第三章供应链的不确定性与长鞭效应
本章精要：
一、供应链的不确定性
二、长鞭效应
一、供应链的不确定性
1.供应链的复杂性与不确定性
供应链的复杂性：其是一个复杂系统。
原材料—运输—生产—运输—再生产……产品—顾客
不同供应商 消费者最终产品生产现场
不同方式原材
料、零部件
复杂的
生产过程
复杂的
销售系统
供应链的不确定性
供应链的不确定性：
原材料的供货、机械设备运行、生产产出量、运输过程
和最终消费需求均存在不确定性。
例如：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电
路块生产商由于原材料库存短缺，不得不向电脑厂家推迟供
货；电脑厂家停止生产，推迟向计算机代理商供货；当消费
者发现所需电脑缺货时，其它计算机代理商就会推销同类竞
争产品。这样，由于小小的原材料未能即时到货，最终失去
了一宗大单生意。
不确定性的主要来源
不确定性的多种来源
——决定供应链库存投资大小和服务质量优劣。
• 供货商供货的不确定性
• 生产过程的不确定性
• 客户需求的不确定性
供货商的不确定性
可以采用量化分析其供货表现和供货业绩数据。
例如：某公司对供应商的绩效考核标准 。根据其采购产品的
特点，制定了对供应商绩效进行考核的指标。如表
供货商的质量表现指标
指标 标准 分值
被拒绝与
不一致
没有发生过被拒绝或送货的不一致
送货不一致不超过5%
送货不一致=5%~10%
送货不一致=10%~20%
送货不一致超过20%
4
3
2
1
0
加工能力、
样本
从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%
从90%～99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%
从80%～90%送货中抽取样本，5%～10%超出控制限度
从70%～80%送货中抽取样本，10%～20%超出控制限度
从小于70%送货中抽取样本，超出控制限度的超过20%
4
3
2
1
0
供应商的交付表现指标
指标 标准 分
值
数量 数量全部正确
不正确的交付不超过5%
不正确的交付5%～10%
不正确的交付10%～20%
不正确的交付超过20%
4
3
2
1
0
时间 所有交付均准时
无法容忍的交付延迟不足5%
无法容忍的交付延迟5%～10%
无法容忍的交付延迟10%～20%
无法容忍的交付延迟超过20%
4
3
2
1
0
供应商的交付业绩指标
单证 没有漏记批量数目、包装列表、发票错误及其它单证
不足5%的交付被错记
被错记的交付在5%～10%
被错记的交付在10%～20%
被错记的交超过20%
4
3
2
1
0
交付条
件
所有交付均在期望条件下收到
有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%
有上述损坏的交付在5%～10%
有上述损坏的交付在10%～20%
有上述损坏的交付超过20%
4
3
2
1
0
供应商的持续改进指标
指标 标准 分值
纠错与
改进
不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天
不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过31～60天
不一致报告/供应商做出反应不超过30天
不一致报告/供应商做出反应不超过30～60天
60天内无反应
4
3
2
1
0
成本、备
货期、批
量规模
单位成本、备货期与批量规模有大幅减少
单位成本、备货期与批量规模有小幅减少
单位成本、备货期与批量规模有无减少
4
2
0
2供应链不确定性的系统分析
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
福雷斯特（Forrester，1961）基于系统动力学原理，首
先分析了供应链上的一种特殊现象“ 需求波动放大效应”。
福雷斯特飞轮效应：消费需求波动沿着供应链向上游逐级放大
另一种描述：供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终
消费实际需求的波动，这形成了供需衔接和平衡的不确定性。
