2021-2025 年中国氯甲烷行业
成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国氯甲烷行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ..................................................................................................................10
第一节 报告简介 ..................................................................................................................................10
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ......................................................................................11
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ................................................................................11
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ........................................................................11
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................12
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................13
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................13
一、长期性 ....................................................................................................................................13
二、全局性 ....................................................................................................................................14
三、外向性 ....................................................................................................................................14
四、竞争性 ....................................................................................................................................14
五、动态性 ....................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国氯甲烷行业市场深度调研............................................................15
第一节 超高纯氯甲烷概述 ..................................................................................................................15
第二节 我国氯甲烷行业监管体制与政策法规 ..................................................................................15
一、氯甲烷所处行业分类及依据 ................................................................................................15
二、行业主管部门 ........................................................................................................................15
三、行业主要法律法规 ................................................................................................................16
四、行业相关政策 ........................................................................................................................17
五、行业主要法律法规和政策对行业发展的影响 ....................................................................18
第三节 我国精细化工行业主要发展特征 ..........................................................................................18
一、行业特有的经营模式 ............................................................................................................18
二、行业的周期性特征 ................................................................................................................19
三、行业的区域性特征 ................................................................................................................19
四、 行业的季节性特征 ........................................................................................................19
五、行业技术水平及特点 ............................................................................................................19
六、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................20
（1）技术及生产工艺壁垒 ..........................................................................................................20
（2）环保壁垒 ..............................................................................................................................21
（3）市场壁垒 ..............................................................................................................................21
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................21
七、所处行业与上下游行业关联性及影响 ................................................................................22
第四节 2020-2021 年中国氯甲烷行业发展情况分析........................................................................22
一、行业发展概况 ........................................................................................................................22
二、精细化工行业特点 ................................................................................................................23
（1）产品门类繁多，应用领域广泛 ..........................................................................................23
（2）技术服务模式独特，下游客户粘度较高 ..........................................................................24
（3）质量控制体系严格 ..............................................................................................................24
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三、氯甲烷行业情况 ....................................................................................................................24
（1）丁基橡胶行业概况 ..............................................................................................................24
（2）电子化学品应用领域概况 ..................................................................................................25
（3）农药应用领域概况 ..............................................................................................................26
（4）有机硅行业应用领域概况 ..................................................................................................26
第五节 2020-2021 年我国氯甲烷行业竞争格局分析........................................................................27
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................27
（1）充分竞争的市场，行业集中度低 ......................................................................................27
（2）具备技术优势的企业更具市场竞争力，未来市场将继续向技术优势企业集中 ..........27
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................27
（1）镇江李长荣高性能材料有限公司 ......................................................................................27
（2）塞拉尼斯公司（CelaneseCorporation） ............................................................................27
（3）河北锦泰达化工有限公司 ..................................................................................................28
（4）浙江新安化工集团股份有限公司 ......................................................................................28
（5）..............................................................................................................................28
第六节 企业案例分析：江天化学 ......................................................................................................28
一、江天化学的行业地位 ............................................................................................................28
二、江天化学的竞争优势 ............................................................................................................29
三、江天化学的主要竞争劣势 ....................................................................................................32
第七节 2021-2025 年我国氯甲烷行业发展前景及趋势预测............................................................32
一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................32
（1）产业政策的有力支持为行业发展提供良好的政策环境 ..................................................32
（2）全球精细化工产品市场转移为国内行业发展带来市场机遇 ..........................................33
（3）潜力巨大的国内市场，为行业的发展注入动力 ..............................................................33
（4）节能减排、清洁生产优化产业结构、促进产品升级 ......................................................33
二、行业发展前景 ........................................................................................................................33
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................34
（1）节能减排及环境保护要求加大企业生产成本 ..................................................................34
（2）我国精细化工行业规模整体偏小，精细化程度较低 ......................................................34
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................35
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................35
一、成本动因分析 ........................................................................................................................35
二、战略定位分析 ........................................................................................................................35
一、成本领先战略的本质涵义 ....................................................................................................36
二、成本领先战略的层次划分 ....................................................................................................37
