目录
页数 4 1 汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求
6 2 盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决
10 3 汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享
22 4 汽车零部件企业盈利能力提升致胜要素
1 汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求
1
经济进入慢增长周期，产业发展新课
题亟待攻克
从外部环境来看，伴随着世界经济迈入低增长
周期、地缘政治冲突频发、供应风险加剧、科技
持续革新等，全球从VUCA时代向BANI世界
演变。动荡与不可预测俨然已成为新常态，全
球汽车产业面临明显波动以及不确定性风险，
不确定成为唯一的确定性。而聚焦内部环境，
中国经济高质量发展也面临诸多挑战：传统制
造行业面临产能过剩、成本上升等问题，竞争
压力持续增大；此外，部分高质量产品面临供给
不足的结构性问题。在整体经济慢增长的新周
期内，汽车产业发展新课题亟待攻克。
产业“新四化”趋势明确，产业价值
链分布变化
汽车行业电“新四化”趋势已为大势所趋，带动
汽车产业链价值分布变革。整体而言，价值链
后端（如用车服务等）整体利润占比将会上升，
而前端零部件及生产制造环节价值与利润占比
将会下降。当然，其整体规模绝对值仍将保持
增长且占据较大比例。但是，仅专注于传统燃
油动力的零部件供应商所面临的规模压力正逐
步显现，在缺乏成本及规模优势下，利润空间也
持续受到挤压。与之相反，动力电池、智能网联
软件、电子芯片半导体等新兴部件则成为汽车
零部件价值高地，其利润率水平远高于市场平
均，未来将具备更大的增长空间。
汽车产业出海窗口期来临，企业迈向全
球化经营
汽车出海迎来天时、地利、人和的窗口期。除了
持续寻求国内市场增长、稳定基本盘外，国际
化战略已成为国内各大车企战略规划的重要一
环。在汽车自主品牌加速“出海”的发展布局
下，“中国车”的全球声量日益上涨。零部件
企业亦需伴随车企出海，甚至借助自身的海外
运营经验和能力助推产业的国际化进程。显然，
零部件企业的国际化进程也并非康庄大道。
零部件企业需基于海外客户的需求，及时调整
优化产品结构，并逐步在海外构建本地化供应
链。此外，海外新的政商环境、产业格局、文化
背景、法规体系等都对零部件企业的跨国供应
及运营能力提出了更高要求。
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2024》、《汽车行业颠覆性数据探测》、《全球汽车
2024年的%，远低于历史平均水平
25% 47%
资料来源：案头研究；罗兰贝格
高速扩张转为稳中求进，严重内卷挤压
供应链
无论是中国、欧洲还是北美、日韩地区，2023
年乘用车产量均未重返历史峰值。同时，消费
者支出放缓，汽车产业链关键词由“高速扩张”
转为“稳中求进”。在此背景下，中国汽车市场
自2023 年以来，车企间爆发了激烈的价格竞争，
“内卷”成为中国汽车行业当下最显著的特征。
然而，其在促进竞争、满足消费者需求的同时，
并未提升企业的利润水平，反而严重冲击着
01 汽车产业新形势，机遇与挑战并存
供应链。在以价换量的逻辑下，车企不仅牺牲自
身利润守护市场份额，更试图从一辆整车上需
要外采的上万个零部件中挤出利润空间。即便
是全球零部件巨头，也收到了来自车企配合降
价以提升产品竞争力的要求。 01
总结而言，随着经济高质量发展要求的到来，
在汽车新四化的趋势影响下。零部件企业的机
遇与挑战并存，但对其自身运营提出了更高要
求。
全球经济增速基线预测值1)将从2022年的%降至
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收情况
汽车产业“新四化”
汽车出海迎来窗口期
宏观格局动荡挑战
产业内卷挤压供应链
Tier 1 Tier 2/3
2 盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决在整体增速放缓的大背景下，众多零部件企业普遍面临盈利水平下降的严峻挑战，但不同类
型的企业受到的挑战及根因却不尽相同。从企
业规模来看，多为Tier 2和Tier 3中小型零部件
企业同时受到上下游挤压，压力犹大；从企业
性质来看，跨国企业愈发受到“去全球化”的
影响，管理难度和冲突不断加剧，挑战更胜一
筹。
同是盈利挑战，表征不一
Tier 1中大型企业更具规模效应。在市场整体
萎靡的背景下，通过与高销量、高增长的头部主
机厂深度绑定，获取了相对稳定的订单水平，并
以有效的成本管控和效率提升方法建立成本优
势。一般而言，大型Tier 1企业产品组合相对丰富，
具有一定的抗风险能力。然而，为了更好地保持
产品组合优势，并实现向电动化和智能化等新
技术方向的转型，头部企业需保持雄厚的资金
实力，持续投入巨额的研发费用。以博世集团
为例，其2021年研发费用达到61亿欧元， 占销
售额%，但2022年研发费用高达72亿欧元，
占销售额占比重提升至%，同时其还宣布了
大量在气候中和、汽车软件、自动驾驶等
领域的中长期投入，也超过百亿欧元。长期来
看，转型发展新兴增量零部件需要持续高昂的
资源投入；而短期来看，新产品业务在短期内
均无法达到盈亏平衡线，企业整体盈利性随大
环境下滑，现金流将持续承压。对Tier 1企业而
言，如何在两者之间达到最佳平衡，将是未来
实现可持续性发展的核心挑战。
