因此为了迎合不同的区域市场的消费承受力，采用不同的包装含量产品
就十分必要。例如品客薯片这样的产品在华东市场你可以做买二赠一的活动，而在消费力水平不高
的区域市场就要采用更小包装的产品，才能让销售有所提升，因为，对于低消费力水平区域的消费
者来说一次花 30多元买两罐薯片的确是太奢侈，但如果单价在 10元以内的小规格产品还可以尝试
一下。
2、 加量不加价的产品策略。
有时为了在市场中占领价格优势但又不想自己的产品因为价格低于其他对手而显得档次降低，
或者不愿意降低定价而让自身的产品利润下降等原因通常采用一种变相的降价策略，加量不加价，
例如洗发水标准的含量规格一般是 200ml、400ml，有的区域品牌就采用了 210ml、410ml的规格，
价格与区域内的主要对手保持一致，可以让消费者感觉这个产品与别的产品属于同一档次但是更加
实惠。其实这种加量对于厂家成本的提升不是很大，与降低价格以求优势对比，很好的保持了自身
的利润空间而且不易挑起竞争对手的价格战，可以使区域内竞争对手处于被动地位，如果竞争对手
为此降低产品价格，那么对手的利润损失显然大于自己。不过这个方式不是在所有的市场区域都能
奏效，只在与对手的市场地位相当，且消费者具有一定的价格敏感度时才效果明显。
三、针对区域市场调整产品组合
现在厂家一般都有多个价位档次的产品，有的是采用不同品牌划分不同的档次，有的采用同一
品牌的不同系列来划分不同档次。那么针对区域市场的不同状况肯定不能采用所有产品在所有市场
同样销售，必定要采用区域市场的产品组合策略以达到最佳的市场效果。
1、不同区域销售不同档次系列产品
很多厂家在北京、上海这样的大城市只卖中、高端产品，除了因为销售高端产品获取的利润回
报相对较高外，也是不希望低端产品的出现使得产品形象下降，（尤其是同一品牌下有多种档次的
系列产品时），另外也是不希望给消费者提供一个低端的选择而降低同一品牌高端产品的销售。再
如低端的产品的销售方式与中高价位产品也有很大不同，
2、不同区域销售不同的产品组合
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同一系列中的产品在不同区域市场的也会有不同表现。
A、基于市场需要调整品种组合。
如沐浴露受气候条件影响在南方区域比在北方区域要好销；受消费水平与习惯影响在经济发达
地区比在经济发展迟缓的区域更有需求。所以可能这个区域需要沐浴露产品，而那个区域却不需
要。因此针对区域市场需求组合不同的品种及品类，而不是全国市场一刀切更能符合区域市场的需
要。
B、基于市场竞争调整产品组合。
区域市场竞争产品的市场态势也是调整产品组合必须考虑的因素。如当 A品牌的 B产品在区域
市场明显处于劣势，地方品牌价格优势巨大或者该区域为某大品牌的 B产品主打市场，市场占有率
和品牌忠诚度都非常高，A品牌自知在 B产品上不可能一时缩短它们之间的差距，那就该考虑是否
要在该市场推出 B产品，更好的选择是在你的产品销售单中去掉 B产品，而将自己比较有实力或者
与对手悬殊不大的产品列在销售清单中。
有很多厂家在与经销商的谈判中非常强调自己产品的“完整性”，一定要对方经销自己的所有
产品，总是觉得只有将自己所有产品都摆上货架才能提供消费者更多的选择，获得更大的市场份
额。其实不然，那些不适合的产品不但浪费了销售空间，为了消化它们还要占用促销费用、促销资
源，为什么不把这些费用和资源用于销售畅销产品？让促销活动不再是消化库存的代名词而真正成
为对销售的促进，对业绩的提升。
区域化的产品组合最大好处首先是让厂家不用为一些不赚钱的产品花冤枉钱。（单品的进场
费、条码费等，只要多个品种就会多一系列费用）其次是可以给适合区域市场的产品更多的陈列面
积和销售机会。
第四节 塑料机械自动化企业渠道下沉产品策略制定尤为重要
随着城镇化进程的不断深入，我国三、四线城市拥有强劲的发展空间且吸引力巨大，居民消费
理念及收入水平大幅提高，希望得到更加优质的产品和服务，这为塑料机械自动化企业提供了巨大
的机会。塑料机械自动化品牌商看准渠道下沉的商机，因此成为消费需求的催化剂，这些因素都致
使三四线市场成为近年来备受塑料机械自动化业内人士关注的重点。面对逐渐成长起来的三四线塑
料机械自动化市场，企业要想迅速的抢战这些塑料机械自动化市场，就要制定出符合三四线市场环
境的产品策略。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 118
一、薄利多销价格制定要合理
大众化的消费追求的是实惠与安全，而且三四线城市的消费水品也没有一二线城市那么高。因
此，企业在确定价格体系时，应该遵循薄利多销的原则，让产品走向更多的消费者。合理的价格策
略使得产品的销售量变大，那么企业的资金周转就会变快，企业的利润就会增加，成本就会降低，
产品价位就具有优势，竞争力自然增强，市场占有率就高，产品卖得越快，生产就越稳定，从而形
成一个良性的产业循环。
二、契合需求产品贴近橱柜市场
消费者需要什么，我们就生产什么。企业在面对不同的橱柜市场需求时，就要生产不同的产
品。中国有句古话说，“入乡随俗”，就是说到了不同的地方就要适应其不同的习俗。对于企业来
说，在进入到三四线城市的市场时，产品的设计就要符合当地的审美习惯，使用习惯，风俗习惯等
等，生产符合当地市场需求的产品。
总之，合适的产品策略可以为企业的发展带来不可估量的价值。企业自面对不同的市场环境，
要制定不同的产品策略，只有适应当地市场环境的产品策略，才能让企业的产品获得很好的销量，
从而扩大自己企业在当地市场份额。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 119
第十章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业区域市场产品竞
争战略探讨与建议
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择
一、产品和促销直接延伸策略
这种策略是指企业对产品不加任何改变，直接推入国际市场，并在国际市场上采用相同的营销
方式。如果使用的条件得当，这应该是一种最为经济、便捷的市场扩展方式，它可以大大降低企业
的营销成本。许多著名的全球性大公司青睐这种产品策略，最典型的是可口可乐公司，它在全世界
各个国家的产品和广告都是统一的，这帮助它树立了良好的标准化产品形象。
二、产品直接延伸、促销改变策略
企业向国际市场推出同一产品，但根据不同目标市场的国际消费者对产品的不同需求，采用适
宜于当地消费者的需求特征的方式进行宣传、促销，往往能达到好的促销效果。这种策略的适用情
形主要有两种：一是产品本身具有多种用途和功能，而不同的国家和地区的消费者倾向于不同的用
途和功能，企业可以保持产品不变，只改变宣传信息。另外一种情形是，由于各国语言文字和风俗
习惯不同，为了让消费者接受，需要调整一下促销方式。
三、产品改变、促销直接延伸策略
这种策略是指根据国际目标市场顾客的不同需求，对国内现有产品进行部分改进，但向消费者
传递的信息不变。有些产品对国际消费者来说，其用途、功效等基本相同，但由于消费习惯、使用
条件有差异，所以企业必须对产品稍作改进，以适应各国市场的需要。产品的改变涉及式样、功
能、包装、品牌、服务等的改变，如洗衣粉在各国的用途都是清洁去垢，但各国使用条件不同，发
达国家消费者多用洗衣机洗涤，一些发展中国家消费者多用手工洗涤，且各国的水质也不尽相同，
因而销往不同国家的洗衣粉应根据各国的不同情况设计配方，但宣传策略不用作大的改变。
四、产品与促销双重改变策略
这种策略即对进入国际市场的产品和促销方式根据国际市场的需求特点作相应的改变，既改变
产品的某些方面又改变促销策略。
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五、产品创新策略
国际市场的产品创新策略是指企业针对目标市场需求研究和开发新产品，并配以专门的广告宣
传。如果新产品开发成功，将会获得很高的利润。通常采用这种产品策略须谨慎，因为开发新产品
的成功率在国内市场尚且很小，更何况面对国际市场，影响新产品成功的可控和不可控因素更多，
企业更难把握。因此，企业通常是在对现有产品进行改进仍不能满足目际市场的需求，且目标市场