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本 ............................................................................37
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 ................................................37
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润 ....................................................................37
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 ........................................................38
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................38
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................38
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................38
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................39
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................40
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一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................40
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................41
第四章 企业成本领先战略的实施与应用 ..................................................................................................42
第一节 成本领先战略的实施 ..............................................................................................................42
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................42
二、成本领先战略的实施 ............................................................................................................43
（一）从规模中获利 ....................................................................................................................43
（二）价值链分析与整合 ............................................................................................................43
（三）重视流程再造 ....................................................................................................................44
三、成本领先战略中的系统思维 ................................................................................................44
（一）以价值链为基础 ................................................................................................................44
（二）优化整合价值链 ................................................................................................................45
（三）降低营销成本 ....................................................................................................................47
四、成本领先战略应该注意的问题 ............................................................................................47
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略 ....................................................................47
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本 ............................................................47
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势 ........................................48
五、结束语 ....................................................................................................................................48
第二节 成本领先战略在企业中的实施 ..............................................................................................48
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性 ....................................................48
（一）成本领先战略的含义 ........................................................................................................48
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性 ....................................................................48
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题 ........................................................49
三、成本领先战略在企业中的具体应用 ....................................................................................49
（一）对企业价值链进行改造 ....................................................................................................50
（二）做好成本驱动因素的控制 ................................................................................................50
（三）其他因素 ............................................................................................................................50
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略 ............................................................................50
（一）产品的大批量生产 ............................................................................................................50
（二）提高生产设备的科技含量 ................................................................................................51
（三）塑造企业文化氛围 ............................................................................................................51
（四）确保产品质量，促进产品个性化 ....................................................................................51
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本 ....................................................................51
（六）加强对企业员工的培训 ....................................................................................................52
五、结束语 ....................................................................................................................................52
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ..............................................................52
一、成本领先战略的实施条件 ....................................................................................................53
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ............................................................53
三、结论 ........................................................................................................................................55
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略 ......................................................................55
一、成本领先战略及其实现途径 ................................................................................................55
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现 ....................................................................56
（一）公司发展历程简介 ............................................................................................................56
（二）成本领先战略的实现 ........................................................................................................56
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三、结论 ........................................................................................................................................57
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析 ..................................................57
一、实现企业成本领先的方法 ....................................................................................................58
（一） ............................................................................................................................................58
（二）处理好对供应商的营销 ....................................................................................................58
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本 ........................................................................58
（四）建立重视成本管控的企业文化 ........................................................................................58
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势 ........................................................58
（一）商品采供进行品种限制 ....................................................................................................59
（二）低额广告费用预算与支出 ................................................................................................59
（三）无条件退换货 ....................................................................................................................59
（四）节俭为上的企业文化 ........................................................................................................59
（五）高效的工作团队 ................................................................................................................60
三、如何保持成本领先战略的竞争优势 ....................................................................................60
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力 ............................................................................60
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势 ....................................................................60
（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力 ................................................................61
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势 ....................................................................61
