西 安 筑 路 机 械 有 限 公 司
采 购 与 商 业 信 用 管 理
咨 询 报 告
(讨 论 稿 )
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目 录
项 目 背 景
项 目 目 标
我 们 的 方 法
项 目 成 果
采 购 管 理
采 购 管 理 改 进 建 议
采 购 管 理 的 实 施 步 骤 建 议
管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
采 购 管 理 改 进 的 障 碍
采 购 管 理 的 工 具
商 业 信 用 管 理
商 业 信 用 管 理 改 进 建 议
商 业 信 用 管 理 实 施 步 骤 建 议
商 业 信 用 管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
商 业 信 用 管 理 改 进 的 障 碍
商 业 信 用 管 理 的 工 具
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西 安 筑 路 机 械 有 限 公 司 ， 创 建 于 1959 年， 前 身 为 交 通 部 西 安 筑 路 机 械 厂 ， 是 交 通 部 的 直 属 企 业划 为 中 国 路 桥 (集 团) 总 公 司， 成 为 核 心 成 员 企 业 之 一 。 也 是 中 国 品 种 最 多 、 规 模 最 大 的 高 等 级 公 路 路 面 机 械 制 造 企 业 。 2000 年 通 过 重 组 改 制 进 入 中 国 路 桥 集 团 国 际 建 设 股 份 有 限 公 司 实 现 上 市 。
随 着 中 国 加 入 世 贸 组 织 的 来 临， 西 筑 公 司 将 面 对 更 趋 激 烈 的 国 内 外 竞 争 环 境，公 司 高 速 成 长 与 管 理 的 未 臻 完 善 的 矛 盾 日 渐 突 出 。 因 此 ， 西 筑 公 司 委 托 德 勤 咨 询 公 司 在 采 购 管 理 、 商 业 信 用 管 理 、 管 理 信 息 系 统 、 公 司 内 部 资 源 的 合 理 配 置 和 战 略 性 重 组 四 个 方 面 提 供 咨 询 ，以 提 升 西 筑 公 司 管 理 水 平 。
项 目 背 景
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项 目 背 景
由 于 采 购 和 销 售 工 作 既 是 公 司 管 理 的 关 键 环 节 ， 又 是 公 司 管 理 的 基 础 , 因 此 ， 本 阶 段 的 咨 询 工 作 集 中 在 公 司 采 购 和 商 业 信 用 管 理 方 面 。
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项 目 目 标
通 过 对 采 购 管 理 系 统 和 流 程 进 行 分 析 与 诊 断 ， 提 出 原 则 性 的 改 进 建 议
提 出 西 筑 公 司 采 购 管 理 改 进 方 案
提 出 西 筑 公 司 采 购 管 理 的 实 施 建 议 。
通 过 围 绕 商 业 信 用 管 理 对 公 司 的 销 售 系 统 、销 售 流 程 进 行 诊 断 ， 并 提 供 原 则 性 的 改 进 建 议
提 出 西 筑 公 司 的 商 业 信 用 管 理 改 进 方 案
提 出 西 筑 公 司 商 业 信 用 管 理 的 实 施 建 议
采 购 管 理
商 业 信 用 管 理
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针 对 西 筑 公 司 的 长 期 发 展 战 略，通 过 对 现 有 组 织 结 构 和 业 务 流 程 的 分 析 ， 寻 找 目 前 在 采 购 和 销 售 过 程 中 的 缺 损 与 薄 弱 环 节， 评 价 其 对 整 体 管 理 工 作 的 影 响 ， 结 合 公 司 长 期 发 展 战 略， 提 出 解 决 方 案 与 建 议 。
我 们 的 方 法
发 展 战 略
运 转 流 程
组 织 结 构
营 运 资 本 管 理
信 息 报 告 系 统
业
绩
考
核
体
系
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我 们 为 贵 公 司 所 完 成 的 项 目 设 计 ， 不 仅 可 使 贵 公 司 的 相 关 管 理 工 作 得 到 提 升 ， 而 且 要 能 为 贵 公 司 带 来 可 量 化 的 经 济 效 益 。 根 据 我 们 的 初 步 测 算， 实 施 我 们 的 建 议 可 使 贵 公 司 税 前 盈 利 增 加 1000余 万 。 其 中 采 购 管 理 改 进 可 带 来 约 800万 ， 商 业 信 用 管 理 改 进 可 带 来 约 300万 。
项 目 成 果
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采 购 管 理
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企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
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目录
公司经营业绩整体分析
公司采购管理诊断 (定量、定性、流程描述)
采购管理改进建议 (决策层、按优先顺序)
明确责权
加大考核力度
分类的采购管理
完善预算机制
优化组织结构
采购流程重组
规范招标程序
实施步骤建议 (操作层)
明确责任，加强考核
采购物品的分类管理
完善预算机制
优化组织结构
规范采购流程
规范招标程序
确定战略采购联盟
采购决策管理
相关管理系统的改进
采购管理改进的可能性分析
附 ： 数 据 分 析 表
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公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
货 币 资 产 比 重 ： 16%
应 收 帐 款 比 重： 28%
存 货 比 重 ： 25%
资 产 负 债 率 ： 82%
权 益 负 债 比 率 ： : 1
较 高 的 资 产 负 债 率: 使 公 司 面 临 较 大 的 财 务 风 险 ， 作 为 上 市 公 司 ， 更 会 引 起 股 东 的 关 注
大 量 闲 置 的 货 币 资 产， 使 公 司 付 出 了 较 多 资 金 成 本
沉 重 的 应 收 帐 款 负 担 ， 潜 在 的 坏 帐 损 失
高 额 的 存 货 ,影 响 了 投 入 现 金 的 回 收
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公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
7% 财 务 费 用 是 公 司 很 大 的 财 务 负 担
公 司 近 年 毛 利 率 趋 于 稳 定，约 为 27%
较 高 的 应 收 帐 款 比 重 (28%)， 有 可 能 导 致
大 量 的 坏 帐 损 失
近 期 公 司 的 利 润 呈 下 滑 的 趋 势
2000 年
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公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
由 于 前 述 不 合 理 的 营 运 资 本 结构 ， 使 得 经 营
活 动 现 金 出 现 严 重 短 缺， 只 能 靠 银 行 借 款 弥
补 。
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公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
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公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
近 几 年 经 营 管 理 的 效 率 水 平 不 稳 定 ， 差 别 较 大经 营 活 动 所 需 资 金 小 于 实 际 的 债 务 规 模 ， 非 经营 活 动 的 资 金 也 出 现 了 缺 口 。 说 明 公 司 对 于 现 金 流 量 的 管 理 存 在 问 题 。
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销 售、利 润 和 应 收 与 存 货 的 变 化 趋 势
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
公 司 业 务 规 模 大 幅 度 增 长 ， 利 润 却 出 现 滑 坡 ， 应 收 帐 款 和 存 货 占 用 的 资 金 大 幅 增 加 ， 暴 露 出 公 司 经 营 管 理 效 率 方 面 的 问 题 。
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公 司 经 营 业 绩 整 体 分 析 的 结 论
从 以 上 简 要 分 析 看 出 ，公 司 在 经 营 管 理 效 率 和
现 金 流 量 方 面 的 问 题 ， 反 映 出 销 售 和 成 本 管理 的 不
足 。 采 购 作 为 成 本 的 主 要 支 出 ， 也 是 公 司 应 予 关 注
的 方 面 。
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采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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平 均 单 位 产 品 成 本 分 析 (1999)
采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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平 均 单 位 产 品 成 本 分 析 (-10)
采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
根 据 1999年 和 2000年 1-10月 份 的 相 关 数 据 分 析：
在 产 成 品 成 本 结 构 中， 原 材 料 比 重 高 达 86-87%
降 低 原 材 料 成 本 是 成 本 控 制 的 关 键 点
降 低 原 材 料 成 本 的 途 径 有 二 ： 降 低 采 购 成 本 ， 降 低 消 耗
针 对 西 筑 公 司 所 处 的 行 业 ， 降 低 原 材 料 采 购 成 本 应 是 其 主 要 途 径
采 购 成 本 对 产 品 成 本 的 影 响
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改 善 采 购 管 理 的 影 响
假 如 公 司 能 够 通 过 改 善 采 购 管 理 而 降 低 6% 的 原 材 料 成 本 ， 公 司 会 大 幅 提 高 盈 利 能 力。
采 购 管 理 现 状 的 定 量 分 析
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采 购 管 理 循 环
确 定 采
购 需 求
采 购
实 施
货 物 验
收 入 库
帐 务
处 理
货 款
偿 付
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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据 以 编 制 采 购 计 划 的 季 度 生 产 经 营 计 划 主 要 依 靠 经 验 判 断 而 不 是 基 于 对 市 场 的 定 性 、 定 量 分 析 。
采 购 计 划 的 制 定 不 能 支 持 降 低 生 产 及 相 关 成 本 的 要 求
采 购 计 划 的 依 据 为 营 销 策 划 部 的 季 度 生 产 经 营 计 划 、 销 售 部 门 的 临 时 订 单 、 三 包 服 务 或 临 时 设 计 改 动 通 知 单 等。
计 划 科 在 下 采 购 计 划 时 对 存 货 的 库 存 量 ， 特 别 是 已 投 产 品 的 占 用 存 货 量 关 注 程 度 不 够 。库 存 量 的
调 查 依 赖 采 购 员 的 主 动 性。
计 划 实 际 作 用 弱，生产无序，采 购 难 以 满 足 临 时 订 单 的 需 要。淡 化 了 计 划 对 生 产 经 营 活 动 的 指 导 作 用 及 其 权 威 。
由 采 购 员 自 行 确 定 采 购 量 可 能 导 致 实 际 采 购 与 计 划 脱 节 甚 至 失 控， 增 加 不 必 要 的 库 存。
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
现 象
问 题
影 响
确定采
购需求
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采 购
实 施
现 象
问 题
影响
大 宗 材 料 、 外 购 配 件 ， 根 据 供 货 商 名 录 进 行 报 价 采 购 ， 供 货 商 名 录 一 年 评 审 一 次 ，生 产 与 物 流 管 理 部 、 质 检 部 、 技 术 人 员 参 与 供 货 商 的 评 估 。
特 殊 配 件 供 货 商 由 设 计 部 门 推 荐 ， 采 购 人 员 根 据 询 价 情 况 确 定 。
外 协 部 件 由 外 协 科 寻 找 外 协 单 位 并 采 用 类 似 供 货 商 的 评 审 制 度 对 外 协 单 位 进 行 评 审。
参 与 供 货 商 评 审 的 其 它 部 门 (除 生 产 与 物 流 管 理 部 外) 并 不 了 解 市 场 状 况 ； 供 货 商 评 审 不 及 时 ， 不 能 对 市 场 变 化 随 时 作 出 反 应 。评 审 小 组 作 用有 限 。
采 购 人 员 进 行 询 价 ， 无 其 他 部 门 参 与， 对 采 购 工 作 业 绩 无 从 评 价 。
缺 乏 针 对 外 协 业 务 特 点 的 管 理。
可 能 使 多 部 门 评 审 在 价 格 控 制 方 面 流 于 形 式 ；8 家 供 货 商 数 量 过 广 ， 不 利 于 争 取 最 优 采 购 条 件 从 而 控 制 采 购 成 本。
采 购 成 本 失 去 控 制 ， 责 权 不 清
影 响 产 品 的 质 量 及 其 货 款 的 回 收， 也 对 产 品 成 本 造 成 影 响 。
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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采 购
实 施
外 协 加 工 合 同 中 无 质 量 控 制 条 款 ，加 工 过 程 中 的 监 督 较薄 弱， 对 外 协 单 位 的 选 择 缺 乏 规 范 ， 例 如 ： 生 产 技 术 能 力 、 生产 规 模 等
未 对 外 协 单 位 进 行专 业 化 分 工。
委 托 加 工 由 加 工 单 位 填 写 领 料 单 直 接 向 库 房 领 料 ， 外 协 科 只 掌 握 加 工进 度 情 况 ， 不 掌 握 领 料 情况。
不 能 事 前 防 范 可 能 出 现 的 质 量 问题。
产 生 质 量 风 险 。
委 托 加 工 材 料 失 去 控 制 。
可 能 导 致 外 协 质 量 难 以 保 证 及 质 量 检 验 成 本 的 增 加。
一 方 面 可 能 影 响 产 品 质 量 ， 另 一 方 面 不 利 于 保 持 外 协 单 位 对 公 司 的 依 赖，从 而 影 响 公 司 在谈 判 中 的 主 动 地 位 。
外 协 件 成 本 上 升
现 象
问 题
影 响
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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外 协 管 理 人员 不足 ， 只 对 外 协 单 位 做 零 星 的 抽 查
进 出 口 部 按 生 产 与 物 流 管 理 部 的 采 购 计 划，一 般 按 原 供 货 渠 道、 原 采 购 价 格 条 件 采 购 ，未 考 虑 通 过 国 内 采 购 配 件 的 替 代 方 案 和 采 用 国 产 配 件 的 可 能 性 。
结 算 方 式 为 即 期 信 用 证(30% 保 证 金)。从 开 证 日 至到 货，实 际 采 购 周 期 4 个 月；如 遇 订 单 紧 急 情 况，则 采 用 先 付 定 金 的 形 式 缩 短 采购 周 期。
缺 乏 对 外 协 合 同 的 跟 踪 管 理
对 国 际 市 场 的 情 况 变 化 缺 乏 掌 握 和 利 用； 关 于 国 内 采 购 或 采 用 国 产 配 件 的 可能 性 与 采 购 科 无 制 度 化 的 沟 通 方 式。
结算方式只采用即期信用证，没 有 灵 活 运 用 国 际 结 算 工 具 。
直 接 影 响 外 协 产 品 质 量 。
不 能 最 大 限 度 地 降 低 进 口 件 成 本； 缩 短 采 购 周 期 。
影 响 了 进 口 采 购 成 本 的 挖 潜 。
采 购
实 施
现 象
问 题
影 响
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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材 料、配 件 到 货 后，由采 购 人 员、库 房 人 员、检 验 人 员 点 收 并 填 写 点 收 单 (发 票 已 到 时) 或进 行 预 点 收 (发 票 未 到时) ，但 对 某 些 配 件 只 点 数 量，不 拆 箱 检 验， 直 接 运 往 现 场 安 装。
退 库 一 般 由 车 间 自 行 退 回 库 房 或 废 料 库，不填 退 料 单，也 无 人 监 督 退 料。
验 收 环 节 对 质 量 的 检 验 不 够 及 时。
退 库 手 续 不 健 全 ， 库 房 与 采 购 部 门 在退 库 时 沟 通 不 及 时。
销 售 安 装 时 可 能 出 现 问 题 从 而 增加 成 本 并 影 响 进度、收 款、企 业 信誉 等 多 方 面。
一 方 面 可 能 因 此 错 过 三 包 期 ， 另一 方 面 可 能 造 成管 理 不 善 导 致 的浪 费。
货 物 验
收 入 库
现 象
问 题
影 响
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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库房核算员不属财务部管理，与财部门工作协调不足。
