成长型公司人力资源管理（讲座稿）
大家好：
很荣幸应老大邀请，今晚与大家一起分享我对成长型公司人力资源管理的一些认识，感谢大家今晚的光临。谢谢大家！我更取在9点前讲完，留出更多的时间大家交流。现在讲座开始。
工作基本点
根据公司行业特点、人力资源管理的公司实践，结合公司实际和未来发展，以有效、规范、专业为公司人力资源管理工作目标，以实现改进和完善公司管理，吸引人才，促使公司和员工共同发展的作用。
（二）工作原则。人力资源管理工作的工作原则是分类管理、事前管理、动态管理。
1、分类管理是核心原则。根据公司人力资源管理事项的异同点进行分类，只有充分的发现这些区别点做更细致的划分，才有可能区别对待采取相应措施，做得更专业；
2、事前管理。重视人力资源管理的日常工作和具体事项的准备工作，真正做到“眼里有活”将工作做细，防患于未然，避免人事事故和失误的发生。
3、动态管理是。根据行业、公司、职位、职位当事人在不同时期的发展变化适时适度的调整有关人力资源政策，保证人力资源管理工作的有效性、实用性。
说明：人力资源管理工作是一个求变的管理工作，只有根据根据行业、公司、职位、员工不同时期的变化状态来调整人力资源管理政策、重点和方法，才能取得良好的效益，切忌“一刀切”的工作方式。
（三）工作方法。人力资源管理的工作原则方法：1、用怀疑的眼光，把能做到的事情做好。
理由：1、人力资源管理工作具有见效期长、工作任务弹性大、工作目标求“平静”的特点，只有运用怀疑的眼光指导工作，才能不断发现公司运营过程存在的人力资源管理问题，从而不断改善、提高公司的人力资源管理水平。
2、在目前以致未来一定时期内，针对国内公司人力资源实践，只要坚持“把能做到的事情做好”就完全已具有很强的竞争力了，不必苛求先进的管理方法，实际公司本身也并不具备使用更高人力资源管理方法和工具的条件。
2、不仅要更取自己做的更专业更好，而且要告诉相关人员（公司管理层、员工）原因，即：不仅要自己知道“怎么做好？”，而且要告诉别人“为什么要这么做”
理由：传播人力资源知识，获取支持。
为了不断改善公司人力资源状况，提高人力资源管理水平，有必要明确各行业公司主体人员的特点，以便针对性的采取措施。
技术、智力型公司
销售、制造型公司
员工数量
较少
较多
从业要求
较高
较低
流动率
较低
较高
员工需求
物质需求、
精神需求
物质需求
人力资源重点职能
服务
管理
人力资源管理模块重点
招聘（质量）
劳资（合同、保密协议、
资质管理）
绩效考评（需求低，
非重点）
薪酬福利（结构和幅度）
员工关系 （需求高，重点）
企业文化 （需求高，重点）
招聘（数量）
劳资（员工基本信息、社保变动）
绩效考评（需求高，重点）
薪酬福利（总量）
员工关系（需求低，非重点）
企业文化（需求低，非重点）
据此不难看出，销售型、生产型公司与技术型、智力型公司具有对应的相反的特点，因此其人力资源重点也是对应相反的。
（四）下面就从以下七个方面具体谈谈成长型公司的人力资源管理，希望有益于大家。
一、机构设置。
案例；在公司实践中，许多成长型公司普遍喜欢设立综合型部门管理公司内部事务，如设立人事行政部，负责人力资源和行政管理；或设立综合管理部（企业管理部）负责人力资源、行政管理、财务管理。其理由是公司规模小，员工少，事务少，没有必要设立专门机构，设立综合部门节省费用、少量的人（普遍是1，2人）就可以完成工作内容，支持公司运营了。
分析：该种做法是一种短期的、非专业管理的做法，严重阻碍了公司的成长。因为：
1、设立综合型部门对外影响公司的形象，不利于公司营销。特别是在智力型五形产品的公司，综合管理部门“一锅烩”的管理方式标志着公司管理层的管理理念，反映出公司管理水平偏低，非常容易让客户怀疑公司的管理水平和质量管理体系。