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略 ..............................................................61
一、研究背景 ................................................................................................................................61
二、影响 J 公司成本控制的因素.................................................................................................62
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素.....................................................................................62
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素.....................................................................................62
三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策..................................................................63
（一）合理利用国家政策 ............................................................................................................63
（二）发挥区域位置优势 ............................................................................................................63
（三）研发核心技术，减少不必要的成本 ................................................................................63
（四）实施成本领先战略 ............................................................................................................64
（五）调动员工积极性，提高公司执行力 ................................................................................64
第五章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................65
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................65
一、科学性 ....................................................................................................................................65
二、实践性 ....................................................................................................................................65
三、前瞻性 ....................................................................................................................................65
四、创新性 ....................................................................................................................................65
五、全面性 ....................................................................................................................................66
六、动态性 ....................................................................................................................................66
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................66
一、国家产业政策 ........................................................................................................................66
二、行业发展规律 ........................................................................................................................67
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................67
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................67
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................68
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................68
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二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................68
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................69
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................71
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................71
第六章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................73
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................73
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................73
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................73
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................74
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................74
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................75
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................75
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................76
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................77
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................77
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................78
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................78
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................78
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................78
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................79
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................80
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................80
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................80
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................81
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................81
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................81
六、降低风险 ................................................................................................................................82
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................82
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................82
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................83
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................83
第七章 2021-2025 年中国企业成本领先战略探讨与建议........................................................................85
第一节 实施成本领先战略，促进企业快速发展 ..............................................................................85
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................85
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................85
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................85
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................86
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................86
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................86
第二节 2021-2025 年中国企业实施“成本领先战略”具体策略....................................................87
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................87
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................87
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................87
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................88
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五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................88
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................89
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................89
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................89
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................89
第三节 企业的成本管理存在的问题及对策 ......................................................................................90
一、企业成本管理现状 ................................................................................................................90
二、企业成本管理存在的问题及产生原因 ................................................................................90
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................91
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................91
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................91
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................92
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................92
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................92
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................93
四、结论 ........................................................................................................................................93
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................93
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................93
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................95
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................97
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................97
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................97
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................98
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................98
