（六西格玛管理）六西格玛
与精益文摘
1.六西格玛 PK精益生产 1
2.精益、六西格玛和精益六西格玛 4
3.六西格玛和精益生产的比较 6
4.六西格玛哲学和精益思想比较浅析 10
5.精益生产和 6西格玛 12
1. 六西格玛 PK精益生产
六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。
六西格玛建立于许多其他以往先进的管理理念和实践的基础
之上,其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的
6SIGMA目标是每百万机会 个缺陷的产品或服务质量。不
仅于生产制造中起着重大作用,对市场营销、服务、人力资源、
财务、销售等流程也同样适用。六西格玛改善方法论的典型
步骤是 D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控
制），而用于研发设计的典型步骤是 D（定义）、M（测量）、
A（分析）、D（设计）、V（验证）或 I（识别）、D(设计)、
O(优化)、V(验证)。六西格玛侧重以数据说话的观点，于实
践中结合了许多传统的统计方法和工具如 QFD（质量功能展
开）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（统计过程控制），
MSA（测量系统分析）,ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）
等,通过关联软件如 MINITAB的使用，大大简化了统计的运算
过程，使六西格玛得以广泛地推行。于企业高层领导的强力
支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带
和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差
和 COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，
通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就
是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。
众所周知，六西格玛方法于美国通用电气公司得到广泛运用
和发扬，作为公司的四大战略之壹，GE前总裁杰克.韦尔奇
将六西格玛方法演变成壹种无边界的企业文化，和员工处理
日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百
亿的经济效益。同样，六西格玛方法于联合信号/霍尼韦尔、
ABB、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于壹些
非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六
西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。六西格玛正于
被世界上越来越多的企业所接受和认同。
精益的思想产生于本世纪 40年代后期第二次世界大战以后。
日本丰田汽车公司于福特汽车公司先进管理方法的基础上，
进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户得关系、供应链、
产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大
幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通
过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足
顾客对产品或服务的要求，且使对顾客的反应时间最短，增
值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减
少／消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：‘如
果不增加价值就是浪费。’由此将普遍存于的浪费归结为七
大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运
输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前
的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理
的浪费、产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、
拉动系统（见板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全
面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、
工作场所组织（Workplaceorganization）、5S等。当下精
益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械
制造、建筑、食品零售、邮政服务等。于我国，尤其是汽车
行业，比如德尔福汽车系统公司，引进且应用这种方法也已
经有很多年的历史，也取得了惊人的效果。
六西格玛思想和精益思想有着许多相似之处，主要表当下如
下几个方面：
?俩者均需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
?俩者均属于持续改进的方法。
?俩者均不仅用于制造流程，仍能够用于非制造流程。
?俩者均强调降低成本，提高效率，减少浪费。
?俩者均采用团队的方式实施改善。
?俩者均具有显著的财务效果。
?俩者均关注顾客的价值和需要。
六西格玛更具有系统性，其优点主要体当下：
1．从学习文化方面。六西格玛的组织是学习型的组织，它很
具体地指明于组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。
比如 Champion,Sponsor,以及 BB、GB、小组成员等，他们的
分工和责任明确，大家各负其责。于这个指导框架下，他们
所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强
调管理的哲学。
2．从流程变革管理方面。六西格玛关注内部流程的卓越性，
是壹种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），
它不是停留于对不良流程的修修补补上，而是站于更高的角
度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。
3．从行为变化方面。六西格玛的最终目的是改变每个人的行
为方式，和财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式
取代被动的工作习惯，于业务上追求完美和精益求精，这是