发展前景好、企业又有能力去开发新产品的前提下，方采取产品创新策略。
第二节 产品策略的影响因素研究
在营销组合中，产品是最为基本的要素。将产品策略置于经济全球化背景之下，在论述产品进
入国际市场时进行适应性改变的基础上，分析了产品策略的影响因素。
产品策略影响因素适应性改变
强制性改进产品影响因素：
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定
各国政府对进口产品在质量标准、包装、商标、安全要求等方面都有其特殊性，产品出口到这
些国家必须遵守这些要求，否则根本无法进入该国市场，特别是发达国家对产品的质量技术、安全
性能都有着比较高的要求。
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同
有些国家采用公制的计量标准，因此，采用非公制计量标准的国家将产品出口到这些国家必须
改变其计量标准。
三、各国气候等自然条件的特殊性
目标市场的气候、地理资源等条件也是企业必须改变原有产品的强制性困素之一。如冰箱，不
同气候条件，就需要设计不同使用条件的产品。
非强制性改进产品影响因素
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四、文化的适应性改变
文化是影响消费者对产品的认知以及购买行为的重要因素。处于不同文化环境中的消费者，对
产品的需求差异主要体现在价值观、道德规范、行为准则、宗教信仰、消费偏好以及使用模式等方
面，国际目标市场的消费者是否接受新产品和新行为方式的主要障碍既不是收入水平，也不是由于
自然环境的差异，而在于产品所面对的目标市场的文化模式。将一种产品投放到并不需要该物品甚
至禁忌该物品的文化环境中，无论该产品如何性价比高，品牌知名度如何响亮，也无法赢得消费者
的青睐，如穆斯林是禁止饮酒的，那么无论是法国的葡萄酒，还是苏格兰的威士忌，投放到穆斯林
国家都是没有用的。要使企业销售的产品适应国际目标市场需求，应考虑目标市场消费者的习惯、
生活方式、消费价值导向等方面。当企业将一种文化背景下的畅销产品销售到另一种文化背景中
去，而要改变该种文化背景中的消费者的一定的价值观、生活方式、消费习惯时，必须注意克服阻
碍改变的阻力。
五、经济的适应性改变
收入水平的高低在很大程度上影响消费者对产品效用、功能、质量、包装及品牌等的要求。收
入水平低的消费者往往注重对产品最基本性能的要求，如要求产品价格低廉，经久耐用，而对包
装、品牌则要求不高。收入水平高的消费者则更多地追求产品的优质、精美的包装、品牌的知名度
等。方
六、消费者习惯的适应性改变
各国消费者的不同偏好主要是由社会文化和习惯所决定的。由于文化影响而产生的消费者偏好
的差异主要体现在对产品的外观、包装、商标、品牌名称以及使用模式等方面，而很少体现在产品
的物理或机械性方面。对一个以市场营销为导向的企业来说，当涉及到产品的外观样式、味道，及
包装中颜色图案和文字的禁忌时，入乡随俗是必要的。
七、消费者自身的适应性
国外市场的教育水平也是促使企业改变其产品的非强制性因素。发达国家的消费者平均受过十
年以上的正规教育，而且生长在一个高度商业化、工业化和技术化的社会中，他们文化水平高，易
于识别、掌握和使用技术复杂的产品。而在一些贫穷落后的国家中，消费者受教育的程度有限，甚
至许多是文盲，他们难以掌握及使用技术复杂的产品。
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第十一章 2019-2025 年中国塑料机械自动化企业全方位推进
“产品竞争战略”及实施路径探讨
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施
构建产品竞争战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发产品竞争战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展塑料机械自动化产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对塑料机械自动化产业发展规律的认识，针对我国塑料机械自动化产业强市场、弱基础，
重应用、原始创新不足的现状，我国塑料机械自动化发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自
主创新的能力，筑牢塑料机械自动化产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续
的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，
也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式
来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
塑料机械自动化企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，
抓住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，塑料机械自动化企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、
研究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新
技术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前塑料机械自动化企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为
企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是塑料机械自动化企业从商品采购、
运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。
只有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好
地提高塑料机械自动化企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进塑料机械自动化企业的集约化建设
改变中国塑料机械自动化制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，塑料机械自动
化企业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业
之间应该加强分工与协作，优化塑料机械自动化业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要
在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国塑料机械自动化企业必须主
动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利
于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成
污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国
塑料机械自动化业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国塑料机械自动化业来讲，面对城镇化带来
的挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于塑料机械自动化项目的进度、成本
以及质量的科学管理与控制，从而提高塑料机械自动化业产业的全要素生产效益。探索塑料机械自
动化业供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支
付方式，使越来越多的供应商介入塑料机械自动化的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国塑料机械自动化企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持