有时，产成品已发出，产成品所用国外散件却尚未办理入库手续或虽已办理入库手续但未及时转递到财务部，这种情况下，一般按计划价格核算。 。
目前领料有随意预投的现象，已领用材料有的不能用，而退库手续办理不及时。
外协加工，目前采用“委托加工”科目核算加工费，委托加工材料直接记入生产成本。
基层核算人员不能及时培训、交接，基础工作不规范。
成本核算基础资料传递不及时。
材料管理不善，退库不及时。
“委托加工”科目使用不规范，委托加工材料的领用与回收缺乏控制。
影响财 务 信息 的 质量。
产品成本流与实物流不一致，成本结转不及时，成本核算不准确。
财务部在年底盘点时才了解积压情况，一方面成本核算不准确，另一方面资金积压，材料损耗增大。
一方面可能造成委托加工材料消耗的增大，另一方面，对退料失去控制。
帐 务
处 理
现 象
问 题
影 响
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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财务部签发支票前依据合同，对采购权限、价格等事项进行审核。
财务部签发支票后通过采购员进行付款。
应 付 帐 款 的 帐 面 数 据 与 实 际 有 差 异 。
财务部不参与生产、采购计划的制定及采购比价过程，付款时的审核功能只限于表面。
部分采购尚未入帐，财务部未按月与供货方直接对帐。
不 能 真 实 反 映 企 业 的 财 务 状 况 。
不 利 于 充 分 发 挥 合 同 复 核 的 作 用。
存 在 业 务 人 员 挪 用 货 款 的 可 能。
影 响 了 企 业 对 供 应 商 信 用 的 规 范 使 用 与 管 理
货 款
偿 付
现 象
问 题
影 响
采 购 管 理 现 状 的 定 性 分 析
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Responsibility
总经理事务部
采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述 -明 确 采 购 需 求
责任人
主要活动
年度计划
营销与发展策划部
季度生产
经营计划
生产与物流
管理部计划科
物资采
购计划
外协计划
生产与物流管理部采购科
生产与物流管理部外协科
D
B
A
销售部
下季销售预测
生产与物流管理部综合科
进口计划
E
计划外调整
根据利润指标
和销售预测制
订年度计划
根据年度计划和
季销售预测制订
季生产经营计划
外协计划
采购计划
根据季度计划和计划
外调整制订月生
产作业计划
大宗采购
一般采购
C
月生产作
业计划
1
财务部
确定现有
资金状况
月生产作
业计划
确定 月计划所需
物资库存现状
库存现状报告
2
2
1
销售预测主要依赖销售人员根据销售前景所做的经验判断，而不是用科学
方法对市场状况的分析和预测。
计划外调整，如设计改动信息沟通不及时。
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采 购 管 理 现 状的 流 程 描 述
-采 购 实 施-物 资 采 购 (大 宗)
Responsibility
采购业务员有时不检查库存，根据经验确定采购量。
KEY ACTIVITIES
生产与物流管理部计划科
生产与物流管理部采购科
责任人
主要活动
部长或副总
财务部
B
大宗采购计划
给现有的供应
商发传真询价
采购业务员
F
检查
库存
确定供应商
采购合同
A
采购计划
准备比价材料
比较各供应
商报价
报价全部高
于公布价
比较报价和其
它信息来源
行业报纸
或杂志
是
否
签订订货合同
采购合同
合同权限审核
通过？
否
是
等待发货
库房
3
P-040
4
内审
内审复核
通过？
复核意见
是
否
5
3
4
现有供货商名录一年评审一次，确定8家； 生产与物流管理部、质检部门、技术部门等参与评审
5
内审根据独立取得的市场价格信息提供复核意见。
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采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
-采 购 实 施 - 物 资 采 购 ( 非 大 宗)
生产与物流管理部计划科
生产与物流管理部采购科
责任人
主要活动
财务部
C
采购计划
按事业部或物资
性质分配采购任务
部长或科长
F
按惯例决定供应商
是
按采购周期先长
后短安排采购
联络指定供应商
否
A
采购周期排序
检查库存
设计部门指
定供应商？
采购合同
签订采购合同
采购合同
合同审核
通过？
否
是
等待发货
库房
6
7
P-040
8
6
7
8
采购业务员有时不检查库存，根据经验确定采购量。
设计部门指定供应商主要考虑技术可靠性，对经济合理性考虑不足。
供应商过于分散。
采购业务员
- 本资料来自 -
采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
-采 购 实 施- 进 口
Responsibility
未充分利用市场的有利变化。
KEY ACTIVITIES
生产与物流管理部计划科
责任人
主要活动
总经理
财务部
D
进口计划
决定可供选
择的供应商
进出口部
询价或按以
前价格供应
准备简 要 合同交
总 经 理 审 阅
进出口部
开信用证
F
A
审阅
进口合同
签订进口合同
合同审核
通过？
否
是
等待发货
进口合同
库房
寻找可由国内采
购的原产品或
替代产品
通过采购
部讯价
比进口高？
价格比较
C
是
否
P-040
9
确认资
金状况
10
10
9
信用证形式为单一的即期信用证，不利于提高资金使用效率。
- 本资料来自 -
Responsibility
生产与物流管理部计划科
生产与物流管理部外协科
采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
-采 购 实 施-外 协 部 件
是
是
财务部
责任人
主要活动
E
A
外协月计划
确定外协方
确定外协方式
包工包料
加工
确定外协方
外协合同
外协合同
部长批准？
部长批准？
是
是
否
否
外协合同
库房
领料单
加工
领料
F
外协方
填写领料单
签定外
协合同
签定外
协合同
11
12
外协管理
人员保存
掌握用料情况
和余料情况
事业部、质检、外协管理
根据合同考察进
度、监督施工
12
11
13
13
确定外协方式时缺乏成本分析论证。
未对外协方进行专业化分工。
合同中缺乏相应的质量控制措施。
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责任部门
部分外购件未拆箱检验。
主要活动
生产与物流管
理部采购科、外
协科和进口部
相关部门
库房
采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
- 货 物 验 收 入 库
责任人
主要活动
财务部
F
B
D
验收
验收合格？
入库
是
否
办理退货
入库单
信息系统
结束
否
是
入库单
G
E
C
登记库房
记录明细
生产与物流管
理部采购科、外
协科和进口部
H
15
不入库的外协部件
办理入库手续
存放在外的
部件管理
16
14
15
14
16
车间领用后退库不及时，因此不能及时办理退货，从而错过三包期。
库房核算员归属不恰 当 ，单据传递不及时。
是否有发票？
否
是
预点收
月末？
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采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
- 帐务处理
Responsibility
库房核算员与 财务工 作 协 作 存 在 问 题 ，造 成 单据传递不及时。
KEY ACTIVITIES
生产与物流管理部采购科
财务部
责任人
主要活动
G
库房
生产与物流管理部
进出口部
财务部
是否有发票？
否
是
暂估
F
入库单
保留凭证
准备作帐
发票
按暫估
价入帐
发票
记录材料帐、应
付帐款明细帐
H
两者之间
差异调整
应按发票
入帐金额
材料明细帐
17
17
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采 购 管 理 现 状 的 流 程 描 述
- 货 款 偿 付
Responsibility
财务部未定期直接与供应商对帐。
KEY ACTIVITIES
责任人
主要活动
H
生产与物流管
理部进出口部
财务部
财务部
库房
财务部
F
更新应付
款台帐
提出付款需求
审核付款
需求
符合？
与合 同 、 入库单
明细比较
修正
否
是
明确资
金状况
确定分
配数额
可供本部门
分配额度
在供应商
之间分配
分配方案
按方案准备付款
本地支票结算
异地结算
电汇或转帐
付款凭证
更新应
付明细
更新总帐
部门相关业务员
开支票
支票
客户
支票
开发票
发票
G
已有发票？
否
是
结束
18
18
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采 购 管 理 现 状 综 述
西 筑 公 司 具 有 完 整 的 实 施 采 购 活 动 的 部 门 设 置 及 人 员 ， 并 把 ISO 9001 作 为 规 范 业 务 的 标 准 ， 但 仍 存 在 采 购 成 本 偏 高 的 问 题 。
公 司 各 部 门 各 自 为 政 ， 却 又 缺 乏 考 核 机 制 ， 忽 视 了 部 门 之 间 的 相 互 协 作 ， 造 成 采 购 活 动 表 面 上 井 井 有 条， 掩 盖 了 采 购 管 理 活 动 中 的 形 式 主 义 、 信 息 失 真 及 其 造 成 的 产 品 质 量 问 题 。
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采 购 管 理 现 状 综 述
定 性 描 述 多
部 门 单 独 作 业 多
关 注 生 产 多
销 售 、 生 产 产 值 概 念 多
资 金 占 用 多
紧 急 、 随 机 的 生 产 经 营 活 动 多
工 作 中 的 软 标 准 多
定 量 分 析 少
部 门 间 协 作 少
财 务 观 念 少
现 金 流 量 概 念 少
资 金 使 用 效 益 少
计 划 、 预 算 内 的 活 动 少
关 键 业 绩 指 标 考 核 少
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西 筑 公 司 采 购 管 理 的 框 架 结 构
运 作 管 理
采 购 流 程 管 理
进 口 原 、 配 件 (43%)
外 协 加 工 (14%)
国 内 大 宗 采 购 (10%)
国 内 一 般 料 件 采 购 (33%)
确 定 采
购 需 求
采 购
实 施
货 物 验
收 入 库
帐 务
处 理
货 款
偿 付
分 类 的 采 购 管 理
相
部
关
门
采
购
部
.
.
.
.
.
.
部
务
财
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采 购 管 理 改 进 建 议
优 化 组 织 结 构
采 购 流 程 重 组
规 范 招 标 程 序
明 确 责 权
加 大 考 核 力 度
分 类 的 采 购 管 理
完 善 预 算 机 制
采购实施
明确采
购需求
优 先 度
加 强 基 础 管 理
落 实 财 务 管 理
落 实 验 收 程 序
加 大 盘 点 力 度
货物验收
入库
高
中
高
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采 购 管 理 改 进 建 议
建 立 支 付 的 预 算 或 计 划 系 统
完 善 内 部 控 制 制 度
规 范 使 用 供 应 商 信 用
建 立 财 务 规 范
提 高 信 息 的 准 确 性 、 及 时 性
货款偿付
帐务处理
中
中
优 先 度
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供 应 商
供 应 商 的 贡 献
成 本 管 理
双 方 关 系
信 息 沟 通
供 应 商 的 能 力
竞 争 地 位
很 多 供 应 商
提 供 货 物
价 格 最 低
单 向 的 供 应 商 管 理
有 限 的 信 息 共 享
有 限 的 财 务 指 标
对 立
有 限 的 供 应 商
价 值 管 理 与 激 励
共 享 成 本 降 低 的 成 果
合 作 ， 共 同 提 高
丰 富 的 信 息 共 享
全 方 位 的 财 务 评 估
共 同 的 命 运
传 统 的 方 法
现 代 的 理 念
环 境 因 素
采 购 管 理 改 进 建 议 -最 佳 实 务 推 介
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采 购 管 理 改 进 建 议 -最 佳 实 务 推 介
合 理 组 合 采 购 产 品
选 择 最 佳 采 购 区 域
加 强 战 略 采 购 联 盟
组 建 强 有 力 的 采 购 队 伍
非 标 准 采 购 活 动 最 小 化
实 施 采 购 活 动 分 析
提 高 采 购 折 扣 并 编 入 预 算
对 供 应 商 进 行 评 估 和 分 级
催 收 采 购 折 扣
充 分 准 备 招 标 文 件
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议
西 筑 公 司 作 为 国 内 筑 路 机 械 行 业 的 领 先 企 业 ， 在 近 二 、 三 年 中 经 营 规 模 取 得 了 跃 进 式 的 发 展 ，但 管 理 系 统 需 进 一 步 完 善。可 喜 的 是 西 筑 公 司 的 决 策 层 已 清 楚 地 意 识 到 进管 理 系 统 的 迫 切 性 ， 果 断 采 取 措 施 ， 着 手 改 进 。
管 理 系 统 的 改 进 有 一 个 由 易 到 难 、 由 浅 入 深 的 渐 进 过 程 。 因 此 ， 我 们 建 议 西 筑 公 司 先 从 经 营 管 理 的 基 础 建 设 作 起 ， 同 时 针 对 在 这 一 改 进 中 遇 到 的 障 碍 ， 对 相 关 的 管 理 系 统 按 照 轻 重 缓 急， 借 鉴 国 际 国 内 的 先 进 经 验 ， 依 次 推 进 改 革 ， 最 终 取 得 整 个 管 理 系 统 的 根 本 性 提 升 。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 -明 确 责 权
明 确 责 权
加 大 考 核 力 度
分 类 的 采 购 管 理
完 善 预 算 机 制
优 化 组 织 结 构
采 购 流 程 重 组
落 实 招 标 程 序
总经理
事 务 部
计 算 信 息 管 理 部
采 购 部
财 务 部
人 力 资 源 部
进 出 口 部
： 应 参 与 的 部 门
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投资中心：成本、收入 、利 润、资产利润责任
利润中心：成本、收入、利润责任
成本中心：成本、费用责任
按 照 可 控 原 则 划 分 责 任 中 心 ： 赋 予 责 任 中 心 的 任 务 和 工 作 目 标 应 当 是 通 过 该 责 任 中 心 的 努 力 可 以 达 成 的。各 责 任 中 心 以 其 责 权 范 围 为 限 ， 对 绩 效 差 异 负 责
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度 - 合 理 划 分 责 任 中 心
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采 购 部 门 的 职 责：根 据 生 产 管 理 部 门 提 出 的 需 求 ，
提 出 采 购 需 求 ， 经 批 准 后 ， 寻 找 供 应 商 ， 签 订 采 购
合 同， 购 回 质 优 、 价 廉 的 所 需 料 、 件， 配 合 质 检 、
物 资 管 理 部 门 将 货 物 验 收 入 库 、 投 入 使 用 。
采 购 管 理实 施 步 骤建 议 -加 强 考 核 力 度
- 明 确 采 购 部 门 的 职 责 及 考 核
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采 购 管 理实 施 步 骤建 议 - 加 强 考 核 力
- 明 确 采 购 部 门 的 职 责 及 考 核
独 立 采 购 部 门 的 考 核 指 标： 业 绩 指 标 应 与 料 、 件
使 用 部 门 的 业 绩 挂 钩 。例 如 ： 共 同 承 担 成 本 降 低
的 指 标 。
非 独 立 采 购 部 门 的 考 核 指 标 ： 统 一 下 达 成 本 降 低 指 标， 使 采 购 与 使 用 部 门 保 持 一 致 的 利 益 目 标 。
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采 购 管 理实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度 - 对 采 购 部 门 的 考 核
在西筑公司现有采购部门设置的基础上，对采购部门考核指标体系的设置应从以 下五个方面考虑。
在用采购成本指标时，除了以上所提的要与相关事业部业绩挂钩外，还要参考历史数据和准确的分产品的成本信息、市场信息制定采购成本的标准。
由财务部负责核算采购资金占用的历史水平, 并制定一个经改善能达到的资金占用水平的目标。
由生产部门对采购材料的及时性、因采购而影响生产的情况作出评价。
由质量部对采购材料的质量作评价：包括废料率、返工率、退货率以及因此发生的额外费用。
由财务部、生产部对库房管理在材料的保存、收发货、退货、成本核算方面的工作进行评定。
采购成本
资金占用水平
采购的时效性
采购材料的质量
对采购管理
的业绩考核
指标体系
事业部
财务部
生产部门
质量部
财务部
生产部
库房管理的规范性
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采 购 管 理实 施 步 骤 建 议 - 加 强 考 核 力 度
- 对 采 购 部 门 的 考 核
库 存 管 理 的 考 核 项 目
库存存货是否价值准确、存放位置清晰?
有未达存货管理的主动性？
生成准确的、可依赖的月统计报告?
快捷、方便的周统计数据?
存货周转率达到行业先进水平？
是否设定年存货周转率改善的目标?
目标存货周转率的完成情况是否包含在对物流部负责人的业绩考核体系内？
废料的数量及对废料处理的方法妥当？
充分了解库存失衡的原因并着手解决？
充分了解库存水平降低的经济效益并能准确测算?
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 采 购 物 品 的 分 类 管 理
进 口 原 、配 件 的 采 购
引 进 技 术，协 议 采 购
较 固 定 的 供 应 商
零 星 采 购
外 协 加 工
包 工 包 料
委 托 加 工
国 内 一 般 料
件 的 采 购
国 内 大 宗 采 购
钢 材
共 用..