壹种企业文化的变革和提高绩效的好方法。
4．和企业运营战略的联系。六西格玛强调关注且优化运营中
最重要的核心业务流程，选择项目要和公司的运营战略目标
相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不
是用来解决企业存于的每壹个细节问题。
5．科学性和严谨性。众所周知，六西格玛强调用数据说话的
观点。同时关注均值和变差。因此能够减少或避免由于主观
或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成壹
致意见。精益生产于这方面具有壹定的局限性，过分的“精
益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。
当然，从工具和方法角度见，六西格玛和精益是具有互补性
的，各有其所长。六西格玛擅长解决较复杂的问题。具有数
据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流
程最优化问题、新产品设计可靠性等问题。随着改善机会的
复杂性、范围和难度的增加，其潜于效果也随之增加。比如
新产品的开发。而精益方法的特点是快速有效。擅长于解决
那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间，降低库存周
转，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。因为持续改善
的目标有多种，如：顾客满意度，产品质量，时间，成本等。
俩种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。
六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担
任项目经理，准备用 2-4个月时间通过人员的培训和咨询师
面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。而精益方
法是于较短时间内通过人员培训，以 workshop的形式用壹周
左右时间快速达到改善目标。
我们不仅要掌握这俩种方法，更重要的是要了解什么时候用
哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到
生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，能够用精益方法
解决问题。但这且不意味着产品的壹致性好、无缺陷、参数
设置处于最佳状态，或者设计完美。如果你想减少变差，改
善性能或设置，生产无缺陷的产品，能够用六西格玛方法进
行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效
率最高。总而言之，精益方法用于减少浪费,六西格玛方法用
于减少变差。壹旦你了解了这俩种方法的特点，就能够用正
确的方法解决问题了。精益方法和六西格玛方法就如同壹个
工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以
及壹些成功企业的经验说明，六西格玛和精益生产方法是相
互促进的，相互补充的。俩种思想之间没有任何矛盾或冲突。
于推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六
西格玛项目ＤＭＡＩＣ实施框架中，将会发挥更大的作用。
比如于 DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对
数据的测量和事实分析能够帮助我们发现且快速消除非增值
活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进壹步用
实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。
有些公司将这俩者见成完全不同的和孤立的-这会导致不利
的结果，将俩种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力
量分散开来，最后不得不下决心舍弃其壹。其实顾客且不真
正关心企业采用了哪壹种方法，他们关心的只是结果！
总之，六西格玛和精益无疑是相互促进的。基本思想有很多
相似之处。如果你希望持续改进公司的组织文化，将俩者结
合起来使用无疑是最明智的选择。近几年，GE就开创性地将
精益的思想和六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获
得了很大的成功
2. 精益、六西格玛和精益六西格玛
精益、六西格玛和精益六西格玛
见到壹篇对精益六西格玛的介绍，觉得对精益六西格玛有了
大体的认识，我想对此讨论壹下，现请大家见壹下原文：
精益的核心理念于于消除企业活动过程中的各种浪费
(Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形
式连续生产，从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其
实是壹种企业如何运作的思路，而不是壹种工具!精益是从顾
客的角度去定义什么是“价值”，而不是从企业的角度，认
为提供的产品或服务就是价值。壹旦清楚这壹点后，整个企
业组织范围内的增值和非增值活动就很容易识别开来。下壹
个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动，以使
产品或服务很顺畅地流向顾客。于这里，循序渐进且恰到好
处地消除浪费是关键。
精益非常强调人的因素，例如员工士气，熟练技能，全员参
和度，持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的
数据分析。于实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，
缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质
量不稳定等。
六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异
(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的领导力
和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使
用了许多强大的统计分析工具，如 DOE,假设检验等。于实施
过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性，统计分析工具
的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好
的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。
俩者结合的解决方案!
壹个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)!