Tier 2/3中小型企业则面临着另一番生存难
题。在收入端，自价格战打响后，中小型玩家在
产业链上的话语权相对更弱，面临下游客户更
大的压价力度。2023年，50%以上零部件供应
商被要求降价5%-10%，极端情况下，甚至
有企业被要求一次性降价幅度高达20%。在成
本端，地缘政治冲突导致上游能源及原材料成
本大幅上涨，同时用工成本也在攀升：2017年
至2022年，中国劳动力时薪平均增长率仅为%
；而2023年至2024年则高达%。更为重要的
是，供应商产量走低与频繁波动导致稳定生产
的规模优势显著降低，而传统常用的降本手段
也面临失效。双重挤压之下，Tier 2/3等零部件
企业承受着巨大的成本压力，盈利能力严重受
损 。 02
02 不同层级零部件生产企业面临盈利挑战存在差异
• 面
业
向
务营
新
利
四
性
化
随大
转
环
型
境
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期
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挑
发
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资源
现
投
金
入
流
与
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短
压
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统
• 保证业务平衡以实现可持续性发展是关键
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年
游
降
能
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源
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向
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• 采用新方法修复企业盈利能力是核心
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长
入
期 短
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零部件企业
上成游本上
涨
零
企
部
业
件
量价波下动游
资料来源：罗兰贝格
挑战
问题
缓，
暴露
挑战
塑，
运营
同是运营困境，不同性质企业根因不同
外资/合资企业：疫情期间的供应链中断给跨
国零部件企业留下了深刻的后遗症，传统的
JIT（Just In Time）模式已不再完全适用于
“黑天鹅”事件多发的时代。为提高应对突发性事
件的韧性，零部件企业普遍加大库存，逐步转
向Just In Case模式，以保证供应链的安全和稳
定。同时，多元区域化、本地化的全新供应链正
在重塑，跨国企业在各区域的运营相比过往变
得更为独立，甚至出现了一定程度的“脱钩”。
然而，在整体业务下滑及不确定状态下，总部对
于全球各区域运营的整体考量需求升级，对区
域管理透明度要求却愈发严格。在“独立”与
“ 透明”双重行业发展态势下，如何在总部和区
域之间找到平衡的全球化运营管理模式、实现
新的稳定运营局面，也成为很多企业保证未来
持续增长的难题，甚至这种冲突已经给部分企
业带来了信任风险和管理困境，成为企业运营
效率下降、盈利能力下滑的主要原因。
中国本土企业：在过往高增长的背景下，零部件
企业的规模水涨船高，但随着企业过度关注与
增长，其运营管理水平仍然粗放，企业尚未完
成运营标准化管理体系的构建。然而，在大环
境冲击下，业务增长放缓、客户订单出现波动，
企业运营层面的不足无法再被充足的订单和收
入抵消或掩盖，问题即逐步暴露出来。中国本
土零部件企业既需要持续优化运营体系、提高
成本管控能力与效率，也需把握新客户、新产
品、新生态带来的增长机遇，同时建立与转型
相适配的全新管理与运营体系。 03
03 外资/合资企业和中国本土企业挑战根因亦不同
外资
企业
合资
中国本土
适配
长，
• 多元区域化、本地化供应链兴起，运营要求高
• “脱钩”显露，但管控要求加强，冲突不断
• 发展粗放，尚未形成标准的运营管理体系
• 面对新客户、新产品、新生态的运营准备不足
全球运营理念升级
日常管理体系重塑
当前挑战
优化方向
资料来源：罗兰贝格
题
立，
管理难
体系
挖掘背后根因，实现精准击破
针对不同类型汽车零部件企业所面临的多样化
盈利性挑战，需深刻剖析源头，识别背后根因，
从而为后续有的放矢地实施解决方案奠定基
础。罗兰贝格基于过往大量的实战项目经验，
提炼出以下三方面根因。
战略层面：汽车零部件企业在推进产品结构
优化调整、寻求增量业务升级的转型期未能妥
善处理新老业务之间的平衡关系。尽管动力电
池、软件与半导体等新兴零部件可实现远高于
传统零部件的利润水平，但新兴业务的发展需
要前期高额资金的投入，且新兴业务尚需持续
培育以实现盈利；而企业通常仅将目光聚焦在
新兴业务上，忽略了对传统业务的关注和把控。
传统主营业务上的精兵强将被大量抽调用于发
展新兴业务，更大比重的年度研发资源被划拨
以助推新业务，管理层决策和指导的重心均向
新业务倾斜。传统业务在失去强有力的资源支
持和人才能力后，在逐步精简的过程中没有实
现应有的平稳过度和现金流保证的作用，使得
企业逐步走向营收盈利双降的窘境。
运营层面：面临销售放缓与成本提升的双重挤
压，零部件企业原有的研、产、供、销等核心价