2、设立综合管理部门管理对内阻碍公司管理提升。综合管理部门往往是负责公司内部事务的，涉及公司内的面很广，而综合管理部门“一锅烩”的管理方式必然是从业人员不专业，，公司内部管理水平低下且提升缓慢。特别是在智力型五形产品的公司，公司的唯一资源就是人才，而该类公司的人才具有强烈的社会需求（感情需求），他们非常看重公司的管理状况，将直接影响员工的激励甚至去留。
3、设立综合管理部门并不实际节省直接成本，但却一定增加管理成本。公司发展分设专业管理部门是必然方向，与其先建综合部门再撤综合部门建专业管理部门，不如直接或早建专业管理部门，有利于提升公司的管理水平，并使员工及早适应，降低管理成本，同时可由少量的人再多个部门任职，基本没有实际增加直接成本。即：公司分设专业管理部门，如某人任人力资源部经理兼行政部经理较某人任人事行政部经理，对公司、本人、其他员工要好。
在这里要重点分析一个错误的公司管理认识，即：人力资源管理是行政管理的延伸和专业化，两者是不可分的，也是不需要分开的。从下面的表中可以看出人力资源管理是行政管理有着明显的区别：
人力资源管理
行政管理
工作原则
分类管理
痕迹管理
工作方向
求“ 活”适时变化
求“死”追求标准
工作对象
人
物
职位素质
敏锐
勤恳
建议：公司在设立相应业务部门的同时，直接或尽早分别设立包括人力资源部、财务部、行政部在内的管理部门，分别分管公司的人、财、物。
理由：1、建立较规范的组织机构和管理体系，为公司发展和管理制度日益完善创造良好的基础和条件。
2、 对内在人员一定，成本基本不变的情况下，各部门权责分明，有利于管理专业化，提高公司的管理水平，保障公司内部管理体系的正常运行。
3、对外体现公司的管理水平，适应公司及员工的对外交流，为公司开展业务、发展壮大提供便利，同时吸引人才。
说明：1、公司如现阶段处于起步发展阶段，可以各部门只设经理一人或在此基础上设1-2人，并且可以交叉任职，待公司规模扩大，公司管理逐步完善后再依据需求调整人员配备。
2、公司处于起步发展阶段时，人力资源管理部和行政部在工作时须重视配合协作。
3、这里所说的分设管理部门指的是“至少分设管理方式，采用不同的管理方法”
二、招聘：
案例1：某美国上市知名电子商务公司建立中国公司不久，公司总部非常重视中国市场，公司全球CEO亲自兼任中国公司总裁，公司中国市场的业务也发展的很迅速，但公司内部管理水平底下，人力资源管理基本是属于零水平，于是决定招聘一名中国公司人力资源部经理。招聘流程是：
1、筛选简历，要求侯选人必须有知名公司经历，名校毕业，否则不予考虑。
2、所以侯选人先笔试，考计算机WORD、EXCEL的使用及回答社保上缴比例、程序。
3、公司公司全球CEO很重视此次招聘，自任自己在商海多年，阅人无数，因此不用主管副总裁和人力资源总监负责招聘，自己从美国专程过来亲自面试。
4、公司全球CEO非常繁忙，时间紧张，为了节省管理成本，于是面试方式采用全球CEO与候选人围座一桌，公司全球CEO依序分别向候选人提问一个不同的问题，根据答案决定进入下一论侯选人的去留，以此类推，最终一个就是合适的人选。
分析：1、案例公司“人力资源管理基本是属于零水平”，那么所招聘的人力资源部经理应当首先具备：人力资源管理从起步发展到规范完善的“纵向”人力资源管理发展历程的经验。而并不是知名公司所擅长的人力资源维护经验。
2、案例公司“要求侯选人必须有知名公司经历，名校毕业”，而其国公司并不是成熟性的国际公司在华分支机构，所以此项要求于公司无益，纯熟盲从跟风，同时设立无利的硬性条件会影响公司的形象，阻碍公司的发展，错失合适的人才，特别是针对专业职位、技术职位和中高级管理职位的招聘，而应聘这些类别职位的人才恰好又都普遍关注公司这些地方，特别是其中工作勤恳、能力强的人才。