如上所言，精益是壹种宏观的企业运作的思路，而六西格玛
则提供壹种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业
制订壹个详细的精益长期实施计划，包括你将来要达到的状
态，使用到的工具以及该工具何时何地何人使用，实施任务
责任人等。缺乏这个愿景，六西格玛专家将不了解整个企业
组织的发展方向和计划，无法了解到实施六西格玛整个对企
业的影响。他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的
问题所于的”点”上去减少差异性。从精益的角度来见，于
某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务，生产，行政管
理)均能够被归入非增值部分。所以，当六西格玛专家去解决
问题减少变异时，其实他们面临的是这个“问题”往往会被
代替或更改掉!因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更
少的浪费!壹旦计划和工具均已经有了，就能够划出六西格玛
专家的用武之地了。对于大部分的中国企业，于标准化和稳
定化方面仍有很大的差距。做法是先进行企业诊断，见见短
板于哪里，然后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据
企业的特点制订实施方案。
从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立壹个清晰的未
来状态实施计划，且且用六西格玛的优势去减少价值流的变
异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的
战略和发展方向的壹部分，六西格玛对整个企业的变革成功
的贡献得到最大化，包括企业效益和顾客满意度的提升。六
西格玛管理专家们再也不是孤军作战，或者只是于“点”上
得到改善了，因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成
功当中了。
我对以下几个问题作为话题，希望大家能对此讨论壹下：
1、精益和六西格玛有很多不同，但具体到底有哪些不同？
2、精益六西格玛和精益，和六西格玛不同，具体有哪些不同？
也就是说如何区分精益、精益六西格玛？
我们不能将精益六西格玛项目做成精益项目呀！
3、精益使用的是 layout、linebalance、takttime等，六西
格玛使用的是 MSA、FMEA、C&E、DOE等，如何将这些六西格
玛方法运用于精益中？
4、于精益中和六西格玛中，均有流程图（价值流图）的存于，
难道流程图是精益和六西格玛的唯壹结合点？
5、于项目完成时的最终提交方案中，如何展示精益六西格玛
项目？
6、于项目完成时的最终提交方案中，如何能明显的让人感觉
到“这是个精益六西格玛项目，而不是精益项目”？
3. 六西格玛和精益生产的比较
精益生产和六西格玛的比较
——精益六西格玛探索
精益生产诞生于 20世纪 40年代的日本，标志性的企业为丰
田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过
程中的壹切浪费现象，提高生产率，加快资金周转，是人类
历史上生产方式的第三个里程碑。六西格玛诞生于 20世纪 80
年代中期的摩托罗拉公司，于日本高质量低成本的产品冲击
下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究于低成本
下如何实现高质量，六西格玛正是于这种情况下诞生了，后
经过 GE公司的成功推广而闻名于世。目前，这俩种方法于中
国均深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入且同时推行了这
俩种方法。下面，就改善目标、采用方法、项目选择、项目
周期、组织结构、培训方式、数据分析、项目评审和侧重点
九个方面来对精益生产和六西格玛进行比较。
表 1六西格玛和精益生产比较列表
序号内容六西格玛精益生产
1改善目标减小波动消除浪费
2采用方法 DMAIC模型精益原则
3项目选择战略导向价值流驱动
4项目周期 2~6个月 1周~3个月
5组织结构倡导，MBB，BB等精益大师
6培训方式正式培训、边学边做少量或没有正式培训
7数据分析深入的统计分析基础数据分析
8项目评审 DMAIC阶段性评审项目结束
9侧重点侧重于分析侧重于行动
1、改善目标
西格玛是希腊字母的译音，于统计学中常用来表示数据的离
散程度，称之为标准差。“六西格玛”是壹个衡量业务流程
能力的指标，即相当于每百万次机会不合格数为 。六西
格玛是壹种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织
化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性
降低缺陷率。六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、