把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企
业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实
施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际
质量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造
能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛
起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展
企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，塑料机械自动化的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满
足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，塑料机械自动化发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创
新经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。塑料机械自动化发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接
洽，以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展塑料机械自动化领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故塑料机械
自动化领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，
在改进推动了自身发展的同时也使得我国塑料机械自动化发展更能够融入国际塑料机械自动化交易
市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，塑料机械自动化业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持
续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创
造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市
场需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞
争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有
选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升塑料机械自动化的智慧化。塑料机械自动化应注重加强互联网建设，扩展服务能
力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服
务。塑料机械自动化要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全
面数字化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差
异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗
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力。
二是着力推进利润来源的多元化
塑料机械自动化要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市
场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性
化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的
利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造
精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵
盖境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进塑料机械自动化投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，
客观要求塑料机械自动化通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进塑料机械自动化经营发展的信息化。塑料机械自动化要适应互联网、移动智能终
端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施塑料机械自
动化数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。塑料机械自动化要高度重视 IT规
划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系
统。
五是着力推进塑料机械自动化效益的社会化。国内塑料机械自动化在追求利润稳定增长的同
时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色塑料机械自动化，
积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协
调可持续发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高塑料机械自动化的附加值，与高新技术接轨，己成为塑料机械
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自动化业可持续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
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着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各塑料机械自动化企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在
中低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市
场。所以说，塑料机械自动化企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实
施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
塑料机械自动化企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众塑料机械自动化企业，那么就等于
自身没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此塑料机械自动化企业应当不断根据
塑料机械自动化市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，
找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对塑料机械自动化产品需求的不断变化，塑料机械自动化企业
应当以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，
