销售绩效考核关键点分析
销售人力资源
投入
能力/素质
过程
销售过程
产出
销售结果
销售管理的三件事
投入
能力/素质
过程
销售过程
产出
销售结果
销售业绩管理
销售能力管理和团队建设
销售流程优化和管理
彼得.杜拉克的问题
是先有工作还是先有目标？
5 6 1 8 9 6 7 10
7 4 3 5 8 3 10 9
1 2 7 6 8 4 5 3
7 5 6 8 3 2 1 9
4 5 7 8 6 7 5 4
3 7 6 4 9 1 8 9
目标和绩效考核
目标引导行为
考核什么，得到什么
目标预示结果
目标的明确、分解和管理
目标
指标
目标值
跟踪/管理
目标/策略/计划预算
考核/薪酬/激励
全面
绩效管理
销售
战略规划
销售目标/
计划制定
预算管理
销售报表
信息管理
销售
会议管理
绩效考核
薪酬/激励
绩效循环
有效的销售绩效考核
实现销售战略和目标
提高销售管理水平
激励和发展销售人员
1、“业绩”挂帅
2、考核指标与销售目标不一致
3、完美丰富的指标
三种典型的销售绩效考核
销售绩效考核关键点
目标、指标和目标值设计
指标的跟踪和管理
绩效考核和激励
销售绩效考核解决方案
平衡记分卡(The Balanced Scorecard)
目标
考量
财务面
“我们在股东
眼里的表现？”
目标
考量
客户面
“我们在客户
眼里的表现？”
目标
考量
内部运营面
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
目标
考量
学习与成长面
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
销售模型（销售平衡记分卡）
目标
考量
财务面
“我们在财务结果上
的表现？”
目标
考量
客户/市场面
“我们在客户
眼里和市场最终
的表现？”
目标
考量
销售过程面
“什么是有效的
销售过程？”
目标
考量
人员能力素质面
我们需要什么样的
核心能力和素质
投入
过程
产出
销售模型
目标
考量
人员能力素质面
我们需要什么样的
核心能力和素质
目标
考量
销售过程面
“什么是有效的
销售过程？”
目标
考量
客户/市场面
“我们在客户
眼里和市场最终
的表现？”
目标
考量
财务面
“我们在财务结果上
的表现？”
财务指标表（列举）
销售费用控制
渠道促销费用占比
库存管理
报损率
销售收入
销售毛利
营业利润/净利
待实现合同销售收入
回款率/应收帐款占比
价格达成率
资源利用
财务业绩
客户/市场指标表（列举）
客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比/增长率、重点客户销售占比/增长率）
客户满意（客户调查、客户抱怨/投诉、客诉处理）
客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分）
客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分）
市场结果（市场份额）
客户/市场
销售过程指标表（列举）
拜访率
拜访成交率
铺货率
陈列合格率
生动化
价格控制
跨区销售
报表管理
销售预测准确率
技术需求的准确率
新产品占比
重点产品占比
交叉销售
促销监控执行
策略执行比率
工作计划达成比率
过程管理
策略执行
能力素质指标（示例）
基本能力素质包括：
沟通表达能力
逻辑分析能力
协调推进能力
专业能力素质包括：
市场信息分析
产品技术知识
渠道规划建设
渠道管理支持
营销策划实施
平衡之道
数量/质量
结果/动因
财务/非财务
定量/定性
可口可乐的销售模型
财务
销售额
销量
应收帐
客户/市场
活跃客户
总客户
销售过程
实际/计划拜访数
订单数/拜访数
销售执行--铺货率
销售执行--生动化
101质量
一家工业品销售公司的销售模型
财务
销售额
合同毛利
回款率
销售费用比
重点产品销售额
客户/市场
重点客户销售额
新客户销售额
新行业销售额
重点产品市场占比
客户投诉
销售过程
客户信息收集
目标客户拜访量
目标客户成交率
客情关系维护
客户技术需求确认
报价书\标书制作
合同评审
商务谈判\招投标
客户资料建立
建立销售模型
根据行业和企业特点，建立全景销售模型
根据年度销售战略，确定重点销售指标
不同的销售模式
高价值
低价值
组织用品
大众用品
住房
家用轿车
高档家具
食品饮料
日化用品
小家电
工业用品
解决方案
大型设备
办公用笔
办公用纸
打印墨盒
快消品渠道销售模式
注重控制整体过程
注重销售细节的固化
注重团队的积极氛围
注重内部竞争意识
投入
过程
产出
结果趋动
过程控制
工业品直接销售模式
注重控制销售过程中的关键点
注重发掘销售代表的个性和创造力
注重整体配合
注重长线稳定的管理方式
投入
过程
产出
结果趋动
源头保证
节点控制
不同阶段的销售战略和重点指标
渠道建设
和市场占领
新品和重点品推广
帮助经销商成长
终端市场表现
新客户开发
销售额/市场份额
新产品销售额
重点产品销售额
生意回顾质量
经销商的获利增长
经销商网络建设
铺货率
生动化
终端促销执行
市场份额
市场容量
防御
进攻
维持
侵扰
不同市场的基本销售策略
策略性指标设定—权重
应收帐款
销售费用
新产品
重点产品
毛利润
销售额
攻守兼顾区
进攻区
防御区
低
高
中
高
低
中
高
低/高
中
根据新产品定位
根据新产品定位
根据新产品定位
高
低
中
高
低
中
指标的衡量
直接量化
间接量化（细化）
制度化
行为化
销售计划达成率=销售额/销售计划×100%
直接量化
制度化
上一级主管
市场督导
季
10%
1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题根据《销售报表管理办法》酌情扣分，伪造报表此项不得分；
2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。