降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷
率。
表 2六西格玛换算表
合格单位的确百分数%西格玛水平缺陷（每 100万单位）
σ
σ233
σ6210
σ66807
σ308537
σ690000
于精益生产中，建立连续的工作流程是其灵魂所于，而消除
全流程的壹切浪费是其永远追求的终极目标。
顾客对产品或服务的需求是更好、更省、更快。六西格玛能
让产品更好、更省，但于让产品交付更快方面没有显著性改
进。而精益生产则于让产品更省、更快上有独到之处。
2、采用方法
六西格玛解决问题的模型是 DMAIC。此模型的优点是把改进
实施前的准备和策划划分成几个步骤。DMAIC于组织培训中
也体现出的它的价值，培训期间要求黑带进行实际的项目，
边学边做。精益生产的方法是基于精益原则，要消除浪费，
首先要明确顾客价值，然后实施价值流分析，设法让价值流
均匀快速流动，设法让顾客来拉动整个价值流，最后让实现
顾客需求的整个价值流完美无缺，于价值链上不断优化，将
浪费减到极限。
3、项目选择
六西格玛是 CEO工程，壹般选题均是高层领导所关心的问题，
也就是战略导向的项目。项目来源包括：顾客满意度调查、
市场调查、竞争对手分析方案、质量分析方案、财务分析方
案等。实践表明，能够从以下几点导入六西格玛项目：战略
实施的关键点；目标展开的问题点；顾客关注或投诉的热点；
统计数据的异常点；部门间的矛盾点；长期困扰企业的难点；
财务效益的增长点；和竞争对手比较的薄弱点。
精益生产的项目选择主要来自价值流的驱动，出发点于于减
少浪费。主要切入于效率、周期等方面，如原材料效率：原
材料的利用率、库存周期率等；设备效率：设备的利用率、
非故障停机时间等；资金效率：资金的周转效率、资金回笼
周期等。
4、项目周期
六西格玛的项目周期壹般于 2~6个月，如果是第壹年导入六
西格玛的企业，能够考虑把时间再放长壹些，如八九个月，
让项目组于初期学习时有充分的时间对六西格玛知识进行消
化吸收。精益生产的壹大特点是扎根现场、立竿见影，项目
周期比较短，1周~3个月即可见效，主要根据项目复杂程度
而定。精益生产的改进方案主要是由经验丰富的精益大师提
出，相对企业人员的学习周期和强度会减少，现场人员的首
要工作是执行改进方案。
5、组织结构
实施六西格玛需要有系统的组织结构，结构中各种角色定位
是由博西蒂和韦尔奇为强力推行六西格玛所特别增加的内容，
大体上说，倡导者、黑带大师、黑带和绿带是实施框架的壹
部分。
倡导者：壹般是高级管理层的壹员，负责领导和推行六西格
玛工作和挑选黑带和黑带大师，根据企业战略定项目优先度，
将项目分配给黑带和绿带。黑带大师：是六西格玛项目中的
高级技术顾问，负责提供技术、协助倡导者培训黑带、更新
培训课程和资料、推动大型项目。黑带大师通常来自于资深
的黑带。黑带：六西格玛的实施核心，负责领导流程改进项
目且提供技术意见。黑带需要接受壹系列流程改进工具和技
术的培训，以培养黑带的能力。绿带：六西格玛实施中的基
本力量，通常接受 1~2周的培训，实施 1~2个绿带项目或成
为黑带项目的团队成员。层次分明的组织结构为六西格玛于
企业中的顺利推行打下了坚实的基础。
6、培训方式
六西格玛黑带培训为期 20天左右，于 4~5个月内完成 DMAIC
各阶段关联工具及方法的培训，每个月培训 4~5天，然后把
学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边
做，以加深对六西格玛方法的理解。
而精益生产项目，壹般是于生产现场实地操作，通常是简短
的现场培训，由精益大师讲解 1小时的精益内容，然后现场
工作随即进行关联的现场改进。这种培训方式非常适合生产
现场的员工。
7、数据分析
将 TQM转化为六西格玛的其中之壹就是比尔•史密斯所注入
的高级统计分析工具，这也是六西格玛的壹大特色。六西格
玛的高级统计分析建立于很多基本统计数据分析的基础上。
于六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试
验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进
方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基
本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期
效率（PCE）等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。
8、项目评审
六西格玛于 DMAIC各阶段活动结束后均要进行阶段性评审。
壹般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有于阶段评
审合格后才能进入下壹阶段的工作。通过对每个阶段的管理，
确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的