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及时更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代塑料机械自动
化消费者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得
塑料机械自动化客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的塑料机械自动化客户来说，他们的塑料机械自动化消费已经由本能的
塑料机械自动化需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，塑料机械自动化企业的在营销中体现出
的自身的文化特质决定了客户的吸引力，塑料机械自动化企业自身的文化内涵成为与客户共同的重
要通道。塑料机械自动化企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的
结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得塑料机械自动
化企业易于与客户取得沟通和认同，是塑料机械自动化企业营销层次的较高境界。因此，作为塑料
机械自动化企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，塑料
机械自动化企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客
户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经
营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更
要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营
销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为塑料机械自
动化企业，应当根据固有的优势和当前塑料机械自动化市场的需求，积极挖掘自身塑料机械自动化
产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量
优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内
涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
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塑料机械自动化企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是
企业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持
续品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界塑料
机械自动化品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际塑料机械自动化
企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
塑料机械自动化企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占
领市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求塑料机械自动化企业，应
强化日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，塑料机械自动化企业应当在营销实践中，努
力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，
将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于塑料机械自动化企业经营管理的各个层次，
真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的塑料机械自动化营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给塑料机械自动化企业调整客户服务层次，重构客户服务结
构，寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有
利时机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策
略，扩大塑料机械自动化企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
塑料机械自动化企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入塑料机械自动化产品
的创新，更应当在此过程中注重对客户进行有关塑料机械自动化知识的宣传、普及，使广大客户了
解新的塑料机械自动化产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的塑料机械自动化产
品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于塑料机械自动化企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展
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的结果，它有利于提高塑料机械自动化产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经
济成本。因此，作为塑料机械自动化企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，
不断开发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立
网络销售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是塑料机械自动化企业与有关消费者发生互动关系的一种营
销方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互
动。营销互动有利于塑料机械自动化企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户
最大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第六节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着塑料机械自动化市场的规范也将被改变。良好
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的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；
在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载
体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消
费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，
人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
塑料机械自动化企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高
效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要
的经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
