1
没有战略管理，就没有未来
改革开放初期，企业家只要胆子大、脑子活、路子野就可以“抢滩”建立自
己的商业王国，他们犹如一颗颗的流星，可以说，独特的时代造就了一场“流星
雨”。这种发展模式太有吸引力了，以至于形成了太强的路径依赖，不少的中国
企业家都更愿意成为“布局谋篇”的资源整合者，美其名曰“关注战略”。但流
星始终会坠落，只有好的战略管理才能造就一颗颗恒星。其实，中国实践界和舆
论界对于所谓“战略”的认识一直游离在表象上。
迈克尔·波特
部分事件回溯
2
20 世纪 80年代，战略管理大师迈克尔·波特基于产业分析建立了“定位学
派（Positioning school）”，强调要基于产业现状进行战略定位，找到正确的
企业成长空间。20世纪 90年代，同样被誉为战略管理大师的杰依·巴尼另辟蹊
径，推动了“资源学派（Resource school 或 Resource-based view）”走上
主流舞台。他们认为，企业能够获得独特的发展空间，其本质在于拥有有价值的、
稀缺的、不可复制的、组织化（而非个人化）的资源。两派一前一后出现，一个
主外，一个主内，都有当家大佬，影响力也相当。定位学派最大的痛可能就在于，
其无法解释迈克尔·波特所谓“没有战略”的日本企业的成功。而资源学派的资
源基础论的解释力看似无与伦比，却陷入了另一个困境—研究者们将资源作为一
种给定的“天赋”。换句话说，企业的成功与否有点像“命中注定”。这种解释
显然无法让追求基业长青的企业满意，这种“天赋”应该如何去建立呢？
20世纪 90年代，普拉哈拉德和加里·哈默创立的能力学派（Capacity
school）试图给出答案。他们认为资源只是表现形式，而其背后的核心竞争力
才是关键，而核心竞争力来自组织中的“积累性学习”。这种解释依然有“漏洞”，
在复杂的竞争环境中，即使企业进行积累性的学习，也可能因为过去的经验而失
败，诺基亚、摩托罗拉、柯达的例子就是证明。
3
大卫.梯斯
正是基于这个“漏洞”，梯斯等人主张的动态能力观（Dynamic capabilities
perspective）开始形成，强调在动态的竞争环境中整合、建立和重构内外部能
力的能力。其实，这种观点已经揭示了企业能力的关键就是其形成知识的能力，
所以，知识基础（Knowledge-based view）逐渐成为解释竞争优势的最有力的
武器。如何形成这种动态的能力或知识？这又落到了一个组织管理的主题上。进
入 21世纪，商业模式（Business model）成为一个新的热门领域，不少实践者
或学者都将企业的成功归结为商业模式的领先。但仔细梳理研究其脉络就会发
现，研究战略管理领域的学者依然是主力军。
4
战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务的一道命令。
战略包括管理、经营一家公司所运用的所有竞争行动和业务措施。公司战略的目
的是建立公司在市场领域中的位置，成功地同其他竞争对手进行竞争，满足顾客
的需求，获得卓越的公司业绩。强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但
是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越的检验标准。制定战略、实施
战略和执行战略就成了核心的管理职能了。
关于战略管理的认知
战略管理的四项任务
5
任务一：提出公司的战略展望
为什么需要一个业务使命和战略展望？
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成
的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。没有战略展望的公司，对于他们
所力争达到的业务位置是不肯定的。
提出和制定公司的战略展望和业务使命的背后所隐藏的全部意义在于：将自己
同行业中的其他公司区别开来，使自己有一个独特的形象，有一个独特的业务着
重点，有一个独特的发展道路。 措辞一般化的表述，使用的是那种同样适应其
他许多公司和业务的宽泛的语言，从管理的角度来讲是没有用处的。
战略展望需要回答的几个问题
1、公司的前进方向是什么
2、公司的业务组合需要做哪些变动
3、满足未来的顾客需求和在竞争中取得成功，公司需要建立哪些能力
战略展望的三个要素
1、界定公司的当前业务
（1）顾客的需求，也就是需要满足的是什么
（2）顾客群，也就是需要满足的对象是谁
（3）所采用的技术和开展的活动——采取什么样的方式来满足顾客的需求
相对单业务公司来说，多元化公司的业务界定要更加宽一些。
2、确定公司的长期战略道路
3、传播公司的战略展望，用一种清晰、激动人心、催人奋进的方式
6
职能部门也需要使命宣言
不谋全局者不足以谋一域，站在公司的高度思考部门的工作。
公司内部关键的职能领域（研究与开发、市场营销、财务）和支持单元（人力
资源、培训、信息系统）也需要有自己的使命宣言。公司内部的各个部门应该有
一个一致的使命宣言，清晰地将下面一些因素表达出来：
1、该部门应该为公司的使命所做的贡献
2、该部门主要的角色和活动
3、该部门必须遵循的前进方向
职能领域的管理者和部门的管理者如果思考其单元应该做什么和应该把精力
集中在什么地方，并且同其上级和下级就这些问题进行探讨，就可以提高认知。
确定公司的长期战略展望是对企业家精神的考验
企业家应该为未来做好准备进行创造性的思考。
对于很多成功的公司来说，它们改变自己的发展方向时，所应该选择的目标方
向不是存活，而应该是维持它们的成功。优秀的企业家和战略家对下列因素有一
种敏锐的眼光：顾客的需求和想法；新的技术发展趋势；进入有吸引力的国外市
场的机会；以及业务成长或者衰退机会的一些其他重要信号。
表述清晰明了的战略展望能够创造一种对公司的管理者所确定的未来发展道