评审和项目的财务收益高度关联。这些评审的细节问题需要
结合企业的实际情况进行安排。有些企业会于项目结束后 6
个月做壹次评审，来验证项目的改进效果是否持续有效，且
对 6个月内作的调整进行评估。而精益生产壹般只是于项目
结束进行交流发布。
9、侧重点
由于统计工具的强大威力，六西格玛于很大程度上侧重于高
级统计工具的应用。于项目阶段评审中，通常要求项目中有
大量的分析工作。于很多公司各阶段评审均是非常正规的，
项目组通常花几天甚至壹周的时间来做准备工作。这些压力
有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数
据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。
精益生产侧重于行动。“kaizen”于日语中表示“技术改进”，
而“kaizen”是精益生产中最重要的壹项内容。通常于美国
的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，壹
般为 3~5天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常于企
业现场观察若干分钟到 1个小时，然后马上于关键区域进行
改进活动，且没有什么事先的准备活动。于实际操作中，
“kaizen”项目时间壹般不应该超过 30天。这些活动采用精
益工具箱中基本的分析工具。
精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励
团队进行足够的分析，这样才可能做出壹个比较好的决策，
但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。
4. 六西格玛哲学和精益思想比较浅析
（发布时间：2008-3-2510:16:00来自：）
比较了精益生产和六西格玛的异同之处。六西格玛和精益无
疑是相互促进的。六西格玛哲学方法起源于本世纪 80年代末
期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立于许多其他以往最先
进的管理理念和实践基础之上，特点是从顾客的要求出发，
以流程为导向。其追求的 6Sigma目标是每百万机会 个缺
陷的产品或服务。不仅于生产制造中起重大作用，对市场营
销、服务、人力资源、财务、销售等所起的作用也同样重大。
六西格玛改善的典型步骤是按照 D（定义）、M（测量）、A（分
析）、I（改善）、C（控制）或 D（定义）、M（测量）、A（分
析）、D（设计）、V（验证）五大阶段。侧重以数据说话的
观点，结合许多统计方法和工具如 C&EMatrix，FMEA（失效
模式后果分析），SPC（统计流程控制），MSA（测量系统分
析），ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等以及关联软
件的应用，通过由企业内部的黑带和绿带领导完成项目的方
式，达到降低流程的变差和 COPQ、优化流程、降低成本提高
经济效益的目标。同时通过提高顾客满意度，使企业的整体
竞争力得到提高。换句话说，六西格玛所关注的不仅是节流，
更强调开源。众所周知，六西格玛方法于美国通用电气公司
得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之壹，GE前总裁
杰克。韦尔奇将六西格玛方法变成壹种企业文化，和员工处
理日常工作的行为方式，且且形成了“无边界”管理。为企
业赢得了近百亿的经济效益。近几年来，他们仍将精益企业
的思想和六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了
壹次又壹次的巨大成功。同样，六西格玛方法于联合信号/霍
尼韦尔、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于
壹些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进
了六西格玛方法，从中获益匪浅。六西格玛正于被世界上越
来越多的企业接受和推崇。
精益的思想起源于本世纪 40年代后期第二次世界大战以后，
日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车
公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、
管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，
使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的
投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，
降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：
“如果不增加价值就是浪费‘。且且将浪费归结为七种，即：