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 取 灵 活 的 采 购 政 策
协 议 采 购 部 分 的 进 口 要 强 调 计 划 性，缩 短 采 购 周 期
对 较 为 固 定 的 供 应 商 加 强 管 理 和 沟 通，争 取 更 多 的 信 用 提 高 效 率
注 意 收 集 、整 理、记 录 国 际 市 场 信 息，确 保 需 要 时 以 最 低 成 本 取 得
对 于 钢 材 的 大 宗 采 购 要 有 严 密 、完 善 的 控 制 流 程，加 强 其 供 应 商 的 动 态 管 理，大 额 采 购 合 同 的 询 价 结 果 经 多 部 门 会 审 小 组 决 定
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 取 灵 活 的 采 购 政 策
对 共 用 性 强 的 部 件、零 件 挖 掘 集 中 采 购 的 可 能 性
一 般 料 件 的 供 应 商 应 适 当 集 中 ，确 定 战 略 合 作 伙 伴，规 定 最 低 年 采 购 规 模 (例：满 足 年 计 划 此 类 部 件80% 的 需 求 量)，争 取 最 优 条 款
对 外 协 单 位 实 施 专 业 化 的 分 工 管 理，外 协 科、技 术 部 加 强 对 外 协 单 位 的 材 料 消 耗 、生 产 工 艺、生 产 进 度 的 管 理
将 外 协 件 的 质 量 作 为 外 协 单 位 评 定 的 主 要 指 标，由 各 事 业 部、质 检 部 定 期 跟 踪 、 记 录 外 协 件 的 废 品 率 、返 修 率 和 不 合 格 率，第 一 次 警 告，第 二 次 终 止 合 作 关 系。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 购 政 策 /制 度
主 要 原 材 料 政策
采 购 订 单 管 理 政 策
报 价 评 审 制 度
采 购 授 权 制 度
采 购 订 单 批 准 制 度
例 外 事 项 管 理 制 度
标 准 合 同 规 范
供 应 商 资 质 评 估 与 复 审 制 度
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 完 善 预 算 机 制
导 入 企 业 预 算 管 理 机 制 ， 明 确 包 括 采 购 部 门 在 内 的 各 生 产 、 经 营 管 理 部 门 的 行 为 目 标 及 业 绩 目 标 ，以 及 相 应 的 考 核 激 励 系 统 。
带 动 并 提 高 整 体 生 产 经 营 活 动 的 计 划 、组 织 、 协 调 和 控 制 水 平。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 – 完 善 预 算 机 制
导 入 企 业 预 算 管 理 机 制 ， 明 确 包 括 采 购 部 门 在 内 的 各 生 产 、 经 营 管 理 部 门 的 行 为 目 标 及 业 绩 目 标 ，以 及 相 应 的 考 核 激 励 系 统 。
带 动 并 提 高 整 体 生 产 经 营 活 动 的 计 划 、组 织 、 协 调 和 控 制 水 平。
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明 确 定 义 事 业 部 责 任 中 心 的 种 类
明 确 事 业 部 的 责 权
明 确 事 业 部 的 关 键 业 绩 指 标
规 范 、 建 立 事 业 部 的 财 务 核 算 与 管 理 体 制
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 优 化 组 织 结 构
公 司 基 于 发 展 战 略 的 考 虑 ， 对 公 司 组 织 结 构 进 行 初 步 优 化 ，明 确 事 业 部 的 定 位 是 进 一 步 优 化 组 织 结 构 需 要 首 先 解 决 的 问 题 。在 此 基 础 上 我 们 的 建 议 如 下 ：
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交 易 执 行
业 务 改 进
计 划 与
管 理
执 行 控 制
风 险 管 理
决 策 支 持
与 财 务 管 理
组 织 、 制 定 与
指 导 人 力 资 源
信 息 资 源
管 理
资 产 的
实 物 管 理
支 持 系 统
管 理
资 本 项 目
管 理
明 确 企 业
发 展 战 略
税 务 管 理
财 务 风 险
管 理
业 务 计 划
业 务 监 控
计 划 、 监 控
质 量 管 理
总 帐 管 理
结 帐
内 外 部 审 计
公 司 风 险
管 理
资 产 会 计
项 目 会 计
成 本 分 配
与 分 析
利 润 分 析
财 务 报 告 与
分 析
流 动 性 管 理
资 本 结 构
管 理
税 务 计 划
财 务 与 会 计
政 策 管 理
计 划 与 预 算
管 理
计 划 与 组 织
人 力 资 源
招 聘 管 理
员 工 培 训
员 工 发 展
咨 询
薪 酬 管 理
员 工 激 励
员 工 福 利
管 理 分 析
资 产 维 护 的 实 施
工 具 计 划 、 使 用 与 文 档 维 护
资 产 维 护
日 程
资 产 确 认
与 计 划
实 物 与 记 录
维 护
项 目 筛 选 与
可 行 性 分 析
项 目 计 划
项 目 进 度
项 目 实 施
行 政 管 理
公 司 传 讯 管 理
员 工 沟 通
法 律 服 务
安 全 与 环 保
风 险 管 理
信 息 资 源 需 求
定 义 与 计 划
制 定 IT战 略
网 络 的 计 划 、
实 施 与 维 护
应 用 计 划 、 实 施
与 维 护
计 划 、 实 施
与 数 据 维 护
计 划 、 实 施
与 硬 件 维 护
计 划 、 实 施 与
O/S维 护
用 户 支 持
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
– 采 购 管 理 流 程 基 本 概 念
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新 产 品 与 服 务 的 推 出
市 场 与 销 售
材 料
提 供 管 理
产 品 制 造
客 户 服 务
新 产 品 与 服 务
计 划 与 评 估
推 出 新 产
品 和 服 务
材 料 补 给
工 艺 与 质 量
保 证
产 品 或 服 务 的
定 价
采 购 计 划 或
战 略 管 理
采 购 政 策 的 动 态 管 理
供 应 商 资 质 管 理 与 监 控
采 购 合 同 的 监 控 管 理
采 购 实 施
材 料 /服 务
验 收
货 款 偿 付
退 货 、 保 证 与
折 扣 管 理
客 户 定 单
管 理
提 供 劳 务
运 输 、 储 存
与 转 移
市 场 需 求 的 研 究
提 出 和 选 择
工 艺
发 布 新 产
品 或 服 务
发 布 现 有 产 品
的 变 动 情 况
文 档 管 理
与 变 动 控 制
明 确 制 造
战 略
生 产 计 划
分 合 同
计 划 与 管 理
生 产 进 程
定 单 变 动
生 产 产 品
产 品 包 装 、 储 存
与 运 输
加 工 与 技 术
研 究 、 发 展
制 定 新 产 品 与 服 务 战 略
制 定 市 场 与
销 售 计 划
定 单 数 量
预 测
进 行 市 场 与
客 户 研 究
广 告 、 促 销 与
销 售 管 理
销 售 竞 争 与
激 励 管 理
客 户 关 系
建 立 与 维 护
定 义 客 户 需 求
报 价 管 理
销 售 谈 判 与 达 成
交 货 计 划
客 户 信 用 管 理
确 定 服 务
战 略
服 务 计 划
与 进 程 安 排
服 务 计 划
与 能 力
提 供
劳 务
服 务 质 量
保 证
帐 单 与 收 款
定 单 处 理
合 同 签 订
进 出 口 文 件 管 理
费 弃 、 有 害
材 料 的 处 置
不 合 格 材 料 的 挑 选 、 追 踪 与 处 置
存 货 的 储 存 、 转 移 与 追 踪
确 定 材 料
管 理 战 略
后 勤 计 划 、 需 求 与 能 力
制 定 配 送 网 络
与 后 勤 战 略
现 场 服
务 支 持
客 户 需 求 的
接 收 与 反 馈
客 户 培 训
客 户 合 同
管 理
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
– 采 购 管 理 流 程 基 本 概 念
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
-采 购 管 理 流 程 基 本 概 念
内 涵
如 何
使 用
目 标
以 上 是 对 企 业 业 务 流 程 及 采 购 管 理 流 程 在 业 务 流 程 中 具 体 环 节 的 描 述 。
西 筑 公 司 可 根 据 流 程 描 述 的 理 念，将 公 司 的 研 发 、市 场 、 营 销 、 供 应 、 制 造 、 仓 储、 交 货、 售 后 服 务 以 及 公 司 的 计 划、 组织 、 实 施、 信 息 、 考 核 、 监 控 等 管 理 活 动 系 统 化 流 程 化， 从 而
达 到 规 范 经 营 管 理 活 动 的 目 标 。
系 统 化 、 流 程 化 的 作 业 流 程 ， 实 现 价 值 管 理 。
- 本资料来自 -
P-010
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 制 定 采 购 战 略
- 本资料来自 -
P-010
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 制 定 采 购 战 略
内 涵
如 何
使 用
目 标
制 定 采 购 战 略 流 程： 是 对 企 业 整 体 发 展 战 略
中 采 购 业 务 的 战 略 具 体 化 过 程 的 描 述 ，他 将
企 业 的 计 划 、预 测 过 程 与 实 际 采 购 策 略 有 机
的 联 系 起 来，其 间 包 括 一 系 列 的 决 策 和 分 析。
西 筑 公 司 可 根 据 流 程 描 述 的 理 念，将 公 司 采 购 业 务 的 工 作 目 标 与 相 关 业 务 衔 接，确 定 自 己 的 最 佳 连 接 点。例 如：西 筑 公 司 采 购 业 务 中 的 诸 多 问 题 都 是 由 战 略 计 划 的 不 完 善 所 引 起 ， 所 以 公 司 应 加 强 经 营 计 划 制 定、 供 应 市 场 的 分 析 等 环 节 ， 明 确 长 期 供 应 商 是 与 公 司 整 体 发 展 战 略 相 呼 应 的。
更 恰 当 地 确 定 采 购 需 求 。
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 采 购 战 略 的 实 施
P-020
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 采 购 战 略 的 实 施
P-020
内 涵
如 何
使 用
目 标
采 购 战 略 的 实 施 流 程 是 根 据 已 制 定 的 采 购 战 略 确 定 供 应 计 划 、 目 标 库 存 和 采 购 需 求 的 复 核 、 检 验 程 序 。供 应 计 划 是 确 定 供 应 商 名 录 、 进 行 购 买 /自 制 决 策 、 国 外 /外 地 /本 地 购 买 决 策 及 关 键 件 备 选 计 划 的 依据。
西 筑 公 司 参 照 此 流 程 中 的 各 个 环 节 辨 识 出 自 己 在 有 关 方 面 工 作 的 欠 缺 ： 如 缺少 制 定 关 键 件 的 备 选 计 划 环 节 和 设 定 目 标 库 存 环 节 。 采 购 战 略 实 施 流 程 中 的 决 策 内 容 既 属 于 采 购 战 略 的 内 容 ， 也 属 于 采 购 决 策 管 理 的内 容(P116将论述) ，包括 ： 将 什 么 部 件 、 哪 道 工 序 通 过 购 买 或 外 协 实 现 ？ 哪 些 部 件 需 要 进 口 ？ 哪 些 可 以 在 西 安 省 内 购 买 ？ 哪 些 须 在 全 国 范 围 内 寻 找 供 应 商 ？ 此 流 程 中 的 采 购 需 求 复 核 及 检 验 程 序 环 节 西 筑 公 司 暂 不 作为重点 考 虑 。
西 筑 公 司 通 过 增加 关 键 件 的 备 选 计 划 和 设 定 目 标 库 存 ， 可 以 尽 量 避 免 因 采 购 原 因 造 成 停 产 和 采 购 数 量 的 随 意 性 。
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 采 购 政 策 的 动 态 管 理
P-030
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 采 购 政 策 的 动 态 管 理
P-030
内 涵
如 何
使 用
目 标
采 购 政 策 的 动 态 管 理 流 程 包 含 各 项 相 关 采 购 的 政 策 、 制 度 以 及 它 们 之 间 的 相 互 关 系 或 制 订 的 先 后 顺 序 。
西 筑 公 司 可 参 照 此 流 程 中 的 主 要 采 购 政 策 和 制 度， 发 现 公 司 在 制 度 上 的 不 足 。 完 善 已 有 的 采 购 授 权 制 度 、 报 价 评 审 制 度 (招 标 流 程 ) 等 ； 补 充 欠 缺 的 例 外 事 项 管 理 制 度 和 成 本 计 算 模 型 。 此 流 程 中 的 采 购 卡 制 度 (定 额 采 购 管 理 ) 在 目 前 情 况 下 不 适 用 于 西 筑 公 司 。只 有 在 产 品 成 本 资 料 完 整 准 确、 供 应 市 场 信 息 详 尽 可 靠 及 各 职 能 部 门 、 事 业 部 独 立 核 算 的 基 础 上 才 能 推 行 定 额 采 购 管 理 制 度 。
西 筑 公 司 应 做 到 所 有 相 关 采 购 的 政 策 、 制 度 全 面 完 整 ， 并 在 实 际 工 作 中 及 时 进行 完 善 和 调 整 ， 加 强 力 度 以促 进 制 度 的 实 施 。 对 违 反 政 策 、 制 度 的 行 为 作 出 适 当 的 处 罚 。
- 本资料来自 -
P-040A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 供 应 商 资 质 管 理 与 监 控
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 供 应 商 资 质 管 理 与 监 控
P-040B
- 本资料来自 -
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程
- 供 应 商 资 质 管 理 与 监 控
P-040
内 涵
如 何
使 用
目 标
供 应 商 资 质 管 理 与 监 控 流 程 是 在 公 司 采 购 战 略 、 采 购 政 策 、 质 量 管 理 的 基 础 上 对 供 应 商 或 潜 在 供 应 商 的 资 格 、 能 力 和 合 同 履 行 表 现 的 管 理 与 监 控 。
西 筑 公 司 可 根 据 此 流 程 进 行 年 度 供 应 商 资 格 评 定 和 阶 段 性 供 应 商 分 级 。 目 前 西 筑 公 司 在 此 流 程 中 薄 弱 的 环 节 为 ：1. 确 定 首 选 和 次 选 的 供 应 商 环 节。 造 成 从 年 采 购 量 看 大 宗 采 购 在 各 备 选 供 应 商 之 间 平 均 分 配 的 现 象， 不 利 于 多 得 折 扣 ，降 低 成 本 。 2. 对 供 应 商 事 后 表 现 的 分 析 环 节 。对 供 应 商 履 约 情 况 的 资 料 收 集 和 整 理 工 作 不 够，影 响 供 应 商 的 重 新 评 级 。 因 现 阶 段 西 筑 公 司 供 应 商 的 选 择 余 地 较 大，此 流 程 中 关 于 问 题 供 应 商 的 三 个 环 节 暂 不 作 为 改 善 采 购 管 理 的 重 点。
西 筑 公 司 通 过 对 众 多 供 应 商 的 情 况 进 行 资 料 收 集 、 资 质 评 价 和 履 约 情 况 管 理 ， 发 现 合 适 的 潜 在 供 应 商 ，确 保 现 有 的 备 选 供 应 商 关 系 稳 定 、 质 量 可 靠 。
- 本资料来自 -
P-050A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 及 询 价 管 理 (主 要 原 材 料)
- 本资料来自 -
P-030
P-050B
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 及 询 价 管 理 (主 要 原 材 料)
- 本资料来自 -
P-030
P-050
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 及 询 价 管 理 (主 要 原 材 料)
内 涵
如 何
使 用
目 标
主 要 原 材 料 采 购 流 程 的重 点 包 括 对 由 各 种 渠 道 生 成 的 采 购 需 求 进 行 招 标 、询 价 的 程 序 及 供 应 商 和 合 同 的 确 定。
西 筑 公 司 在 使 用 此 流 程 时 要 注 意 发 现 公 司 现 有 比 价 采 购 流 程 中 的 缺 损 环 节 。 如 进 行 价 格 模 拟 测 算 和 总 成 本 模 型 分 析 两 个 环 节， 这 两 个 环 节 的 缺 少 不 易 控 制 采 购 成 本 。西 筑 公 司 可 考 虑 产 品 成 本 信 息 和 各 产 品 的 毛 利 水 平 确 定 采 购 的 上 限 价 格 来 从 大 方 向 上 控 制 采 购 成 本 。关 于 进 度 协 议 环 节 西 筑 应 努 力 做 到 准 确 来 避 免 大 量 占 用 库 存 或 缺 货 停 产 的 情 况 发 生 。 此 部 分 流 程 比 较 细 致 ， 西 筑 公 司 应 尽 力 把 现 有 的 流 程 向 此 靠 拢 ，明 确 各 个 环 节 的 做 法 、目 标 以 及 涉 及 的 部 门 ， 保 证 各 部 门 间 信 息 沟 通 渠 道 的 顺 畅 有 效 。