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................98
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................99
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................99
第六节 基于总成本领先战略的营销渠道构建 ................................................................................100
一、营销渠道构建的影响因素 ..................................................................................................100
二、总成本领先战略下营销渠道构建 ......................................................................................100
（一）应该坚持营销系统总成本最低的原则 ..........................................................................100
（二）企业必须对营销渠道有很强的控制力 ..........................................................................101
（三）从多个角度降低营销渠道成本 ......................................................................................101
第七节 成本领先战略在中小企业的应用策略 ................................................................................102
一、中小企业实施成本领先战略存在的问题 ..........................................................................102
（一）对成本领先战略错误的认识 ..........................................................................................102
（二）对成本领先战略错误的实施 ..........................................................................................103
二、案例研究 ..............................................................................................................................103
（一）企业外部环境分析 ..........................................................................................................104
（二）企业内部管理分析 ..........................................................................................................105
（三）企业成本领先战略的实施 ..............................................................................................105
三、中小企业成本领先战略有效实施的建议 ..........................................................................107
（一）实现大批量产品生产 ......................................................................................................107
（二）搞好供应商营销，建立亲密合作关系 ..........................................................................107
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（三）加强生产技术创新，实现生产设备现代化 ..................................................................108
（四）选准时机，打好“价格战”，充分利用成本领先优势 ................................................108
（五）做好生产过程中的反馈工作，及时发现问题 ..............................................................108
（六）塑造企业成本文化，实现有效的成本控制 ..................................................................108
四、结论 ......................................................................................................................................108
第八节 杜邦分析法下的成本领先战略研究 ....................................................................................109
一、背景介绍 ..............................................................................................................................109
（一）杜邦分析法 ......................................................................................................................109
（二）成本领先战略 ..................................................................................................................109
（三）沃尔玛公司简介 ..............................................................................................................110
二、沃尔玛在成本领先战略分析 ..............................................................................................112
（一）高效率的配送中心 ..........................................................................................................112
（二）节约开支 ..........................................................................................................................113
（三）购货时向工厂直接购货 ..................................................................................................113
三、启示 ......................................................................................................................................113
（一）建立勤俭节约的企业发展理念 ......................................................................................113
（二）发展物流，减少运输成本 ..............................................................................................114
（三）明确企业竞争战略 ..........................................................................................................114
四、结语 ......................................................................................................................................114
第九节 高新技术产业领先战略研究 ................................................................................................114
一、高新技术产业特征 ..............................................................................................................114
二、高新技术产业的竞争模式 ..................................................................................................115
三、高新技术产业竞争战略建议 ..............................................................................................115
（一）通过积极努力，争取建立事实行业标准 ......................................................................115
（二）开发新的细分市场，创造新一轮的技术创新大潮 ......................................................116
（三）从对抗型竞争走向合作型竞争 ......................................................................................116
第十节 基于腾讯成本领先战略的企业运营研究 ............................................................................117
一、理论介绍 ..............................................................................................................................117
二、腾讯实施成本领先战略的分析 ..........................................................................................118
（一）战略总析 ..........................................................................................................................118
（二）战略细分 ..........................................................................................................................118
三、企业以该理论运营分析 ......................................................................................................119
（一）简化产品 ..........................................................................................................................119
（二）改进设计 ..........................................................................................................................120
（三）材料节约 ..........................................................................................................................120
（四）人工费用降低 ..................................................................................................................120
（五）生产创新及自动化 ..........................................................................................................120
四、总结 ......................................................................................................................................120
第十一节 全面成本精细化管理：降本增效的有力武器 ................................................................120
一、降本增效的必要性 ..............................................................................................................121
二、P 银行 G 省分行实行的全面成本精细化管理实践 ..........................................................122
（一）一系列的成本管控活动，切实把全面成本精细化管理落到实处 ..............................122
（二）实施成本精细化管理的几个关键步骤和要求 ..............................................................123
三、总结 ......................................................................................................................................124
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第八章 2021-2025 年中国企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨..................................125
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................125
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................125
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................125
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................125
第二节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................126
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................126
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................127
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................127
第三节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................127
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................127
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................128
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................128