过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不
必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、
由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品
缺陷浪费。其常用的工具有：单件流、拉动系统（见板）、
准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED
（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织
（Workplaceorganization）等。当下精益思想被广泛运用于
各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零
售、邮政服务等。于我国，尤其是汽车行业，引进且应用这
种方法也已经有几十年的历史，且取得了惊人的效果。精益
思想和六西格玛思想有着许多相似之处，至少于如下几个方
面：俩者均需要高层管理者的支持才能保证成功；俩者均属
于持续改进的方法；俩者均不仅用于制造流程，仍能够用于
非制造流程；俩者均强调降低成本，提高效率，减少浪费；
俩者均采用团队的方式实施改善；俩者均具有显著的财务效
果。
精益思想和六西格玛思想于解决问题的方法上是有所区别的。
概括起来有如下几点：于推行六西格玛战略的活动中，如果
能将精益的思想结合到项目实施中，将会发挥更大的作用。
比如对于 DMAIC五大阶段，于测量和改善阶段，如果发现有
些问题的原因很明显，属于典型的浪费，就能够采用精益生
产的方法快速解决掉这些问题，然后进壹步用数据分析和改
善以达到更好的结果。不必要等上 4个月，成为拖延解决问
题的理由。
通过观察，明显的问题（如库存太多，动作或运输距离太长
等），无须用数据定义，且且根据精益思想，解决方法明确，
能够快速解决 QuickHit的，最好用精益技术。于较短时间内
以 workshop的形式快速达到改善目标。相反，如果问题的原
因或解决的方法不够明显，需要收集数据，应用壹些统计技
术分析数据，从可能影响问题的许多原因中找出问题的根本
原因，发现改善的机会，这种情况更适合于采用六西格玛方
法。成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用 2-4
个月时间完成改善项目以获得最优化的效果。俩种方法分别
适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。此外，实施者
所接受的培训内容也是不同的。
我们不仅要掌握这俩种方法，更重要的是要了解什么时候用
哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到
生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，能够用精益工具
解决问题。但这且不意味着产品的壹致性好、无缺陷、参数
设置处于最佳状态，或者设计完美。
如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，
能够用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的
场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益工具用于减
少浪费，六西格玛用于减少变差。壹旦你了解了这俩种方法
的特点，就能够用正确的方法解决问题了。
精益思想和六西格玛就如同壹个工具箱中的扳手和钳子，同
时拥有才能发挥最大效益。GE以及壹些成功企业的经验说明，
六西格玛和精益生产方法是相互促进的，相互补充的。俩种
思想之间没有任何矛盾或冲突。
有些公司将这俩者见成完全不同的和孤立的-会导致不利的
结果，将俩种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量
分散开来，最后不得不下决心舍弃其壹。其实顾客且不真正
关心企业采用哪壹种方法，他们关心的只是结果！
总之，六西格玛和精益无疑是相互促进的。如果你希望持续
改进公司的组织文化，最好将俩者结合起来用。
5. 精益生产和 6西格玛
壹、引言
随着世界经济壹体化的发展，于企业生产和运作管理领域
也进行着管理哲学和技术的进化。自上世纪 80年代以来，发
展出俩种影响广泛的管理方法，壹种是来自于日本丰田生产
系统的精益生产，另壹种是来自于美国质量管理界的 6西格
玛管理法。事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和
方法的企业带来了巨大变化。例如，摩托罗拉实施 6西格玛
管理法仅俩年就获得美国企业质量管理最高奖——马可姆.波
得里奇国家奖。而于实施精益生产的企业中，据詹姆斯.沃麦
克等人的研究证实：精益生产能使整个系统的劳动生产率翻