3、人力资源部经理主持公司的人力资源部经理，首先在专业上应考察其管理思想、学习的提高能力、团队建设能力，而不应是专业技能，因为他不是一线人员，本案例中人力资源部经理对WORD、EXCEL的使用只要可以应付工作、对社保上缴比例和程序的熟悉只要多打两个电话就可以完成，根本不可能影响其履行人力资源部经理的职责，因此没有必要如此看重技能的考核。
4、公司全球CEO专程过来亲自主持面试体现了公司的重视，但实际上却重视的不是地方。在招聘人力资源部经理的问题上，主管副总裁和人力资源总监都比公司全球CEO专业，较人力资源管理水平也要高，不用主管副总裁和人力资源总监负责而亲自面试，实属外行从业。公司全球CEO虽然在商海多年，阅人无数，但这种“阅人”主要是寻找生意伙伴，要求的是广而浅，而招聘人力资源经理要求的是深而窄，此“阅人”非彼“阅人”是不能同等对待的。
5、“公司全球CEO依序分别向候选人提问一个不同的问题”考核的标准不统一，回答的问题不一，怎么能看出谁有谁劣呢？“根据侯选人的答案决定进入下一论侯选人的去留”过于草率，专业的人力资源人员经过事后分析比较都很难准确做到判断正确，更何况非专业的公司全球CEO当场决定呢？判断失误的可能性非常大。如果招聘失败选错人选，直接招聘成本、管理成本、机会成本更大。
案例2、某北京广告公司计划招聘一名管理人员，职责是负责公司内部人力资源管理、行政管理、政府外联、协助公司老总开拓市场，于是对外称招聘行政助理，月薪1500元。来应聘的人很多，但公司始终没有招到合适的人选。为什么呢？大家可以在讨论组交流一下，5分钟。
分析：1、在北京广告公司中，甚至整个人力资源市场上，行政助理月薪1500元是一个偏高的薪水水平，所以具有行政助理能力来应聘的人员很多。
2、案例公司对外称聘行政助理，但希望对方承担“公司内部人力资源管理、行政管理、政府外联、协助公司老总开拓市场工作” ，从工作内容上看实际上公司需要的是一个主管行政的副总经理或行政部经理，当只有行政助理能力的侯选人来应聘时公司当然不满意，同时应聘人员也大有“原来如此”的感觉，感觉和自己想的状况不同。
综合以上两个案例可以看出招聘失败的问题所在：
1、招聘理念思路不对，专业水平低没能力发现合适的人才。（案例1分析1、2、3）
2、招聘工作随意，招聘人员非专业，错失合适的人才。（案例1分析4、5）
3、招聘组织与应聘人员定位不同，特别是招聘组织定位错误，导致浪费双方的精力。（案例1）
其中，问题1是任何公司都不同程度的存在的，是人力资源从业者需要不断改善的；问题2、3是可以避免的，但又是在成长型公司普遍存在的。各行业、各类型的公司普遍都很重视招聘工作，但却不知如何重视如何改进，普遍存在着“谁都杂做，而普遍又都做不好”的局面，主要因为招聘工作见效期长，主要对外很难获知对方的感受从而换位思考改善工作，那么该如何避免发生这样的问题，提高招聘质量呢？
建议：1、人力资源部门根据公司的发展状况和公司人力资源规划提出用人需求。与招聘部门及公司有关各方确认外聘员工需求，避免因故中途取消外聘员工需求，造成浪费招聘成本，甚至影响公司声誉。
2、把招聘工作上升到公司营销推广的高度，重视招聘前的准备工作，事前修补公司管理制度的执行，向应聘者展示公司良好的管理水平和公司形象，达到吸引人才，推广公司产品和服务的目的，事中始终善待应聘候选人，避免低水平的招聘给公司形象造成不良影响。特别是智力型无形产品公司。
3、制订详细的可行的招聘方案，包括招聘成本、考核形式、考核点、考核程序、招聘考官、拟招聘职位、拟招聘职位的任职要求和薪酬福利、招聘期、招聘渠道等内容的确定，避免招聘工作的随意性导致浪费公司和应聘人的资源和精力，影响招聘效益。