1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等） 2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写
报表填写
数据提供
考核周期
权重
评分标准
定义
指标
市场信息分析能力
研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验；
跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档；
利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备；
利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等；
主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性。
行为化
能力素质指标常见的问题
指标范围宽泛，导致无法引导行为
只有简单定义，没有行为描述
照搬/照抄其他企业
以粗略的程度描述进行评估
经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵
指标的跟踪
财务报表/报告
销售统计报表/报告
销售人员报表/报告
销售经理报表/报告
市场督导人员报表/报告
市场调研报表/报告
指标的管理
日常跟进和沟通
计划和总结管理
市场巡视和沟通
销售例会
定期面谈
销售绩效考核激励机制
销售薪酬
投入
能力/素质
过程
销售过程
产出
销售结果
固定
工资
变动
工资
提成
奖金
其他奖励
与激励
如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标，与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员的变动工资，以最大化的激励销售人员？
销售薪酬模式
提成制
奖金制
提成与奖金综合
提成+年终目标达成奖
奖金+超额提成
提成制 Vs 奖金制
底薪(基本工资)的高低
个人贡献与公司贡献
相适应的销售模式和企业发展阶段
提成制的可能弊端
员工没有来自企业的目标压力
企业整体业绩目标得不到保障
员工会短视，唯短期销售结果是图
会忽视基础管理工作
更容易产生不公平因素
销售队伍不稳定
提成制的精细化设计
基于销售额/回款/毛利或价格
区分团队作用和个人作用
＞120%
***万— ***万
***万— ***万
***万— ***万
***万— ***万
***万— ***万
***万— ***万
101%- 120%
91%-100%
81％-90％
70％-80％
目标达成率
销售目标
根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率
根据回款比例和成交价格确定提成比率
×
×
×
≥5%
≥3%
≥1%
报价乘数
(与销售人员最低权限比)
%
%
%
%
%
%
1%
%
%
%
1%
%
100%
95%
90%
回款进度
提成比率
销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成
合计
100%
对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：15分
在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：20分
20%
对客户需求及客户内部情况的掌握程度
销售跟进和谈判
评估内容
30%
10%
20%
20%
权重
评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分：
与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：10分
参与关键的沟通/谈判：20分
直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：30分
与决策人员沟通
报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分
积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分
在报价、标书及合同文本上的贡献
能较详细的掌握竞争对手信息：10分
在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：15分
自己作为主要角色进行谈判的：20分
在沟通与谈判策略上的贡献
根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断
他人介绍或客户主动联系公司的：0分
从老客户获得信息：10分
从新客户获得信息：20分
销售信息取得
评估规则
以提成制为基础的其他指标考核
作用于基本工资
作用于部分或全部提成
奖金制
综合奖金制
明确区分的奖金制
奖金制的精细设计
奖金制—综合奖金制（示例）
20
行政奖
20
陈列奖
30
收款奖
30
销售达成奖
占比%
项目
30
行政考核奖
30
铺货率奖
40
销售达成奖
占比%
项目
10
行政考核奖
10
市场价格控制奖
40
品项达成奖
40
销售达成奖
占比%
项目
30
行政考核奖
30
转单销售达成
40
铺货率奖
占比%
项目
KA
城区业代
外埠经销
助理业代
有区分的奖金制（示例）
固定工资
奖金
80%用于
硬指标考核
20%用于
软指标考核
某销售人员薪酬示例：
一、固定工资1200元（包括基本工资，餐补，通讯补贴等）
二、奖金基数（目标奖金）3000元
1、80%用于硬指标考核，即2400元，硬指标以已回款的销售额计，本月实际达成率为95%，则此部分奖金为：2400×95%=2280元。
2、20%用于软指标考核，即600元，软指标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控制、客户关系管理、信息反馈，每项5分，得分分别为4、3、3、5，则此部分奖金为：600×（4+3+3+5）/20=450元。