壹番，（从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者
和技术人员的劳动生产率），同时减少生产时间的 90。，减
少整个系统库存量的 90。，新产品开发时间缩短壹半。
从理论上分析，虽然 6西格玛管理法和精益生产具有不同
的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，
二者的管理技术及方法于企业生产和运作管理过程中能够互
相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，
因而对 6西格玛管理法和精益生产整合的研究具有重要的现
实意义。
二、6西格玛管理法的思想分析
6西格玛管理法是美国企业于以往几十年推行统计过程控
制（SPC）、全面质量管理（TQM）等质量管理方法基础上，
为进壹步提高产品质量进而改善企业业绩而发明的壹种质量
管理新方法。从概念上讲，6西格玛具有二个方面的含义。
壹方面它是指于质量特性为正态分布时，即产品不合格率为
，即稳定控制的合格率为 。。另壹方面它又
指工程师及统计学者用来精确调整产品及生产过程的高技术
方法。
6西格玛管理法通过运用突破性的手法，增进产品及生产
过程的质量，达到大幅度降低生产成本、提高顾客满意度，
最终改善企业赢利能力的目的。美国学者彼德.S.潘德等定义
6西格玛管理法为“壹种灵活的综合性系统方法，通过它获
取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，
对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、
再发明业务过程的关注”。6西格玛管理法的核心于于强调
应用统计分析认识和缩减产品、服务过程中的变异，以达到
满足顾客要求的目的。
6西格玛管理法的思想和技术基础体当下：
（1）于具体项目上 6西格玛管理法具有清晰能够衡量的目
标。由于目标明确，管理人员以及现场生产人员均能够实际
观察和目标的距离，将质量改进和企业绩效的成长联系起来。
（2）其次，6西格玛管理法从壹开始就强调高层管理层的
介入和领导，且具有严格的组织制度保证。6西格玛管理法
的执行通常由企业的 CEO直接领导，且由壹到二位副总经理
负责 6西格玛管理法的组织和推行，协调企业内外的各项资
源，确定具体的改进项目。
（3）6西格玛管理法具有较完备的管理技术工具，尤其强
调统计技术的应用。
三、精益生产的思想分析
精益生产是于总结日本丰田公司推行丰田生产体系 35年
经验基础上提炼出来的管理思想，其核心概念是价值流（为
满足顾客要求而进行的产品设计、原材料订购、生产以及配
送的具体活动）。从顾客的立场出发，只有顾客真正需要的
东西才具有价值。从产品的整个价值流出发，能够识别价值
流的三种活动方式：明确创造价值的活动、不创造价值但于
现有管理技术水平下不可避免的活动和不创造价值也不必须
的活动。
精益生产思想是对传统的“成批操作是最好的方法”的否
定。现代化生产首先是大批量生产，劳动分工和专业化，大
规模提高了生产效率。
实现精益生产需要进行以下几个主要方面的改进工作：
（1）生产过程的重组。精益生产打破生产职能制的安排，
引入独立工作区，使生产过程以连续流动的方式于壹个工作
区内完成，避免了工件的大批量生产以及存储"等待，独立工
作区的设立需要对部门分割的生产过程进行重组。重新布置
生产线平衡各个工作站能力，消除不必要的作业等。
（2）小批、单件流生产。由于实现了于制品的连续流动，
就能够实现工作流中的最小化于制品库存，将生产批量从每
批成百上千减少到几个甚至壹个。这样的好处之壹是能够及
时解决生产中出现的质量问题，降低质量损失。
（3）引入拉动机制。拉动机制视任何超过需求的东西为浪
费。壹个运转良好的拉动系统理论上能够实现等待数量为零，
从而使库存极小，提前期大大缩短，暴露和解决时间、库存、
质量缺陷等方面的问题。
四、6西格玛管理法和精益生产整合
进入，20世纪下半叶以后，美国式的大批量生产受到挑战。
日本产品凭借其高质量低成本的优势不断抢占各地市场，从
发达工业国家来见，制造业呈现出如下几个方面的特征：
（1）以传统的劳动分工原则为基础的组织形式，逐渐成为
企业生产率进壹步提高的障碍。
（2）过细的劳动分工造成部门分割，部门生产效率的提高
有时且不能带来企业整体效率的提高，不重视顾客要求，不
关心质量、浪费、官僚主义等日益侵蚀传统企业。
（3）大批量生产不再适应更具灵活性的要求。顾客更加注
重个性化的产品设计，新产品开发速度加快等要求生产系统
更具柔性。
（4）传统的以“3西格玛”为控制界限的质量标准以及对
“合格质量“的认识，对劣质质量成本、产品质量和企业效
益之间的关系的认识，已不适应超严质量要求下的企业管理
理论和实践。
新世纪的到来更加强化了之上几个特征，迫使企业竞争的
焦点集中于超严质量要求"降低生产成本和产品价格、快速推
出新产品等几个方面，6西格玛管理法和精益生产作为行之
有效的管理办法，二者的整合将对提高产品质量、降低成本
起到更好的促进作用。从方法论的角度来说，管理法和精益