4、招聘考核。须按公司素质考核、职位类别考核、职位层级考核、职位辅助技能考核“换位思考”四个层次依序考核，以保证并提高招聘效益。
说明：<1>公司处于起步发展阶段时，应遵循“招聘用人部门意见为主，公司人力资源部门意见次之”的招聘考核原则，保证公司的生存和快速积累。待公司发展壮大、管理逐步完善后再逐步调整为“以人力资源部意见为主，用人部门意见次之” 的招聘考核原则，以保证公司的稳定发展。
<2>公司专业技术、研发等技术性较强部门员工的招聘应始终遵循“招聘用人部门意见为主，公司人力资源部门意见次之”的招聘考核原则，以保证招聘质量。
总之，在公司初建成长阶段重点招聘“孙悟空”式的员工，重视业务专业水平，其他次之，以适应公司初建成长时期生存积累的需要；在公司成长发展阶段重点招聘“猪八戒”式的员工，重视员工的适应能力和活动能力，以保证公司在解决了生存问题后能够尽快做大，为稳定扩张打下良好的基础；在公司稳定发展阶段重点招聘“沙僧”式的员工，规矩塌实，没有致命的缺点，虽然没有出色的业绩，但可以安心守好本分，保证公司的稳定发展，不断前进。
5、重视招聘考官的选用，须认真对待，选用具有一定人力资源管理专业水平的人力资源管理专业人员担任，杜绝选用招聘考官的随意性，导致招聘专业水平低，错过合适的应聘候选人。特别是招聘中、高层管理人员。常见的不良现象：
①低职员工面试高职职位。如：人力资源部专员面试人力资源部经理候选人。
②非专业人员面试。如：市场部总监面试财务部经理。
同时避免因招聘考官职业道德等个人因素给公司形象和声誉带来不良影响，致使合适的人才放弃本公司，最终导致影响公司产品和服务的推广。如：面试官迟到、傲慢等。
招聘人员特别是面试官应能力做到：
1、按照考核方案全面考核，完成考核任务。
2、努力帮助候选人较全面的展示其真实的情况，引导其反映自己的想法、观点。特别是针对招聘善于专业，而不善于表达自己的专业和技术职位的人员。
6、重视非常规形式招聘引进人才，特别是招聘专业人员，如会计师。
理由：（1）降低直接招聘成本，保证侯选人的基本素质。
（2）受本人硬性条件的限制和对机会的珍惜，这部分人员对公司的忠诚度较高，在入职后工作较勤恳，且离职率也较低。
三、绩效考评。对于技术专业研发、销售部门及其人员以绩效结果评估为考核重点，即：重结果，轻过程。对于行政、人力资源等内勤管理部门及人员以工作过程评估为考核重点，即：重过程，经结果。
理由：依据其工作特点确定不同的考核评估方式。
技术专业、研发、销售部门等业务部门的工作特点是：通常周期较短，且见效期短，工作任务明确弹性小，工作目标鲜明；
行政管理、人力资源管理等内勤管理部门的工作特点是：通常周期较长，且见效期长，工作任务明确弹性大，工作目标不鲜明；
建议：1、绩效考评考评工作是技术型公司人力资源工作的重点。
2、而智力型公司在招聘到合适的员工的前提下，员工普遍追求专业的发展，因此事业心比较强，绩效考评对他们的约束力效果很低，对于智力型公司绩效考评是人力资源管理的最后一招。
3、销售型、制造型公司人员简单，无须复杂的绩效考评体系，但需要实行倾斜的绩效考评制度，即对于新人要有所倾斜，不严格按照绩效比例考量，对于公司可以有更多的机会考察员工，降低招聘成本，吸引员工；对于员工可以有更多的时间适应工作。
4、公司处于起步发展阶段时，绩效考评执行时应以用人部门意见为主；待公司管理较完善，达到一定管理水平后逐步调整为以人力资源部的意见为主。
四、劳资管理：1、强化劳动合同、员工手册等人力资源文件的完备和管理，做好公司员工保险缴纳工作。是销售型、生产型等人员数量大，流通频繁的企业。
理由：（1）对外体现公司的规范管理和专业水平，吸引优秀的人才加盟。
（2）避免、降低公司的法律风险和经营风险。