3、实际奖金=2280+450=2730元
奖金制的精细设计
总得分
KPI得分
0
所有KPI得分＜60
总得分×
二项KPI得分＜60
总得分×
单项KPI得分＜60
关联KPI的评分设计：
关联KPI—具有因果或置换关系的KPI，比如费用与销售额，有一定因果关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。
壹、关联方案
贰、指标的综合设计
例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利=销售净额-销售费用-平台费用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。
01
02
03
04
分离的
绩效评估周期
薪酬支付周期
累积的
绩效评估周期
薪酬支付周期
一季度的绩效评定及支付
一二季度的绩效评定减去一季度的支付
一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付
一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付
周期整合
基本工资
季绩效工资
年终奖
提成
月固定支付
季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；
根据销售任务完成情况按比例支付；
销售额达成任务60%以上支付；
根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成
提成+年终目标达成奖（示例）
奖金+超额提成制（示例）
基本工资
完成指标奖励
重要领域业绩奖励
超指标奖励
定义
个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励
固定的工资收入
发放频度
年终发放
每月发放
与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励
年终发放
业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励
季度发放
完成业绩收入
基本收入
总收入
快消品渠道销售考核实施
A公司销售考核和激励
低底薪+出差补贴+提成+年终达成奖+销售金牌；
对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细的提成和奖励政策；
低底薪减少用人压力；
在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场；
根据年度销售收入来获得提成及奖励。
销售人员考核和薪酬
注重业绩，看结果--全年全品项的总销售收入。
销售人员管控与激励
开发经销商
推销产品
传递与执行对经销商销售政策
销售人员主要功能
食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架。
销售考核和激励框架分析
激励周期过长
对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注
忽视销售网络建设、客户满意度、产品能见度、生动化及产品结构合理化
不能支持有效的销售过程控制
分析和建立销售模型
财务
销售目标达成率
销售增长率
VIP产品销售达成率
销售费用率
客户/市场
客户生意增长占比
客户投诉
销售过程
铺货目标达成率
陈列执行状况
促销活动执行有效性
库存管理
报损和产品处理占比
价格控制有效性
窜货控制
报表填写
---
---
---
---
---
---
---
---
--
1、按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。
2、因部分新品可能不做重点推广，故对新品的评分时考虑新品的重要程度灵活评分。
财会部
市场督导
季
月
15%
1、新品和重点培育产品各占多少分由业务负责人根据各区域情况确定，基本框架为新品占5-7分，重点培育产品占8-10分；将权重分乘以左边所述的比值，得到评分。
2、本项分数以20分封顶。
1、VIP产品指新品和各区域有重点培育价值的产品；
2、各区域有重点培育价值的产品由各区域提报三至五项，及各项的目标增长率，最终报业务负责人核定，一般在年度内不能改变。
3、对新品计算：新品实际销售收入占新品销售任务比；
4、对有重点培育价值的产品计算：实际增长率与目标增长率的比值。
VIP产品销售达成
3
商超固定投入费用包括进场费、条码费、灯箱、广告宣传费、活化物、返利、节庆费、物流费、转户费等。
财会部
季
月
40%
1、低于60%为零分； 2、以150%为封顶；
3、60%至150%之间：达成率×权重。
本季产品实际销售收入与季度目标任务比（产品销售收入含实际回款、垫付运费、奖卡、商超固定投入费用）
销售目标达成率
1
备注
数据提供
考核周期
统计周期
权重
评分标准
定义
指标
序号
城市经理绩效考核指标表（一）
不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表
上一级主管
市场督导
季
月
10%
1、未完成报表每例扣一分，报表完整准确性有问题酌情扣分，伪造报表此项不得分；
2、疏于对业代、理货员报表管理酌情扣分，以三分为限。
1、报表填写的完整、准确性与上交的及时性（包括行程规划、工作日志、异常库存月报表、铺货日报表、市场信息反馈表、促销奖品流向表等） 2、规范、辅导、检查业代、理货员报表填写
报表填写
7
---
---
--
--
--
---
---
---
--
上一级主管 市场督导
季
季
5%
在权重分内扣分，每例一分，扣完为止。
对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。
价格控制有效性
5
凡评分为9-10的，得作出书面说明，陈述理由。
上一级主管 市场督导
季
季
10%