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................128
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................129
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................129
第四节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................129
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................129
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................129
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................130
第五节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................131
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................132
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................132
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................132
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................133
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................134
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................134
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................134
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................134
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................135
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................135
六、小结 ......................................................................................................................................135
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................136
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本氯甲烷行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国氯甲烷业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对氯甲烷行业
成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
氯甲烷行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国氯甲烷成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建氯甲烷实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为氯甲烷行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领
先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对氯甲烷行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成本
领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
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减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
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四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
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二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国氯甲烷行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 超高纯氯甲烷概述
精细化工与社会经济、工农业生产、国民生活以及科技发展联系较为密切，是国内外制定化工
发展战略的关键部分。近年来，全球各个国家特别是工业发达国家都把发展精细化工产品作为传统
化工产业结构升级调整的重点发展战略之一，其化工产业均向着“精细化”的方向发展。
精细化学工业是生产精细化学品工业的通称，简称为“精细化工”，通常也被称为专用化学品
制造业。精细化工是对基础化学原料进行深加工并制取具有特定功能、特定用途化工产品的化学工
业体系，该行业的生产过程技术含量高，注重技术开发、更新以及对客户的技术服务。
超高纯氯甲烷因其高含量指标和精细化生产工艺，与低纯度氯甲烷在应用领域上存在较大差
异，显现出不同的行业特征：普通氯甲烷主要应用于对纯度要求不高的有机硅行业，超高纯氯甲烷
则主要应用在电子化学品、丁基橡胶及农药等行业。
第二节 我国氯甲烷行业监管体制与政策法规
一、氯甲烷所处行业分类及依据
根据证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），江天化学所属行业为制造业（C）中的
化学原料和化学制品制造业（C26）。根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），江
天化学所属行业为化学原料及化学制品制造业（C26），细分行业为专用化学产品制造（C266）。
二、行业主管部门
精细化工行业的宏观管理职能由国家发展和改革委员会承担，其职能包括制定产业政策、拟定
行业发展战略、规划；监督产业政策执行情况；推进可持续发展战略，综合协调环保产业和清洁生
产促进有关工作等。我国精细化工行业自律组织主要为中国石油和化学工业联合会，主要负责行业
研究、制定行业规划、加强行业自律、规范行业行为、开展技术交流、保护知识产权、开展质量监
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督、参与制定国家及行业标准等。氯甲烷所处的甲醛行业自律组织为中国甲醛行业协会，中国甲醛
行业协会主要负责组织行业内的信息交流和技术协作，推广先进技术和管理方法，为会员企业提供
咨询服务并进行行业自律管理等。
三、行业主要法律法规
序号 法律法规名称 颁布单位 实施时间 主要内容
1
《中华人民共和国安全
生产法》（2014 年修
正）
全国人大常委会 2012 年 12 月 1 日
加强安全生产工作，防止和减少生
产安全事故，保障人民群众生命和
财产安全，促进经济社会持续健康
发展。
2
《中华人民共和国循环
经济促进法》（2018 年
修正）
全国人大常委会
2018 年 10 月 26
日
促进循环经济发展，提高资源利用
效率，保护和改善环境，实现可持
续发展。
3
《中华人民共和国产品
质量法（2018 年修
正）
全国人大常委会
2018 年 12 月 29
日
加强对产品质量的监督管理，提高
产品质量水平，明确产品质量责
任，保护消费者的合法权益，维护
社会经济秩序。
4
《中华人民共和国环境
保护法（2014 年修
订）
全国人大常委会 2015 年 1 月 1 日
保护和改善环境，防治污染和其他
公害，保障公众健康，推进生态文
明建设，促进经济社会可持续发
展。
5
《中华人民共和国水污
染防治法》（2017 年修
正）
全国人大常委会 2008 年 6 月 1 日
保护和改善环境，防治水污染，保
护水生态，保障饮用水安全，维护
公众健康，推进生态文明建设，促
进经济社会可持续发展。
6
《中华人民共和国大气
污染防治法》（2015 年
修订）
全国人大常委会 2016 年 1 月 1 日
保护和改善环境，防治大气污染，
保障公众健康，推进生态文明建
设，促进经济社会可持续发展。
7
《中华人民共和国固体
废物污染环境防治法》
（2016 年修正）
全国人大常委会 2016 年 11 月 7 日
防治固体废物污染环境，保障人体
健康，维护生态安全，促进经济社
会可持续发展。
8
《中华人民共和国清洁
生产促进法》（2012 年
修正）
全国人大常委会 2012 年 7 月 1 日
促进清洁生产，提高资源利用效
率，减少和避免污染物的产生，保
护和改善环境，保障人体健康，促
进经济与社会可持续发展。
9
《中华人民共和国环境
影响评价法》（2018 年
修正）
全国人大常委会
2018 年 12 月 29
日
实施可持续发展战略，预防因规划
和建设项目实施后对环境造成不良
影响，促进经济、社会和环境的协
调发展。
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10
《安全生产许可证条
例》（2014 年修订）
国务院 2014 年 7 月 29 日
严格规范安全生产条件，进一步加
强安全生产监督制度，防止和减少
生产安全事故。
11
《危险化学品安全管理
条例》（2013 年修正）
国务院 2013 年 12 月 7 日
加强危险化学品的安全管理，预防
和减少危险化学品事故，保障人民
群众生命财产安全，保护环境。
12
《危险化学品登记管理
办法》
国家安监总局 2012 年 8 月 1 日
加强对危险化学品的安全管理，规
范危险化学品登记工作，为危险化
学品事故预防和应急救援提供技
术、信息支持。
13
《中华人民共和国农药
管理条例》（2011 年修
正）
国务院
2011 年 11 月 29
日
加强对农药生产、经营和使用的监
督管理，保证农药质量，保护农
业、林业生产和生态环境，维护人
畜安全。
四、行业相关政策
序号 行业政策 颁布单位 颁布时间 主要内容
1 《中国制造 2025》 国务院 2015 年 5 月
组织实施传统制造业能效提升、清洁生
产、节水治污、循环利用等专项技术改
造。
2
《国家中长期科学和
技术发展规划纲要
（2006-2020 年）》
国务院 2006 年 2 月
重点研究开发满足国民经济基础产业发展
需求的高性能复合材料及大型、超大型复
合结构部件的制备技术，高性能工程塑
料，轻质高强金属和无机非金属结构材
料，高纯材料，稀土材料，石油化工、精
细化工及催化、分离材料，轻纺材料及应
用技术，具有环保和健康功能的绿色材
料。
3
《水污染防治行动计
划》
国务院 2015 年 4 月
推动污染企业退出。城市建成区内现有钢
铁、有色金属、造纸、印染、原料药制
造、化工等污染较重的企业应有序搬迁改
造或依法关闭。
4
《石化和化学工业发
展规划
（2016-2020 年）》
工业和信息化
部
2016 年 9 月
发展循环经济，推行清洁生产，加大节能
减排力度，推广新型、高效、低碳的节能
节水工艺；在化工新材料、精细化学品、
现代煤化工等重点领域建成国家和行业创
新平台。
5
《高新技术企业认定
管理办法》
科技部、财政
部、国家税务
总局
2016 年 1 月
精细和专用化学品被列为国家重点支持的
高新技术领域。
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6
《关于促进化工园区
规范发展的指导意
见》
工业和信息化
部
2015 年 12 月
建立产业升级与退出机制。对园区内的企
业，要推行清洁生产，坚持高科技、精细
化、生态型、循环式的发展方向，推进技
术创新、优化产业结构、发展循环经济。
7
《产业结构调整指导
目录（2019 年本》
国家发改委 2019 年 4 月
改性型、水基型胶粘剂和新型热熔胶，环
保型吸水剂、水处理剂，分子筛固汞、无
汞等新型高效、环保催化剂和助剂，纳米
材料，功能性膜材料，超净高纯试剂、光
刻胶、电子气、高性能液晶材料等新型精
细化学品的开发与生产。
8
《江苏省“十三五”企
业技术进步规划》
江苏省经济和
信息化委员会 2016 年 7 月
发展多元化化工原料，积极发展化工新型
节能环保技术及成套设备。
五、行业主要法律法规和政策对行业发展的影响
国家先后修正并公布了《中华人民共和国循环经济促进法》、《中华人民共和国产品质量法》、
《中华人民共和国环境影响评价法》、《产业结构调整指导目录（2019年本》等多个与氯甲烷所处
的精细化工行业密切相关的法律法规及行业政策，对精细化工行业的安全生产、环境保护和技术水
平不断提出更高的要求，高污染、高能耗的产能、工艺和装置将逐步被淘汰，具备较高安全环保水
平、掌握清洁生产工艺，以及较强研发实力的企业的竞争力将会得到进一步提高，行业整合将会加
快，使得行业内企业朝集团化、集约化的方向发展。
精细化工行业将在国家相关法律法规及政策的引导下，不断提供更加优质的产品以促进社会发
展，同时，企业自身安全环保能力的提升也有助于行业的客户持续发展。
第三节 我国精细化工行业主要发展特征
一、行业特有的经营模式
精细化工行业大多采用直销与定制生产相结合的模式来经营。
直销模式是由生产商向客户直接提供产品和售后服务。普遍采用全年连续均衡生产的模式，淡
季有一定的库存量，旺季销量大于产量，全年基本实现产销平衡。同时生产厂家一般根据多年的合
作经验选择相对固定的原材料供应商，执行“以产定购”的模式。
定制生产模式是精细化工行业较为特殊的经营模式，客户通常将其生产环节中的一个或多个产
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品通过合同的形式委托给更专业化、更具比较生产优势的厂家生产。一旦建立起定制生产业务关
系，就会在相当长的时间内保持稳定。定制生产模式下的产品利润及附加值更高，更符合国际分工
的要求，同时也更适应全球产业链专业化分工的发展趋势。大客户定制生产其实质是“以销定产”
的模式。
江天化学目前的销售模式以直销为主。
二、行业的周期性特征
氯甲烷所处的精细化工行业的上游是石化、煤化工等基础化工原料制造行业，其市场波动受到
宏观经济形势的直接影响。由于精细化工下游覆盖了国民经济的众多领域，因此，行业的稳步发展
在一定程度上依赖于国民经济的稳定运行。整体而言，精细化工行业具有一定的周期性特征。
三、行业的区域性特征
目前我国精细化工行业产能和需求市场主要分布在华东和华北等经济较为发达且化工企业相对
集中的地区。
四、 行业的季节性特征
精细化学品用途广泛，主要受下游行业需求变化的影响。整体而言，因精细化工产品较为广泛
的应用范围和客户群体，因此不具有明显的季节性。
五、行业技术水平及特点
1、 甲醛的行业技术水平
甲醛的工业化生产于 1988年由德国率先实现，1923年巴斯夫公司实现以合成气为原料规模化
生产工业甲醇，其后，甲醇氧化法成为工业甲醛生产的主导工艺路线。目前,全球甲醛产品 90%以
上采用上述方法生产。该工艺路线是以甲醇为原料，将其催化氧化脱氢制得甲醛，根据催化剂种类
不同可分为“银法”和“铁钼法”两种工艺技术。两者主要的工艺路线和工艺特点如下：
银法催化氧化法：“甲醇过量法”，一般采用银丝网或铺成薄层的银粒为催化剂，反应温度约
为 600-720°C。产品中甲酸含量低，该工艺对原料甲醇纯度要求高，产品浓度约 37%。该工艺目前
已实现国产化生产，且国内生产企业普遍采用该种生产工艺。该工艺目前已经成熟、流程较短、装
置投资较小，所生产的甲醛浓度与铁钼法工艺相比较偏低。
铁钼催化氧化法：又称为“空气过量法”，即控制空气过量，以氧化铁和氧化钼的混合物为催
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化剂，在 250-400C的温度下反应制得。该工艺的甲醇转化率约 98%-99%，且不需设置甲醇蒸馏回
收系统。该工艺原料甲醇单耗低，可生产浓度高达 58%的甲醛。该工艺流程相对复杂、设备较大，
且工程投资费用较高。最近几年来，新建的甲醛装置中采用铁钼法工艺的占比较多。
公司采用铁钼催化氧化法生产甲醛，该工艺因其属于强放热反应，能够产生较多可回收利用的
蒸汽，有助于节能减耗。
2、 多聚甲醛的行业技术水平
市场上的多聚甲醛有颗粒状和粉状两种形式的多聚甲醛，不同的生产工艺生产出不同形状的多
聚甲醛。行业内应用较为成熟的多聚甲醛生产工艺主要为耙式干燥法和喷雾干燥法，具体情况如
下：
耙式干燥法：此法生产的多聚甲醛为粉状。该工艺先将原料甲醛经过浓缩脱水，将甲醛浓度从
37%提高至 65%，再进入耙式干燥器进一步脱水，干燥至粉状出料。该工艺为间歇操作，生产周期
较长、产能相对较低，且产品呈粉块状。目前，我国多聚甲醛的生产多采用该工艺，该工艺生产的
产品聚合度较高，溶解性较差，产量较低。
喷雾干燥法：此法生产的多聚甲醛为颗粒状。该工艺将甲醛在真空条件下经过二级浓缩，使甲
醛浓度提高至 85%，然后用泵打入喷雾干燥器。浓甲醛经喷嘴喷出，凝结成粒状多聚甲醛固体。该
工艺生产连续化、浓甲醛喷雾造粒时间较短，能形成短的线性甲醛分子链的多聚甲醛，因此产品水
溶性好、解聚时间短。该工艺所生产的多聚甲醛含量可达 98%，且产量较大。但该工艺投资与耙式
干燥法相比较大。
因颗粒状多聚甲醛具有良好的可溶解性，能够有效提高下游行业的产品收率和产品质量；及颗
粒状多聚甲醛生产安全性高，职业危害性远小于粉末产品；可满足部分下游行业仅能够使用高含量
多聚甲醛的要求等优势，因此，目前大多数用户倾向于选用喷雾造粒干燥法生产的颗粒状多聚甲
醛。
公司的多聚甲醛采用喷雾干燥法工艺生产。
六、进入本行业的主要障碍
（1）技术及生产工艺壁垒
由于精细化工行业的特殊性质，不同技术指标的同一类产品，其市场价格、目标群体等也会出
现较大差别。精细化学品的核心技术主要包括产品配方、工程设计、化学反应工艺路线、生产中的
反应机理和过程控制。这些关键技术均需要多年的研究开发和工艺经验的积累才能有效运用，从而