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能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第七节 企业管理层面
随着国内外塑料机械自动化市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，
企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优
势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。塑料机械自动化企业经营已从粗放型数量
方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜
力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化
的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一
个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
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③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
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集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。塑料机械自动化企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢
牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸
引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养
管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个塑料机械自动化企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的
管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管
理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新
的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。塑料机械自动化企业采纳的“开放式创新”对策主
要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成
果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
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基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
塑料机械自动化企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施
自主创新和可持续发展战略，不断提高中国塑料机械自动化企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
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第八节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
塑料机械自动化行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个塑料机
械自动化企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整
经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。
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建立创新型塑料机械自动化企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先
企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据
市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的
首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制
度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
塑料机械自动化的文化内涵成为塑料机械自动化企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些
国际品牌相比，中国的塑料机械自动化缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国塑料机械自动
化品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现
企业精神、文化精神和民族精神，是塑料机械自动化企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的
文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国塑料机械自动化企业吸纳中
国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的塑料机械自动化品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据塑料机械自动化市场不同的消费群体，确定
品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，
满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了塑料机械自动化未来的流行趋势。第三，品
牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化
的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影
响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形
象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
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1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第九节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立产品竞争战略人才队伍建设目标
确立产品竞争战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
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批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为塑料机械自动化企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面
