前置时间的战略管理
提高质量必须要增加成本?
缩短提前期必须要增加成本?
增加产品多样性需要增加成本?
基于时间的增值机会
提高对客户需求的响应能力
管理增加的多样性
增加产品创新
改善新产品的收益
通过减少对预测的依赖降低风险
基于时间机遇降低成本
降低对营运资金的要求
降低对生产车间和设备的需求
降低开发的成本
降低质量成本
以时间为基础的竞争方法的局限性
对速度的需要
要求的速度水平
前置时间的概念
从客户的角度来看，
前置时间就是客户
从发出订单到收到
货物的这段时间。
从供应商的角度来
看，前置时间是从
收到订单到收回现
金的时间
从订单到配送的周期
从现金到现金的周期
从原材料到最终使用者的渠道越长，系
统就越缺乏对需求变动的应变能力
区分增值时间与非增值时间,对理解如何改
进物流流程具有决定性的意义
增值时间是指为客户创造某些价值而耗费
的时间，并且客户愿意为此支付
非增值时间是指及时取消掉也不会影响客
户利益的某些活动所消耗的时间。
前置时间差
P时间（生产时间）
P时间是一件产品穿过一
个联动通路总共所需时间。
它包括采购前置时间、生
产前置时间、和配送前置
时间
从客户公司的有关人员意
识到需要订货开始，到客
户收到产品为止
D时间（需求时间）
客户愿意为他们的需求得
到满足而付出的等待时间
叫做D时间
D时间是千差万别的，没
有定值
如果P时间大于D时间
当P时间大于D时间时，可以通过以下几方面
来降低存货所带来的风险：
营销
产品开发
流程改善
当P时间大于D时间时，可以通过以下几种方式来应
对：
控制：通过优化生产能力和改善流程的能力实施
简化：理清流程， 简化复杂的产品
压缩：平整、理顺流程，减少批量
整合：改善沟通，实施团队作业
协调：尽量晚的安装客户具体要求的部件
自动化：自动操纵的机械，信息技术
基于时间的实践的实施办法
１ 理解你有变革的需求
供应的响应性对你的客户重要吗？有多重要？
客户正式或非正式设定的供应D-时间目标是多少
？
如果你未能满足这一目标，会发生什么事？
总P-时间，也就是从一个订单到达公司，到公司
执行订单，再到订货最终离开公司所占用的前置
时间有多久？
2 了解你的流程
制作流程图，对P时间和D时间进行比较
3 确定不必要的流程步骤和大量浪费掉的时
间
4 了解浪费的原因
5 改变流程
6 审查变革
制作流程图
第1阶段:建立一支任务团队
在绘制流程图之前,我们需认识到:供应链
流程与企业所有的职能纵横交错。所以,在
流程图中表示出所有主要的职能,这是很重
要的。必须保证任务团队有高级管理层的
支持作为后盾。同时,也需要任命一名项目
负责人。
第2阶段:选择流程绘图
先纵览企业中的核心流程,以及这些流程所占用时
间,之后,再决定流程的优先次序,细致地绘图。
为了使企业在该项目上“买账”,必须首先确定出
一个附属流程。可以把这一附属流程作为任务团
队的试点项目,使他们能够在企业中证明他们的方
法是有效的。
当选择流程时,要保证该流程服务的对象是一个或
一组普通的客户。同样,也要清晰地表示出流程的
起点(启动点)和终点。
第3阶段:收集数据
收集数据最有效的方法是:跟踪流程中的一
个实物。这种方法常常被称为顺藤摸瓜,跟
踪流程。跟踪流程中的一个实际配件或订
单:考察流程中的所有阶段。确定谁是积极
地参与到流程的每一部分中的人,并且了解
在流程中真正发生了什么事;
约见这些关键人物。让被约见人详细描述
实物相对于时间的一举一动。让被约见人
描述产品或者订单“在流程中的一天” 。
第4阶段:区别增值时间与不增值时间
增值时间的一个粗略的定义是:最终客户愿
意为发生在实物上的某些事掏腰包,这些事
所占用的时间就称为增值时间。
经营战略应该界定:企业运作的市场,以及
各个市场上获得订单资格必需的因素和赢
得订单的优势因素。
一旦在战略水平上理解了增值时间的标准,
就可以把这些标准转变为运作水平上的增
值时间标准。这样,我们能够分析第三阶段
收集的时间数据,确定增值时间。
第5阶段:构建基于时间的流程图
绘制基于时间的流程图的宗旨是:清楚准确
地表示收集到的数据,从而以一种更实用更
简易的方法,就供应网络中至关重要的方面
进行交流与沟通。
最终目的是:在图纸上表示流程,使项目的
任务团队和其他参与的有关人员能够更容
易地看到问题之所在。
第6阶段:解决方案的生成
一旦绘制出基于时间的流程图,通常情况下,
改善流程的机遇就不言而喻了。
任务团队应用解决问题的方法(如原因一结
果图),集思广益,对不增值行动的原因进行
分类
案例研究 电镀技术有限公司
电镀技术有限公司为汽车工业电镀汽车的
部件:例如‘安装在名车前部车篷上的徽章。
客户现在变得越来越苛刻,结果,电镀技术
有限公司检查了他们的内部供应链。通过
顺藤摸瓜、跟踪流程,最初的分柝确定了12
个关键流程,如图所示。