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生产出具备质量稳定、合乎客户需求的产品，以产品配方及过程控制为核心的技术壁垒是行业内企
业保持竞争优势的主要手段。因此，只有具备丰富的生产经验、拥有成熟的技术和生产流程，注重
研发能力和技术服务能力的化工企业才能长期保持优势地位。
（2）环保壁垒
由于精细化工行业污染相对较大，是国家重点环保监控对象，因此对环保的要求相对高于其他
行业；同时随着人民生活质量的提高，国家对环境保护的要求也在不断提升,这就要求企业必须具
有较强的环保意识。《“十三五”生态环境保护规划》将生态环境建设上升为国家战略。2018年 4
月，环境保护税开征。在生产工艺设计中，合理的工艺选择及产后处理技术和“三废”处理成为必
要条件。而对于三废的处理技术有时比生产工艺处理更难。为达到国家环保要求所采取的环保措
施，以及相对应的环保设备的投入,都为行业的新进入者设定了一定的进入障碍。同时产能向拥有
绿色清洁生产技术的优势企业集中，为新进入者设定了较高的壁垒。
（3）市场壁垒
从产品上看，精细化学品大多是工业生产中的中间产品，这类产品与下游行业的产品联系和支
持程度较为紧密。下游客户一般对精细化工产品的质量稳定性要求较高，一旦选定了供应商，很少
轻易更换。
精细化工产品的采购属于典型的“专家采购模式”，采购方有能力通过一系列的技术指标分析
来确定一种产品的质量水平。在实际采购过程中，影响交易是否成功的因素不仅有价格，还包括质
量保证体系、售后服务水平、长期稳定的供货能力、协助下游客户提升应用技术水平的实力、企业
自身的发展潜力等，是一个综合的评价体系。客户在确定其供应商前一般需要进行前期样品分析一
试验室小试生产一最终产品小样下游评估一小规模试用一再评估一大量采购等环节，这一过程会为
用户带来巨大的过程费用。因此，用户更换供应商往往特别慎重，除非原来的供应商出现重大质量
问题或者不能满足供货需求，否则下游客户对供应商的变更持十分谨慎的态度。长期供货商多年形
成的商业信誉成为任何一个新进入者最难跨越的门槛。
（4）资金壁垒
本行业的资金壁垒主要体现在三个方面：一是必要的技术设备投入；二是达到规模经济效益需
要达到的生产规模；三是安全及环保设备的投入。随着行业集中度提高、企业规模增大、产品更新
换代速度加快、质量标准提高、上游需求个性化以及安全及环保标准提高，企业在生产工艺设备、
安全及环保设备、研发设施以及人员储备等方面投资不断提升，企业的投资成本和运营成本都不断
上升，提高了行业资金门槛。
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新进入的企业必须达到一定的经济规模，才能与现有企业在设备、技术、成本、人才等方面展
开竞争，从而构成了行业的资金壁垒。
七、所处行业与上下游行业关联性及影响
氯甲烷所处的精细化工行业，上游行业为基础化工原料制造行业，下游行业为农药、合成树
脂、橡胶和电子化学品等生产行业。
本行业与上游行业的关联性主要体现在上游原材料价格的变化对本行业产品销售价格的影响
上。下游行业对精细化工行业的发展具有较大的牵引和驱动作用，其需求变化直接决定了精细化工
行业未来的发展状况。上下游行业的充分发展有利于公司获得更充足且价廉的原材料以及更广阔的
市场，对公司发展起到积极促进作用，反之，则会给公司的发展带来不利影响。
近年来，我国基础化工行业发展迅速，目前大多数基础化工原料能够满足国内生产需求，并且
有部分产品大量出口到国外，这为我国精细化工行业的快速发展提供了有力保障。
第四节 2020-2021 年中国氯甲烷行业发展情况分析
一、行业发展概况
作为国民经济密切相关的重要基础行业，我国化学原料和化学制品制造业近年来一直保持着快
速发展。全球经济环境的持续复苏以及我国经济总量的增长为我国化工产业尤其是精细化工行业提
供了较强的市场需求，目前，我国已成为世界第一大化学品生产国。
根据国家统计局统计，我国精细化工行业工业总产值由 2008年的 12,亿元增长至 2017
年的 43,亿元，年均复合增长率达 %；精细化工行业销售收入由 2008年的 12,
亿元增至 2016年的 35,亿元，年均复合增长率达 %。
2008至 2017年我国精细化工行业工业总产值（亿元）
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资料来源：国家统计局前瞻产业研究院整理、三胜咨询
2008年至 2016年我国精细化工行业销售收入（亿元）
资料来源：国家统计局前瞻产业研究院整理
二、精细化工行业特点
（1）产品门类繁多，应用领域广泛
由于某些化学产品具有稳定性、润滑性、成膜性、增稠性、防腐性等多种化学特性,在很多行
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业的产业链上的某个环节具有不可替代的催化、辅助等作用，所以精细化工产品品种繁多，甚至同
一种产品可以应用在截然不同的行业中，作为合成原料或者辅助材料。因此，精细化工产品的应用
领域相当广泛，在某一行业内的市场一旦打开，将带来巨大的市场容量空间。
（2）技术服务模式独特，下游客户粘度较高
精细化工产品生产工艺复杂多样，化学反应环节多，中间工艺过程需要严格控制，对产品稳定
性要求较高。在生产过程中，一旦时间、温度及原料配比、催化剂选择等方面发生细微的改变，都
可能会在某些程度上改变最终产品的化学特性；而往往基于同一种化学反应原理和技术，同一套机
器设备和生产线，都有可能生产出多种化学特性相似,但应用领域不同的化学产品。下游客户一般
对精细化工产品的质量稳定性要求较高，一旦选定了供应商，很少轻易更换。
（3）质量控制体系严格
由于精细化工产品在很多行业的某一产业链上起着不可替代的催化、辅助作用，因此对于精细
化工产品的化学特性要求较为严格。提供可靠、安全、稳定的精细化工产品是精细化工企业核心优
势所在，精细化工企业一般对产品质量有一套严格的控制体系。
另外，从实验室研发出产品，经小试、中试再经化学工程放大到规模化生产，中间涉及多领
域，多学科的理论和专业技能，包括：工程设计、分析测试方法、多步合成、应用开发、技术服务
等等，甚至对自动控制技术、计算机信息处理技术等亦有较高的要求。要保持产品质量的稳定，整
个精细化工产品的生产过程还是一个精益求精、经验积累的过程。基于已积累的工艺技术经验，并
充分利用现有的生产设施，企业才能根据下游市场的需求变化开发不同系列的精细化工产品，保持
企业的持续发展和增长。
三、氯甲烷行业情况
电子化学品等高端下游行业需要使用合成工艺生产的纯度高达 %氯甲烷。对于部分下游
行业而言，超高纯氯甲烷与普通氯甲烷属于截然不同的两种产品。得益于下游电子化学品以及集成
电路行业的快速发展，超高纯氯甲烷产品也将具有良好的市场前景。
（1）丁基橡胶行业概况
超高纯氯甲烷可作为低温聚合生产丁基橡胶过程中的溶剂。丁基橡胶一般被应用在制造汽车内
胎以及隔音用品里面通用合成橡胶的重要组成部分。根据《石化和化工行业发展规划(2016-
2020)》，对丁基橡胶的需求预测，2020年国内丁基橡胶需求量达到 48万吨，较 2015年的消费量
需求年均增长率为 %。我国汽车工业的快速发展，带动了该行业的快速增长。我国轮胎产量由
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2006年的 亿条增长至 2017年的 亿条，年复合增长率为 %。
2006年至 2017年我国轮胎产量
数据来源：中国橡胶工业协会轮胎分会；《中国橡胶工业年鉴（2016-2017年）》
（2）电子化学品应用领域概况
超高纯氯甲烷可被用于生产集成电路蚀刻剂-四甲基氢氧化铵等电子化学品。四甲基氢氧化铵
可作为集成电路的清洗剂、光亮剂、触刻剂、正胶显影剂，在集成电路制造中有广泛应用。由于电
子化学品对产品纯度要求较高，而普通回收精制法生产的优级氯甲烷因杂质含量较高无法满足其生
产要求，因此此类电子化学品的生产需要采用通过精细化工艺合成的超高纯氯甲烷。
目前，我国已成为全球最大的电子信息产业制造中心，集成电路产业发展迅速。2010年至
2019年，我国集成电路产量由 亿块增长至 2,018亿块 16，2019年销售额达到 7,亿
元，较 2018年增长 %17。同时，发展集成电路产业作为我国经济结构转型升级的重要方向，
是政府大力推动的投资热点之一，未来发展空间巨大。根据 2014年 6月国务院印发的《国家集成
电路产业发展推进纲要》提出的发展目标，预计到 2020年，我国集成电路产业销售收入超过
8,700亿元；到 2030年，集成电路产业链主要环节达到国际先进水平。随着集成电路产业的发
展，作为配套产业的超高纯氯甲烷,也面临广阔的市场需求。
2010年至 2019年国内集成电路产量及销售量情况
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资料来源：WIND资讯，国家统计局，中国半导体行业协会
（3）农药应用领域概况
超高纯氯甲烷系生产农药百草枯的原料，百草枯作为仅次于草甘膦的第二大除草剂类型，是吡
啶下游最主要的应用领域。目前，全球约 60%-70%的吡啶被用于生产百草枯百草枯是一种作用于植
物地上绿色组织的速效触杀型灭生性除草剂，自问世以来，被世界多个国家广泛应用。自 2016年
7月 1日起，国家仅允许专供出口的产品生产。全球市场需求基本保持稳定。
（4）有机硅行业应用领域概况
氯甲烷可用于生产有机硅。有机硅聚合物兼备了无机材料和有机材料的性能，因而具有耐高低
温、抗氧化、耐辐射、介电性能好、难燃、憎水、脱膜、温粘系数小、无毒无味以及生理惰性等优
异性能。广泛运用于电子电气、建筑、化工、纺织、轻工、医疗等各行业，并且随着有机硅产品数
量和品种的持续增长，应用领域不断拓宽，形成化工新材料界的重要产品体系。有机硅产品繁多，
品种牌号多达万余种，常用的就有 4000余种。许多品种是其他化学品无法替代而又必不可少的。
有机硅聚合产品既可以作为基础材料，又可以作为功能性材料添加入其它材料而改善其性能，素有
“工业味精”之美称。
有机硅下游应用领域广泛，因而其消费量与 GDP成明显相关关系，近年来，伴随着我国经济的
发展，我国有机硅中间体消费量自 2008年的 万吨增长至 2017年的 万吨，复合增长率
达 14%19,根据中国有色金属工业协会硅业分会预测，随着中国建筑业、汽车制造业、电子、医疗
等行业的高速发展，我国的有机硅需求量将继续保持高速增长。
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第五节 2020-2021 年我国氯甲烷行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
（1）充分竞争的市场，行业集中度低
精细化工行业是一个充分竞争的市场，分散经营的程度较高，并未形成明显的行业垄断，但在
一些特定领域，具有比较优势的专业生产厂家也能在细分市场维持较强的竞争力。精细化工行业的
主要企业大致可分为三类：国际大型综合化工企业、中型精细化学品生产商及发展中国家生产商。
国际大型综合化工企业，如巴斯夫、拜耳公司等综合化工公司，一直垄断着精细化工产品诸多领域
的市场。从发展趋势看，产品战略的重点集中在终端产品研究和市场开拓上。发达国家中型精细化
学品生产商，其经营重点在于满足某些特定市场的需要，在个别产品类别占有重要地位。
（2）具备技术优势的企业更具市场竞争力，未来市场将继续向技术优势企业集中
精细化工行业是个技术密集型、高附加值的行业。精细化工行业发展高度依赖科技创新，是当
今世界化学工业发展的战略重点，也是衡量一个国家综合技术水平的重要标志。加强技术创新，调
整和优化精细化工产品结构，重点开发高性能化、专用化、绿色化产品，已成为当前世界精细化工
发展的重要举措，也是未来世界精细化工发展的重点方向。科技创新带动产业转型升级，是推动精
细化工行业高质量发展的重要支撑。对于企业来说，精细化工产品种类多、更新快，必须不断根据
下游行业需求，及时调整和更新产品品种，这就要求企业具有较强的研发能力和一定规模的新技
术、新品种储备。因此，企业的技术实力至关重要，拥有大量高端和成熟的专业技术人才，对公司
的可持续发展极为重要，未来市场必将继续向技术优势企业集中。
二、行业内主要企业情况
（1）镇江李长荣高性能材料有限公司
该公司成立于 1997年 9月，注册资本 6317万美元，公司为台港澳法人独资有限责任公司，是
台湾李长荣化学工业股份有限公司在大陆设立的子公司。其主要生产销售甲醛水溶液、多聚甲醛、
甲缩醛等产品，设有年产 7万吨 92%含量多聚甲醛的喷雾干燥法生产装置，主要生产 14%、37%和
44%浓度的甲醛以及 92%含量的多聚甲醛，用作生产尿素甲醛树脂、合板树脂等。
（2）塞拉尼斯公司（CelaneseCorporation）
塞拉尼斯公司是一家全球性集化工、纤维和工程塑料为一体的公司，是全球领先的乙酰基产品
制造商，生产醋酸、醋酸乙烯单体、多聚甲醛产品；同时也是全球领先的高性能工程塑料生产商，
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产品广泛用于消费和工业领域。塞拉尼斯是纽交所上市企业（NYSE：CE），总部设在美国德克萨斯
州达拉斯，目前在全球约有 7,500名员工。该公司生产液体甲醛和颗粒多聚甲醛，由于其工厂位于
美国本土，加之液体甲醛的聚合性带来的运输半径限制，该产品与江天化学不构成直接竞争。该公
司在国内销售的多聚甲醛产品以 92%含量为主。
（3）河北锦泰达化工有限公司
该公司成立于 2011年 11月，注册资本 1000万元人民币。公司设有年产 8万吨多聚甲醛的耙
式干燥法生产装置。与江天化学相比，该公司多聚甲醛为粉末状。
（4）浙江新安化工集团股份有限公司
该公司成立于 1991年 10月，注册资本 67,万元，主要从事草甘麟及有机硅系列产品的
生产和销售。2001年 9月于上海证券交易所上市，股票代码为 600596。该公司采用回收精制工艺
制取氯甲烷，主要为自用，用于有机硅产品的生产，一般不对外出售。
（5）.
.是一家西班牙大型化工企业，其业务涵盖氯衍生物、化工中间体及制药。该公司产
品出口至全球 103个国家，主要产品夫西地酸和美复威等在行业内处于领先地位。该公司的多聚甲
醛产品在我国市场占有一定的份额。
第六节 企业案例分析：江天化学
一、江天化学的行业地位
精细化工企业生产的产品种类众多，各产品的具体功能差异较大，同时同类产品由于所处生产
环节的不同，其质量和毛利也存在较大差异，所以精细化工企业竞争力的比较主要体现在具体产品
上。
公司专注于以甲醇下游深加工为产业链的高端专用精细化学品的研发、生产和销售。公司具备
突出的技术实力和研发能力，公司多年来一直注重产品生产技术的革新与工艺的改进优化，拥有 8
项发明专利和 34项实用新型专利；公司可生产高达 55%高浓度甲醛。公司生产的氯甲烷纯度可高
达 %，生产的颗粒多聚甲醛，其甲醛含量最高可达 98%，优于国际标准。
同时，公司高度重视安全生产和环境保护，公司通过循环生产工艺，能够降低生产成本、减少
污染物排放，并不断提升生产的绿色、智能及节能化水平，先后荣获“安全生产标准化二级企
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业”、“江苏省节水型企业”、南通市环境信用评级“绿色等级企业”等资质及称号。
二、江天化学的竞争优势
（1）绿色高效的生产工艺和技术优势
公司多年来一直注重产品生产技术的革新与工艺的改进优化，拥有一支业务素质高和研发能力
强并在业内具有影响力的研发队伍，围绕反应工序优化、反应操作简化、反应条件精细控制等核心
工艺，经过多年的不断探索研发与反复实验攻关，在提高产品投入产出率的同时降低原料和能源的
消耗，并已申请获得了 8项发明专利和 34项实用新型专利。
甲醛生产方面，如铁钼法甲醛生产过程中的甲醇净化装置发明专利，该发明减少甲醇的汽液夹
带，提高了甲醇生产投料负荷，从而能达到长周期的生产运转，确保催化剂性能稳定的目的。
多聚甲醛生产方面，多聚甲醛生产线进料设备，该设备提升原料品质降低甲醛中甲酸的含量，
更有利于多聚甲醛的生产和提升多聚甲醛品质；多聚甲醛流化床干燥装置实用新型专利，提升了多
聚甲醛的产能，保持了含量的稳定性，并节约能源。
氯甲烷生产方面，合成氯甲烷的副产物含甲醇盐酸的分流处理工艺，该发明专利提升了产能并
减少了废水的排放量，节约能源。氯甲烷反应釜装置实用新型、氯甲烷生产装置实用新型、氯甲烷
进酸预热系统使用新型等，提高了氯甲烷生产效率、降低了生产成本并解决废水生化处理问题。
公司持续不断地加强自主创新，努力将技术成果转化，建成更大规模的生产装置，从而大大提
高经济效益，增强公司核心竞争力。
（2）产品多元化及技术服务优势
公司为提高抗风险能力和市场竞争力，针对不同应用领域开发出不同含量和浓度的产品，公司
的颗粒多聚甲醛、高浓度甲醛、超高纯氯甲烷和 1,3,5-三丙烯酰基六氢-均三嗪等多种产品，可应
用于合成树脂、胶黏剂、混凝土外加剂、农药除草剂、香精香料、染料、电子化学品以及纺织染整
助剂、表面活性剂等多个领域。产品结构的多元化，使得企业在市场竞争中游刃有余，不会因为个
别下游行业的调整而影响企业整体发展，在不同的经济环境影响下，产品需求发生变化时，通过产
业链的延伸，可及时调节，保障公司效益的连续。通过产业链的横向和纵向延伸，实现了综合收
益，降低了生产成本。并且，公司可以根据客户需要，在各个环节上调整生产工艺，提供个性化产
品的同时，有效降低成本，提高产品的竞争力。
同时，与下游客户产品之间的配伍性与复配稳定性是公司现有产品实现价值的前提条件，也是
公司产品进行市场拓展的基础。技术服务的水平决定了公司与下游客户之间的合作的广度及深度。
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公司组织工程技术人员，对下游客户的使用过程进行研究，为客户在使用高浓度甲醛代替低浓度甲
醛、使用颗粒多聚甲醛代替液体甲醛或粉末状多聚甲醛，以及替代进口多聚甲醛等诸多方面提供技
术支持和使用方案，并帮助客户解决生产过程中的生产技术问题，从而拓展了产品应用领域并增加
了客户的粘性。
公司围绕甲醇下游产业链，结合行业趋势、需求方向、技术路线等因素，持续进行新产品研
发，本次募集资金投资项目即包括多聚甲醛的下游产品防霉杀菌剂、水杨醛及冶炼萃取剂等。募投
项目的实施，将进一步增加了产品应对市场变化的灵活度，增强了公司产品的竞争优势。
（3）循环经济综合利用优势
公司积极贯彻科学发展观，建设循环经济模式，力求以最小的资源消耗换取较高的经济效益，
实现可持续发展。公司通过循环生产工艺，能够降低生产成本、减少污染物排放。例如，生产多聚
甲醛的过程中会有大量稀甲醛产生，若将其处理后直接排放，成本高、难度大，存在较大的环保压
力。生产多聚甲醛时产生的稀甲醛的循环使用工艺，该发明专利实现了甲醛与水的分离，甲醛经浓
缩供多聚甲醛生产并继续循环利用，达到甲醛的循环利用和分离系统中水的双重目的，回收生产过
程中产生的稀甲醛继续用于多聚甲醛生产，在实现循环利用、减少排污的同时，还降低了公司的污
水处理成本，具有极高的环境效益，经济效益和现实的工业化生产意义。甲醛生产过程为放热反
应，过程产生大量热量，通过换热器产生蒸汽，用于下游多聚甲醛生产的蒸发、浓缩和产品干燥工
