航空集团纵 向一体化的发展战略
王志文
摘 要：本文总结纵向一体化战略的内涵、形式和相关经济学解释，研究航空企业集团发展战
略的基本对策，最后讨论了后向一体化(开展飞机维修业务)和前向一体化(开展航空旅游相关业
务)的实践经 验。
关键词：航空企业集团 纵向一体化战略 飞机维修 航空旅游
一
、纵向一体化战略的内涵、形式与经济学解释
纵向一体化是指在某一企业范围内把技术上不同的生产 、分销或其它经济过程结合起来，用 内部的或
行政管理上的交易来代替市场交易去实现其经济目的。
在纵 向生产过程 中各 阶段 的产品 ，虽然互 为投入与产 出 ，但若是 由不 同企业制造 并在 市场 上出售 ，理所
当然被视为不同的产 品。同理 ，即 使纵 向一体 化企业 只生产一 种产 品，仍然把 各个阶段 的产 品(中间品 )看
作不同。纵向一体化企业实质上是多产品生产企业，只不过这些多产品在企业内部交易(通过组织内进行
协调)，只有最后一阶段的最终产品才到市场交易。威廉姆森用资产专用性理论来分析纵向一体化，他认为
由于某些投资只有用在某些地方才能产生最大的效用，即具有资产专用性，这种投资会弱化投资方在投资
完成后的谈判地位。由于投资方会预期到这个结果，从而会减少投资。这样契约无法达到完全规避签约方
机会主义的完备程度 ，从而使得 纵向一体化变得必要 。纵 向一体 化可 以防止市 场交易 中的机会 主义 ．从而
节约 了交易费用 。
麦克尔．波特指出纵向一体化具有如下的优势：(1)在合并作业、内部控制与协调、信息取得等方面存在
经济性；(2)在供需上，降低了不确定性；(3)在交易上，抵消了供应商和顾客的讨价还价能力，将供应商的利
润内部化 为能够表 明这种投入 的真实 成本 ；(4)提高 其他 企业 的进入的壁垒 ；(5)可进入高 回报产业 ，获得 高
的总投资回报率。同时，纵向一体化也会带来如下的成本：(1)较高的退出壁垒，同时进入到相邻业务领域
要承担的成本；(2)增加了经营杠杆，使企业面临收入上较大的周期性变化；(3)减低了改换合作伙伴的灵活
性；(4)弱化了激励效应，容易导致的低效的经营行为倾向；(5)一体化后的上下游单位的不同管理要求，增
加了管理费用。因此，为了决定“生产还是购买”决策，企业必须衡量使用市场的收益和成本，与自己完成该
活动相比较。如果企业缺乏内部完成某阶段工作的能力，而市场在此有成本和效率优势，它就应使用市场。
反之 ，如果使用市场的成本超过为它带来的收益，那么企业就会寻找途径提高 自身的内部能力 ，走纵向一体
化道路。如果整合上游生产阶段有收益(与自己独立进行比较)，就会发展后向一体化，反之则开展前向一
体化 。
纵向一体化战略主要有两种形式，即前向一体化战略和后向一体化战略。
1)前向一体化。前向一体化是指企业向前控制分销商(包括代理商、批发商、零售商)、建立 自己的分销
网点或者拓展前向业务，来实现产销一体化的成长战略。企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此
解决 日趋严重的销售 、技术 、业务成长方 面的问题 。企业 为了能够 更快地对顾客 的需求做 出反 应，提 供更 多
的相关服务 ，并且获得 更多 的潜在优势 ，往往 向销售领域进行前 向一体 化 ，从而领 先竞 争对 手。
2)后向一体化。后向一体化是指企业向后控制供应商或 自己开办原料工厂，来实现供产一体化的成长
战略。纵向一体化有助于保证原材料和零部件的供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺，就必须考
虑是否应当进行后向一体化，自行生产这种原料。
关于纵向一体化战略的经济学解释，主要有两种，一是交易成本经济学解释，二是产权经济学解释。
1)交易成本经济学解释。交易成本的概念最初诞生于 1937年，是由科斯在《企业的性质》一文中首先