值链上的业务流程已无法适应企业转型及发展
需求，导致业务发展及运营不畅，亟待重塑。
面对愈加波动的下游客户需求，企业原有的业
务流程管控冗余繁琐，且原有不加审视的以客
户为中心的业务逻辑反而成为了业务运营效率
得产线运营过于被动，计划形同虚设。同时，
面对新业务需求，企业新增产能常常规模有
余而灵活不足，也将直接导致企业缺乏在波
动市场下需求动态匹配的韧性。
- 供应：内卷的国内汽车产业及自主品牌车企
对供应商服务的响应节奏和速度提出了更高
要求，但外部全球原材料市场的不稳定也使
得零部件企业自身的供应能力大幅削弱，零
部件企业的原有采购体系和供应商管理能力
均无法满足现有要求，整体采购管理体系需
要重塑。
- 销售：很多零部件企业在过往业务增长的压
力及白热化的竞争下，面对客户“退让”有
余而“专业”不足，且不少企业技术实力不
足也导致与客户的沟通缺乏优势；此外，企业
缺乏销售战略及大客户策略，客户发展策略
不够聚焦与明晰。更为重要的是，长期粗放的
管理模式也导致其对于项目全生命周期管控
的失焦，拖累了企业整体的盈利水平。
同时，不少零部件企业中后台支持部门的效
率与成本未能达到良性平衡也是导致运营层
面盈利挑战的根因之一。对生产、供应链、采
购等所有中台部门“一刀切”的方式紧盯效率
KPI也导致各部门“缓冲”思想严重，“不
背锅”、“自保”主义严重，企业运营的隐形
成本高企；而对后台部门成本节降的极致追
求也将导致其无法及时、高效地为前台“作战”
输送“弹药”资源，难以支撑前端业务发展。
提升的掣肘，企业运转波动性高，始终处于”
救火”状态。该模式致使企业销售、研发、运营等
关键价值链部门自扫门前雪，面对企业新课题，
“躺平”多、“担责”少，久而久之导致企业
组织能力减弱、运营效率低下，更容易出现责任
真空。
- 研发：传统的工程类渐进式研发流程不再适
用于汽车电子和软件类产品研发。另外，中小
零部件企业普遍缺少的跨部门协同联动机制
也导致了业务流程断点和管理真空，影响企
业发挥协同效应。
- 生产：面对更为零散、波动的下游订单，部分
零部件企业未能及时理顺、优化生产计划，使
体系层面：零部件企业组织能力、人才和工具
等关键体系要素的落后及不匹配也是导致盈利
能力欠佳的深层原因之一。汽车零部件企业过
往僵化的组织结构和冗长线性的决策机制将限
制企业发展的敏捷性，难以面对BANI世界的挑
战。同时，新兴业务转型所需的高端研发人才、高
水平熟练工人等人才资源是传统零部件企业所
缺失的。不少零部件企业由于自身能力限制， 在
面对转型需求和新业务机会时无法及时识别
能力缺口，难以及时补充核心人才。同时，不少
企业晋升机制和人才选用育留体系也较为陈旧，
中小企业里感性的“家庭文化”严重，而理性、
专业性不足，也限制零部件企业实现规模化的可
持续发展。此外，数字化管理工具的推广
资料来源：罗兰贝格
应用同样是实现运营提效的重量级“武器”，
而工具的业务适配性不足和普及推广度低下都
将导致工具被束之高阁、形同虚设，难以实现
对企业经营盈利性的赋能。 04
要解决上述根因，汽车零部件供应商已逐步开
始修炼内功，但众多分散在不同赛道的汽车零
部件企业各有各的难题，挑战千头万绪，尤其是
诸多传统“老药方”在当下经济环境与汽车产
业发展的新阶段已然失效，内部运营改善体系
也难以实现预期效果。因此，构建新方法论，找
准突破口，逐步实现企业全价值链精细化、专业
化运营，将成为零部件企业未来几年的必修课，也
是盈利能力提升的必由之路。
04 零部件企业盈利能力提升核心思考框架
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资料来源：罗兰贝格
3 汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享面对变局之下的结构性挑战，部分零部件企业已开始积极调整，重新思考内部经营效能与运
营优化方向，采取各项举措，以期实现盈利能力
提升。下文将以罗兰贝格近几年的部分项目经
验和实践为例进行分享，为行业伙伴提供借鉴
和参考。 05
A. 项目利润追踪与客户战略重塑
痛点识别：中国汽车零部件供应商正面临产业
链上下游的双重挤压。在需求端，下游整车企业
在2023年“价格战”打响后，对供应商的降幅
提出了更高要求。而大部分中国零部件企业长
期以来的话语权较弱，一旦无法满足车企客户
的降价要求，则或被“二供”或“三供”替代；
雪上加霜的是，不少零部件企业的产线通常为
客户专设，灵活度欠佳，考虑到前期成本投入
巨大，零部件厂家面对客户降价要求和竞争也
只能不断降价以争取更多的产量。在成本侧，近
年上游原材料和能源价格持续上涨，尤其是面
对大多数全球化巨头的上游原材料供应商，零
部件企业议价能力弱，只能被动接受上涨的价格。
双重重压下，零部件企业的项目利润逐步下降
甚至出现亏损，影响整体盈利水平。 06
提升对策：零部件企业需持续关注项目全生命
周期成本，建立项目利润追踪体系，实施“S-
I-S”(" Scan-Identify-Strategy")优化流程，并
在此基础上，从客户视角，制定清晰的战略，确
保企业收入端保持平稳，为后端运营提供充足
的策略输入。
> Scan（全面梳理）：以项目为单位、以客户为
核心，全面扫描企业所有项目全生命周期的
损益情况，并进行标准化的统计和持续的跟
踪。
> Identify（识别根因）：通过项目成本细项拆
分，进行横向竞争对手对标与纵向历史数据
对比，识别核心亏损项目及对应根因，为后
期项目利润修复打下基础。
> Strategy（制定策略）：从客户视角出发，对
相关项目进行整体分析，明确亏损项目中的
