让HR外包实实在在
——如何选择HR（人才派遣）外包服务商？
上海派遣人才有限公司
张锦荣
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
HRM三问
做什么？
不做什么？
HR外包能给
您带来什么？
“三问”人力资源管理
HR外包能给您带来什么？
形式上: 企业向服务商购买(人力资源管理非核心职能的)外包服务
本质上: 企业向服务商购买两大效益
风险转移效益
用工结构效益
因此,
• 企业获得HR外包的效益高低与外包商的资质密切相关
• HR经理人的职业发展可能与外包有密切关系
• HR经理人的职业风险与外包风险密切相关
• 选择合适的外包服务商尤为重要
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益
什么样的外包服务商能够带来风险效益
HR外包带来的结构效益
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
服务商风险吸收的程度？——用工风险
企业用工承担的风险 选择外包转移的风险
1、劳动意外伤害
2、劳动监察
3、社保监查
4、因劳资纠纷仲裁诉讼
5、劳资纠纷带来的企业形
象、商誉损害
1. 左边的法律风险由外包商承
担
2. 外包商与政府相关职能部门
的长期友好合作关系以及专
业能力，获得超过企业自身
的运作渠道和处理效果
人才派遣的金三角关系改变了三方的法律关系，法律关系的转变决定了用工法律风
险的转移
服务商风险吸收的程度决定你的购买？
风险效益的大小取决于风险转移程度，对企业来说，风险吸收越彻底越好
不同的服务商风险吸收的理念是不同的
不同的服务商风险承受能力是不同的
不同的服务商风险吸收机制是不同的
因此，不同的服务商使你投入成本和获得的效益比是不同的，
选择能够承受风险的公司，选你，就是你能够承担风险
什么样的外包服务商能够带来这样的效益
甄选合适外包服务商的标准——低限标准
一、风险吸收能力
降低企业用工风险的最大程度（用工自然风险用工法律风险 ：劳资纠纷、法律诉讼、
政府相关部门的处罚等严重影响企业形象与声誉等）
1、合法资质——派遣资质
2、用工规范——完善严密的用工管理规范和服务机制
3、处理能力——成熟的劳动争议处理的能力和社会资源
4、保险体系——完善的四大保险体系和高赔付率
5、就业心理——品牌商誉对员工就业心理的影响
二、风险效益与成本之间的合理配比
投入相同的成本，选择能够获得的最大的风险效益的服务商
投入不同的成本，使用不同的外包商获得的不同的风险效益
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
从哪些方面的改变获得结构效益
岗位价值对企业的战略重要性
80－20原则——企业80％的价值是由20％的核心员工创造的。
从人力资本的战略重要性和能力独特性可以将企业岗位体系分为特殊岗位、关
键岗位、辅助岗位和通用岗位。不同的岗位对员工的需求不同，可以匹配最为
合适的用工形式。
战略重要性
能
力
稀
缺
性
低 高
普遍
唯一
特殊岗位 关键岗位
辅助岗位 通用岗位
职能1 职能2 职能3 职能4
从哪些方面的改变获得结构效益
改变人力资源管理结构可以获得结构效益
关键岗位 通用岗位 辅助岗位 特殊岗位
战略重要性 高价值 高价值 低价值 低价值
能力独特性 独一无二，掌握核心
能力
普遍性 普遍性 独一无二，与核心能
力无关
工作方式 以知识工作为主 传统工作、执行性工
作
操作性工作 项目性工作
雇佣模式 全日制员工、
合伙人
全日制员工、适用于
外包
非全日制员工、
兼职员工、人才派遣、
实习生、退休反聘。
适用于外包
适用于外包
福利保险 国家规定、高附加福
利
国家规定，一般性的
附加福利
国家规定 国家规定
薪酬体系 >75p(外部竞争性）
绩效、知识付薪
持股
75-50p（外部竞争性）
绩效付薪
<50p
工时、绩效付薪
<50p
项目任务付薪
激励措施 关注对战略的贡献
个人职业发展
培训效果、目标考核、
个人职业发展
服从性？ 殊项目目标的完成
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
结构效益之一降低商务成本 源于财务关系改变的降低
HR事务外包之前 HR事务外包之后
1. 会计准则要求企业工资、
四金、工会经费有约定的
归集方式
2. 对于有工资总额限制的企
业，工资支出超过计税工
资部分，企业需在税后列
支
3. 补充福利（补充养老金、
公积金、补充医疗、商业
保险等）需在企业税后列
支
HR外包商可根据约定提供
税前列支的：
•管理费
•劳务费
•代缴“社保基金”及住房
公积金等 服务费，方便客
户会计处理
结构效益之一降低商务成本 源于用工结构优化的降低
难度
对
公
司
重
要
性
Ⅰ.