的人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据塑料机械自动化企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新
生力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮
大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而塑料机械自动化市场的竞争是团
队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业
抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞
争中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的塑料机械自动化业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味
采取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员
（特别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水
平；对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目
管理的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，
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为塑料机械自动化业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十一节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
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由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国塑料
机械自动化行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第十二章 构建塑料机械自动化企业实施产品竞争战略“管理、
保障、调整”等机制的措施
第一节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施
一、完善产品竞争战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的产品竞争战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业产品竞争战略草案
企业产品竞争战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业产品竞争战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性
企业业产品竞争战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业产品竞争战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业产品竞争战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业产品竞争战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系
——中航昌飞 IBSC绩效管理体系的做法
企业管理的核心问题归根结底是对人的管理，如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考
核，是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系，昌河飞
机工业(集团)有限责任公司(以下简称昌飞公司)从分析绩效考核的现状着手，努力构建并完善基于
综合平衡计分卡(IBSC)的绩效考核管理体系。
一、总体思路及原则
昌飞公司于 2009年导入 IBSC战略管理工具，2010年开发了公司及各部门、车间的战略地图
和 KPI指标，从 2011年开始，公司每年下发《年度 IBSC考核实施方案》，同时将完善后的 KPI指
标纳入各单位的《年度科研生产经营任务书》。IBSC作为公司战略落地的管理工具，经过四年迭
代，形成了包含销售、采购、生产、技术、质量、财务及企业文化等全价值链的绩效管理体系。
根据昌飞公司的中、远期发展战略目标制定年度目标，年度目标分解为可量化的考核指标
KPI，将 KPI分解到各基层单位，基层单位再将所承接的 KPI分解到具体责任人。在公司基于 IBSC
的绩效管理体系中，KPI考核并非简单的目标考核，而是基于过程绩效的考核，KPI是反映管理过
程绩效的指标。考核以数据为依据，KPI的评价标准(值)都来源于大数据分析，有强大的数据库作
为支撑。在考核过程中体现出“法在前、情在后”的原则，考核结果基本来源于信息化系统，以保
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证科学性和公正性。与此同时考核还体现出指标的关联性和多维性，而并非单纯独立的绩效考核。
二、绩效管理体系的具体做法
(一)高层重视，组织保障
昌飞公司成立了一把手任组长的 KPI考核领导小组。副总工程师和职能部门组成的考核机构负
责对所分配的副总工程师和单位 KPI值的完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评，公司领
导、企业规划部和纪检监察与审计部组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性
以及数据分析的合理性进行监督。
(二)确定公司级战略地图和计分卡
根据昌飞公司综合运行质量六大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展
指数、员工满意度指数)，并结合中长期战略规划，每年对公司级战略地图进行完善，对指标库和
计分卡进行不断优化。公司级指标通过 KPI分解到各单位进行承接，并纳入考核，进入科研生产经
营监控预警中心，进行全面管控。
(三)公司级副职领导和公司副总工程师 KPI设定方法
IBSC工作是自上而下设计，自下而上贯彻执行的过程，必须从公司高层做起。昌飞公司《年
度综合平衡计分卡考核实施方案》中明确了公司级副职领导 KPI指标的构成和考核方法及考核结果
与年度薪酬挂钩的办法。各公司级副职领导 KPI指标分三类，第一类是上级机关下达的考核指标；
第二类是所主管单位季度工作计划完成情况指标；第三类是所主管单位重点关注的 KPI指标。副总
工程师 KPI指标主要是围绕主管型号科研计划完成及型号技术状态清晰情况进行设计。
(四)各单位 KPI设定方法
根据各单位的性质、特点不同，昌飞公司将公司战略、公司级指标和主管的公司副职领导 KPI
层层分解，并结合各单位自身核心职责和业务，提炼出与昌飞公司的经济运行质量、科研生产、问
题处理快速响应紧密结合的单位 KPI，并落实责任领导及其权重，对各单位及单位领导进行绩效考
核。
昌飞公司在注重短期绩效的同时，更加关注中长期发展目标，通过新增指标类型、转变考核方
式等方法，不断完善绩效考核体系，使指标设置更科学，考核方式更合理。一是设定否决项：将管
理者标准作业、准时化生产、保密管理、生产效率指数、质量、安全及单位特色指标作为否决项。
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其中，管理者标准作业不仅作为各单位的否决项，其考核得分还与单位和领导的 KPI绩效关联，确
保单位绩效的提升是由于管理水平的提高。二是设置亮点加分项：公司规定，获国家级一等奖及以
上加 5分/项，二等奖加 4分/项，三等奖加 3分/项；省(部)级一等奖及以上加 3分/项，二等奖加
2分/项，三等奖加 1分/项；获国家、省、部级其他奖项荣誉的，按同级三等奖计算加分，鼓励各