路的热情，能够提出一种能够激励组织成员的激情，能够使组织的成员做出一定
的承诺。措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感，从而可以使他们把自
己的工作看成是建造上帝的宫殿而不是垒砌砖头罢了。
如果公司的战略展望简洁明了，清晰明确，激人奋进，不断反复地进行宣传，
那么，它就会有一种强大的力量将员工的注意力转到公司所设计的方向上来，使
7
整个组织进入一场新的奋斗中去。
战略展望对管理的 5个价值
1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的
认识；
2、降低公司的管理部门缺少战略展望和制定决策时指导的风险；
3、传递着公司的目标，激起公司职员作出承诺，激励公司的职员竭尽全力为
实现公司的战略展望做出自己的贡献；
4、低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定
与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；
5、有助于为公司规划未来做好充分的准备。
任务二：建立目标体系
8
将公司的战略展望和业务使命转换为业绩目标，使公司的进展有一个可以测度
的标准，将文字化的战略转化为数字化的目标。
如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和基层管理者的明确具体的分
目标，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。
公司需要建立两种业绩标准：
1、财务业绩标准：收益增长率、投资回报率、股利增长率、良好的现金流、
公司的信任度。
2、战略业绩要求：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务等方面压倒
竞争对手，使整体成本低于竞争对手，提高公司在客户中的声誉。
惠普的合伙创始人比尔.休利特所说：对于测量不了的事情，是管理不了
的；那些能够被测量的东西才能被完成。
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下达到具体的
业绩目标。
公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种
可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时它还必须有一个完成的
最后期限。以可测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司的管
理者担负起在具体的时间期间内完成他们所承担的任务的责任。这样做有两个作
用：
1、对于公司要获得的东西，取消漫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明
确的战略决策；
2、为判断组织的业绩和进度提供一系列的标杆标准。
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，需要一些英雄主义
9
当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动
和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了它的战略意图。
公司战略意图的时间框架基础是长期性的，那些志向远大的公司创业之初几
乎无一例外地都有公司的战略意图，而且，公司的战略意图往往同公司当前能力
和市场地位不相称。但是，这些公司仍然建立积极的长期战略目标体系，花 10-20
年的功夫为实现这些目标而不懈努力，有时甚至逼迫自己去完成。
一般来说，一个公司的战略意图往往具有英雄主义的特点，是公司的号令，
号召全公司的管理者和雇员一齐为公司的目标奋力拼搏。如果一家管理有善的小
公司决心达到那种超越其现有能力和资源、志在千里的战略目标，而一家大公司
虽然有着相当雄厚的资金但其战略意图却很保守，那么，前者实际比后者更有发
展。
目标体系建立的 3个要点：
1、建立长期目标体系和短期目标体系的必要性
关注短期目标，是为了当下的生存；关注长期目标，是为了未来的发展。长期
目标的实现需要一个个短期目标实现的叠加，短期目标和长期目标应该吻合。
2、公司的业绩目标应该有一定的组织延伸力
通用电器的哲学是：制定很积极的延伸目标可以推动组织前进。超越能够做到
的境界，达到可能达到的境界。
目标的制订不仅仅局限于当下的水平，不可持足以达到的心态。制定恰当的业
绩目标需要考虑以下因素：
（1）在公司外部条件允许的情况下，公司的业绩可能达到什么程度
（2）其他可比的公司业绩目标是什么
10
（3）什么样的业绩水平才可能满足股东的要求
（4）公司在内力和外力的推动下可以达到的业绩水平是什么
目标体系应该起到管理工具的作用：延伸公司的能力，使公司充分挖掘潜力。
公司制定目标体系必须有一定的高度、具有挑战性，赋予公司及其战略以活力。
3、 组织的各个层次都需要目标
如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透整个组织的行为之中，还应该为
组织的每一项业务、每一个产品线、每一个职能领域和每一个部门制定目标。只
有当每一个单元的战略目标和财务目标能够支持整个公司的战略目标和财务目
标时，目标的制定过程才算真正完成。只有这样，公司的每一个部门才能知晓各
自的战略角色，公司的各个组织部位才会真正推动组织沿着既定的战略道路前
进。
很多公司制定目标时经常采用自下而上的方式，我个人比较倾向自上而下的方