所 有 主 要 原 材 料 的 采 购 都 要 按 规 范 的 业 务 流 程 进 行 ， 建 立 有 效 的 内 控 系 统 和 成 本 观 念 来 降 低 成 本 ， 减 少 因 人 为 因 素 造 成 的 损 失 。
- 本资料来自 -
P-060
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 及 询 价 管 理 (一 般 料 件)
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P-060
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 及 询 价 管 理 (一 般 料 件)
内 涵
如 何
使 用
目 标
一 般 料 件 的 采 购 流 程 与 主 要 原 材 料 的 采 购 流 程 类 似 ， 不 需 要 标 书 而 是 询 价 单 。
此 流 程 中 需 要 注 意 的 是 对 是 否 有 一 个 框 架 协 议 的 判 断 。 如 果 西 筑 公 司 以 后 采 用 战 略 供 应 商 的 策 略， 那 么 对 于 那 些 已 签 有 框 架 协 议 的 战 略 供 应 商 在 此 环 节 中 将 直 接 执 行 P-080 购 买 原 材 料 /服 务 流 程 ， 从 而 提 高 效 率 。
与 主 要 原 材 料 的 采 购 类 似 。
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P-070
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 需 求 的 生 成 及 保 存
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P-070
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 需 求 的 生 成 及 保 存
内 涵
如 何
使 用
目 标
本 流 程 主 要 指 西 筑 公 司 广 泛 实 施 MRP 系 统 后，保 证 系 统 产 生 的 采 购 需 求 或 非 系 统 产 生 的 采 购 需 求 在 经 过 合 理 的 程 序 后 能 到 达 正 确 的 决 策 者 处 。
现 阶 段 西 筑 公 司 并 没 有 由 系 统 自 动 产 生 采 购 需 求 ， 但 可 以 将 由 其 它 各 种 渠 道 产 生 的 采 购 需 求 和 此 流 程 进 行 对 比 ， 把 需 求 按 是 否 是 主 要 原 材 料 、 需 求 的 性 质 、 进 度 等 分 类 并 继 续 相 应 的 步 骤 。 实 施 此 流 程 的 前 提 是 各 部 门 应 明 确 需 采 购 的 原 材 料 的 性 质 。需 注 意 的 是 有 的 采 购 须 将 列 入 计 划 的 订 单 制 成 采 购 申 请 ， 有 的 则 不 需 要 。
采 购 需 求 在 产 生 、 保 存 和 传 递 过 程 中 不 会 因 为 各 种 人 为 因 素 而 消 失 或 重 复，耽 误 生 产 或 增 加 库 存 ， 提 高 效 率 并 减 少 库 存 的 占 用 资 金 。
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P-080A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 购 买 原 材 料
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P-080B
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 购 买 原 材 料
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P-080
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 购 买 原 材 料
内 涵
如 何
使 用
目 标
明 确 在 采 购 活 动 具 体 实 施 中 的 各 个 环 节 、 步 骤 及 相 互 间 的 关 系 、 顺 序 。
西 筑 公 司 可 对 照 此 流 程 发 现 自 己 管 理 中 有 否 缺 损 的 环 节？顺 序 是 否 正 确 ？应 有 的 控 制 点 是 否 具 备 且 有 效 执 行 。 需 加 强 对 供 应 商 合 同 执 行 情 况 的 监 控 ，尽 早 发 现 无 法 按 合 同 执 行 的 情 况 并 寻 找 替 代 原 材 料 、 方 法 或 其 它 方 案 进 行 补 救， 补 救 的 方 案 应 按 规 范 的 流 程 进 行 。 对 与 采 购 卡 有 关 的 几 个 环 节 可 在 日 后 用 作 参 考 。
有 条 不 紊 地 执 行 每 一 项 采 购 活 动 都 在 适 当 的 控 制 下 规 范 地 进 行 ， 减 少 人 为 的 、 随 意 性 的 运 作 。
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P-090A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 的 监 控 管 理
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P-090B
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 的 监 控 管 理
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P-090
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 采 购 合 同 的 监 控 管 理
内 涵
如 何
使 用
目 标
对 供 应 商 无 法 按 合 同 履 行 义 务 时 的 情 况 的 处 理 办 法，根 据 问 题 产 生 的 不 同 性 质 来 采 用 不 同 的 应 对 方 案 。
西 筑 公 司 中 负 责 采 购 合 同 管 理 的 财 务 部 应 定 期 与 采 购 部 、 质 检 部 沟 通 ，判 定 供 应 商 所 产 生 的 问 题 属 于 供 应 商 能 力 问 题 ？供 应 商 态 度 问 题 或 合 同 条 款 的 问 题 ？并 依 不 同 的 步 骤 采 取 终 止 合 同 或 修 订 合 同 条 款 等 解 决 方 案 。 对 供 应 商 的 监 督 应 从 合 同 履 行 进 度 、 成 本 和 技 术 多 方 面 进 行 。
及 时 地 发 现 、 解 决 合 同 执 行 过 程 的 问 题 ， 做 到 不 影 响 生 产 的 正 常 进 行 。
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P-120A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 收 到 原 材 料
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P-120B
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 收 到 材 料
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P-120
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 收 到 材 料
内 涵
如 何
使 用
目 标
规 范 接 收 货 物 在 开 具 收 据 、 点 收 、 入 库 质 检 各 环 节 的 主 要 程 序 ， 如 差 异 索 赔 或 处 理 、 质 检 政 策 等 。
现 阶 段 西 筑 公 司 在 货 物 验 收 方 面 没 有 严 格 划 分 上 述 环 节 ， 但 仍 可 由 不 同 部 门 对 上 述 各 环 节 所 关 注 的 货 物 外 观 损 伤 、 数 量 差 异 、 质 量 问 题 加 以 控 制 并 相 应 承 担 责 任 。 此 外 ， 应 结 合 供 应 商 资 质 管 理 政 策 ， 对 不 同 级 别 的 供 应 商 采 取 不 同 强 度 的 验 收 检 验 程 序 。
保 证 采 购 符 合 预 期 目 标 ， 对 货 物 质 量 、 数 量 、 到 货 期 方 面 的 偏 差 及 时 作 出 反 应 。
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P-130
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 到 货 质 检
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P-130
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 到 货 质 检
内 涵
如 何
使 用
目 标
对 到 达 货 物 进 行 的 一 整 套 检 验 程 序， 包 括 目 测 和 抽 样 检 查。 对 原 材 料 质 量 的 控 制 是 保 证 生 产 、 销 售 正 常 进 行 的 前 提 。
西 筑 公 司 在 质 检 过 程 中 应 尽 可 能 地 按 流 程 完 善 应 有 的 步 骤 。 值 得 学 习 的 三 点 是 ： 1. 考 虑 生 产 安 排 、 工 艺 顺 序 和 存 放 的 难 易 程 度 等 情 况 下 分 配 测 试 的 优 先 级 。 2. 对 测 试 的 详 细 结 果 传 递 至 P-040 流 程，作 为 下 一 年 度 确 定 备 选 供 应 商 的 事 实 依 据 。 3. 在 材 料 未 达 到 要 求 但 仍 可 接 受 时 应 注 意 对 货 物 的 重 新 评 级 并 调 整 付 款 安 排 。 (指 因 货 物 级 别 的 下 降 而 按 新 的 较 低 级 别 付 款 或 因 质 量 的 不 合 格 而 对 此 供 应 商 的 付 款 押 后 进 行(？) 。
使 收 到 的 货 物 达 到 合 同 规 定 的 质 量 要 求 ，减 少 诸 如 下 列 事 后 情 况 的 发 生 ：在 生 产 过 程 中 发 现 问 题 而 错 过 了 三 包 期 ；因 产 品 出 现 质 量 问 题 而 追 溯 到 是 原 材 料 的 问 题 而 浪 费 了 人 力 、 物 力 、 财 力 。
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P-140
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 差 异 材 料 的 处 置
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P-140
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 差 异 材 料 的 处 置
内 涵
如 何
使 用
目 标
根 据 质 检 确 定 的 不 同 差 异 性 质 ， 采 用 最 合 理 的 差 异 处 理 方 法 。
使 用 中 应 注 意 在 采 购 合 同 (包 括 外 协 加 工 合 同 ) 中 明 确 规 定 各 类 质 量 差 异 可 采 用 的 相 应 处 理 方 式 及 相 应 的 费 用 标 准 与 处 罚 措 施 。上 述 规 定 应 形 成 一 定 标 准 并 严 格 执 行 。 西 筑 公 司 目 前 关 于 差 异 材 料 处 理 的 办 法 相 对 单 一 ，可 借 鉴 此 处 列 示 的 多 种 方 案 并 形 成 有 关 制 度 及 标 准 单 据 。另 外 对 降 低 标 准 接 收 差 异 材 料 的 环 节 要 重 点 控 制 。
降 低 材 料 差 异 水 平 ， 以 利 于 降 低 成 本 保 证 供 货 。
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P-150A
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 付 款
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P-150B
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 付 款
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P-150
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议- 规 范 采 购 管 理 流 程 - 付 款
内 涵
如 何
使 用
目 标
采 购 流 程 的 最 后 一 个 环 节 ，在 严 格 采 购 发 票 控 制 与 保 持 资 金 流 动 性 的 前 提 下 选 择 最 佳 的 付 款 时 间 并 以 安 全 、低 成 本 的 方 式 付 款 。
西 筑 公 司 应 关 注 付 款 环 节 中 应 有 的 控 制 点 ：财 务 部 门 与 采 购 部 门 核 对 应 付 帐 款 的 数 据 、单 据 ，对 核 对 结 果 进 行 记 录 、 处 理 后 进 入 付 款 环 节。 在 决 定 最 佳 付 款 时 间 时 要 结 合 公 司 资 金 的 流 动 性 管 理 ，尽 量 采 用 安 全 、 快 捷 的 电 子 付 款 方 式 。 对 供 应 商 承 诺 的 大 宗 采 购 的 折 扣 要 及 时 跟 踪 、 监 控 ， 尽 快 取 得 并 入 帐 。
在 最 适 当 的 时 间 付 款 ， 一 方 面 最 大 限 度 的 降 低 资 金 占 用 量 和 使 用 成 本 ， 另 一 方 面 维 护 企 业 形 象 ， 合 理 使 用 公 司 商 业 信 用 。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 招 标 采 购 程 序
生产计划
发布招
标约请
发售标书
截标、开标
澄清评标
定标
中标通知
合同签定
合同执行
仓库
公 司 可 依 据 招 标 程 序 ， 每 年 进 行 一 次
， 签 订 中 长 期 合 同 ， 按 需 分 月 执 行
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 招 标 采 购 程 序
生 产 计 划 ：全 年 计 划 及 逐 月 计 划 ， 以 保 证 及 时 供 应 和 减 少 不 必 要 的 库 存
招 标 邀 请 ：全 国 性 报 刊 、 行 业 报 刊 及 杂 志， 以 扩 大 供 应 商 范 围， 增 加 挑 选 余 地
发 售 标 书 ：标 书 价 格 应 为 印 刷 成 本 价， 可 增 加 电 子 版 ， 以 方 便 潜 在 供 应 商 得 到 标书 并 为 投 标 文 件 提 供 母 版
截 标 、 开 标 ： 统 一 时 间 截 标 、 开 标 ， 邀 请 投 标 商 自 愿 参 加 开 标 仪 式 标 、
澄 清 、 评 标 ： 公 正 评 标 、 保 密 原 则 ，对 投 标 文 件 中 不 清 楚 或 未 应 答 部 门 做 澄清 ， 可 书 面 或 面 谈
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 招 标 采 购 程 序
定 标 ： 评 标 小 组 统 一 意 见 ， 确 定 符 合 标 书 要 求， 最 低 价 格 中 标
中 标 通 知 ：书 面 形 式， 确 保 其 法 律 效 应
合 同 签 定 ： 以 招 标 文 件 中 的 合 同 范 本 为 基 准 ，明 确 单 价 数 量 范 围 、 供 货 时 间 、 技术 规 格 、 质 量 保 证 ， 以 及 纠 纷 解 决 等 关 键 条款
订 单 ： 按 每 月 生 产 计 划 下 订 单 ， 明 确 具 体 数 量
接 货 ： 数 量 核 实 、 质 量 检 验， 发 现 与 合 同 不 符 处 ， 可 请 当 地 商 简 部 门 出 证， 作 为 赔 偿 依 据
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标 书 中 明 确 所 需 货 物 的 数 量、 详 细 技 术 规 格 、 供 货 时 间 安 排 (月 度 计 划 ) 能 力 、 厂 家 资 格 要 求 (包 括 过 去 业 绩 、 银 行 资 信 、 售 后 服 务 能 力 等)、 合 同 标 准 条 款(质 量 保 证 、 质 量 检 验 、 索 培 条 款 、 争 解 决 等)、 开 标 一 览 表 格 式 (包 括 价 格 、 折 扣等 )
同 时 进 行 开 标 、 截 标 ， 当 场 唱 标 ， 并 做 好 版 书、 录 音、 记 录 等 ， 合 读 投标 价 格 以 及 折 扣 ，开 标 后 的 折 扣 无 效
针 对 各 投 标 文 件 准 备 澄 清 提 纲， 事 先 通 知 厂 家 。 澄清 结果 不 应 对 原 投 标 文 件 有 修 改 ： 如 价 格 、 供 货 期、 货 物 规 格 及 质 量 等 ，否 则 无 效
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 招 标 采 购 程 序 -节 约 成 本 主 要 控 制 点
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战 略 伙 伴