单位为公司的美誉度做贡献。三是设置关联度：为促进部门间的工作协同，公司为部分单位的 KPI
考核得分设置了 10%～20%关联度，如工程技术部与生产调度部和质量保证部关联、企业规划部与
财务部关联。
(五)运用信息化手段实施绩效考核过程控制
昌飞公司构建了“公司 IBSC战略绩效管控平台”，以实现对各层级绩效更加规范、系统化的管
理，满足公司的使用需求和拓展需求。昌飞公司以科研计划管理系统中当前人员信息为基础，构建
了“树形图”管理构架“平台”，其结构图按照公司科研计划管理系统中已有的“部门、车间、内
设处、专业室”结构进行读取；同时设立了指标库，汇总昌飞公司所有指标，完善指标的“KPI名
称”、“部门名称”、“类别”、“适用单位”等查询信息，为公司今后更加合理地设计指标提供数据支
持。昌飞公司还利用 PDCA循环理念，将“平台”分为 P-战略计划模块、D-战略计划执行模块、C-
战略执行监控与分析模块、A-战略回顾与改进模块、O-组织绩效管理模块及 T-战略管理工具箱模
块，涵盖了绩效考核的全过程管理，并自动计算出各单位及责任人的考核得分及相应的奖罚系数，
然后与绩效挂钩。
(六)KPI考核业务流程
KPI考核分为公司党政一把手对公司副职的考核与考核机构对各单位的考核。昌飞公司副职领
导 KPI考核工作是根据 KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提
供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。各单位的 KPI季度考核由公司将各单位 KPI指标分为
“系统类”与“人工类”，对于“系统类”指标，在季度末通过“IBSC战略绩效管控平台”自动打
分；对于“人工类”指标，由管理注册审核员和考核部门进行现场考核。
对各单位的考核流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析
会等六个部分，是闭环的考核过程。
1.自评：在规定时间内由各单位 IBSC推进员组织在平台中填写“自评得分”、“自评得分说
明”等，必要时可上传附件。
2.考核：各考核单位通过系统和现场考核后，在平台中完成“考核得分”和“考核得分说明”
的录入工作，必要时可上传附件。
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3.监督考核：考核工作结束后，由监督单位随机抽取 10%的指标进行监督考核，通过查看相关
证明材料和走访各单位相结合的方式开展，并在平台中完成“监督得分”和“监督得分说明”的录
入工作。
4.申诉与举报：监督工作结束后进行申诉与举报，对考核结果及考核方法有异议的 KPI指标，
各单位通过平台向公司领导、监督部门进行申诉举报。监督部门根据申诉举报内容对考核过程结果
进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
5.汇总考核分：监督工作结束后企业规划部绩效考核室汇总各单位 KPI考核得分，对于申诉的
内容，经过公司领导审批或监督部门核实后，绩效考核室可根据领导审批意见或监督意见修订单位
考核得分。
6.季度绩效回顾分析会：考核结束后，企业规划部组织召开季度绩效分析会，向公司经济责任
制委员会汇报季度 KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度 KPI考核情况通报》，
提出工作中遇到的问题并加以分析解决。
(七)考核结果与单位和干部绩效挂钩
昌飞公司以当年经济责任制考核为基础，向一线单位倾斜，建立相对合理的数学模型，计算出
各单位的奖罚系数，通过奖罚系数算出各单位的实得奖金。
1.考核结果与单位绩效挂钩。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的单
位奖金是单位的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考核结果与单位基本奖金挂钩幅度
计算出的奖金是单位的实得奖金。
2.考核结果与干部绩效挂钩。单位 KPI考核结果就是单位党政一把手 KPI的考核结果，单位副
职领导根据其所承担的 KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考核方式实行月
预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考
核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金。此外，干部职务(级)升降与个人
计分卡考核结果挂钩。
(八)KPI绩效分析评估与精益管理融合
为促进各单位绩效的提升，昌飞公司要求各单位根据公司季度 KPI考核结果，对得分较低或困
难较大的 KPI指标进行绩效分析，制定 KPI指标分析与精益实施对策和精益实施分析及效果模板，
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并在综合平衡计分卡与精益改善实施看板中公布，实行目视化管理。具体内容分四部分：
指标运行情况，此项 KPI指标需通过实施系列精益项目来实现，简明扼要说明精益项目
实施前运行状况和实施后的运行状况，结合季度 KP1指标考核结果与历史数据进行对比分析。
2.精益项目完成情况及效果评价。总结回顾此项 KPI指标所实施的系列精益措施的具体完成情
况，说明所采取的精益实施措施所达到的实际效果，将取得的实际效果和预定目标值进行对比，找
出与预定目标值存在的差距。
3.原因分析。针对此项 KPI指标当前与预定目标值存在的差距，结合本单位实际情况说明当前
所存在的困难，找出存在差距的原因，认真分析并找出问题的根源。
4.本期精益项目实施对策。针对分析出的原因梳理当前工作流程问题，制定本期切实可行的精
益项目实施对策，从而优化工作流程。实施对策内容包括：精益项目(即采用什么方法)、具体工作
行动计划(细化工作计划，即怎么做)、完成时间、责任团队和责任人等内容。
作者： 昌河飞机工业＜集团＞有限责任公司 董寿保 雒孟刚 孙峻峰 项洪涛 饶节书 来源：
《财务与会计》2015年第 10期
第五节 持续变革是产品竞争战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定产品竞争战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第十三章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 156
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国塑料机械自动化行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市
场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制
定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
2019-2025 年中国塑料机械自动化行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 157
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究塑料机械自动化行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动塑料机械自动化行业
未来演化的主要因素有哪些？未来塑料机械自动化行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投
资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行
业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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