最高
领导
层的
助理
Ⅱ.
核心的工
作，需要2
－3年才能
掌握
高
低
高
低
Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
内部人员
完成
Ⅴ.
兼职人
员就可
以完成
Ⅳ.
最好让外
部的专业
机构完成
通过重要性和难度区分工作
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
业务变动
正常情况
兼职、非全日制、实习生、短期
劳务派遣
派遣、外包给外部专业机构
高峰期
合同工、
人才派
遣 在高峰期互
相帮助
加班
加班
利用外部的专家
培养未
来的领
导层
在高峰期提
供支持
根据工作的特征来安排人
业
务
分
类
社会保险成本比较( 工资基数元/月）
项目 社保 小城镇社保 外劳力
单位缴费金额
占工资数比例 37% 25% 金额每年固定
单位：元/月
商业保险比较
基本项目 个人购买商保 企业购买商保 中介购买商保
意外（每人10万，意外医疗1万）
医疗 不能购买
住院 上海户籍
非上海户籍
结论：由中介购买以上例举保险比企业购买每人节约500-700元
单位：元/年
结构效益之一降低商务成本 源于HR外包机构保险体系的降低
一、使用社会保险政策差异降低成本
二、利用商业保险的集群效益，获取低保费投入,高保费的保额保障
未采用人事外包方式
结构效益之一降低商务成本 源于HR外包机构跨地区服务网络的降低
人力资源部经理
总监助理 培训开发主管 绩效评价主管薪酬主管招聘主管 四金专员
驻甲地人事专员 驻乙地人事专员 驻丙地人事专员 驻丁地人事专员
人事外包后的岗位和投入
人力资源经理
专家中心（变更传统性活动）
招聘、薪酬、培训开发、绩效评价 管理服务商
各地人事服务事务性活动由服务商提供
管理结构改变的隐性效益图
结构效益之一降低商务成本 源于用工机制灵活的降低
HR事务外包之前 HR事务外包之后
1. 固定期限合同难以适应业务季节
性波动对弹性用工的要求
2. 无固定期限合同企业承受太大的
压力
3. 以完成一定工作为期限的合同员
工因为对工作无安全感，故对企
业很难有认同感
4. 企业人员编制限制
5. 企业特殊关系处理－－“皇亲国
戚”、“元老”等
1. 人员随业务的增减而增减
2. 公司用人进出灵活，不受编制
限制，人员进出手续都由派遣
公司提供专业化服务，充分行
使公司用人自主权
3. 实行“三工（二工）并存、动
态转换”，增加竞争性、提高
积极性和主动性。（三工：优
秀员工、合格员工、试用员工）
简化人事关系处理方式、利用
外部力量解决内部问题，增加
对员工的激励手段
4. 突破人员编制限制（尤其是母
子公司、分公司、办事处等）
结构效益之一降低商务成本 源于服务商综合服务能力的降低
——利用专业公司的”一站式”服务能力
服务商降低企业商务成本的判别标准
甄选外包服务商的标准
1、有无人事综合服务能力？
2、是否精通企业HR日常管理事务？
3、合理的用工报酬体系
4、有无结构完善的保险和高性价比商业保险体系
5、有无跨地区服务网络
6、有无从招聘到退工的资源优势
商务成本降低的程度的量化
将不同影响因素对财务的影响核算出来，就能将这些等级进一步量化，从显性
商务成本到隐性对商务成本的降低程度有一个量化对比
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
结构效益之二 重组HRM流程、提高管理效率
HR事务外包之前 HR事务外包之后
人事局
劳动局
人才交
流中心
社会保
障中心
职业
介绍所 派出所
商业保
险公司
其他办
事机构
教育局
企业企业
员工员工
HR外包商
确认结果
签收资料
提出需求
准备资料
上门收集资料
代办各种手续
制作报告及记录
企业企业
员工员工
机构设置
职位描述
汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源 绩效考评体系设立
绩效考评体系维护
组织各个部门人员
考评绩效
薪资体系设立
奖励体系设立
人员甄选规划
人员培训规划
关键继承人计划
人力资源技能规划
职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、
保留与离职管理
人力配置管理
考勤管理
薪资核算
人事档案管理
策略性 操作性
高
频
率
低
频
率
结构效益之二 组织经营策略的转变
频
度
业务策略略性高低
HR事务外包之前 HR事务外包之后
选择专业外包公司，可
以获得更多更好的员工
福利选择，让企业在招
人和留人更具有竞争力。
例如：为员工增加补充
的商业医疗保险，员工
个人费用支出大为减少，
企业成功转移风险，处
理更专业
最高支付限额
上年社平工
资的4倍
保险公司支付费用
统筹基金支付费用
个人支付费用未参加商业保险 参加商业保险
起付线
上年社平工
资的10%自付段
共付段
费用
结构效益之二 提高员工满意度
结构效益之二 把握人才供应源、扩宽人才来源的渠道
HR事务外包之前 HR事务外包之后
1. 企业使用台港澳及外籍人员，
管理程序复杂、繁烦，企业这
方面的专业能力往往不具备
2. 自行配备的专业人员无法“满
负荷”利用其能力，闲置严重，
无规模效益
3. 众多学校、学生鉴别成本太高
4. 学生在学校所学与企业所用之
间间距太大，由学生转变为“
企业人”时间往往太长
1. 根据企业需要”定制“人才
2. 专业技术人员的“合租”聘用
3. 快捷、省力、省钱
4. 方便管理全球人才
5. 将人才岗前培训提前到学校－－
企业场地延伸
6. 学生工作“上手快”－－迅速进
入角色
7. 专业的人才选拨服务，降低人才
鉴别成本
结构效益之二 扩大企业HR管理半径，方便拓展跨地区业务
HR事务外包之前 HR事务外包之后
• 公司跨地区业务快速发展，支
持性职能如人力资源管理工作
成为企业主营业务发展的瓶颈
• 各地方所得税不同，社保条例
规定不同，对人力资源管理工
作要求大大提高
• 跨地区管理导致HR职能人员产
生大量的差旅费，同时也要求
增加HR职能人员的人员数量，
导致管理幅度、难度增加，人
力成本增加
HR外包商可根据约定提供
• 跨地区服务网络
• 跨地区专业人员
能为客户提供专业服务
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益和遴选标准
HR外包带来的结构效益和遴选标准
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
甄选HR外包服务商的标准——结构效益角度
经营理念
– 能否真正了解您的组织的需求和现状？
– 有什么样的服务理念和实施机制？
– 能否理解您的企业的目的和目标？
– 该领域的知识深度？
– 对您的需求，能否提供一份严密细致的解决方案？
– 专业化程度？
经营质量
– 服务质量控制标准？
– 能否持续不断的及时处理各种冲突？
– 服务平台运行质量？
– 管理员工的效率？
– 异地网络经营质量？
– 能否拜访到提供参考的其它顾主，可有类似的经验？
– 财务状况？
HR外包商独特的资源优势
– 有无品牌？资质？行业中的地位？
OUTLINE
序言
HR外包带来的风险效益
什么样的外包服务商能够带来这样的效益
HR外包带来的结构效益
从哪些方面的改变获得结构效益
结构效益之一——降低商务成本
结构效益之二——重组HR流程、扩大HR管理半径、提高管理
效率
什么样的服务商可以带来结构效益
结论：HR外包服务商的遴选
如何选择合适的HR外包服务商？——遴选流程
HR管理诊断
用工成本-效益分析
人力资源筹划
寻找可能的服务商
起草项目计划书要求
进行服务商遴选
协商签订外包合同
沟通相关利益者
与外包商维护合作关系
监控外包商的工作绩效