供 应 商 标 准
财 务 能 力
公 司 规 模
历 史 业 绩 与 素 质
变 革 意 愿
担 保 能 力
战 略 合 同
长 期 合 同 ， 双 方 认 同 的 成 本 变 化
双 方 共 享 由 于 管 理 改 进 带 来 的 成 本 节 约
鼓 励 创 新
流 程
双 方 共 同 优 化 工 作 流 程
财 务
争 取 灵 活 的 财 务 政 策
采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 – 建 立 战 略 采 购 联 盟
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 购 决 策 管 理
确 定 采 购 战 略
生 产 与 物 流 部 负 责 人 应 参 与 制 订 企 业 中 长 期 的 商 业 计 划，在 考 虑 公 司 战 略 计 划 、原 材 料 供 应 市 场 预 測 和 西 筑 产 品 的 成 本 分 析 的 同 时，侧 重 公 司 战 略 发 展 重 点 的 目 标 市 场 (搅 拌 机 械、摊 铺 机 械、养 护 机 械、大 型，小 型，固 定，移 动 等) 的 长 期 客 户 的 需 求 及 质 量 要 求 ， 制 定 货 物 验 收 制 度。从 成 本 的 角 度 审 定 部 件 的 购 买 / 自 制 的 决 策。不 同 类 型 采 购 的 供 应 商 的 选 定 标 准。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 购 决 策 管 理
确 定 采 购 战 略
对 大 宗 采 购 的 钢 材 等 实 施 动 态 供 应 商 管 理、少 量 储 备 、 依 订 单 比 价 招 标、一 次 多 订、分 批 到 货 的 战 略。
对 国 内 采 购 一 般 料 件 的 供 应 商 精 减 、细 分 ，确 定 战 略 合 作 伙 伴 的 供 应 商；关 键 件 要 准 备 备 选 计 划。
外 协 的 发 展 要 以 质 量 为 重 点，应 考 虑 把 技 术 含 量 低、生 产 工 艺 更 新 慢 或 发 生 频 率 不 规 律 的 工 序 或 部 件 主 要 依 靠 外 协。
进 口 部 件 采 购 因 其 较 长 的 采 购 周 期 而 应 加 强 计 划 性 ，争 取 更 有 利 的 信 用 条 件 ；为 降 低 成 本 要 寻 找 进 口 部 件 的 国 内 替 代 品 或 国 内 代 理 的 采 购 渠 道。
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采 购 管 理 实 施 步 骤 建 议 - 采 购 决 策 工 作 框 架
层 次
决 策 内 容
决 策 人 员/ 部 门
进口采购
大宗采购实施
一般料件采购
总 则
战略层次
购买/ 自制？ 评选供应商准则；大宗采购/一般料件？ 质量要求？
确定可选供应商；选择战略合作伙伴；目标库存；质量管理
选定供应商目录；标书内容；
比价结果评审、决定供应商
确定交货量/ 时间表
材料合格否？ 差异材料处置
根据周期确定次序、考虑国内替代产品；准备合同、确定供应方
生产部计划科
质检部、各事业部
进出口部主管
公司级领导 、采购
采购部主管
多部门会审小组 公司级领导
公司级领导、采购部、质检、财务
根据以往交工、质量情况提出3-5个可供选择外协方
伙伴协议或选定供应商；标准合同外条款；根据金额不同决策人
是否战略性合作伙伴协议下项目？可选供应商、准备合同内容
审核合同签单
各事业部、质检部
公司级领导 、部门主管
采购部主管
外协管理
合同条款；确定外协方， 根据金额不同相应决策人
公司级领导 、部门主管
公司级领导
所有采购合同在签署前都要经财务部审核，审核内容既包括是否有合适的授权人签字，还要根据资金状况审核付款压力、根据以往合同审核价格条款，有异常情况有权要求采购部门解释，否则可报告李总一票否决。
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根 据 西 筑 公 司 目 前 的 状 况 ， 这 些 改 进 方 案 的 推 进 将 会 遇 到 来 自 公 司 目 前 财 务 系 统 、 物 流 系 统 、 生 产 系 统 、 研 发 系 统 、 销 售 系 统 、 管 理 信 息 系 统 以 及 人 力 资 源 管 理 等 方 面 现 存 缺 陷 的 制 约 。 为 此 ， 西 筑 公司 还 将 需 要 从 以 下 几 方 面 作 出 相 应 的 改 变 ：
规 范 成 本 管 理 系 统
业 务 流 程 重 组
完 善 业 绩 管 理
建 立 管 理 信 息 系 统
采 购 管 理 相 关 系 统 的 改 进
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在 规 范 业 务 流 程 的 基 础 上 建 立 成 本 的 归 集 、 分 配 、 计 算 系 统 ， 以 保 证 成 本 信 息 的 准 确 性 、 及 时 性 。
规 范 成 本 核 算 系 统 ， 提 高 成 本 分 析 的 质 量 ， 以 支 持 公 司 经 营 决 策 。
公 司 全 员 树 立 成 本 意 识 ， 加 大 成 本 考 核 力 度 。
应 用 先 进 的 成 本 管 理 方 法 ， 进 行 成 本 管 理 与 控 制 ， 以 实 现 公 司 产 品 链 全 方 位 的 考 核 与 激 励 。 例 如 ： 作 业 成 本 法 等 。
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 规 范 成 本 管 理 系 统
成 本 信 息 是 公 司 进 行 战 略 规 划 、 、市 场 研 究 与
开 发 、 经 营 决 策 、 业 务 考 核 的 重 要 依 据 。
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直
接
材
料
直
接
人
工
变
动
制
造
费
用
固
定
制
造
费
用
销
售
费
用
及
税
金
管
理
及
财
务
费
用
生 产 成 本
非 生 产 成 本
成
本
在 产 品 存 货
产 成 品 存 货
销 售 成 本
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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成 本 控 制 系 统
组 织 系 统
信 息 系 统
考 核 系 统
奖 惩 制 度
管 理 等 级 、 控 制 跨 度、 成 本 中 心
编 制 责 任 预 算 、 核 算 预 算 的 执 行 、 绩 效 评 估 、 报 告 业 绩 ， “ 数 出 一 家 、 数 据 共 享 ”
预 算 标 准 、 一 般 尺 度
明 确 、 透 明
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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领 导 重 视 与 全 员 参 加
对 领 导 的 要 求
对 员 工 的 要 求
应 注 意 的 问 题
重 视 全 力 支 持
完 成 目 标 的 决 心 和 信 心
实 事 求 是
以 身 作 则 、 控 制 本 位 责 任 成 本
愿 望 、 意 识 、 关 心
相 互 协 作 、 共 同 努 力
正 确 理 解 、 使 用 成 本 信 息
鼓 励 参 与 制 定 预 算 标 准
冷 静 处 理 成 本 超 支 过 失
广 泛 宣 传 、 激 励 适 当
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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成 本 分 解 方 法
自 上 而 下 按 公 司 、 管 理 部 门 、 事 业 部 (或 车 间) 、 班 组 、 个 人 将 成 本 分 解
把 成 本 分 解 为 固 定 成 本 和 变 动 成 本
按 照 管 理 职 能 和 可 控 原 则 分 解 固 定 成 本 ， 如 ：
计 算 机 信 息 部 、人 力 资 源 部 、 工 程部 、 营 销 与 发展 策 划 部 、 质 量部 、 研 究 与 发 展 部 等
按 产 品 制 造 过 程 和 可 控 性 原 则 分 解 变 动 成 本， 如 ： 准 备 车 间、 金 工 车 间 、 配 套 车 间 、 涂 装车间 及 各 事 业 部 。 还 可 能 涉 及 质 检 、 研 发 等 部 门
各 车 间 、 事 业 部 继 续 按 管 理 层 次 向 下 分 解 ， 分 配 给 各 工 段 或 各 班 组
每 个 班 组 再 将 成 本 按 岗 位 分 解 到 人
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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成 本 指 标 的 确 定 – 购 销 比 价 法
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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成 本 指 标 的 确 定 – 购 销 比 价 法
确 定 目 标 利 润(P)
公 司 产 品 的 销 售 收 入 提 高 困 难 较 大 (s)
因 与 原 母 体 的 关 系 ， 管 理 费 用 支 出 压 缩 潜 力 不 大(FA)
财 务 费 用 的 降 低 与 整 个 公 司 经 营 管 理 的 效 率 相 关 ， 而 经 营 管 理 效 率 的 提 高 受 到 行 业 的 制 约 ， 见 效 较 慢(I)
降 低 采 购 成 本 是 企 业 的 唯 一 途 径 (PC)
PC = S – P – FA - I
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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成 本 差 异 的 分 析 方 法
实 际耗 用 数 量
实 际 价 格
实 际 耗 用 数 量
预 算 价 格
预 算 耗 用 数 量
预 算 价 格
X
X
X
1
2
3
价 格 差 异
1-2
数 量 差 异
2-3
成
本
差
异
1-3
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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客
户
供
应
采
购
生
产
制
造
研
究
开
发
组
织
运
输
售
后
服
务
成 本 管 理
业绩激励
财 务 管 理
价
款
回
收
安
装
调
试
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 强 化 成 本 观 念
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优 化 公 司 的 市 场 、研 发 、 销 售、 采 购 、 生 产 、安 装 及 其 物 流 管 理、 财 务 管 理、 预算 管 理 、 业 绩 管 理 流 程 有 利 于 企 业 优 化 资 源 配 置 、 提 高 经 营 管 理 效 率 及 其 发 展 目标 的 实 现 。
市 场：提 高 对 市 场 的 认 知 度 及 把 握
研 发：保 持 企 业 在 本 行 业 的 技 术 领 先 地 位 及 对 销 售 活 动 的 指 引 作 用
销 售：通过 有 效 的 商 业 信 用 管 理，争 取 更 大 的 市 场 占 有 率 及 盈 利 率
采 购：建 立 动 态 的 供 应 商 管 理 系 统 以 降 低 采 购 成 本
生 产：加 强 生 产 的 计 划 与 组 织 并 建 立 生 产 成 本 控 制 机 制
安 装 调 试、 售 后 服 务： 提 高 服 务 质 量 ， 降 低 服 务 成 本
物 流 管 理 ：加 强 基 础 工 作 ， 规 范 工 作 流 程
财 务 管 理： 优 化 财 务 核 算 及 管 理 流 程
预 算 管 理： 加 强 预 算 的 深 度 和 广 度 以 确 保 经 营 决 策 的 有 效 执 行
业 绩 管 理：完 善 考 核 指 标 体 系 并 强 化 考 核 结 果 反 馈， 以 树 立 员 工 的 成 本 、 效 益 观 念 。
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 业 务 流 程 重 组
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采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 完 善 业 绩 管 理
关 注 价 值 创 造 ： 完 善 的 业 绩 管 理 系 统 能 够 使 一 个 组 织 加 深 对 价 值 创 造 的 理 解 ， 使 经 理 、 主 管 、 员 工 这 些 最 直 接 影 响 企 业 经 营 活 动 的 人 群 ，开 始 把 他 们 日 常 的 决 策 和 企 业 重 要 的 财 务 和 经 营 产 出 结 合 起 来 。
关 注 战 略 目 标 的 实 施 ：扎 实 地 执 行 业 绩 管 理 能 够 促 进 公 司 战 略 的 实 施 。 业 绩 目 标 、 报 告 系 统 、激 励 计 划 、 培 训 与 发 展 的 实 施 都 被 视 为 公 司 战 略 的 保 证 。
确 定 清 晰 、 一 致 的 确 定 关 键 业 绩 指 标 ：关 注 组 织 业 绩 管 理 架 构 ， 采 用 统 一 、 标 准 的 关 键 业 绩 指 标 和 经 营 目 标 ， 公 司 将 在 控 制 和 效 率 方 面 大 大 改 善 。
做 好 计 划 工 作 ： 确 定 能 够 支 持 公 司 战 略 和 经 营 目 标 的 关 键 业 绩 指 标 ， 清 晰 地 界 定 部 门 之 间 的 责 权 将 会 改 善 企 业 地 计 划 系 统 ， 完 善 计 划 、 预 测 、 预 算 系 统 能 更 能 把 年 度 计 划 贯 彻 于 日 常 工 作 。
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整 合 企 业
资 源
FI
财 务 会 计
CO
成 本 控 制
AM
固 定 资 产
管 理
PS
项 目
系 统
WF
工 作 流
IS
行 业
解 决 方 法
MM
物 料 管 理
HR
人 力 资 源
SD
销 售
PP
生 产 计 划
QM
质 量 管 理
PM
工 厂 维 护
总 帐
应 收 帐 目
应 付 帐 目
税 务 和 财 务 报 告
特 殊 总 帐
法 定 合 并
成 本 中 心 会 计
利 润 中 心 会 计
产 品 成 本 控 制
利 润 分 析
作 业 成 本 核 算
内 部 定 单
折 旧
资 产 价 值
保 险 政 策
投 资 补 贴
项 目 跟 踪
工 作 明 细 结 构
预 算 管 理
成 本 和 收 入 计 划
信息网 络 和 资 源
计 算 机 辅助 销 售
报 价
销 售 定 单 管 理
定 价
发 货
开 具 发 票
采 购
库 存 管 理
供 应 商 评 估
发 票 审 核
货 仓 管 理
维 护 提 示
维 护 计 划
维 护 定 单
定 单 结 算
维 护 历 史 数 据 管 理
销 售 和 运 作 计 划
需 求 管 理
物 料 需 求 计 划
生 产 活 动 控 制
能 力 计 划
人 事 管 理
工 资 ， 福 利
时 间 管 理
计 划 及 发 展
组 织 管 理
采 购 管 理 的 相 关 系 统 改 进 - 建 立 管 理 信 息 系 统
- 本资料来自 -
管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
86%的 材 料 成 本， 列 示 年 度
的 实 际 利 润 水 平
假 设 80%的 材 料 成 本， 列 示
年 度可 实 现 的 利 润 水 平
- 本资料来自 -
管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
改 善 采 购 管 理 的 影 响
假 如 公 司 能 够 通 过 改 善 采 购 管 理 而 降 低 6% 的 原 材 料 成 本 ， 公 司 会 大 幅 提 高 盈 利 能 力。
- 本资料来自 -
管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
现 金 流 量 状 况 的 改 善
建 立 奖 惩 分 明 的 业 绩 管 理 体 系
产 品 质 量 的 提 高 ， 从 而 带 来 产 品 市 场 的 扩 大
建 立 稳 固 的 供 应 渠 道
相 关 作 业 活 动 的 规 范
采 购 管 理 的 改 进 除了 能 提 高 盈 利 能力 ， 还 能 带 动 以 下 工 作 的 改 善 。
- 本资料来自 -
定 性 描 述 多
部 门 单 独 作 业 多
关 注 生 产 多
销 售 、 生 产 产 值 概 念 多
资 金 占 用 多
紧 急 、 随 机 的 生 产 经 营 活 动 多
工 作 中 的 软 标 准 多
定 量 分 析 少
部 门 间 协 作 少
效 益 观 念 少
现 金 流 量 概 念 少
资 金 使 用 效 益 少
计 划 、 预 算 内 的 活 动 少
关 键 业 绩 指 标 考 核 少
采 购 管 理 改 进 的 障 碍
- 本资料来自 -
采 购 管 理 的 工 具
u 利 用 高 速 发 展 的 的 信 息 网 络 技 术 实 现 网 上 采 购 活 动 .
u 电 子 数 据 交 换 EDI
u 采 购 卡 系 统
u 业 务 整 合 系 统 (SAP, JDEdwards, etc.)