贡献潜能，有针对性地制定相应的短、中、长
期策略，更好地实现双赢。
典型案例：为识别并改善公司利润漏损点，某
全球知名汽车零部件供应商于2022年启动项目
利润全生命周期追踪体系构建，发现70%的项
目与预期利润存在较大差异，而其中的关键因
05 汽车零部件企业盈利挑战与实践案例
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资料来源：罗兰贝格
06 上下游双重压力，零部件企业经营利润受到压缩
素则是由于上游原材料价格上涨及客户波动性
订单需求而造成库存成本增加，且大量项目归
属于三家整车企业。为此，企业制定了相应策
略。
> 该企业借助数据支持，在2023年初针对所有
客户进行了年降“重装谈判”，与三家客户
分别达成了新的年降协议，并针对部分延续
性亏损项目达成了原材料国产替代等工程变
更协议。
> 该企业与某整体亏损的客户达成一致，通过
盘活现有产线，进行灵活性改造升级，实现
跨客户产能的灵活分配与扩张，有效修复了
项目利润水平，并改善了企业未来的盈利能
力。
> 与此同时，该零部件供应商对原材料供应商
开展相应行动，与部分原材料供应商达成寄
售协议，降低库存成本，并锁定原材料进口
汇率，平衡汇率波动风险。
最终，该汽车零部件企业当年成功实现超千万
元人民币的利润增厚，显著推动公司整体盈利
提升。同时，企业通过分析，明确了对不同客户
的后续策略，既做到了面对客户占据一定的主
动权，也稳定了自身的盈利预期。 07
07 案例：启动项目全生命周期利润追踪，改善并稳定企业盈利预期
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资料来源：罗兰贝格
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资料来源：罗兰贝格
B. 产能平衡与生产协同效率提升
痛点识别：2023年，中国整体乘用车产能布局
近5,500万辆，而产量约为2,612万辆，整体产
能利用率不足50%。在新能源汽车迅速发展的
大背景下，仍有新兴企业投建新能源汽车产能，
而在新能源车产能在急剧增长的同时，传统能
源车产能过剩问题则日趋严重。新旧产能交替
之时，零部件企业也存在大量产能闲置，传统燃
油车相关零件产品的产能利用率严重不足。更
为重要的是，近年来，下游车企客户的市场份额
也发生了巨大变化，销量日益增长的自主品牌
车企和陷入挑战的合资车企也让不少零部件企
业不同工厂的产能利用率产生了巨大差异。这
些需求结构的变化带来零部件企业的产能资源
和产品结构失衡，陷入“既缺少又过剩”的两
难境地，进一步加剧了零部件企业生产工厂的
经营亏损。 08
提升对策：在消费者需求和市场环境不断变化
的环境下，零部件企业需重新对旗下各生产工
厂进行产能评估、规划、调整和产品结构优化，
以确保可持续发展。
> 生产布局的优化首当其冲，零部件企业需结
合当前产业背景下企业与客户的发展预期，
重新审视发展黄金期跑马圈地带来的产能布
局。针对过剩产能，企业要敢于调整，卸下包
袱，让企业重新回归产能平衡的健康状态。
08 产能结构失衡，利用率严重不足
在此过程中，要胆大心细，统筹考虑，使产能
调整成为产线升级、灵活性改造的新契机；
同时，识别真正有价值的资产，使整体企业
运营效率最大化。
> 除了产能布局优化，零部件企业也需同步考
量项目转移，打破原有不同工厂间由于各种
历史原因形成的壁垒和限制，从企业整体利
润、运营协同与效率的视角出发，重新评估
项目的工厂间分布，同时考虑项目转移可行
性和经济性，识别最具转移潜力的项目，并
快速进行落地实施。 09
典型案例：某外资汽车零部件企业在华拥有四
家主要生产工厂，分别位于A、B、C和D四地。其
中C地工厂经营表现欠佳，息税前利润已连续两
年为负。该企业分析得出C地工厂主要对应的主
机厂客户销量持续下滑导致其工厂注塑和涂装
线的产能利用率停留在40%和20%的低位，且
预计该客户未来发展趋势也无明显起色。根据
测算，关停C地工厂并转移所有项目后，集团整
体将增加近五千万的现金流，且A、B、D三个工
厂的规模效应和运营效率均将有所提升，因而
做出了关停C地工厂的决定。借此窗口期，企业
也对其在华的整体业务进行了生产布局的调整
优化。
> 企业在战略上明确各工厂聚焦的客户和产品
品类，实现清晰定位，并将C地工厂原有客户
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资料来源：罗兰贝格
资料来源：罗兰贝格
09 方法论：产能调整规划实施关键要素
项目主要转移至A、B两个工厂，实现了项目间
的最大协同。
> 针对C工厂的员工，对部分骨干员工提供其
他工厂及集团总部的工作岗位，将部分技术
骨干调回集团，组建“特别专家团队”，成
为全集团工厂运营问题解决和持续改善的专
业力量。
> 针对工厂关停和项目转移过程中的员工遣散
风险，项目组也制定了专门的政策和预案，
将遣散费用与工厂关停期间的员工业绩表现
和配合度挂钩，确保稳步过渡，并针对部分
不配合员工及小组采取了快速处置办法，确
保整体关闭过程中运营的平稳有序。
> 企业也把握了产能再平衡的宝贵过渡期，借
用C工厂的部分设备，对D工厂的注塑和涂装
线进行半自动化升级改造，实现了生产效率
的提升。
通过本次生产布局优化的整体解决方案，该零
部件企业成功完成在华闲置资源激活，达成产
能再平衡，企业发展朝着高盈利阔步迈进。 10
10 案例：产能再平衡，提升资产利用率的同时提升运营效率