（3）稳定员工团队，为公司的长期发展提供保障。
2、加强对兼职人员的管理，结合本人意愿，为兼职人员提供资质管理和服务。
理由：（1）提高公司聘任的兼职人员的工作质量。
（2）防范、降低公司经营风险和法律风险。
（3）关心兼职人员的工作生活，体现公司企业文化，挖掘他们的工作潜力，稳定兼职人员队伍，为吸引其加盟公司奠定良好的基础。
建议：销售型、制造型公司人员数量大，变动频繁，容易引发工伤等劳资纠纷，其人力资源管理工作应将劳资管理作为重点；智力型公司因普遍具有一定的兼职人员，作为提供智力型无形产品的公司，会不同程度的涉及商业秘密和知识产权，因此，也应将劳资管理作为人力资源管理工作重。
五、薪酬福利：建立一定水平基础上的包括薪金、补贴、保险、培训等在内的一系列具有竞争力的薪酬福利体系，这个总量水平不必较同行业公司很高，但内容须要丰富细分。由于员工特点不同，在智力型无形产品公司效果较明显，而在销售型贸易公司则效果差些
理由：1、公司如在起步发展阶段，具有行业影响力小、公司规模较小、资金有限、管理水平较低、人力资源福利手段单一的特点，因此薪酬水平要在总量上较同行业公司高一些，以弥补上述缺点，以期达到留住人才、吸引人才的目的。
2、重视“软性福利”，如给员工提供培训建议、及时有效合适的租房信息等，不需要多少直接的资源投入，但在成长型公司里却有这良好的效果，在同业同类型公司中有比较好的竞争力。
3、展示公司包括人力资源管理在内的管理水平，从侧面推广公司的产品和服务。
建议：薪酬福利工作是智力型公司人力资源工作的重点，该类公司的员工社会需求高，不仅象销售型公司人员在乎物质需求（公司薪酬福利水平），而且在物质需求达到自己的期望水平时，会相当的关注社会需求（薪酬福利的内在构成），从而观察公司的管理状况；销售型、制造型公司人员简单，无须复杂的薪酬福利体系，他们普遍只关注薪酬总量。
六、培训：1、培训主要有基础性培训、岗位培训、奖励培训。
其中基础性培训、奖励培训主要由公司内训实现，一般是成熟型公司的培训重点；
岗位培训包括内训和外训，一般是成长发展型公司的培训重点。
因资金、时间有限等原因初建成长型公司一般没有条件开展员工培训，可采取向员工提供培训建议，帮助其选择培训机构等措施，并给予政策支持和帮助，从而鼓励员工参加培训学习，提高员工素质，传递公司理念，稳定员工队伍。
七、企业文化与员工关系。是智力型公司人力资源工作的重点，该类公司主体员工为专业人员，他们对社会需求（感性需要）较高，并且直接反应在公司对其的激励和凝聚力。
1、促使帮助员工之间、员工与公司之间的沟通交流，争取帮助他们解决生活中的实际困难，做好服务支持工作，增强企业凝聚力和员工的归属感，逐步形成企业文化。
2、建立通畅的沟通渠道和沟通氛围，让员工了解公司的目标和发展现状，使公司团队目标明确一致。
注意：企业文化的形成应该是一个自然的、循序渐进的过程，企业文化建设工作应融于人力资源管理工作甚至公司管理的各方面，而不应作为一项专项工作，更不能运用炒作手段。
最后，再次阐述说明如下几点：
坚持“用怀疑的眼光从事人力资源管理工作”的原则工作方法，才能不断改善公司人力资源管理工作。
在公司成长发展阶段阶段，不必追求在公司实践中使用先进的、流行的人力资源手段和工具，应遵循“`软件（从业人员专业水平）”优先，“硬件（手段、工具、战略）”次之的原则, 把能做到的事情做好，就已经不错了，在同业中就已经具有相当的竞争力了。
对于从事管理工作的员工，应强调多思考，特别是团队的领导者，只有具有正确的工作思路（工作方法）方向才有可能不断改善管理，否则，只能是原地踏步走，甚至是倒退。
以上是我对成长型公司人力资源管理的一些体会，与大家一起分享，欢迎大家交流，希望有益于大家。