。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
需求扭曲
安全库存增加
缺货
交货不可靠
过量订货
时间
容量需求 放大需求
真实需求
自我
保护
措施
图 福雷斯特飞轮效应
讨论：
• 如何利用福雷斯特（Forrester）飞轮效应来解释需求波动放
大效应？
例如：当某种商品在供应链终端需求呈现上升趋势时------。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
例如：
在供应链上，仅以第一级中零售商与批发商为例，当
消费需求波动处于上升阶段时 。
• 零售商基于消费需求数量的分析，发现需求的平均值和波动
方差均增大了，面对期望有更大幅度的消费增长，采用过量
订货的方法，以自我保护。
• 批发商收到来自零售商具有较大增幅的订单，觉得自身也需
要增加安全库存，以应对更大增幅的零售商订单，同时考虑
到交货的不可靠性和运输耽误等其它不确定性因素，因此给
供应链上游企业发出了更大的订单。
福雷斯特（Forrester）的飞轮效应
据有关模拟分析 ：
需求波动放大效应，最大可能达到1：24，平均值为1：22，
这对于组织社会生产和销售，到来了极大的不确定性和相应
的社会浪费。
二、长鞭效应
1长鞭效应及其成因分析
长鞭效应的量化表述 ：
向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消
费者销售量的波动（方差），并且这种波动是沿着供应链向
上游不断扩大。
对此，上游企业采取的做法：
• 作为缓冲而增加各类库存；
• 放大生产设备的容量。
结果：各类库存严重积压；库存变质和失效；服务水准不高，
经营成本上升等。
实证研究结果：长鞭效应确实存在于汽车制造、日用品制造和
计算机制造等行业。
成因
（1）库存管理和需求预测方法
（2）交货周期
（3）订货批量
（4）价格波动
（5）经济波动与预期性订货
2.减轻长鞭效应的主要措施：
（1）科学有效的市场预测
（2）在供应链上建立集中化的信息系统。
（3）设法减小最终需求的变异性。
（4）开展敏捷管理，缩短交货周期
（5）建立企业战略联盟
案例分析
HP惠普公司生产布局
与系统库存的权衡
一、背景资料
20世纪90年代后期，HP公司下属的一家企业考虑与亚洲某地企业建立一家新的合资
公司。容纳新的合作伙伴，将整个生产流程带来低成本的优势和竞争力。然而，新企业位
于跨洋异地。这将在现有的HP公司生产流程的两个工厂之间，增加一个异地的中间制造
加工点，这样做的弊端是将增加轮船来回运输一个月左右的时间，由此造成产品生产的提
前时间将增加3个月以上。
由此，引出的其它问题有，各地的配货中心需要附加的库存的成本是多少？在当时，
美国配货中心的库存，仅能保障一个月多一点的市场供应。
进一步研究分析后，得出的结论是令人惊讶的。在整个供应链系统没有其它变化的前
提下，为了保持以往的服务水平，需要持有将近5个月的成品库存，这大大超过了原先库
存的预期。增加的库存，仅考虑了产品提前时间增加的原因，预期的需求变化，将更加难
以确定。在整个生产流通流程过程中，增加3个月的生产交货周期，这样的延迟必将极大
地增加产品应对市场变化的风险。若整体增加库存量，将迫使公司重新审视整体的财务预
算和安排。若不增加新的库存，又必定将会面对货物短缺的烦恼。
HP公司着眼于整个供应链的价值分析，使得生产链上的各个企业懂得，开展新的生
产决策，都将影响到生产链上的其它企业。
由此，可以建议若干供应链方面的新的选择。例如，将整个生产链配置放到低成本
的国家和地区，并且设置在同一个地区，这是一种着眼于长远的投资方案，需要长期的合
作伙伴。又如，根据未来国际市场需求的分布预测，重新配置产品的供应链。这个结局使
得企业业务部门的经理认识到，决策制定过程中开展供应链管理的重要性。
二、分析讨论
公司新的投资决策意图是什么？后来又出现了什么新的问题？
2.降低市场成本与缩短生产周期两者是矛盾的吗？如何权衡？
3.在当时的社会经济的环境下，在何种情况下，降低生产成本较为重要？
在何种情况下，缩短生产周期较为重要？
4.你认为HP公司可以采取何种新的生产决策？