序。而多聚甲醛蒸发、浓缩和产品干燥工序产生的蒸汽冷凝水再作为高浓度甲醛生产的工艺吸收
水。该措施有效的降低了江天化学生产成本中的能源成本。
(4) 经验丰富、专业的管理团队优势
公司拥有一支长期从事化工行业，技术实力较强，善于决策、懂经营、会管理的管理团队。公
司核心管理团队自江天有限成立至今始终专注于以甲醇下游深加工为产业链的高端专用精细化学品
的研发、生产、销售，具备丰富的行业经营管理或技术研发经验,对行业发展趋势具有专业的判断
能力，能够通过专业化、差异化、多样化的发展战略应对全行业的周期波动和产业环境变化，使公
司建立竞争优势,在细分行业处于领先地位。优秀、稳定的管理团队为公司的发展壮大打下了坚实
的基础，成为公司核心竞争力的重要组成部分。
目前，江天化学主要中高层管理人员、核心技术骨干持有公司股份，通过合理的激励和管理机
制，员工兼具公司股东身份，个人利益和企业利益有机结合，极大地调动了相关人员的积极性和创
造性，共享成长收益，为公司的持续、稳定发展奠定了坚实的基础。同时，公司良好的人才培养体
系成为公司技术持续创新和管理水平提升的源动力。
(5) 安全环保优势
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随着国家和社会对安全和环保的要求越来越高，企业的安全和环保能力直接关乎企业未来的生
存与发展。公司一直以来高度重视安全环保工作，将公司环境管理工作进一步纳入了科学化、制度
化、系统化的管理轨道。长期以来，公司通过持续加大环保投入,不断提高员工综合素质，革新工
艺，完善环保基础设施配置等。公司具备良好的安全和环保的管理基础。公司将“企业可持续源于
环境可持续”的安全与环保理念通过长期的培训和实践形成了全员共识，扎根于全员的思想和行
动；与知名专业咨询公司合作，形成了较为科学和完善的职业健康安全管理体系和环境管理体系。
经过近 20年的实践和持续自主优化，形成了行之有效的长效管理机制。
公司坚持“本质环保、预防为主、过程管理、持续改进”的环保方针，致力于安全和环保的研
发，通过装置改进和生产工艺的优化，减少三废排放和提高本质安全化水平,并形成了一系列的专
利，如多聚甲醛包装尾气回收利用装置，用于 PACT污水的生化处理装置，污水中水回用装置，多
聚甲醛工艺尾气处理装置，银法甲醛尾气焚烧处理装置,盐酸解析废酸水处理装置等等，公司多年
被南通市评为“绿色等级企业”，2015年被江苏省水利部门评为“江苏省节水型企业”，为公司的
可持续发展提供了良好的基础，并进一步增强公司整体的竞争能力。
（6）长期合作、稳定可靠的优质客户资源优势
化工产业因其特殊性，上游原料的品质对下游产品的影响较大，下游生产企业对供应商在技
术、环保、职业健康、质量、生产稳定性等各方面有着严格的综合考评和准入制度。下游公司在客
户选择上非常慎重，在确定业务合作关系前，下游公司通常会对供货商的生产设备、研发能力、生
产管理和产品质量控制能力进行长达数年的严格考察和遴选，一旦建立起业务关系，就会在相当长
的时间内保持稳定。
经过长期的业务合作，公司与国内外重点客户建立了稳定的合作关系。由于公司的产品不直接
面对终端个人消费者，所以公司的品牌效应主要体现在下游行业重点客户及大型公司的认同上。这
种合作不仅在一定程度上标志着江天化学产品质量和技术水平赢得了国内外市场的认可，也为江天
化学进一步开拓市场创造了有利条件。
（7）地缘优势明显
地理位置及产业集群使公司具有不可复制的地域优势。南通市是全国 15个精细化工基地之
一，也是全国唯一的国家火炬计划化工新材料产业基地。南通市化工行业已形成门类基本齐全、品
种丰富、产学研紧密结合的工业体系，是全国著名精细化工基地和科技部定点化学新材料产业化基
地。
氯甲烷所处的南通经济技术开发区是我国首批 14个国家级经济技术开发区之一，是国家环保
总局授予的“IS014000”国家示范区，是跨国公司眼中最具投资价值的开发区之一，目前集聚世界
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500强投资设立企业 80多家，国际大型化工企业如先正达、凡特鲁斯、德国默克制药、三大雅精
细化学品、三菱化学高分子材料、宝泰菱工程塑料、申华化学等外商、台商投资的化工企业，已形
成合成材料、基础化工、生物化工、中间体、农药等方面的产业集群。由于国内外著名化工企业的
进驻，也造就了公司所在化工园区安全、环保方面的高起点和规范化。南通市化工产业基础雄厚，
东临黄海，南临长江，运输不仅有舟桥之便，更具江海联运的优势。与其他竞争对手相比，更便于
产品、原料来往运输至世界各地，使公司采购、销售成本优于同行。
三、江天化学的主要竞争劣势
公司资本实力相对不足，制约公司发展。公司从事的精细化工行业为资本密集型行业，融资渠
道单一使得公司的生产经营规模难以迅速扩大；同时使得公司在研发方面的投入受到限制，约束了
公司新技术和工艺研发速度，对公司的生产效率造成影响。为把握市场机遇，迅速巩固并提升公司
的市场竞争力和市场地位，实现企业的战略发展目标,
公司需要大量资本，拓展直接融资渠道，优化财务结构，增强公司规模的扩张能力、不断提高
公司市场占有率以及市场竞争力。
人才相对短缺，制约公司发展。通过多年的持续发展，公司已建立起较稳定的经营管理体系。
但随着主营业务的不断增长，特别是募集资金投资项目投产后，公司业务规模将出现较大幅度的增
长，相应对公司的经营管理层亦提出了更高的要求。公司迫切需要引进更多技术、研发、管理、销
售等方面的高级人才。公司本次股票发行上市将有助于公司更好地吸引人才，以满足长远发展需
要。
第七节 2021-2025 年我国氯甲烷行业发展前景及趋势预测
一、影响行业发展的有利因素
（1）产业政策的有力支持为行业发展提供良好的政策环境
工业和信息化部《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》指出，“在化工新材料、精细
化学品、现代煤化工等重点领域建成国家和行业创新平台。”科学技术部《国家重点新产品计划支
持领域（2012年）》将“环境友好型新涂料、新型精细化工中间体”等列入支持领域。江苏省人民
政府于 2016年 10月 19日发布的《省政府关于深入推进全省化工行业转型发展的实施意见》提
出，沿江地区“重点延伸拓展技术含量高、附加值高、资源能源消耗低、环境污染排放少的化工新
材料、高端专用和功能性化学品、生物及能源新技术和新能源技术、新型化工节能环保产业等，形
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成产业集聚优势和特色品牌优势”等。国家和地方政策的大力支持将在很大程度上促进精细化工行
业的健康发展。
（2）全球精细化工产品市场转移为国内行业发展带来市场机遇
精细化工需要大量基础化工产品的支持，我国化学工业经过多年发展，已建立了较为完整的化
工工业体系，这使得我国化工产品原料品种齐全，一些重要原材料具备了较大的生产能力和产量基
数，有十余种主要化工产品产量居世界前列。其中，合成氨、化肥、纯碱、烧碱、苯胺、甲醇等均
居世界较前位次。化学行业的产业链比较完整，使得我国化工产品生产成本较低，精细化工可以得
到国内充足和价格低廉的原料供给。同时,我国人力资源丰富，已经拥有了大量具备较强研发能力
的科研人员和熟练操作经验的技术工人，精细化工企业在某些领域工艺水平已经达到国际先进水
平，而相对应的人力成本却较低，使得精细化工企业具备了一定的比较优势。在此背景下，国外许
多化工企业纷纷将生产基地转移至我国。
（3）潜力巨大的国内市场，为行业的发展注入动力
精细化工是当今化学工业中具活力的新兴领域之一，是新材料的重要组成部分。精细化工产品
种类多、附加值高、用途广、产业关联度大，直接服务于国民经济的诸多行业和高新技术产业的各
个领域。近年来，我国国民消费水平稳步攀升，2013至 2019年社会消费品零售总额年均复合增长
率为 %。2019年社会消费品销售总额达到 411,649亿元，较 2018年增长 8%。2019年全国居民
人均可支配收入 30,733元，较上年增长 %，人均消费支出达到 21,559元。居民消费水平的提
升有效地推动了精细化工各下游行业市场的发展，并为精细化工行业的需求增长注入动力。
（4）节能减排、清洁生产优化产业结构、促进产品升级
我国“十三五”规划中，明确提出“创新环境治理理念和方式，实行严格的环境保护制度，强
化排污者主体责任，形成政府、企业、公众共治的环境治理体系，实现环境质量总体改善”。日益
提高的环保标准会增加企业的环保投入，鼓励生产工艺改革，强化清洁生产工艺和综合循环利用，
提高生产效率并且减少“三废”，使有限资源得到合理配置和高效利用，提高产品质量和产品附加
值。同时，淘汰落后的高污染、高能耗产能、工艺和装置，使具有清洁生产工艺、较高研发实力的
企业脱颖而出，加快产业整合,使企业朝着集团化、集约化的方向发展，促进化工行业的健康发
展。
二、行业发展前景
我国十分重视精细化工行业的发展，目前精细化工行业已经成为化工产业的重要发展方向之
一，近年来我国精细化工行业已取得较大的发展。化学原料和化学制品制造业是国民经济的重要组
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成部分，作为国民经济的基础行业，近年来我国化学原料和化学制品制造业发展迅速，2005年到
2017年，我国化学原料和化学制品制造业的主营业务收入由 万亿元增长至 万亿元'，业
务规模扩大超过 5倍。“十二五”期间我国石化和化学工业继续维持较快增长态势，产值年均增长
9%，工业增加值年均增长 %，2015年行业实现主营业务收入 万亿元 2。根据工业和信息化
部发布的《石化和化学工业发展规划（2016-2020年）》“十三五”期间石化和化学工业增加值年
均增长 8%,销售利润率小幅提高，2020年达到 %。同时，在化工新材料、精细化学品、现代煤
化工等重点领域建成国家和行业创新平台。
我国精细化工产品的整体技术水平仍然偏低，精细化工行业的核心技术与国际先进水平还存在
一定差距，高性能、功能化和高附加值的精细化学品进口依存度仍然较高。相比发达国家的精细化
率水平，我国的精细化工行业仍具有较大的提升空间。随着我国经济的稳定增长、工业化及信息化
进程的不断深入、产业结构的调整升级，尤其是国家对精细化工行业的高度重视，未来我国精细化
工行业将迎来良好机遇和广阔市场。
三、影响行业发展的不利因素
（1）节能减排及环境保护要求加大企业生产成本
我国《十二五规划纲要》中提出，“加快清洁生产从源头和全过程控制污染物产生和排放，降
低资源消耗”。《工业和信息化部关于促进化工园区规范发展的指导意见》明确提出“鼓励原料互
供、资源共享、土地集约和“三废”集中治理”、“对园区内的企业,要推行清洁生产，坚持高科
技、精细化、生态型、循环式的发展方向，推进技术创新、优化产业结构、发展循环经济”、“进
一步提升园区内企业节能减排技术水平”等，上述一系列的要求，行业内未进工业园、化工园的企
业可能会被要求减产、停产和搬迁。随着国家对环保监管力度的加大，精细化工企业在环保治理上
的投入逐年增加，企业环保设施的更新改造，资本投入也会随之增加，企业日常生产中的排污成本
会不断加大，对企业的盈利水平产生一定影响。
（2）我国精细化工行业规模整体偏小，精细化程度较低
我国精细化工行业自改革开放以来经历了高速发展，但与发达国家相比，我国精细化工行业起
步较晚，基础较弱，精细化率偏低。全球精细化工市场主要由发达国家的各大型跨国企业所主导，
我国目前能在国际上产生较大影响的精细化工企业数量还不够多。总体而言，国内精细化工企业多
数规模较小，制约了行业内企业生产技术水平、研发能力、自主创新能力和抗风险能力的快速提
升。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
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位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
一、成本领先战略的本质涵义
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战
略》（1985）中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务
和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本
领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要
根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价
值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目
标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结
果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品
定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有
竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有
竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争
者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑
力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制
定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管
理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市
场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价
格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识
以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有
关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的
主动性,这是成本领先战略的基础。
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4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造
到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成
本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,
才能保障成本领先战略的实施。
二、成本领先战略的层次划分
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其
目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变
时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人
都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中
是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降
低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要
求。
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料
的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部
协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实
际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新
工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,
使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全
和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺
时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业
获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降
低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种
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成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成
本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中
的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业
的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理
措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各
种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向
成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化型成本领先战略（就是使产品或服务流程简化）；
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
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1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
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2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
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二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略的实施与应用
第一节 成本领先战略的实施