u 银 行 系 统 的 电 子 货 币 传 输 Banking systems that process EFTs
领 先 企 业 在 采 购 管 理 中 常 用 的 工 具 ：
作 业 流 程 管 理
规 范 的 招 标 管 理 办 法
预 算 控 制
供 应 链 管 理 (SCM)
本 阶 段 建 议 中 已 采 用 的 理 念
在 未 来 可 供 采 用 的 工 具 及 方 法
- 本资料来自 -
采 购 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
降 低 6%
能 实 现 吗
- 本资料来自 -
明 确 部 门 责 权
加 大 考 核 力 度
完 善 预 算 机 制
采 购 流 程 重 组
落 实 招 标 采 购 办 法
强 化 成 本 意 识
2%
1%
%
3%
> 6%
2%
1%
采 购 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
- 本资料来自 -
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
附 件 ：
- 本资料来自 -
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
附 件 ：
- 本资料来自 -
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
附 件 ：
- 本资料来自 -
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
附 件 ：
- 本资料来自 -
公 司 经 营 业 绩 的 整 体 分 析
按 产 品 品 种 的 毛 利 率 升 序 排 列
附 件 ：
- 本资料来自 -
商 业 信 用 管 理
- 本资料来自 -
商业信用管理分析(总体、产品、客户分析)
商业信用管理诊断(结构、系统描述)
商业信用管理改进建议
明确商业信用管理责权和流程
制定公司商业信用管理政策
建立应收帐款管理系统
其它相关改进措施
实施步骤建议
环境、理念与组织机构
商业信用政策
商业信用管理流程
应收帐款管理系统
商业信用管理改进的可能性分析
附件
商业信用管理的地位及作用
商业信用分析架构
销售流程诊断及建议
目录
- 本资料来自 -
西筑公司总体状况
销售额急剧扩大，但利润有所下降，收入与利润增长不同步。
* 2000年数据为1-10月分
- 本资料来自 -
西筑公司总体状况
销售收入增长幅度小于应收帐款增幅，资金占用越来越大
* 2000年数据为1-10月分
- 本资料来自 -
西筑公司总体状况
* 2000年数据为1-10月分
应收帐款大幅上升，累计应收帐款增长，应收帐款周转率急剧下降
- 本资料来自 -
西筑公司产品状况
从近两年产品结构上看，大型设备(单价大于100万)销售占据绝对优势
- 本资料来自 -
1999-2000年各种产品的欠款占销售额比例
产品状况分析
- 本资料来自 -
产品状况分析
产品应收款比例看，搅拌设备占应收帐款的85%，搅拌设备的应收帐款管理是工作重点
- 本资料来自 -
客户状况分析
从近两年客户结构上看，国有单位销售占据绝对优势
- 本资料来自 -
客户状况分析
从几大类客户的应收款分析看出，除公路局和市政公司外，相当比例的国有公司(约40%)占用很大的应收帐款，而非公司一般观念均为事业单位。这类客户将成为信用管理的重点。
- 本资料来自 -
客户状况分析
从近两年来形成的应收帐款的比例上可以看出，国有企业拖欠货款的可能性比其他客户大70%。
- 本资料来自 -
客户状况分析
从2000年情况来看，国有企业平均帐期偏长。
- 本资料来自 -
分析结论
公司销售额大幅度上升，应收帐款急剧上升，利润下降
产品中以搅拌站和摊铺机为主，搅拌站比例更大
搅拌站产品占应收帐款的85%
客户以市政、交通部门施工企业，路桥、油田、铁道、武警、物资、机械等国有企业，其他企业等三大类企业组成，前两类企业约占80%的比例
市政交通和国有企业占应收帐款的约80%
- 本资料来自 -
商业信用管理诊断—结构
商业信用管理的职责基本放在销售公司，但未明确销售公司对商业信用控制的责权；营销部因新组建，尚未参与对商业信用的管理；财务部也没有明确的对信用的预防和监督责任；公司没有信用政策的决策机构。
- 本资料来自 -
商业信用管理诊断— 系统
信用管理目标
信用管理政策
信用信息管理
信用管理流程
信用管理技术
过于追求销售规模，放大赊销，收款工作未能跟上，造成应收帐款急剧上升，而公司利润下降。
由于缺乏目标市场营销策略的配合，也未考虑公司有限资源，公司没有明确的销售政策，信用政策也只能是笼统的概念。
没有框算整体计划信用额度，从而与公司年度目标相对应。
没有分品种、客户的信用政策，造成应收的款收不回来。
没有客户信用调查、分析、信用额度计算制度。
信用管理技术手段落后，尽管各部门都配备计算机，但各部门使用仍缺乏统一规划。如销售部门的合同管理与财务部门的应收帐款管理、营销部的客户信息不能兼容，也为建立专门的客户信息系统、应收帐款管理系统，以便于监控。
由于信用信息与客户信息密切相关，最好在一个共享的信息系统。目前公司客户信息分散在财务、销售、营销及事业部，信息分割带来很大的监控难题。
没有依据市场营销计划制定信用政策的流程，也无信用额度框算流程，更无客户赊销条款的计算程序，也无正式的信用审批程序；对形成的应收帐款没有正式的监控程序，销售与财务的沟通不够。
- 本资料来自 -
西筑公司面临的挑战
应收帐款大量占压资金，财务成本过高；
现有公司商业信用管理政策和流程不完善；
销售管理流程有待改进。
西筑公司在改制的基础上，适应市场环境的变化，初步建立了信用销售制度。但在执行过程中却遇到了以下挑战：
- 本资料来自 -
商业信用管理改进建议
针对西筑公司的现状，我们认为改进的思路如下：
由于资源的有限性，公司应保持销售规模与应收帐款合理的比例关系，争取把握最大的盈利机会；
通过分配落实商业信用管理责权、完善现有的商业信用管理政策和控制制度，加强赊销管理，控制应收帐款的余额；
通过加强对现有应收帐款监管分析，采取有效措施催收、处理历史旧帐，缓解坏帐的进一步形成；
从系统的观点出发，还应对公司的销售管理流程加以优化以配合公司的商业信用管理。
- 本资料来自 -
改进建议
明确商业信用管理参与部门的责权
组建商业信用管理委员会
建立和优化商业信用管理流程
优先度
执行人
公司管理层
营销部
营销部/销售部/财务部
高
高
明确商业信用管理责权和流程
改进领域
制定公司商业信用管理政策
制定总体商业信用政策
制定产品商业信用政策
制定客户商业信用政策
商业信用管理委员会
营销部
高
高
高
商业信用管理改进建议
实施建议
1
2
4
5
6
3
具体的建议如下：
高
- 本资料来自 -
建立应收帐款跟踪系统，实现实时监控
规范应收帐款管理流程
销售部/财务部
高
建立应收帐款管理系统
其他相关改进措施
完善销售考核体系，加大考核力度
建立公司统一共享的管理信息系统
优化销售管理流程
销售部
营销部/销售部
高
中
中
改进建议
优先度
执行人
改进领域
商业信用管理改进建议
实施建议
7
8
10
11
营销部/销售部/财务部
规范催收程序，加大收帐力度
中
中
销售部/财务部
9
12
- 本资料来自 -
商业信用管理实施步骤建议
应收帐款
管理系统
应收帐款的分析监督
应收帐款的跟踪管理
商业信用政策
总体商业信用政策
产品信用政策
客户信用政策
销售合同管理
商业信用
管理流程
信用评价与分析
收帐管理
商业信用管理
环境、理念
与组织机构
商业环境的变化
全程信用管理理念
组织机构及职责
- 本资料来自 -
西筑公司面临的转变
竞争变化：
跨国筑路机械公司纷纷在中国设立合资企业，中国市场竞争国际化。
国内其他机械生产厂家看好筑路机械市场，市场竞争日益激烈。
生产厂家技术进步日新月异，技术竞争导向突出。
- 本资料来自 -
西筑公司面临的转变
客户群变化：
公路局、交通局企业正逐步进行股份制改造，由事业单位向股份公司转变。
私人企业或民营企业的比重增长，客户信用管理日益突出。
国有施工企业向股份制和其他所有制形式的转变。
针对筑路机械市场竞争日益激烈，客户群体正在发生较大变化，西筑公司原有的信用管理体系越发不适应市场形势。必须迅速建立新的、完善的客户信用管理体系，以满足公司巩固并扩大市场占有率，实现利润的稳定增长。
- 本资料来自 -
全程信用管理模式
依据公司赊销出现的种种问题，及德勤对客户应收帐款的调查认为，在公司赊销管理上应建立包括赊销事前、事中、事后的全程信用管理理念。
事前管理
充分研究产品特点，如搅拌站作为一种大型产品，生产、安装周期长，付款期也长，赊销是一种必备的营销手段，最好辅以适当的金融手段。
选择合适的目标客户群。要在充分市场调查的基础上，选择适当的目标客户市场。同时分析目标客户市场的支付水平，确定赊销标准。
在产品设计时，要依据产品的市场测试结论进行针对性的设计，防止产品在设计时的根本错误。
制定客户信用政策。建立客户信用评定标准和信用标准，严格依据公司制定的信用授权程序，可以减少信用的错授或误授。
- 本资料来自 -
全程信用管理模式
事中管理
完善合同条款。合同条款的规范与否对合同的执行有相当大的影响。如制定货物到站的确认条款、安装条款、验收条款，对三包服务内容加以明确界定；对未付完全款设备设置留置权等约束条款。
产品精益制造。产品制造质量的高低对最终产品的影响很大，其中包括工艺流程的改进、工人操作培训、产品生产过程的监控、配件及产品的质量检验等过程均影响产品质量，给客户留下迟付帐款的借口，奠定了应收帐款的收款的难易。
稳妥的产品发运、熟练的安装调试、完善的产品验收程序，以便及时收回货款。很多产品由于运输、安装带来质量问题，又无完善的验收程序，同时也无销售人员的跟踪制度，使客户经常以此作为借口拒付货款。
- 本资料来自 -
全程信用管理模式
事后管理
严格应收帐款管理。在产品发运给客户那一刻开始，就将客户纳入财务和销售共同的监控视野。其中要不断地与客户、销售和财务部门沟通，监控客户的财务资金状况。在付款期到之前一周要通知客户准备付款，付款期到之后，要及时催款，并采取相应措施。
强化售后服务的质量控制。到期未付款项中，有很大部分是因客户质量投诉程序不规范，服务不到位，质量界定不好给客户借口拒付。
加强收帐管理。我们知道很多欠款是因为收款不及时造成的。因此，财务要及时通知销售人员去客户那催款，越早越好。在客户人员和合同档案资料尚保存完好之时，收款的成功性越大。
- 本资料来自 -
商业信用管理的组织结构
在组织结构上，西筑公司的商业信用管理工作应由营销策划部、财务部、销售部及公司信用政策委员会共同承担，其各自责任将根据公司的有关方针政策在信用管理流程的设计和相关技术方法的使用中加以明确。
鉴于西筑公司的现状，不可能设立常设的独立的信用管理机构，较为实际的方法是由相关的公司和部门领导组成信用管理委员会以会签或非定期讨论的形式负责信用政策的制定和重大信用授权的会审，同时将信用管理的职责在相关部门之间进行分工。
销售财务主管
信用复核
价格审核
合同审核与监督
应收帐款监控
坏帐处理
销售主管
客户信息收集
资信调查
客户信息管理
信用建议
价格建议
合同签订与执行
应收帐款追收
逾期欠款追收
坏帐处理建议
营销部
营销策略
目标市场确定
销售政策
信用政策
价格策略
合同监控
应收帐款监控
客户信息管理
计算中心
信息管理
技术支持
商业信用管理委员会
制定商业信用政策
检查、评价商业信用政策
重大客户信用条款的审核
重大合同的审核
监督信用政策的执行
审核大额坏帐
商业信用管理委员会由总经理、销售副总经理、总会计师、营销部长、销售部长、财务部长组成，由营销部长负责常务工作。
- 本资料来自 -
商业信用管理改进建议
应收帐款
管理系统
应收帐款的分析监督
应收帐款的跟踪管理
商业信用政策
总体商业信用政策
产品信用政策
客户信用政策
销售合同管理
商业信用
管理流程
信用评价与分析
收帐管理
环境、理念
与组织机构
商业环境的变化
全程信用管理理念
组织机构及职责
商业信用管理
- 本资料来自 -
商业信用管理流程
信用政策制定
客户信用评估
客户信用标准确定
客户信用监控
应收帐款管理
收帐管理
坏帐管理
- 本资料来自 -
商业信用管理流程
信用政策制定
客户信用评估
客户信用
标准确定
客户信用
授权
客户信用
监控
应收帐款管理
坏帐管理
信用管理考核
营销部
销售总公司
财务部
人力资源部
收帐管理
商业信用
政策委员会
- 本资料来自 -
企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
- 本资料来自 -
商业信用政策的制定
市场调研
与市场分析
目标市场确定
地区、客户目标
市场信息
营销策略
营销部
销售总公司
财务部
各事业部
销售政策
商业信用政策
客户支付能力
产品生命周期
市场战略
资金供给能力
生产能力
- 本资料来自 -
商业信用政策的制定
1。市场营销部根据对市场的调研和销售经理提供的市场信息确定目标市场进而确定地区、客户目标。
2。营销部牵头，协同生产部、采购部、财务部统筹研究公司的生产能力、融资能力，制定公司的总体营销策略。
3。营销部根据总体营销策略及具体客户的支付能力、不同产品生命周期确定具体营销策略。
4。营销部根据具体营销策略确定分市场、产品和客户的销售政策和商业信用政策。
- 本资料来自 -
客户信用评估
客户定单意向
No
Yes
No
Yes
处理信用
申请
要求客户和销售经理
修改信用条款
No
Yes
应收帐款评估
No
取消定单
Yes
拟定合同
信用条款
是否为老客户
是否列为
监控对象
客户
提交信用申请
决定是否
给予信用
客户资信调查
财务部
销售总公司
- 本资料来自 -
1。销售部收到订单时要先判断是否为老客户，
2。如系老客户则可拟定销售合同信用条款，此前还应当深入检察是否该客户已被列入监控对象，如已列入监控对象，则应与财务部应收帐款管理人员取得联系，以取得该客户最新的欠款情况作为拟定信用条款的考虑项目。
2。如系新客户，则销售部负责做客户的信用调查，同时依据调查所得信息确定是否接受客户的信用申请。
3。若接受客户信用申请则经批准后可据此拟定合同信用条件，否则应令销售经理与客户另行商定信用条件。
客户信用评估
- 本资料来自 -
客户信用标准的确定
客户信用申请
客户信息收集
收帐情况分析
客户总体分析
是否符合营销策略
客户信用评价
拟定信用标准
是否符合客户期望
合同成本预审
拟定合同
信用条款
合同草案
通知客户
取消定单
销售总公司
财务部
营销部
Yes
Yes
Yes
No
No
No
重新与
客户洽谈
客户
- 本资料来自 -
客户信用监控
1、建立应收帐款监控系统，形成应收帐款的客户会马上进入该系统，即被列为监 控对象。
2、有专人负责客户的监控工作。
3、保持与客户的定期联系，联系的方式和内容应该是规范的，这样既能提高工作 效率又让客户能够理解，同时，客户会感觉到对方是一个管理严格的公司。
4、最好能够制定监控客户的时间表，使监控客户的工作能够高效而有序地进行。
5、客户的反馈信息能够及时地被记录下来，记录内容进入监控系统，可以随时查 阅。
6、对客户的各种反馈有相应的应对措施，在具体的应对措施和应对程序方面尽可 能有较为详细的规定，使监控人员能及时发现情况并采取有效措施。
- 本资料来自 -
应收帐款管理
发货报告
建立应收帐款
档案
到货确认
监督安装进展
验收确认
确认付款
付款通知
查询货款支付
入帐
到期未付报告
到期未付报告
到货报告
安装进展
验收报告
安装
验收
事业部
销售总公司
财务部
核对
- 本资料来自 -
收帐管理
未付报告
调查拖欠原因
检查合同法律
文件齐全性
调查客户
偿债能力
匡算追债的
成本与费用
选择追债
的方法
制定并实施
追债计划
财务部
销售总公司
- 本资料来自 -
收帐管理
步骤1：到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单；
步骤2：过期15天未付款，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态 度；
步骤3：过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，同时停止发货 ；
步骤4：过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访；
步骤5：过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动：
·与专业追帐机构接触，咨询相关事宜；
·对债务人进行资产调查；
·作债务分析；
·诉前准备。
步骤6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨；
步骤7、超过半年，考虑法律诉讼和仲裁；
步骤8、判决执行或破产清理。
- 本资料来自 -
坏帐管理
步骤1：将客户所有资料移送专门的坏帐管理人员保存；
步骤2：注销该客户的应收帐款户头，冲减坏帐准备金；
步骤3：坏帐管理人员负责追踪客户的经营、破产、清算情况，并与公安、检察等司法机关保持接触，了解客户的最新信息；
步骤4：如坏帐管理人员发现客户有了还款的可能应及时通知公司的信用管理或催收机构，启动催收程序；
步骤5：若收回全部或部分欠款，则冲回坏帐准备。
步骤6：在一定期间(公司自定)内未发现客户还款可能，经由信用管委会核准，则可放弃债权，销毁客户档案。
当收帐管理流程完全失效时，经由销售总公司和财务部共同核准，就进入了坏帐管理流程，可考虑在销售总公司设坏帐管理人员(可兼任)。
- 本资料来自 -
坏帐管理
坏帐核准
客户裆案转移
收款并
坏帐冲回
冲销坏帐
通知催收人员
并移送客户裆案
催收
坏帐维护
(步骤3)
财务部
销售总公司
坏帐核准
有还款可能？
收回？
- 本资料来自 -
商业信用管理考核
为了合理衡量公司信用管理的水平，并考核信用管理的业绩需要相应确定相应相应考核指标。信用考核指标分两个部分：
对公司、财务部和销售公司整体的考核指标
年销售利润率
年底新增应收帐款额度与年计划信用额度的差
应收帐款周转率/周转天数与年计划数的比较
老应收帐款回收率
应收帐款持有成本与年计划数的比较
平均收帐期
对销售人员的考核指标
合同额
实现利润
现销比率
回款率
收帐期
逾期回款率
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考核要点
考核人
考核对象
催收业绩及是否按照既定操作规程操作
销售部主管
催收人员