根据事实，结合横向比较，进行评分。
1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果； 2、对片区及产品能提出有效的促销议案；
3、POP张贴、活化物使用是否落实（占3分）。
促销活动执行有效性
4
备注
数据提供
考核周期
统计周期
权重
评分标准
定义
指标
序号
城市经理绩效考核指标表（二）
城市经理薪资框架
销售任务达成100%以上者奖励：
*克金牌。
金牌
1、基数：全年*元（即每季*元）
2、每季实际支付：① 季度基数×支付系数② 支付系数按右表所示，根据季度绩效评分对应确定。
季度奖金
说明
薪资项目
出差补贴、电话补助等，按上年规定不变。
其他
按上年规定不变，根据销售任务达成比例确定。
年度奖金
×115%。
基本工资
60-69
70-79
90-99
季度奖金支付系数
绩效评分
0
59及以下
80-89
100及以上
绩效评分与季度奖金支付系数对应表
调整薪资结构
指标跟踪和管理
成立市场督导部门
加强报表和报告管理
强化销售统计力量
落实过程管理
推行要点
高层关注--“以提高业务执行力和客户服务水平为核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转型的重要里程碑”
全面系统深入的培训和宣导
与销售管理系统优化和制度建设同步
不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统
培训和提升各级销售管理人员的领导能力
工业品直接销售考核实施
B公司销售考核和激励
根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额
食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…，提成最终由高层讨论确定后支付。
不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格/成本，不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种沟通事项；
盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提出要技术支持；
能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他部门；
难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进一步影响到现金流。
影响
挑战
大单提成的处理
公平性和士气
建立销售模型
财务
销售额
合同毛利
回款率
销售费用比
重点产品销售额
客户/市场
重点客户销售额
新客户销售额
新行业销售额
重点产品市场占比
客户投诉
销售过程
客户信息收集
目标客户拜访量
目标客户成交率
客情关系维护
客户技术需求确认
报价书\标书制作
合同评审
商务谈判\招投标
客户资料建立
关 键 业 绩 指 标 总 结 卡 — 营 销 部 门
关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量
定 义 ：
业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户。
数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ：
通过CRM系统每月统计一次
取 得 数 据 存 在 的 问 题 ：
目标客户的定义和审批
业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统
解 决 问 题 的 措 施 ：
营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批
加强管控
其 他 问 题 / 事 宜 ：
计 算 频 率 ：次/月
使 用 部 门 ：
办事处经理、业务员
对每一个关键业绩指标进行准确定义
基本工资
季绩效工资
年终奖
其他奖励
提成
月固定支付
季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握（提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事间信息经验交流、工作配合度等；
根据销售任务完成情况按比例支付；
销售额达成任务60%以上支付；
根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成
分公司目标达成奖
季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖
调整薪资结构
根据回款比例和成交价格确定提成比率
13500元
10500元
9000元
300万以上
× %
× %
× %
201-300万
× %
× %
× %
101-200万
× %
× %
× %
≤100万
×
×
×
101-200万合同回款100%时，其提成为100万× %和该合同金额× %中的较大者。201-300万合同和300万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本合同计算的提成额中的较大者。
≥5%
≥3%
≥1%
100%
达95%
达90%
报价乘数
(与销售人员最低权限比)
回款比率
合同金额
销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成
关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表
部 门 / 人 员
本 月 重 点 辅 导 部 门 / 人 员
关 键 业 绩 指 标
辅 导 内 容
预 计 花 多 少 时 间
预 期 定 量 效 果
年 度 目 标
上 月 目 标
上 月 实 际 达 成
与 计 划 差 距
措 施
单 位
姓 名
日 期
造 成 差 距 的 主 要 原 因