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C. 采购成本节降与管理体系建设
痛点识别：后疫情时代产能缓回调、全球地缘
政治冲突、频发的“黑天鹅”事件等均对全球
原材料供应链持续施压，导致零部件企业上游
成本压力不断增长，采购成本压力逐步掣肘企
业盈利水平。金属、化工等大宗商品使原材料成
本的直接优化空间受限；同时，非生产性原材料
的采购管理相对粗放、固化。面对种类繁多的
非生产性物料，零部件企业往往无从下手，缺少
有效的管理手段；甚至不少零部件企业对非生
产性物料采取简单的总量管控手段，而缺乏对
各价值链环节的深入剖析、分解与统筹，在制
定指标与目标落实时也只考虑进行简单的商务
价格谈判，对业务需求的理解及深入剖析未能
在采购管理中得到有效体现。 11
提升对策：企业需结合新的产品需求和业务发
展方向，强化以业务发展为导向、“质”、“量”、
“价”同步开展的成本节降思路。
> 在“质”方面，零部件企业应重新思考采购物
料的品质需求，避免大量“过度高标准”
物料及设备设施采购，从物料源头做好成本
把控。同时，过去围绕材料国产化替代、生
产工艺升级等方式进行采购降本仍然适用，
但过程中如何做好客户的沟通、协商与认可
工作则是关键环节。
> 在“量”方面，业务导向则更加明显，零部件
企业采购部门需做好分析与引导工作，通过
11 方法论：采购成本节降公式
数据洞察为业务部门的成本节降提供方向，
拓展思路。同时，加强采购部门与其他部门
的联动，增强所有部门对节降目标的使命感，
设计行之有效的联动机制是保障采购降本真
实有效的重中之重。
> 在“价”方面，除了传统商务谈判降价外，应
灵活运用更多方法，积极获取各业务部门支
持，对供应商进行分级分类，并逐步规划企
业自身的业务战略伙伴生态体系，寻求稳定
成熟的价格策略，而非一味的低价优先。
典型案例：2019年至2022年间，某全球底盘件
供应商在华工厂采购成本连年上涨。期间，该
企业连续更换2名采购总监亦无法降低其居高不
下的采购成本。2023年伊始，由该企业中国区
总经理挂帅，推动全公司采购体系全面改革和
重塑。
> 企业全面梳理了生产及非生产物料清单，并
在业务采购需求优先级全面定义的基础上，
推动“Clean Sheet”需求澄清与定义工作，
为后期采购体系的革新打下了坚实基础。
> 企业成立了跨部门的采购小组，针对不同优
先级的业务需求，明确了对应的物料/设备采
购策略。同时，企业还制定了部门、团队、个人
三级采购优化目标及对应的激励机制，通过
体系化、上下结合的方案制定、培训导入、执
行追踪与效果评价等，激发了员工在采购降
本方面的动力。 12
… … … …
资料来源：罗兰贝格
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Open unit Cinch
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资料来源：罗兰贝格
12 案例：采购降本过程中的部门、团队、个人三级激励机制
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> 针对生产物料降本，在某原材料国产化举
措中，企业销售与工程部门也实现了深度参
与。其在举措识别前期就引入客户视角，较
好地提升了后期举措落地实施的推进效率，
完善的组织机制也实现了后期与客户团队的
无缝衔接，迈出了针对该客户原材料国产化
的第一步。
> 针对非生产性物料降本，员工自下而上迸
发了诸多好点子。例如，工具部员工通过模
具涂料优化延长了模具使用寿命，降低了成
本；采购部与物流部、销售部一起推进了运
输线路优化，同步整合了原有分散的物流供
应商，并规范了公司物流发运流程和管控
办法，大大降低了物流成本。最终，该企业
2023年度仅在非生产性物料一项即实现成
本节约超千万元。
通过此次采购体系重塑，该企业建立了完善的
成本导向意识，为后续的成本优化和效率提升
打下了坚实的基础。
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资料来源：罗兰贝格
D. 运营资金优化与精细库存管理
痛点识别：在市场快速增长的过程中，很多零
部件企业对于运营资金的关注优先级并不高，
而库存作为其关键影响因素，受到的关注则往
往走向两种极端——一种即完全参照下游客户
对成品需求进行生产性物料采购，以尽可能实
现零库存水平，但在应对下游需求量波动等情
况时，容易出现交付困难，内部协调与管理要求
高；抑或是以保障交付、平滑生产为前提，尽可
能稳定地进行原材料备货及成品生产，但面对
下游需求量不平衡时，既容易造成大量库存成
本占用，也容易掩盖运营风险，降低生产部门
提升运营效率的积极性。
诚然，当前绝大部分零部件企业期望在两者间
取得一定平衡，但长期处于高增长时代的中国
零部件企业对于库存的管理水平仍然较为粗放。
大量企业对库存关注度较低，更多依靠人工经
验进行库存管理，管控层级也相对较高， 对于
不同类型库存精细化管理缺失，库存与生产的
联动未能做好衔接，企业对降低库存缺乏科学
系统的方法。 13
提升对策：目前，零部件企业需更加重视运营资
金。除了常规的财务监控与财务手段外，库存管
理是重要的切入口。由于库存管理往往与客户
需求评估、生产计划制定密不可分，因而建立
生产、计划与客户服务密切联动的“铁三角”组
织并构建相应的运转机制是重要举措。
> 针对成品与半成品库存，需强化责任归属并
增强与计划部门的联动，保证动态滚动预测
的准确性。同时，企业需结合生产运营情况，
设计切实有效的安全库存与预期库存，并通