式。目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度要更强一些，其目的
在于：指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系
和公司目标体系的方向努力。
这种自上而下的目标制定方式有两个优势：
1、它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性。
2、它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做出的努力统一起来。
如果仅依靠从组织底层冒出来的种种决策优先点和目标，再在最后产生整个公
司范围的目标体系，那么低层组织单元的目标和战略就很可能缺乏相互之间的直
接一致性，缺乏对整个公司有商业意义的东西。
11
任务三：制定战略
卓越的战略制定与其说是从里往外还不如说是从外往里。
缺乏战略，就会缺乏一个框架将不同的决策编织成一个完整的整体，就会缺乏
一种整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。
战略既是预见性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。战略制定从根
本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：
具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客
需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。
如果公司的管理者在制定战略时没有表现出企业家精神的话，公司将面临两个
危险。
第一个危险，战略陈旧。公司的业务环境变化得越快，就越要求公司的管理
者成为一位优秀的企业家，仔细地研究变化着的各种环境，做出各种必要的战略
调整。一味地遵从现状的战略往往比做出某些调整和修正要更危险。
第二个危险：往往会导致从内往外的战略思维。从内往外型的战略，虽然没有
割断对外部发展态势的考虑，但都不是真正以市场和顾客为战略制定的推动因
12
素，实际会削弱公司的竞争力，损害公司成为行业领导力量的能力，使公司的经
营业绩处理平均水平之下。
战略制定有哪些方式呢？
卓越战略家方式
管理者个人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，对形势的评价、待探索
的战略选择以及战略和细节等方面施加强大的影响，规划出战略的部分或全部层
面。
委任他人的方式
管理者往往将战略制定的部分任务或者全部任务委托他人，管理者个人则跟
踪战略审查的进度，在恰当的时候提供指导，在战略进行修订后予以正式批复。
合作方式
这是一条中间道路，管理者在制定一致的战略时获得下属的帮助和支持，最
后得到的战略是参与者的联合工作结果。
致胜战略的测试
剔除候选战略的标准是什么？怎样判断对公司来说是最好的战略选择？确定
战略成功与否的标准是什么呢？
1、适应性测试：一个好的战略应该能适应公司的内外部环境。
2、竞争优势测试：一个好的战略往往能够为公司带来竞争优势，建立的竞争
优势越大，战略就越有力，就越有效。
3、公司业绩测试：一个好的战略往往能够提高公司的业绩，可以从两类业绩
的改善说明一个战略的能量：公司盈利能力的提高；公司竞争优势及长期市场
地位的提高。
13
任务四：战略的实施和执行
一流的战略思维，还要有自觉的战略管理。
成功的战略实施永远是组织学习的结果。
如何实施和执行战略？
1、 建立一个能够成功执行战略的组织。
2、制定预算，将资源分配给能对战略起关键作用的内部活动。
3、建立对公司战略起支持作用的政策和运作程序。
4、鼓励公司的职员，引导他们努力地向公司所建立的目标奋斗，如果有必要，
对他们的职责和工作行为进行修订，使其更好地满足战略的成功实施所要求的必
要条件。
5、以达到既定结果为目标，制定奖惩制度。
6、营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境。
7、建立公司的信息系统、交流系统和运作系统，使公司的职员都能始终如一和
有效地完成他们的战略任务。
8、将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高。
14
9、在公司的内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，不断地提高战略
实施的效果。
战略执行者的目标是：在执行战略过程中所采用的内部运作方式与战略成功的
必要条件之间创建强大的协调性。
每一个公司的管理者都在战略的制定和战略的执行过程中扮演着一定的角色，
认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。把战略责任下放到现场的
管理者，让他们担负起实施在他们领域里所制定的战略行动，这种做法实际上建
立了一种成败权责制度。参与者也是执行者的话，很有可能对战略有很强的支持。
一家成功公司的首席执行官说：总体来说，我们的竞争对手非常清楚我们所遵
从的概念、技术和途径，他们也可以像我们一样遵从于它们。一般来说，我们之
间的差距在于我们之间制定和实施战略相对彻底性和自律性。
总结：
高业绩的公司往往首倡行动，开创先河，而不是被动地做出反应和被动
地进行防卫，他们往往采取战略性的进攻行动战胜竞争对手，获取竞争
优势，从而获取超群的财务业绩。
积极地追求创造性、机会主义的战略，可以促进一家公司获得领导地位，
为其产品和服务成为行业标准铺平道路。
高成就的公司几乎永远是敏锐的预见性的管理所带来的结果，而不是碰
运气的结果。
15