本 月 目 标
对指标持续跟踪和检讨
分析指标，制定行动改善计划
定期对关键业绩
指标结果进行
监控、分析
比较关键业绩指标
变化趋势，分析找
出产生指标变化之
根据
通过对指标变化
分析，对症下药制定
确实可行、有效之有
效之行动计划
依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划
建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名
根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核
通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI）
定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析
比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据
通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划
设定目标
考核激励
实施行动计划
分析指标 ，制定行动改善计划
环环相扣，相互驱动
B公司为什么成功？
高层关注：从“做生意“到“做企业”
关注绩效考核的三大重点
三大举措整合推行，以绩效系统为牵引，引进CRM系统，优化营销管理系统
C公司使绩效考核成为竞争优势
工业原料代理销售公司
以提成制为主
精细化考核
建立能力素质模型
财务部
销售报表
财务报表
月
应收帐款周转率＝销售收入净额/应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应收帐款月初数＋应收帐款月末数）/2
一定周期内应收帐款的周转次数
应收帐款
周转率
销售经理
销售工程师
客户资料
访问报告
场调研报告
季
以超出规定时间的天数扣分
按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包括客户资料,访问报告,市场调研报告等。以经过副总认可后视为完成。
销售资料提交
及时性
销售经理
销售工程师
新客户开发
计划
年
以计划差额的个数加减分
一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规定为准。
新客户开发数
财务部
财务报表
季
库存周转率=销售成本/存货平均余额×100%，存货平均余额=3个月存货期末余额和/3
产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、材料等库存物资。
库存周转率
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销售报表
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季
销售计划达成率=本期实际销售额/本期计划销售额×100%
一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销售额以副总认定为准.
销售计划
达成率
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年
自产品销售利润计划达成率=本期自产品销售利润/计划销售利润*100%
一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的计划销售利润。
自产品销售
利润
计划达成率
财务部
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年
自产品销售计划达成率＝本期内自产品实际完成的销售额/计划销售额×100%
一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销售额。
自产品销售
计划达成率
财务部
销售报表
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年
代理新产品销售计划达成率=本期代理新产品的销售额/计划销售额*100%
一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比例。代理新产品以公司规定为准。
代理新产品
销售
计划达成率
提供者
资料来源
衡量
频率
公 式
定 义
关键绩效指标
销售工程师考核指标表
精细化考核
运用“EVA—经济增加值”进行考核
人人都是利润中心！！！
制定精细的提成比例
销售序列能力素质
产生动力
开拓客户
实现销售
建立
长期关系
成就导向
信
息
收
集
影响力
坚韧性
建立关系
客户服务
意识
基础素质
专业性
人际交往
分
析
思
维
建立能力素质模型，并进行“短板考核”
C公司的成功
关注两端：投入和产出
销售驱动，完善服务/支持平台
掌握过程节点
文化的营造
激励作用强
适用于依赖销售人员的个人力量完成销售业绩的情形
直接销售模式
渠道销售：企业初创阶段，品牌和其他资源不足
相互关系：
雇佣军,达到目标拿到钱
营销资源尽量封锁
无法建立一支志同道合的队伍
离职成本低，留失率高，忠诚率低
没办法关注长期发展
关注点及影响：
单一，一般只是销售额、毛利等单一指标
其他指标无法顾及
短期，做好短期的业绩，长期的事，不用考虑
结果，要结果，过程性的东西无用，你要求我也不做
激励机制可以由“基本工资”，“完成指标奖励”，“重要领域业绩奖励”和“超指标奖励”四部分组成。其中，仅基本工资是固定的，其它均随当年业绩浮动。
提 高 业 务 员 活 动 率
加 强 考 核 、 部 门 管 理 、 辅 导 工 作 及 工 作 周 志 检 查
提 高 业 务 技 巧
加 强 业 务 员 选 择 、 管 理
通 过 培 训 增 加 业 务 员 素 质
加 强 业 务 道 具 的 配 合
加 强 目 标 市 场 开 发
增 加 展 览 会、推 广 会
加 强 广 告 提 示