过数字化库存管理工具实现追踪与动态的调
整。在此过程中，亦不能忽略生产过程管理，
尤其是需要外协的产品/项目中供应商端的
库存也需纳入企业整体库存管理体系。
> 针对原材料及其他库存，除了更好地与生产
计划匹配联动、增强自身管理精细程度之
外，如何创新地建立战略合作与生态伙伴关
系将成为接下来零部件供应商的重要课题，
通过简单的寄售协议一味地将压力传导至供
应商也越发难以为继。
典型案例：某国际Tier2零部件企业入华以来一
直处于高速增长阶段，订单需求的旺盛使其过
去一直采取稳定产量的生产策略，其短期内积
累的库存往往可以在一定时间内通过旺盛的需
求进行消化，但其有50%的小批量产品的库存
常年保持在2-3个月的高位，而大批量产品的库 存
水平也维持在个月左右。但自2022年起， 随
着国内市场需求波动的增大及其海外集团总部
对于现金流要求的增加，其库存优化要求陡然
提升。中国区工厂过往凭经验定产、高库存运
转模式带来的运营精细化程度不足等问题开始
显露。
> 为实现企业内部库存增效以及现金流优化，
13 中国零部件企业的库存管理仍然较为粗放，精细化不足
资料来源：罗兰贝格
该零部件企业首先对库存管理机制进行重
塑，将过往车间/产线对生产计划的话语权
进行削弱，转为专人负责排产计划，避免生
产“既当运动员又当裁判员”的情况。
> 企业还根据历史客户需求与产线生产能力，
通过经济批量测算等方法和工具，设计安全
库存和预期库存，针对每个项目进行生产批
次优化调整。在此过程中，生产部门也识别
了诸多运营优化举措，以确保生产平稳并符
合市场要求的灵活度。
> 同时，该企业国内工厂也主动将外部客户库
存管理纳入管理体系，积极面向集团总部的
库存周转天数(DIO)指标要求进行任务拆解
和举措制定，并建立透明的跟踪与沟通机
制，帮助总部理解中国市场部分外部库存管
理的特殊性和挑战（如对账与开票问题等），
同时也制定明确计划与举措以尽力优化潜在
的库存水平。
通过一系列举措，该企业2023年库存周转天数
DIO降低20%，运营资金优化超过10%，以库
存为突破口提升了公司整体现金流运营管理水
平 。 14
14 案例：重新优化排产机制，库存周转效率提升明显
举措成效
~20%
~10%
计划：根据生产情况与库存情况设定并动态调整经济批量与安全库存数值
客户服务：更新客户订单需求，检核库存（预测）情况并识别交付风险
更 计划：提前一周锁定排产，按4周+12周进行库存滚动预测更新与监控
新
生产：严格按照排产计划进行生产执行，识别并执行运营优化举措
某国际零部件企业库存管理优化关键举措
管理机制从以往生产执行端排产，转为专人负责排产计划对库存负责
库存
天
周
数
转
公
资
司
金
运
优
营
化
开支产出价值待提升
费用决策效率待优化
日常费用管理意识待强化
资料来源：罗兰贝格
E. 运营费用节降与预算管控改革
痛点识别：过往规模性增长的机遇窗口使得部
分零部件企业呈现出一定“重外扩、轻内控”
的发展特点，企业日常性运营开支的精细化管
理程度不足，对前、中、后台不同架构、部门的
预算资源分配体系缺失，并且基于不同资源的
管理、控制标准等也较为模糊。部分企业无法
识别必要且迫切支出项目，导致决策周期冗长，
甚至贻误市场机遇；此外，大部分企业存在“隐形
费用”等管理盲区，低效、无效类支出加剧整体成
本压力，面临“钱没花在刀刃上”的管理挑战。
更为严重的是，一旦这些未建立日常运营费用
管控体系的企业陷入盈利危机，则更容易出现
“病急乱投医”、“费用一刀切”等饮鸩止渴
的现象，将挫伤员工的积极性，影响盈利能力
提升举措的实施效果，甚至走向恶性循环。
15
提升对策：对零部件企业需逐步提升运营性开
支的精细化跟踪、管理水平，包括持续完善相
关标准、流程等，明确决策、执行和反馈界面，
建立定期的预算管理与最终机制。这一举措并
非简单地从运营费用中挤出利润和现金，而是
同时强化所有员工的成本管控意识，通过立竿
见影的效果，增强员工对公司盈利能力提升的
参与感，从而更好地为长期的转型打下坚实基
础。因此，有针对性的运营型开支节约目标设定
与对应的激励机制也尤为重要。
针对盈利能力已经处于危机边缘或发展持续
承压的部分零部件企业，也可考虑结合更强
力 、 更 专 业 的 “R-B-R-I”("Radically-
Bluntly- Radically-Immediately")费用控制框架，
进一 步细化开支管控水平、强化管控强度，如
在评估阶段通过设置预算管控委员会、专项费
用管控专员等形式确保分层、分节审批，结合
业务优先级、开支必要性、投入产出预期、企业
财务表现等维度进行预算申请分级分类评审，
在保证业务效率的前提下优化预算决策水平。
16
典型案例：某全球传统零部件供应商在华实体
面临收入水平放缓而导致盈利水平大幅下降的
困境；同时，过往员工成本管控意识的缺失也
导致运营性开支居高不下，进一步拖累企业整
体的盈利能力。
> 该企业首先通过2021年年中业务回顾让员
工了解企业目前所处经济环境及其自身状
况，并以财务体系牵头启动预算管控改革，
开启多层次、多维度的战略沟通，促进员工
成本管控共识。
15 零部件企业日常运营费用管理精度粗，决策效率不佳
…
…
…
员工对市场外部挑战认知不足 非业务相关性隐形支出多日常开支管理标准粗放 预算下放后执行反馈无闭环
整体决策链冗长 实际决策界面暧昧不清 决策流程不透明，甚至反复
低效、无效类费用支出多 隐形费用无人问津 产出价值待复盘，无优化举措
优先级不明，芝麻西瓜一起审
费用支出及效果评价闭环未形成
引入新的候选供应商
R
比价
d
择
i
优
ally
费用是否有效果
定
复
期
盘
R
求
d