提出的。科斯指出：存在使用市场机制的成本(交易成本)，包括收集信息，谈判和订立合同、执行合 同的成
本。当使用市场机制协调各个纵向相关的生产活动环节的成本大于使用企业内部权威协调这些活动环节
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的成本时，企业将选择纵向一体化模式，反之，企业将选择市场模式。威廉姆森认为，交易成本之所以存在，
既有主观上的原因，也有客观上的原因。从主观上讲 ，由于人们在处理问题并进行决策时，不可能穷尽事情
的一切可能，并制定出相应的应对措施，相反，人只能是“有限理性”的。由于“有限理性”的存在，“机会主义
行为，，就会天然地存在。从客观上讲，现实世界中的交易不可能发生在新古典经济学说假设的完全竞争环
境中，交易发生的频率、交易不确定性的程度、资产专用性等都会象物理学中的“摩擦力”一样影响交易的顺
利进行。要克服这些“摩擦力”，就必须消耗“能量”。这“能量”就是交易成本。根据交易成本经济学的观
点，纵向一体化的实质是将本来发生在企业与市场之间的交易活动转移到企业内部进行，以公司治理结构
取代市场治理结构。纵向一体化发生与否、发生的程度如何取决于市场治理结构与公司治理结构的效率对
比，即市场交易成本与公 司治理成本的对 比。
2)产权经 济学解释。与交易成本经济学 一样 ，产权经济学 承认 在使用市场机制进行交 易时交 易成本恒
大于零 ，也认 同交 易成本存 在的根本原 因在于人 的有 限理性 和机会 主义行为 。产权经济学 与交 易成 本经济
学对于纵向一体化动因解释的区别在于交易成本经济学认为企业边界取决于交易成本与企业 内部治理成
本的比较，而产权经济学则认为企业边界决定于对企业资产的剩余控制权。格罗斯曼(Grossman)和哈特
(Hart)从 产权 的角 度对 纵向一体化的动 因进行 了研究。根据他们 的观点 ，由于 有限理 性 的存 在 ，合 同条款
无论多么详细，也不可能穷尽所有未来可能发生的所有事情。资产所有者可能授予合同另一方使用资产的
权利 ，被授权一方也可能要求在合同中白纸黑字地明确他能够想到的种种权利，遗憾的是总会有些权利游
离于合同条款之外。这些游离于合同条款之外的种种权利，即剩余控制权 ，则依旧保留在资产所有者手中。
这样 ，一旦发生某种合同条款没有明确规定的纠纷，资产所有者可能会收回另一方使用该项资产的权利，从
而给另一方造成经济损失。为了规避这种可能发生的经济损失 ，最好的办法就是将资产收购过来，这样使
用资产方便获得了包括剩余控制权在内的所有关于资产的权利，从而消除潜在的威胁。当一个企业将上游
或下游资产的所有权纳入自己的产权范围，便发生了纵向一体化。
二、航空集团的一体化战略方向抉择
随着世界航空运输业的发展，以航空运输主业为中心的一体化经营已成为全球各航空公司发展的潮流
趋势，许多实力强大的航空公司均早已着手开展多元化经营并取得了良好的经营业绩。
1)充分挖掘企业资源的潜力。航空公司一般属于资金和技术密集型企业，其经营资源除了包括主要运
输工具航空器外，还包括大量的现代化地面设施，各种专业运输管理人才以及机械维修技术专业人才。航
空公司可在不影响主营运输业务的前提下，利用现有的人，财，物，技术等各项资源，拓展其它业务收入渠
道，充分挖掘资源的经营潜力。例如，航空公司组建飞机维修工程公司，除维修 自己公司的飞机以外，还可
调动资源的剩余价值，对外开放向其它航空公司提供维修服务，获取额外的业务利润。
2)降低航空运输的经营风险。航空运输具有高度风险，它受到世界及本国政治，经济，文化等多种因素
的影响及制约。自1978年美国实行放松管制法以来，世界航空运输更加快了民营化 ，集团化，跨国化的脚
步，航空运输行业的经营风险大大增加。唯独一体化经营发展 良好的航空公司生机勃勃，前景看好。由于
一 体化经营的各业务领域景气周期不同，只要其中一至两个领域获利，就可降低航空运输主业的经营风险。