是否按照公司规定操作
销售部主管
坏帐管理人员
是否按照公司规定操作
财务总监或营销部主管
授信人员
是否按照操作规程进行操作
营销部主管
信用分析人员
客户信用信息是否完备
营销部主管
信息收集人员
商业信用管理考核
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商业信用管理改进建议
应收帐款
管理系统
应收帐款的分析监督
应收帐款的跟踪管理
商业信用政策
总体商业信用政策
产品信用政策
客户信用政策
销售合同管理
商业信用
管理流程
信用评价与分析
收帐管理
环境、理念
与组织机构
商业环境的变化
全程信用管理理念
组织机构及职责
商业信用管理
- 本资料来自 -
商业信用政策的原则
公司利润最大化
扩大市场占有率
扩大销售规模
方便客户、坏帐损失最小
商业信用的计划性
资源有限性
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商业信用政策
确定年度商业信用额度水平
分品种确定商业信用额度水平和商业信用政策
确定客户信用管理政策及计算方法
明确信用授权程序
强化销售合同管理
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确定年度商业信用额度水平
公司年度总体信用额度要与公司的计划盈利目标、可以提供的资源(包括自有资金、借贷资金等)、经营周期、盈亏平衡点相结合，并与营销策略相配合。
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总体商业信用政策与经营周期
原 材 料 供 给
产 成 品 装 运
接 到 买 方 付 款
生 产 周 期
材 料 付 款
经 营 周 期
现 金 循 环
平 均 付 款 期
平 均 收 款 期
货 物 和 存 货 周 转 期
西筑公司的商业信用政策与经营周期密切相关，在销售方面取决于收帐期的水平。收帐期长，经营周期长，资金占用高，信用水平宽松。
- 本资料来自 -
从现金流量的角度出发，根据流动资产的构成项目，有:
流动资产=存货+速动资产+应收, 即:
流动资产= 销售收入* 销售成本率/ 存货周转率+速动资产比率*总资产+销售收入/ 应收帐款周转率
以2000年10月末资产负债表为准，有:
461590074=TS/B+520302990X+S/C
其中: B: 存货周转率 C： 应收帐款周转率
T: 销售成本率 S： 销售收入
X： 速动资产比率
根据历史数据或行业资料确定各参数的最佳值，并将企业应收帐款周转率代入C，由于应收帐款周转率主要取决于企业信用条件，因此可计算知现有信用条件下的销售最大值S。改变参数C可得不同的销售总额S。同样，设定目标销售值S则可求出信用参数C。
总体信用政策的确定
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在不同的存货周转率、速动资产比率和销售规模组合下的所能达到的最大赊销规模和最长帐期。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
总体商业信用政策的确定
仅从现金流量的角度考虑，西筑公司如果能设法提高资金使用效率和存货周转率，就能在不增加营运资金的前提下延长销售信用期限，为客户提供更加优惠的信用条件。
- 本资料来自 -
从表中计算可知：
在现有销售成本率和一定的销售规模下，通过提高存货周转率和提高资金利用率，可以使公司平均应收帐款余额即总体信用额度扩大，此时平均收帐期也能相应延长。
同时在存货周转率和资金利用率不变的情况下，随着销售规模的扩大，公司的赊销能力将逐步下降。
表中最佳企业的应收帐款规模即西筑公司在不同销售规模下最大的赊销能力，即总体信用额度的最大值，其平均收帐期间也即西筑公司所能提供的最长信用期限。
如不能 通过提高存货周转率和提高资金利用率，并适当收缩授信额度的情况下，西筑公司的现有资金将无法支持实现3亿元的销售收入。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
在不同的存货周转率、速动资产比率和信用期下的所能达到的最大销售规模。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
总体商业信用政策的确定
不同信用期下的所能达到的最大销售规模。
- 本资料来自 -
总体商业信用政策的确定
不同信用期下的所能达到的最大应收帐款规模。
- 本资料来自 -
从表中计算可知：
在现有销售成本率和一定的信用期限下，通过提高存货周转率和提高资金利用率，可以使公司的销售规模扩大，同时应收帐款规模也相应扩大。
同时在存货周转率和资金利用率不变的情况下，随着平均收帐期间的延长，销售规模和公司的赊销能力将逐步下降。
表中最佳企业的销售规模即西筑公司在不同平均帐期下最大的销售收入值。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
从损益的角度出发考虑总体商业信用政策的确定则应将应收帐款对资金的占用和坏帐可能造成的损失计算在内。我们分别假设不同的信用期限来测得总体信用期限对企业盈利及筹资额的影响 。
总体商业信用政策的确定
14024683
6012808
75077266
15177274
一个月
100170008
100170008
182127288
91063644
45531822
0
应收帐款(减预收)
7217762
12819729
160070000
现状
(调整前)
653945
19383546
242027280
一年
134183
7947075
11593640
15240204
营业利润
12819729
12090416
8443851
4797287
财务费用
160070000
150963636
105431814
59899992
短期贷款
现状
(调整后)
六个月
三个月
0个月
- 本资料来自 -
从表中计算可知：
如果仅仅考虑应收帐款对资金的占用因素，客户晚还款一个月，公司就要为此承担超过100万的财务费用，公司的净利润就要减少60多万。
如果考虑坏帐给公司带来的损失(按照现行财务制度规定)，则公司现有利润将会被侵蚀殆尽，公司现在仅处于保本经营状态。
以1999年数据为例，不同收帐期对西筑公司应收帐款和利润的影响。在现有赊销比率、销售成本率、销售费用率、贷款规模不变的前提下，应收帐款周转期如大于285天，则企业进入实质性亏损。
由于延长信用期限和增加信用额度会导致坏帐的增加，因此从盈利的角度出发，公司现在不应扩大信用额度和延长信用期限。公司具体的信用额度和信用期限应参照公司的目标利润来确定。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
参考以上分析，我们认为公司在总体信用期限上，应将客户拖欠货款时间缩短至三个月左右，在总体信用额度上，公司的平均应收帐款净额保持在1亿人民币以下，可望在现有资金能力的支持下，实现3亿元人民币的销售额。
这是因为：
1。名义赊销政策不变，故而短期内并不会对公司销售额产生负面影响。
2。平均帐期缩短60%左右，具有可操作性。
3。实际坏帐将减少90%以上，在现有销售成本率、期间费用率不变的情况下，公司将实现逾2000万元的实际净利润。
总体商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
总体商业信用政策的计算方法
测算商业信用规模的最小成本法
测算商业信用规模的最大收益法
- 本资料来自 -
测算商业信用规模的最小成本法
企业持有应收帐款相关总成本的最低点是应收帐款的最佳额度。
总成本
机会成本
坏帐损失
短缺成本
管理成本
应收帐款持有额度
成本
- 本资料来自 -
测算商业信用规模的最小成本法
其中：
短缺成本即因企业压缩信用规模、缩短收帐期而导致企业销售额下降引起的损失。
机会成本即因企业持有过多应收帐款而导致没有足够现金用于其他急需或报酬率较高项目的损失。
管理成本即专门为应收帐款管理和客户信用调查、分析、跟踪所发生的费用支出。
坏帐损失指企业实际发生已经确认的坏帐和潜在坏帐损失之和。
注意：
本图仅为示意图，图中曲线斜率和拐点应因企业经验值确定。
- 本资料来自 -
测算商业信用规模的最大收益法
公司销售收入与持有应收帐款成本的净收益的最大值为最佳应收帐款额度。
总成本
机会成本
坏帐损失
销售收入
管理成本
应收帐款持有额度
金额
净收益
- 本资料来自 -
产品商业信用政策
西筑公司现有产品六大系列：搅拌设备、摊铺机、拌和机、碎石机、养护机械等，目前主要是搅拌设备和摊铺机两大类产品。
以搅拌设备为例，产品的商业信用取决于产品特点、目标客户、公司资源、管理成本、市场等因素。
- 本资料来自 -
搅拌设备商业信用政策
鉴于搅拌设备产品和市场的特点，西筑公司原有商业信用水平过于宽松，即6:3:1付款政策，造成公司应收帐款水平急速攀升的主要原因，是西筑公司今后重点控制的对象。据分析宜采用略为偏紧的商业信用政策。
市场竞争程度
客户财务能力
资金供给
库存
客户诚实程度
产品特点
生产能力
松
严
垄断
强
富裕
高
诚实
领先
分散
弱
紧张
低
随机
落后
小
大
管理成本
低
高
机会成本
小
大
搅拌设备
- 本资料来自 -
摊铺机商业信用政策
西筑公司在摊铺机产品方面具有技术优势，产品生产能力大，市场竞争具有一定优势，宜采用略为偏松的商业信用政策。对于8-12米摊铺机采用信用销售政策，扩大市场；对于小型摊铺机采用现款现货方式销售。
市场竞争程度
客户财务能力
资金供给
库存
客户诚实程度
产品特点
生产能力
松
严
垄断
强
富裕
高
诚实
领先
分散
弱
紧张
低
随机
落后
小
大
管理成本
低
高
机会成本
小
大
摊铺机
- 本资料来自 -
产品商业信用政策的确定
产品信用政策是公司总体商业信用政策的具体化形式，其确定主要应从损益角度出发，考虑产品对于企业的边际贡献。现根据公司现有信用销售政策，剔除应收帐款对资金的占用因素后，公司产品的毛利排序如下：
- 本资料来自 -
产品商业信用政策的确定
根据上表的计算结果，公司出了应确定合理的销售、生产倾斜政策而外，还应测算每种产品收帐期的盈亏平衡点，做法类似前面对总体信用期限的分析，现以M004移动搅拌站为例，计算如下：
注：表中毛利数实际已扣除了财务费用
- 本资料来自 -
从表中计算可知：
在扣除产品应负担的财务费用及预估坏帐后，原有毛利缩水达60%，而仅财务费用一项就抵减了毛利的30%。可见信用政策及应收帐款管理对企业利润影响之大。
损益原则的要求是企业在既定资源的限定下按照新的意义下的毛利率来决定产品间的资源配置。因此，对于本产品而言，其实际收帐周期通过对产品毛利率的影响在一定程度上决定了企业是否生产和销售此种产品。如果根据计算继续经营此产品，则本产品合理的信用期限主要根据其消长对销售收入的边际影响确定。
本产品的信用额度(付款方式)的确定原则是尽快收回成本，如改为四次收款，在客户收货时付20%，尽量在前两次收回成本，以降低风险。
产品信用政策的确定
- 本资料来自 -
本产品的现金折扣水平应小于(毛利率-可确认的费用率-固定成本的分摊率)
其他产品商业信用政策可比照确定。
此外，
产品商业信用政策的确定
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
据调查显示：西筑公司的客户分为五大类：市政企业、公路局企业、交通局企业、国有企业和其他。
涉及行业包括：市政建设、公路局、路桥建设、油田、铁道、武警等。
客户范围涉及：城市、省、市、地区、县、乡等层次
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
综上所示，我们可以将客户划分为三类：
全额财政拨款单位客户：如目前绝大部分市政公司、公路局、交通局单位，其工作进度、财务状况、付款能力视国家财政拨款计划和到位情况而定。
国有企业、国有控股公司客户：如部分上市公司、路桥公司。这类企业信誉无国家担保，经营情况差异大。
其他所有制企业客户：如民营企业、合资公司等。此类客户属纯粹商业化运营的企业，特点是商业信誉差异大。
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
对全额财政拨款客户可以从下列因素进行考察，决定给客户的信用政策。举例说明：
区域市场前景
市场盈利率
资金到位
经营管理
客户诚实程度
客户产品特点
生产能力
松
严
良好
高
大
准时
强
诚实
差
低
小
延迟
弱
狡猾
普通
独特
付款记录
好
差
好
差
某广东客户
竞争对手
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
对于国有企业和国有控股公司客户，考察如下因素决定给客户的信用政策，以某西部客户为例说明：
区域市场前景
市场盈利率
客户财务能力
经营管理
客户诚实程度
客户产品特点
客户生产能力
松
严
良好
高
大
强
强
诚实
差
低
小
弱
弱
狡猾
普通
独特
付款记录
好
差
好
差
某西部县客户
竞争对手
管理成本
低
高
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
对于其他所有制企业客户，尽管考察因素增加不多，但应从严考察。以某华东客户为例：
区域市场前景
市场盈利率
客户财务能力
经营管理
客户诚实程度
客户产品特点
客户生产能力
松
严
良好
高
大
强
强
诚实
差
低
小
弱
弱
狡猾
普通
独特
付款记录
好
差
好
差
某华东客户
竞争对手
管理成本
低
高
机会成本
低
高
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
对三类客户关注的重点方面：
全额拨款单位客户：重点考察客户诚实程度和资金到位情况
国有公司或国有控股企业：重点考察市场盈利率、客户诚实程度、财务能力、客户管理成本等情况
其他所有制企业：重点考察客户诚实程度、产品特点、财务能力、经营管理、客户管理成本和机会成本等
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
根据2000年数据测算，各类客户因应收帐款占用资金和坏帐成本对毛利率的负面影响如下(注：对于全额拨款单位，其三年以上欠款并未计入坏帐。)：
- 本资料来自 -
客户商业信用政策
从上表可见，
1。公司在签订销售合同核算成本时，要针对不同客户对合同毛利率作出谨慎性调整，在此基础上确定销售价格。
2。对于国家全额拨款单位客户 (公路局段、交通局、市政公司)：由于其信用在一定程度上受国家担保保护，因此对于此类客户除法定财务报告外一般不确认坏帐。重点是了解客户的拨款计划与进度，及时催款。可以根据客户的预计拨款计划设定合同付款方式，必要时或适当放宽信用期限。
3。对于国有企业或国有控股公司：此类企业正在走向市场经济机制下的商业化运营。因此国家会逐步放松对此类企业重组、清算、破产等限制，从而加大了此类企业的经营风险。这类企业目前收帐期最长，其利润率又对帐期变化最为敏感。因此对于此类客户应收缩信用，加大收款力度。
4。对于其他所有制企业：由于公司对于此类客户的信用从严掌握，所以收帐情况较好，对于此类客户的信用政策应参考竞争者的信用策略和历史信用分析而定。
- 本资料来自 -
客户信用额度确定
客户信用政策中最重要的是客户信用规模的确定。主要有以下方法：
根据客户年均采购量测算全年在该客户处可获取的信用销售收益额，作为分发给该客户的信用额度。
根据客户营运资金净额，考虑客户从西筑的采购占其购货总额的比重，以客户营运资金净额的一定比例设定客户的信用额度。
根据客户清算价值的一定比例确定客户的信用额度。
- 本资料来自 -
客户信用授权
明确信用额度审批权限和层次
信用评价和信用额度要由财务部信用管理人员的核准
信用额度的授予与信用评价相对应
客户信用授权的要点：
- 本资料来自 -
客户信用授权程序
价格折扣 %
合同额B 100万，T 20万
付款期延长1月
首付款减少5%
合同草案
价格折扣 2%
合同额B 150万，T 25万
付款期延长2月
首付款减少15%
价格折扣 %
合同额B 500万，T 30万
付款期延长3月
首付款减少20%
价格折扣 %
合同额B 800万，T 35万
付款期延长4月
首付款减少25%
价格折扣 3%
合同额B 100万，T 40万
付款期延长5月
首付款减少30%
No
No
No
销售经理
签署合同
财务部核准
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
地区经理
签署合同
销售副总
签署合同
销售总经理
签署合同
公司总经理
签署合同
客户信用授权要依合同额、付款期、价格折扣和首付款等因素综合授权，具体数值要对西筑公司合同进行详细分析后确定。
其中：B为合同总价，T为客户申请信用销售部分
- 本资料来自 -
销售合同管理
销售合同管理是西筑公司销售信用管理非常重要的一环，主要包括如下环节：
销售合同的成本预审
销售信用条款的测算
赊销合同变更管理
销售合同信息的管理
- 本资料来自 -
销售合同的成本预审
销售经理在确认目标客户的可靠性以后，对客户的询问进行初步报价，双方初步达成一致后，销售经理要对合同成本进行初步预审。预审内容包括：
预评价格的合理性
交货期能否保证
生产成本高低
预计运输费用
安装调试费用及验收费用
预计客户销售费用
预计三包费用
预计客户管理费用
若合同预审符合公司的目标要求，即将预合同按授权逐级上报审核。
- 本资料来自 -
信用销售条款的测算
客户申请赊销，需要对客户申请的信用条款进行测算，主要工作包括：
核查是否为享受赊销的目标客户
核查客户的信用级别，判断申请的信用额度是否合理
测算信用期限要求是否合理
测算给予多大价格折扣可以快速回收货款
判断客户信用管理成本和收帐成本
测算赊销合同的最终收益
若赊销合同收益符合公司要求，则按授权逐级审批。
- 本资料来自 -
赊销合同变更管理
由于客户原因或设计原因造成合同条款变更，要重新进行合同预审或信用条款测算，并逐级审批。审批程序：
客户合同
变更申请
财务部
成本核准
销售公司
总经理审核
信用委员会核查
No
Yes
根据权限确定是
否经总经理批准
销售经理测算
信用条款
销售经理认可符
合公司销售政策
营销部
销售总公司
财务部
- 本资料来自 -
销售合同信息的管理
鉴于西筑公司在销售合同信息管理方面存在严重的分割现象，分别在销售、财务、生产等部门建立各自独立的合同信息系统，造成合同的滞后管理。因此，建议西筑公司以计算中心为平台，建立集销售、财务、生产和市场营销于一体的管理信息系统，实现公司客户、合同、财务、生产物料管理信息的共享，实现：