评
i
估
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性、效果预期
Bl
略
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合
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作
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势
显
不明
选
，和其他候
优 产品、价
应
优
是否有节降空间
Immediately
设定预算水平
关性支出
别非业务相
寻源、采购
续合
后
进一步
折扣空间
优势明显
报价
采购、支出
优化预算
整未来预算计划
调
活动/节目赞助、企业会议或活动、非必要性固定资产消费、不必要性差旅等
预算管理与追踪机制 针对预算使用水平定期进行总结与报告，结合实际情况进行分析说明与调整，实现对预算开支的严格跟踪和精细化管理
资料来源：罗兰贝格
16 方法论：“R-B-R-I”日常运营费用预算管理与控制
> 企业通过组建预算管控委员会，以2022年预
算制定为契机，在全球范围内启动“零基预算”
计划。在统一规范下，各区域从零开始独立制
定预算，并在全球范围内接受预算管控委员
会的统一审核和挑战，确保中国区和全球总
部在预算编制过程中的协调，保障了总部在
后续预算管理过程中的透明度和针对性。
> 在后续预算申请释放的过程中，该企业遵循
了简化的R-B-R-I机制，分级分类地执行后续预
算释放申请的需求审核、比价择优、预算优
化等工作。更为重要的是，整体预算使用
与管控流程也通过数字化管理系统实现，在
提升决策效率的同时规范了审批流程，一定
程度上规避了合规风险，防止了费用漏损点
和隐形费用的发生。
此外，该企业导入月度费用部门自查、季度区域
总结汇报、半年预算调整等监控机制，将部门
预算管理纳入月度部门运营报告，同时计入个
人事业计划与部门考核的一部分，建立了有效
的企业预算管控体系，提升了个人成本意识。最
终，其日常运营费用开支相比制定后的零基预
算下降8%，节约成本数百万元。
…
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资料来源：罗兰贝格
F. 组织效率提升与激励机制优化
痛点识别：受到早年快速发展的汽车市场推
动、产品丰富度提升与业务体量扩大的驱动，
传统零部件企具有较高的区域/工厂自主权。不
同企业为追求更高效率，横向衍生出庞大职能
分布，甚至不断纵向细化部门的架构层级和人
员级别，无意识地形成了臃肿的组织体系。究
其本质，企业在发展过程中由于缺少统一的组
织管理体系和管控，各区域/工厂/部门出于“本位
主义”扩张，导致跨部门及组织间发生了大量职
能边界不清的情况，并出现相同职能在不同区
域、工厂间定义及范围不同的现象，总部管控
难度不断加大，企业整体运营效率不断削弱。
与此同时，在组织目标设置与激励方面，尽管绝
大多数公司已建立KPI机制，但各部门KPI 制
定相对自由，缺少与公司顶层目标的承接拆解，
且KPI考核与最终绩效激励关联不强，难以发挥
激励作用。很多部门的KPI为了设立而设立，
甚至为了完成而设立。随着市场增速放缓、运营
难度加大，不少大型跨国零部件企业愈加重视
降本增效，而在充分授权保证执行效率与严格
管控保障透明的平衡之间，则经常出现总部与
区域之间行动与步调不一致的情况。这些挑战
伴随着文化差异甚至导致了部分企业总部
与区域/工厂管理层的信任危机，使企业盈利能
力提升的雪上加霜。 17
提升对策：组织的核心价值在于赋能业务创造
最大价值，以业务为导向的组织效率的提升和
以目标为导向的激励强化是零部件企业提升盈
利能力、保障举措执行的基石。
在组织转型以及优化过程中，企业需基于长期
业务目标及自身特点，自上而下地全面梳理公
司核心业务流，根据业务流各环节进行组织职
能拆解，实现对应价值最大化，避免内部职能
重叠的情况，使得与业务流相匹配的组织体系
更加敏捷，从而更好地响应市场需求。
在区域职能定义中，需强化区域职能与总部之
间的承接性及沟通渠道，保证行动一致性，尤
其需在不同区域、不同工厂的组织间找到组织
的优化空间和优化方案；同时，还应厘清潜在
人员效率提升的可能性，告别过往“大而全”的
组织体系，向“精而强”的敏捷高效组织转型。
在KPI设计层面，企业应强调整体目标的一致
性，即各部门/科室的KPI应由企业目标自上而
下拆解而来，而非“自说自话”，KPI设计也应遵
循SMART（Specific, Measurable, Attainable,
Relevant, Time-bound-）原则，不在“定得
17 案例：某零部件企业组织架构不清晰，各地职能体系“万花齐放”，绩效管理“力不
从心”
资料来源：罗兰贝格
多”而在“定得准”。此外，KPI的评价体系也
需强化与员工绩效的挂钩，尤其是在当前零部
件企业较高的经营压力下，需要通过更大幅度
的激励以充分激发人员活力。 18
典型案例：某国际传统零部件企业入华近20
年，在发展初期受中国汽车产业推动而常年保
持高增长，中国区分部人员亦不断攀升，工厂布局
日益增加，逐步成为零部件领域巨头型企业。然
而，伴随国内零部件企业兴起与竞争内卷，其产
品竞争力优势不断削弱，业绩开始下跌，而中国
区组织已十分臃肿，人员支出大且组织效率低。
因此，该企业于2021年下决心，首先以中国区为
试点，对集团部门和区域职能进行全面调整。
> 企业全面梳理集团及中国区核心业务流程，
重新明确业务流及对应的价值创造，并基于