3)有利于航空公司稳定市场。航空公司把经营触角延伸至相关领域，扩大航空公司的经营范围，可以
提高航空公司的影响力。由于在相关领域经营有方，可大大支持航空运输主业的开展，增加客户对航空公
司的信心与安全感，在稳定原有客户的同时赢得新客户的青睐。
4)有利于航空公司满足客户的多种需求。调查表明，8O％以上旅客搭乘飞机的 目的具有多样性，一般
为商务活动、探亲访友、学术文化交流、旅游观光等等。航空公司若能从不同的角度，不同领域满足乘客需
求，就能吸引更多的客户，例如，航空公司兼营旅游公司，可以满足乘客旅游观光的需求，兼营商业公司，可
以满足旅客购物消费的需求，兼营宾馆，可以满足旅客商务，公务活动及住宿的需求 。
5)有利于培养专业经营管理人才。从航空运输企业内部管理来看，推行多元化经营有利于航空集团各
子公司和各部门之间的管理人员互相调配支援，发挥各自所长，通过多元化相关经营领域的锻炼，有助于航
空公司培养出高级管理人员。
英航、全日空航、瑞士航空等公司，都致力于开展一体化经营，在飞机维修、航空旅游方面大力拓展，经
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营触角遍及与航空业相关的各领域，其相关产业的发展规模已与运输主业不相上下，收入约占集团总收入
的 3O 一5O 。
三、后向一体化 。开展机务维修工程业务
近年来全世界每年的航空维修产值都在 300亿美元左右，维修产业已成为民航业中的一个新的利润增
长点。而中国民航每年用于飞机维修的费用超过 2O亿美元，在 2008年前将以世界平均速度的两倍增长。
爱尔兰航空公司下属的维修公司除维修自身的飞机外充分利用维修人才和技术优势，还广泛开展国际
承包业务，承揽了多家航空公司的飞机维修合同，其盈利能力占到了公司的 3O 。全 日空航空公司积极发
展机务维修工程相关的各项业务，如飞机维修工程机场管理、飞机加油等。相继组建了全日空飞机维修公
司、名古屋机场加油设施公司、东京飞行服务公司、国际机场事业公司、全日空发动机修理厂、日本机场电子
公司。另外，外资维修公司加快进军中国市场的步伐。新加坡新科工程旗下的新科宇航 2005年获得 了中
国私营航空公司鹰联航空、春秋航空、奥凯的总值 4800万美元的合同，在 5年内 32驾飞机提供配件管理和
保养辅助服务。
航空维修分为三个细分市场，包括机载设备维修、飞机机体维修和发动机维修。2002年中国航空维修
市场容量为88亿元，其中国内维修量约 占32 ，即约 28亿元(机载设备、发动机、机体维修容量各 l1．2亿
元、3．6亿元、13．2亿元)。由于我国航空发展水平与国外存在较大差距，以前几乎所有的维修都送到国外
去 ，不但周期长，而且费用高。自从以海特高新为代表的国内维修企业的起步和壮大，打破了发达国家在航
空维修尤其是机载设备维修技术上的垄断，同样部件的维修费用相比国外大大降低，送往国外维修的比例
逐年下降 ，航空运输企业 的维修成本得 到明显 降低 。
中国国际航空公司与德国汉莎设立合资公司 AMEC0，提高其交付和销售水平，不断向世界水准靠拢。
机务维修公司作为内部供应商，在短期内将服务于国航上市公司迅速扩大的机队，采用完美无缺的手段最
大化利用产能，促使机务维修的质量达到最佳。另外，在建立核心技能、服务国航机队的基础上，中长期内
在快速增长的中国和亚洲机务维修市场上加强市场影响力，成为具有成本优势、技术强大、一流管理水平、
深厚业绩文化的专业机务维修公司。我国其他航空集团也纷纷与外资公司开展合作，期望在机务维修领域
取得突破。但是前景如何，有待 3—5年后才能将分晓。
四、前 向一体化 。开展航空旅游相关业务
全日空公司积极发展陆地运输、旅游代理业务等航空服务业务领域，相继组建了从事 日本地区旅游代
理业务的全日空商事会社，从事国外旅游代理业务的全 日空世界公司以及关西机场旅客运输公司。全日空
坚持“飞机飞到哪里，宾馆就建到哪里”的策略，大力发展以航空旅客系统作支持的宾馆酒店业。自 1974年