信息在公司内部的及时传递，实现沟通无缝化
保证公司内部各部门得到的信息准确、无误
实现公司内部行为一致，保证公司整体形象
- 本资料来自 -
商业信用管理改进建议
应收帐款
管理系统
应收帐款的分析监督
应收帐款的跟踪管理
商业信用政策
总体商业信用政策
产品信用政策
客户信用政策
销售合同管理
商业信用
管理流程
信用评价与分析
收帐管理
环境、理念
与组织机构
商业环境的变化
全程信用管理理念
组织机构及职责
商业信用管理
- 本资料来自 -
应收帐款管理的内容
积累商业信用管理经验，依据市场和公司实际调整信用政策
控制应收帐款水平
加强应收帐款的宏观监督分析
加强应收帐款的跟踪管理
- 本资料来自 -
控制应收帐款持有水平
应收帐款是被客户占用的公司资金，公司不能持有超出自身实力水平的应收帐款，应收帐款的持有额必须科学地加以控制。
建立应收帐款信用额度控制标准，控制公司持有的应收帐款持有水平
定期检查应收帐款实际持有额与计划额度对比，衡量是否超额
比较持有应收帐款带来的销售收入扩大与应收帐款持有成本和风险对比
- 本资料来自 -
实施应收帐款的监督分析
公司因信用销售形成应收帐款，不能机械地等待客户到期付款，而应该经常对所持有的应收帐款进行分析，对大额应收帐款和核心客户进行跟踪分析，达到对所持有的应收帐款进行自始至终的日常监督。目的：
定期掌握应收帐款持有水平，适时将应收帐款调整到一个合理的总持有额度，实现动态最佳。
掌握应收帐款与公司总资产比例的变化，保持最佳持有状态。
对应收帐款分布进行微调，使应收帐款的内部结构趋于合理。
检验信用政策的合理性，并根据应收帐款的动态变化数据不断对公司信用政策进行修订。
分析方法主要有： 总额对比法、平均收帐期法、收帐分析法、比率分析法
- 本资料来自 -
建立应收帐款管理信息系统，包括客户名称、合同编号、合同金额、发生时间、到期时间、附加条款、到期预警和限额预警，实现营销部和财务部、销售总公司的客户、合同、应收帐款信息共享。
销售总公司负责销售合同执行分析、回款分析。
营销部负责信用政策执行分析、应收帐款分析。
财务部负责应收帐款详细分析，监督销售公司的合同执行及回款。
实施应收帐款的监督分析
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应收帐款跟踪管理
第一步：建立应收帐款档案
第二步：货到日的查询
第三步：对货物满意程度的查询
第四步：提醒客户付款到期日
第五步：在货款到期日的催收
第六步：及时报告到期未付的情况
主要内容：
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应收帐款的跟踪管理
货物一经发出，就将应收帐款列入公司的信用管理档案，进行监控。
按时与客户取得直接联系，询问和沟通货物接受情况、付款准备情况及提醒和督促客户及时付款。
在出现逾期早期，及时进行追讨。在一定期限内，如客户未付款，建议公司采取进一步的追帐行动。
据国外收帐协会统计，采用这种管理服务，应收帐款回收率在98%以上。
营销策划部、销售部职责：
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应收帐款的跟踪管理
每日打印会计帐全部接近到期应收帐款记录
每周将逾期应收帐款记录分析一次，并对每笔款作出处理意见
每月进行应收帐款的帐零分析，提出下月应收帐款管理意见
财务部的管理职责：
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相关管理系统的改进
1.完善销售考核体系，加大考核力度
根据产品毛利率和回款率设定销售额的调整权数
指标体系应全面考虑销售业绩、客户满意度、市场开发等各方面
2.建立统一共享的公司管理信息系统，实行集中式数据库管理。纳入：
销售管理信息系统
财务管理信息系统
应收帐款管理系统
3. 从信用管理的需要出发，优化企业现有销售管理流程
明确销售环节职责分工
加强沟通，强调协调配合
- 本资料来自 -
商 业 信 用 管 理 改 进 带 来 的 增 值 因 素
盈利增加额 万
财务费用节约
坏帐减少
273万
50万
假 设 应 收 帐 款 降 为 流 动 资 产 总 额 的 20%，
应 收 帐 款 下 降 幅 度 为 %， 则 预 计 坏 帐
将 同 比 下 降 ， 列 示 年 度 的 预 计 利 润 水 平
应 收 帐 款 占 流 动 资 产 总 额 的 32%，
列 示 年 度 的 实 际 利 润 水 平
注：财务费用节约 应收帐款平均余额的变动(124,44万-77,78万)*平均贷款利率%=273万
坏帐减少 非全额拨款单位客户三年以上欠款240万*应收下降比例%/经验判断形成坏帐期 间3年=50万
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商 业 信 用 管 理 改 进 的 障 碍
公司员工尚未建立商业信用管理意识和观念。
部分客户数据不准确、不齐全。
改变商业信用条件或加速收款可能面临客户抵触。
现有信息系统不完善，部门间的信息沟通渠道狭窄，速度过慢。
对于客户资信的调查和销售历史数据的研究可能会导致工作量的增加。
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商 业 信 用 管 理 的 工 具
建立客户信息管理系统
利用应收帐款管理软件，如CMS
利用代理收帐和征信机构
设立债权抵押、担保或办理国际保理和出口信用保险
应用现代信用分析技术，如Z计分模型，特征分析模型等
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商 业 信 用 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
1。考虑公司平均销售成本率为73%，可以将搅拌站等大型设备的收款条件由6：3：1修改为：：1(如图所示)，这样前两次收款即收回了公司直接制造成本，此举可使公司的应收帐款占流动资产比重降低11%，计算如下：
应收帐款降低率为
15/40*修正系数91%=34%
则应收帐款占流动资产比重降低
应收帐款平均余额12444万*34%/流动资产总额38891万=11%
注：修正系数91%为大型设备销售额占总销售额比重
- 本资料来自 -
2。计算公司现应收帐款周转三年天数约为244天，由于到公司收帐情况最好的99年平均收帐期仅为153天，近三年平均帐期也只有206天。因此考虑：
针对国有企业客户加大收款力度，将其收帐期由231天降为180天。
此时国有企业应收帐款平均余额由3192万降至
(3192*360/231)/(360/180)=2487万，
即应收帐款降占流动资产比重降低
(3192-2487)/流动资产总额38891=2%
商 业 信 用 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
- 本资料来自 -
推行全程信用管理，联合催收模式争取缩短公司平均收帐期，由于在一定销售规模下，应收帐款余额与平均收帐期成正比关系，所以应收帐款降占流动资产比重将相应降低。
调查数据显示，从推行实施全程信用管理的企业平均情况来看，帐期缩短都在40-60%以上。
商 业 信 用 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
- 本资料来自 -
大型设备的收款方式由6:3:1改为::1
针对国有企业客户加大收款力度，收帐期降为180天
全程信用管理，联合催收模式缩短收帐期
11%
2%
>12%
X%
商 业 信 用 管 理 改 进 的 可 能 性 分 析
应收帐款占流动资产比重如何降低12%？
实现降低
共计增加盈利 万
- 本资料来自 -
附 件
商业信用管理的地位及作用
商业信用分析架构
销售流程诊断及建议
- 本资料来自 -
商业信用管理的地位及作用
商业信用管理是企业销售管理的重要方面，在公司的销售流程中，商业信用管理所涵盖的主要方面如下：
商业信用管理
销 售 流 程
市场营销
客户信用管理
合同管理与执行
客户服务
应收帐款管理
客户管理
产品制造与发运
新产品开发
产品销售
安装调试与验收
- 本资料来自 -
商业信用管理的地位及作用
企业商业信用政策的主要目的是扩大销售收入，在其他条件不变的情况下，销售收入、企业商业信用条件的宽松程度以及与信用销售相关的成本的关系如下图所示：
销售信用条件
严
松
销售收入
金
额
相关成本
高
低
- 本资料来自 -
商业信用管理的地位及作用
通过调查访谈，我们认为对西筑公司而言，影响公司销售收入的主要因素依次排列为:
对单价大于100万元的大型设备，
性能价格比、品牌、信用条件、售后服务;
对单价小于100万元的小型设备，
性能价格比、品牌、售后服务、信用条件
- 本资料来自 -
商业信用分析架构
商业信用管理受到公司内外部因素的综合影响
客户
资源与能力
市场环境
产品
管理成本
商业信用
- 本资料来自 -
商业信用分析架构
我们的分析是从流程和支持因素角度进行
组 织 结 构
人 力 资 源 管 理
风 险 控 制
物 资 流
资 金 流
信 息 流
销 售 流 程
市场营销
客户信用管理
合同管理与执行
客户服务
应收帐款管理
客户管理
产品制造与发运
新产品开发
产品销售
安装调试与验收
- 本资料来自 -
开展并规范市场定位、产品策略、定价策略等方面的研究。进而进行产品组合、市场相关性的研究。注意对于未来销售热点地区的分析。
规范工作职责、流程及责任报告。
与销售经理建立定期、规范的信息收集制度。
加强对销售进度的监控。
及时将市场信息反应至研发部。
解决方案
市场营销
流程
营销策略研究和市场分析未深入展开，如现有市场细分和定位不准确(许多客户倾向于购买进口或国内低档品)，我公司高档品难销没有针对一定营销策略下，不同产品的销售组合和市场组合，以及利润互补和市场互补等方面的建议性分析，导致销售结构失控。 。
尚未建立明确规范的工作程序。缺乏足够支持销售预测和市场分析的信息获取渠道和分析制度，市场调查和市场信息管理不规范，无评价、鉴别程序。不善于利用外部机构信息。
与销售部门的沟通不规范。
对销售部门执行营销政策的监督、控制力度不够。
工作报告未规范化。
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
- 本资料来自 -
企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
企业管理资源网
- 本资料来自 -
建立与营销、销售部的协作机制，加强研发对市场需求的引导。通过销售、营销人员进一步把握市场，强调研发工作的针对性。
规范研发立项的科学分析和审批制度。
及时根据技术环境的变化更新设计规范并开展相应的培训。
规范研发与生产、质检部门的沟通制度。明确研发部门对生产、服务人员的技术指导和监督责任。
对客户需求的引导不力，对市场变化了解不够。产品系列型号不全。
研发立项程序不够科学。虽有对新技术的把握和预见，但尚未形成一种系统化的制度，还没有以技术研究作为市场引导和营销策略的一部分以主动影响和控制市场的未来发展，目前主要靠有远见的决策者领导来强行推行研发。
未及时更新设计规范。
与销售、营销、生产等部门的沟通不够。研发人员不了解市场。产品采用的新技术、新工艺未通知销售人员。
对生产、调试安装、售后服务操作人员的指导、和技术监督不够。
产品研发
解决方案
流程
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
- 本资料来自 -
针对客户决策人和消费偏好采取营销手段。在财务部门的配合下对现有产品进行毛利排序，确定优先销售的品种在考核政策上有所倾斜。
扩大销售价格决定的权限或在公司设定临时授权制度。
明确销售人员的行为规范，包括信息收集、销售、收款几项责任。
加大销售人员考核力度。
加强与研发、生产的沟通，发挥新技术的销售优势。
规范销售队伍培训形式，必要时借助外部力量。
通过对业务报告的规范加强对销售行为的控制。
缺乏对销售经理的指导，下达销售指标不分品种，丧失了部分摊铺机市场，造成小机械销量萎缩，大机械收款困难的局面。
营销手段不够灵活，销售决策链过长导致市场反应速度慢。
未对销售人员的市场信息收集责任、程序和规范作出明确规定。
考核标准难以确定，考核与激励力度较小，平均主义倾向明显。
与研发、生产沟通较少，造成销售人员对新产品不了解，销售与发运安装脱节。
师傅带徒弟的培训方式，无规范的培训程序培训质量难以保证。
销售人员的业务报告未规范化。
产品销售
解决方案
流程
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
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解决方案
主要问题及现象
流程
进行客户分类(所有制)信用管理。对每种产品的毛利进行分析，以确定有针对性的信用政策。根据竞争者的政策和竞争环境的变化适时地对信用政策作出调整。
建立完整的客户信用档案和信用核准审批程序。对于客户信用调查的方式、内容、时间、责任作出相信规定。可设专人巡回拜访客户并收集客户的信用资料，以对销售人员的工作进行监督。
客户逾期付款时要对授信程序进行检讨。定期发布对客户的信用评估报告。
信用政策的制定缺乏依据和相应的测算，没有对信用政策的定期检讨制度。 对竞争者的信用政策了解不够，没有对客户进行针对性的分类管理。
没有正式规范的客户信用管理工作程序。信用调查分析不规范，缺乏量化数据信用调查，仅靠销售经理实地观察和对所有制性质的判断。
与财务部沟通不充分。
对销售人员的客户信用收集工作的准确性、完整性没有监督。
没有正式的业务报告。
客户信用管理
销售流程诊断及建议
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明确合同审核的权限和责任，在成本核算中考虑应收利息和坏帐因素。设定成本否决制度。
加大合同执行的考核力度，建立规范的合同执行进度报告。
由财务部负责对合同的执行情况跟踪监督。
合同管理已走向程序化，但流于形式，未能与成本核算挂钩并未将应收款及坏帐因素考虑在内。
合同执行情况考核力度小，缺乏规范的合同执行进度报告。
对合同的执行情况缺乏跟踪监督措施。
合同管理执行
由生产副总的专派人员担任生产调度，提高其权威性。
对生产制造流程进行重新设计规划，确定最优生产程序和工序预沟通制度。明确各工序、供应环节的责任并与考核挂钩。
引进专用设备提高成品出厂检验率。
解决方案
产品制造发运
流程
生产调度隶属销售部，不利于缩短生产周期。
缺乏对生产流程的科学运筹，导致工作效率低，工序间传递不规范，责任不明，沟通不够。
对产品质量缺乏检验手段。
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
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对催收人员进行正式培训，规范催收工作流程。注意借助外力进行收帐。
建立销售人员收帐情况定期报告制度和内部坏帐确认制度，加大收款力度，明确其收款责任，并与其业绩考核挂钩。可考虑客户跟踪与催收人员分开。
催收人员对大型设备安装使用跟踪管理。密切注意客户信用、收支及工程进度。定期与财务部就客户欠款进行沟通核对。
修改合同的所有权转移时间条款。
对安装调试人员进行培训和上岗资格管理。
更新技术规范，制作新的产品图纸、说明。质检人员介入安装调试工作，明确损失的责任。测算标准安装周期和人工成本。
赋予调试人员现场催款和与催收责任人沟通的责任。
解决方案
收款
安装调试验收
流程
所有客户均有逾期付款现象。收款人员凭借关系操作，方法单一，缺乏统一的程序和管理。
没有定期的客户催款情况报告，对销售人员的收款力度没有严格监督，催款激励措施乏力。
没有与财务部的定期核对沟通制度。
安装人员技术不过关。
产品图纸、说明不规范。安装调试与生产责任界定不清。安装周期、成本考核力度小。
缺乏与销售人员的沟通。
调试人员不关心收款。
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
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建立客户服务操作技术规程并安排培训。测算标准服务周期和人工成本。质检人员介入客户服务并实行轮岗制度。三包费用分客户和项目核算。
对售后服务过程进行完整的记录和报告。加强对换回的损坏零件管理。
赋予客户服务人员催收欠款或与催收人员的沟通义务并在考核上予以考虑。
解决方案
客户服务
流程
客户投诉服务无相应操作规程，缺乏培训，缺乏对服务人员售后服务周期和时间的监督和成本考核。对客户故障原因鉴定手段不力。三包费用过高且无系统的记录。
售后服务人员技术素质差，有“里通外国”现象。换回的损坏零件管理不善。
许多纠纷不易判定原因，只好迁就客户。
客户服务人员不关心收款情况。
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
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由营销策划部对客户资料进行归档管理。对客户资料的内容、归档时间进行规定。拓宽客户信息来源。
对客户的信用进行分类研究。
建立针对销售规模、应收帐款、现金回收和成本、利润之间的数量关系分析。
对放帐额度进行现金流量的测算，确定最佳范围。
对销售人员进行结算方式和基础财务知识的培训。
对现有帐龄分析改革，达到细化到月，并按照产品、客户、合同分类。定期与销售、催款人员及客户核对。
解决方案
客户管理
应收帐款管理
流程
客户资料无规范的存档管理。客户信息来源单一，欠缺规范性、准确性。
没有对客户的信用分类研究。
没有销售规模、应收帐款、现金回收和成本、利润之间的数量关系分析。
放帐额度未经现金流量的测算。
销售人员缺乏基础财务知识，对结算过程缺乏了解。
现有帐龄分析不利于跟踪追款。
缺乏与销售人员的沟通核对。缺乏与客户的对帐制度。
主要问题及现象
销售流程诊断及建议
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.为便于对比，应收帐款周转率，存货周转率采用年底的应收帐款余额而非全年均值。
速动资产比率=(流动资产-应收-存货)/总资产
收帐期间系由应收帐款周转天数将其他应收款因素剔除所得。收帐期间偏长系由于计算采用了公司年末应收帐款余额而非全年平均。