业务流重新定义各部门职能职责边界，将集
团15个部门缩减至12个，中国区对应保留9
个部门，同时将部分职能归并简化。通过业
务流程优化裁撤了部分重叠职能及岗位，并
对部分职能进行扩充和调整。企业在区域内
部层级上也从以往4层架构减少为3层，且重
新梳理集团、区域总部与工厂间的关系。
> 在人员职能优化方面，对中国区各中层管理
人员采取“全体起立”，在重新明确部门
职责和业务流范畴后方能“坐下”。同时，由
区域统一牵头，赋能部门负责人对部门内业
务流程和职能体系进行优化梳理，并对相关
人力资源进行匹配，改善以往“多人干一件事，
一人干多件事”的不合理配置。
> 在绩效设计方面，在人事部门内设立部门与
员工绩效评审委员会，结合公司整体业务目
标，由各部门自行对其部门业务目标及KPI进
行梳理和提报，并由评审委员会对其进行评
审及统筹；同时，基于此设定部门内员工绩
效目标，将以往绩效奖金占总收入比从原来
15%提升至20%，并另行设立挑战目标和
相应激励，实现个人与公司命运共同体的发
展理念。
在转型结束后的第一个财年，新的组织架构共
计影响超过20%的员工调整、优化与补充，但企
业调整后的合理目标、正向激励和高效流程等
有效地保证了中国区当年运营目标的实现，提
升了运营效率，降低了公司运营成本。
18 方法论：沿业务流程梳理组织职能，基于SMART原则制定KPI
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4 汽车零部件企业盈利能力提升致胜要素上文介绍了针对企业盈利能力提升的各项方法，但其成功落地也需要企业不断完善企业组织架
构和管控机制，明确企业业务发展优先级并实
现企业长期发展和短期利益的动态平衡。
明确企业战略，统一优先级认知：在企业盈利
能力提升的过程中，资源的有效分配是关键。
鉴于资源的有限性和目标实现的紧迫性，企业
势必将对业务发展的先后及所需解决的问题划
分不同的优先级，而这将导致不同业务、不同
部门、不同区域资源的不匹配、不平衡，甚至将
直接造成不同团队之间的摩擦与冲突。因此，
制定明确的企业战略，以解决问题为导向制定
战略实施路线图并凝聚企业共识，做好不同业
务、部门、区域的协同是关键所在。
聚焦组织能力，打造高互信体系：面对汽车行
业新常态，原有零部件企业的组织模式和组织
能力都在经受挑战。受到过去几年疫情及“去
全球化”浪潮兴起的影响，不同区域的组织独
立发展有余而协同共进不足。因此，企业应优化
自身组织结构，建立更加敏捷的组织体系，增
强组织的整体协作能力与互信机制。这就需要
组织内部加强企业战略的全方位宣贯和充分的
沟通，使企业内外深刻理解其战略路线和实施
方针，并使企业各级人员、各区域员工实现更高
程度的互信，真正做到心往一处想、力往一处
使。
效果导向，卓越运营切实创业绩：在外部及内
部的压力传导下，运营的导向性和目标感显得
尤为重要。在改善初期，很多企业心气很足，举
措开展也热火朝天，但最终落实到数字上却效
果不佳，无法在最终经营报表中得以体现。因
此，在企业运营过程中应树立明确的运营效果
导向，培养企业以效果说话、以数字辅助决策、
以业绩衡量结果的工作习惯，将卓越运营的原
则、方法、手段等最终落实到业绩提升上。基于
清晰的业绩预期和评价，企业方能明确发力方
向，员工亦能从自身参与推进的每一项举措中
感受切实意义。
强化管控，抓大放小与优化授权：面对挑战，零
部件企业应以有机整体的视角剖析困境根因并
聚焦核心问题，构建业务上有目标、举措上有计
划、执行上有跟踪、人员上有激励、机制上有反
馈、个体间有差异的管控体系，并以盈利与效率
为核心导向，在企业各部门间、总部与区域间、
企业与协作伙伴间实现充分协同管控。同时，企
业也应充分考量不同市场的差异化特点，优化
自身授权体系，抓大放小，拒绝“眉毛胡子一把
抓”，同时规避全球“一刀切”举措，充分发
挥各实体的主观能动性，建立专业、高效的管控
体系。
动态平衡，短期与长期利益兼顾：在经营压力
高企情况下易造成战略短视，即过度追求短期
速赢而忽略长线收益，如冒进式人员优化、大
幅削减下一代研发开支等以实现降本。此外，
部分企业缺乏转型决心与信心，盈利能力难有
起色，甚至在不稳定的市场和激烈的竞争中盈
利能力出现进一步下滑。因此，企业在转型过程
中既需保证短期利润目标以增强企业活力与员
工信心，也应坚守战略定力以兼顾长期必要投
入，从而获得未来可持续发展的机会。两者的
平衡不仅是一次战略选择，更贯穿于企业的每
一次决策中，因而对企业管理层的战略信念、专业
素养与管理水平等提出了要求。
结语
随着汽车产业“新四化”不断演进，产业生态
圈亦在重塑。零部件企业需找准自身定位，以更
开放的态度，构建属于自己的生态圈。
变革之中，“危”与“机”相伴相生。零部件
企业若想收获未来的高增长机遇，实现可持续
发展，必须有效提升自身的盈利能力，让稳定
的盈利预期成为企业乘风破浪的压舱石。在此
过程中，对他山之石的借鉴、对自身复杂情况的
梳理、对举措方案的规划及动态优化、对全过
程专业有效的管控等将为其盈利能力提升保驾
护航。
作为汽车行业咨询领域的领军者，罗兰贝格致
力于为汽车行业创造价值，助力产业玩家可持
续发展，基于全球与中国数十个项目的成功实
施案例及上百亿美金盈利提升的经验总结，形
成企业运营全方位的盈利能力提升方法论，辅
以成熟有效的工具包和实施方案参考，期待为
零部件企业创造可衡量的“真价值”，以丰富
实战经验成为企业的“真伙伴”，并通过前瞻
深刻的行业洞察助力企业迈向可持续发展的“真
未来”。
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