全日空组建第一家宾馆，目前集团已拥有国内宾馆 24家，国外宾馆 8家，遍及北京，旧金山，华盛顿，夏威
夷，新加坡，马尼拉等地，形成了联结世界范围的宾馆网络。国外宾馆除少数几家外全部统一使用“全 日空”
名称，以便在全球范围内树立起服务品牌形象。全日空开展旅游、宾馆业务的经营，提高了企业的知名度，
赢得了良好的经济效益，成为航空公司开展旅游业务的成功典范。
中国 目前 已成 为世界上最大 的国内旅游市场 和亚洲最大 的出境 客源国 ，与此相对应 ，航 空公 司开展 旅
游业务成为水到渠成的发展战略。正是在这种背景下，从南方航空集团剥离出来的南航国旅雄心勃勃，并
欲发展为“金三角”天地联动——提出“选择南航旅游，乘坐南航飞机，食宿南航酒店，见证南航品牌”的新南
航旅游大理念。国内第四大航空公司海南航空近年来借助资本杠杆，发展机场、航空运输 、酒店旅游和百货
业四大业务 ，取得突 飞猛进 的进 步。
随着网络经济的到来，多个航空公司结盟与旅游机构建立互联网站，如汉莎 、英国、北欧等 1O家航空公
司建立的泛欧旅行网站，提供航空售票、饭店预订、汽车预租、旅行保险以及包租飞机等项服务，以提高航空
联盟及企业的竞争力 。2006年 8月 ，亚洲太 平洋 地 区包 括 了国泰 航 空、中华航 空、马来 西亚航 空 、澳 洲航
空、汶莱航空、新加坡航空、纽西兰航空、安捷航空和亚洲航空公司等九大航空公司，将携手提供亚太地区旅
行社和消费者 网上旅游交易服务 。国泰航空总 裁 David Turnbull表示 ：“这个 新的旅游 网站 目标在 于发挥
网络的力量，给消费者和旅行社一个安排旅行 日程更好的选择。”亚太地区九大航空公司的合作方案将在
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2006年第四季度由一个独立的经营单位开始运作，其服务的内容包含了B2B与B2C两个部份，不同一般的
网上旅 游网站 。其 B2C的部分将着重针 对亚洲 太平 洋 地区消 费者订 制个性化 的旅 游服务 ；B2B的部 份则
允许旅行社为其客户安排专属的行程。除了预订机票之外，还提供包含代订饭店、租车和当地导游等服务
内容。2006年 12月，中青旅控股股份有限公司首席执行官蒋建宁向记者透露，为突出旅游主业，实现中青
旅导向明确 、业绩 良好 、可持续发展 的国际化战略 ，中青旅 不久 有望成 立一家专 门为旅游 服务 的航空 公司 ，
目前该计划已经准备就绪，也已经开始与多家航空公司进行实质性选择谈判。计划实施后，中青旅将成为
继春秋国旅之 后第二家拥有独立航空公 司的国内旅行社 。——旅行社组 建航 空公司 ，从另一个方 面验证 了
航空公司进军旅游业务的可行性 。
参考文献
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[6]World Air Transport Statistics，5Oth Edition Published 2006
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[8]弗雷德 ·R·戴维著 ，李克宁译 ：《战略管理(第八版)》》，经济科学出版社，2001年 1O月
[9]阿瑟 ·汤姆森，斯迪克兰德著，段盛华，王智慧译：《战略管理概念与案例(第十版)》，北京大学出版社，
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[1O]谢泗薪，周尚志，《超优势竞争，民航企业集团 21世纪的战略》，中国民用航空，2002年第 13期
[11]孟昭蓉，李梅，杨春生，《世界著名航空公司经营之道》，中国民航出版社 ，1998年 12月
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