生产的具体结合能够从以下几个主要方面进行分析：
第壹：从对顾客价值（顾客满意）极大化及企业业绩改进
角度而言，精益生产思想可于企业战略管理层次为企业的长
期业绩改进提供战略指导，为 6西格玛管理法的具体实施指
明努力方向，规划改进目标。
沃麦克总结了世界各国企业实施精益生产的经验认为：6
西格玛真正的变革以及形成坚实的基础需要较长时间，对具
体企业，实现精益飞跃的时间框架为起步阶段需 6个月，创
建新的组织机构需壹年半，安排业务系统需俩年，完成转变
需壹年之上，也就是说建成完整的精益生产系统雏形至少需
三年时间。另外仍需要俩年时间才能让足够多的员工学会观
察。使整个系统成为自保持系统，实现精益生产不仅需要对
产品实现过程进行变革、调整工厂布局，仍需要改革企业现
有的管理结构向传统的职能制分工挑战，对精益下来的剩余
劳动力和生产资源重新安排等，所有这些使得推进精益生产
思想的企业更多地需要从战略层次上考虑问题，进行事关企
业管理全局的筹划和思考 6西格玛管理法则。不然，6西格
玛管理法基本上属于项目驱动型的改进方法。其不足之处是
缺少内于的战略，使得它容易失去改进的战略方向，且需要
较长的时间识别改进目标。但项目驱动型方法其好处于于，
它壹开始就能够从最低层次的具体项目开始突破#以小的变
革促成大的改变，而不必壹下子对整个企业进行根本改革，
易于为企业各方面所接受。理论上，6西格玛管理法和精益
生产能够实现从战略层次到战术层次全方位的整合。
第二：俩种管理法均采用过程模式。
6西格玛管理法采用从戴明 PDCA循环发展而来的 DMAIC及
SIPOC过程分析模式。6西格玛管理法强调辨别核心流程和关
键顾客，通过评估当前公司业绩，分析流程存于问题，设计/
再设计流程。将改进工作纳入新规范等步骤以实现持续改进。
如前文所说，精益生产对产品实现过程采用价值流分析方
法，其方法和 SIPOC非常相似，但它又没有提出象 6西格玛
管理法中对具体问题的 DMA-IC解决模式，因此，从
ISO9000/2000标准倡导的过程改进模式而言，6西格玛管理
法和精益生产的整合首先能够于分析和改进的模式方面得以
实现。其模式应为首先绘制企业现有过程图，再实施价值流
图分析(SIPOC),识别和消除原有过程中的所有 MUDA,再对必
须保留的过程进行 DMAIC分析,对优化后的过程实施持续改
进。
第三：于具体工作中，6西格玛管理法和精益生产的工具
整合更加紧密。
管理法作为项目驱动型的革新方法，其优势于于运用各种
统计工具识别具体的产品及过程改进机会，但它的成功有赖
于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻
辑思维方式，相对而言对数据质量要求较低。它们的结合可
实现统计分析和逻辑思维俩者方法论上的取长补短，更有效
地识别质量变异和浪费。对具体的改进项目，壹方面应首先
使用 5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、单件流等精益方法消除不
增加价值的生产步骤及过程内的浪费活动，然后再运用 6西
格玛管理法中的各种方法对有关过程深入研究。另壹方面，
精益生产中的 JIT、KANBANO、单件流必须以高质量的生产工
序及工件为前提。于精益生产中，工作流均具有最小化的库
存，壹旦某个工序或工件出现质量问题#整个工作流就会中断，
因此，精益生产同样离不开质量改进。
6西格玛管理法和精益生产的有效运用，将使整个生产体
系成为壹个超严质量基础上的生产系统。6西格玛管理法和
精益生产的整合除了之上阐述的几个方面之外，仍有对差错
的预防（POKA-YOME），对劣质质量成本的核算，数据采集分
析，员工教育等方面。
五、结束语
精益方法系统地将价值流中的浪费即所谓的冗余最小化。
6西格玛管理法是于任何环境下减少冗余的壹种通用方法和
发现改进机会的壹种方式。因此，我们能够发现精益生产和 6
西格玛管理法均用于减少冗余问题。应用精益生产技术使生
产流程富有弹性，应用 6西格玛管理法术确保改进状态的持
续性。
精益生产方法强调以人为中心，推行横向的小组化工作方
式，充分发挥壹线员工的积极性和创造性，使他们积极为改
进产品和服务献计献策，使壹线员工真正成为“零缺陷”生
产的主力军，且从制度上保证员工的利益和企业的利益协调
壹致。而 6西格玛管理方法也强调全员参和，以 6西格玛管
理团队为中心，形成无边界团队，实行项目管理。
精益生产方法强调以顾客为中心，以顾客需求为驱动，从
顾客的角度确定价值流，追求零缺陷和持续改进、尽善尽美
的企业文化。而 6西格玛管理法的主题之壹就是真正关注顾
客之声（VOC），提高顾客满意度正是 6西格玛管理的核心特
征。6西格玛管理通过 DMAIC过程改进模式，不断优化流程，
使业绩改进趋于完美。
从精益方法和 6西格玛管理法二者之间的联系见，二者于
哲学思想上均致力于消除浪费，追求完美；于关注焦点上均
以顾客需求为核心；于过程方法上均坚持以团队为主进行项
目管理。这就为我们于企业的实际运行中将精益方法和 6西
格玛管理法的协同作用提供了切入点。