在企业中实施成本领先战略，是现代企业发展过程中的必然要求，是企业寻求发展，提高竞争
能力的重要手段，具有重要的意义。成本领先战略的应用，可以促进企业核心竞争里的提高，帮助
企业在市场经济中获得一定的竞争优势，制定相应的企业成本管理制度，以将其贯穿于企业经营活
动的各个环节，从而实施全方位的成本管理工作。在制定成本领先战略计划的时候，要先全面了解
企业的运营状况，根据企业的发展模式和方向进行定位，挖掘企业经营中的优势之处，掌握竞争对
手的相关信息，以设计出符合企业稳定发展的成本领先战略，发挥成本管理方法的有效作用。成本
领先战略在企业中的应用，具有其重要意义，必须予以高度重视、不可忽视。首先，如果能够在保
证质量的前提条件下，降低企业的成本，则可使其赢在起跑线上，不再畏惧其他企业的竞争力。当
其他企业难以在某项生产经营活动取得较大的收益，只能保住自身的本钱，那么对于实施成本领先
战略的企业来说则仍然能够获利。当企业与购买商进行价格站的时候，由于应用企业成本领先战略
则可使其在竞争中处于优势地位，具有交易主动权；其次，当企业的供应商想要提高价格的时候，
企业能够很坦然的面对这一状况，灵活地处理相应事物。随着企业生产规模的不断扩大，降低成本
则是企业获得更多效益的主要手段之一，也是最有效果的一项措施；最后，实施成本领先战略的企
业，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
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二、成本领先战略的实施
（一）从规模中获利
按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模
经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊
广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或
产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比
例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通
过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经
济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
（二）价值链分析与整合
实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有
竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性
和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服
务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第
三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,
与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到
所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配
到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素
的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果
企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能
得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联
系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取
得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,
企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
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（三）重视流程再造
企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路
解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,
必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,
如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从
战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成
和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经
营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
三、成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
（一）以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
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运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
（二）优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
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酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
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（三）降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
四、成本领先战略应该注意的问题
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因
此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老
产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降
价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管
理者战略决策的关键之所在。
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本
最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内
部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬
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运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或
更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤
这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某
单个价值单位成本的结果。
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎
样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动
因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相
应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。
五、结束语
竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的。企业要保持长久的竞争优势,掌握市场主动
权,就要树立先进的成本管理理念和先进的管理方式,挖掘降低成本的潜力。实施成本领先战略,取
得成本领先优势,是微利时代企业领先战略的必行之路。
第二节 成本领先战略在企业中的实施
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性
（一）成本领先战略的含义
企业成本领先战略主要是指在企业竞争过程中，企业为了增强自身的竞争力，实现企业的长远
稳定发展，制定的一种成本管理策略。在进行成本领先战略的制定时，需要与企业的各方面因素进
行全面综合的分析考虑，比如说竞争对手、竞争优势等，企业成本领先战略的顺利实施很大程度上
受到企业成本管理理念以及成本管理方式因素的影响。
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性
企业只有将现代管理方式与市场竞争战略有效的结合在一起，才可以保证企业所制定的成本领
先战略可以顺利有效落实，成本领先战略实施的重要性主要表现在以下几个方面：第一，企业通过
降低生产成本的方式，可以有效抵抗来自竞争对手的压力，在竞争对手只能保证成产成本无法取得
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经济效益的情况下，企业应用成本领先战略仍可以获得一定的经济效益；第二，在代用品竞争方
面，应用成本领先战略的企业与其他企业相比，有着更大的竞争优势；第三，部分较大的购买商往
往会给企业施加压力，要求企业降低产品价格，在交易过程中，采取成本领先战略的企业在交易过
程中不会处于过大的劣势地位，占有一定的主动权，可以有效解决讨价还价方面的问题；第四，部
分供货商会抬高企业成产资源价格，很大程度上增加了企业生产成本，在这种情况下，采取成本领
先战略的企业可以更好的应对这方面的困境；第五，企业在应用成本领先战略之后，可以在市场上
建立其较大的生产规模，占据非常高的市场优势，在这种情况下，可以很大程度上降低来自新进者
方面的压力，部分新进者会放弃这方面的投入，使得企业依然保持市场方面的优势。
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题
现阶段，在企业成本领先战略的应用过程中仍然存在着一定的问题，有待企业的进一步改善和
解决。其问题主要来自于以下几个方面：一是企业仅仅只重视产品生产环节的成本控制，而忽略了
其他部分的成本问题，未能将成本管理工作贯穿于整个企业经营互动中，没有达到预期的效果。大
部分企业管理人员在强调成本管理的时候，只是想到生产中的成本，而没有采取有效的措施来应对
产品销售、服务等方面的成本费用问题。而且在产品生产技术的开发和创新中也涉及到成本问题，
而企业管理人员通常并未注意；二是企业管理者并不重视对采购环节的管理。部分企业在实施成本
领先战略的时候，仅仅是想方设法的降低劳动生产成本，而对采购中产生的成本则不管不顾。企业
管理人员并未意识到采购环节的重要性，没有对采购工作进行严格的成本管理，以致于在企业采购
方面的成本费用比较高，资金利用率比较低，所采用的采购方法不够合理，需要加以改进；三是企
业过于追求大规模的生产活动，而忽视了对小规模生产的管理，导致其在许多小规模生产活动中造
成了浪费，资源利用不合理。
三、成本领先战略在企业中的具体应用
当前市场竞争日益激烈化，企业想要在经营发展过程中占据有利地位，就必须要科学合理的选
择竞争武器，更好的抵抗来自于市场竞争方面的压力。在进行战略的选择时，企业管理人员需要结
合企业自身实际情况，比如说资源、能力、品牌等，同时考虑到外界政策、经济、竞争对手等方面
的因素，做好自身发展战略的确定，在成本领先战略以及产品差异化战略之间进行合理的选择。企
业在综合分析后发现，在拉大与竞争对手生产成本方面存在有较大的难度，那么就可以制定产品差
异化战略，通过这种方式吸引更多的消费者；企业经过综合分析发现，企业的产品质量和性能等方
面与竞争对手有着较大的差异性，那么就可以选择成本領先战略，降低生产的成本以及产品的价
格，获得更多的市场份额。在选择成本领先战略之后，企业之后的发展重点就需要放在成本优势的
保持方面，在实际的经营管理过程中，可以通过以下几种方式来实现：
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（一）对企业价值链进行改造
企业在对自身的实际情况以及市场等方面情况进行分析对比后，需要对成本影响因素有全面清
楚的认识，以此来实现对竞争基础的优化和改善。企业成本领先战略的实现可以通过改造企业价值
链的方式来进行，比如说采取不同的生产工艺、选择新的销售渠道等。通过改造企业价值链的方
式，不仅能够节约在生产过程中人工成本方面的花费，同时还可以显著降低运输方面的成本消耗。
（二）做好成本驱动因素的控制
就企业总体形势而言，如果说企业的价值链对应的是企业的发展趋势，那么控制企业成本驱动
因素就属于降低企业成本的关键点。比如说企业在生产经营过程中，采取规模经济的生产方式，可
以取得降低成本方面的优势，要选择合适的规模生产方式，比如说通过扩大采购量的方式来降低成
本，另外，在企业规模敏感活动方面，可以通过制定经济政策的方式来实现。首先，迅速扩张企业
规模，提高厂房和设备方面的使用效率；其次，可以增大广告、储存以及运输方面的宣传力度，降
低产品的分销以及推广成本；再次，就较大规模的采购 项目，可以从与供货商之间的谈判入手，
实现对原材料采购成本的控制和降低；最后，提高企业的生产技术先进性，降低产品技术方面的成
本消耗。
（三）其他因素
企业的成本的控制不仅可以从制造成本方面进行，企业的节约、节俭等企业文化也是降低企业
成本的一项关键因素，企业的很多措施和制度都是企业文化的直观体现，，只有做好这些方面的成
本控制，才可以实现真正意义上的成本控制。另外，在成本的节约控制方面，还可以借助先进的科
技技术来实现，随着科技水平的改进，企业的生产效率也会随着提高，最终帮助企业实现成本降低
的目标。
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略
企业在了解了与竞争对手之间的差异之后，想要获得成本方面的优势，一方面可以构建低成本
的价值链，另一方面从制造各个环节出发采取科学合理的成本控制策略实现对成本的有效控制。企
业不管采取哪种成本领先战略，都必须要将其很好的应用在企业实际经营生产活动中，可以从以下
几个方面出发进行分析考虑：
（一）产品的大批量生产
大批量生产产品是成本领先战略应用的一项主要途径，随着生产规模以及生产产量的增加，会
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很大程度上降低单位产品的生产成本。另外，企业在扩大生产规模的过程中，不仅可以降低有形成
本，还会实现对无形成本的控制和降低。因此，企业需要结合自身实际情况，适当的扩大生产规
模，采取批量生产的方式，以最小的成本收获最大的经济效益。
（二）提高生产设备的科技含量
在激烈的市场竞争中，企业想要占据优势地位，就必须要紧抓“创新”思想。通过提高生产设
备科技含量，对现有的生产工艺进行优化和完善，都可以实现对成本的有效控制。比如说福特公司
的流水线作业形式，可以很大程度上降低汽车生产成本，为汽车的普及打下良好的基础。因此，企
业想要保证成本领先战略有效的落实和实施，就必须要借助先进的生产设备，实现对生产技术工艺
的优化和创新。
（三）塑造企业文化氛围
企业想要做好成本领先战略的实施和应用，就必须要在企业内部形成节约、注重细节的优秀企
业文化。借助企业文化，做好企业内部成本的控制，还可以帮助企业更好的实现对外部成本的有效
控制。坚持短期成本和长期成本并重原则，既要做好作业成本的有效控制，同时还需要做好对战略
成本的有效把握。将“降低成本”作为企业发展的一项主要内容，企业的任何制度以及措施都需要
参考企业文化，另外，企业文化的形成必须要得到企业员工的认可和支持。因此，企业想要更好的
落实和应用成本领先战略，就必须要重视企业文化的塑造，从而提高成本控制有效性。
（四）确保产品质量，促进产品个性化
为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计
的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要
求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产
品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品
生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经
营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最
为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产
品独特的美感，使其获得客户的青睐。
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本
成本领先战略在企业中的应用，需要先进的技术和现代化设备的支持。随着社会主义市场经济
体制的形成，企业之间的竞争更加白热化，而创新则是使其脱颖而出的重要手段。在企业经营管理
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中，需要淘汰落后的生产技术和设备，引入先进的生产技术，采用现代化的升擦汗年设备，以转变
企业生产方式，加快粗放型经济增长方式向集约型经济增长方式的转变，促进流水线生产方式的实
现。另外，企业应该制定完善的成本管理制度，严格按照规定来执行成本管理工作，大力宣传节约
成本理念，将成本管理内容引入企业文化中，将成本管理的责任落实到每一个员工身上，使其能严
格自律，规范自己的工作行为。企业既要重视对长期成本的控制，还要避免短期成本过多。在企业
中实施成本领先战略，要求将成本管理理念与企业文化相结合，以减少企业生产成本费用。
（六）加强对企业员工的培训
实施成本领先战略，需要提升员工能力，由企业员工来进行有效的成本控制。为此，企业要定
期安排员工进行培训，以提高员工的业务水平，使员工掌握更多的成本管理理论，培养企业良好的
职业素质。企业要建立健全的激励制度，以充分发挥员工的主观能动性，调动员工的工作积极性，
增强企业员工的责任心，从而使其全身心投入于成本管理工作中。
五、结束语
随着市场竞争的日益激烈化，企业想要更好的成本和发展，就必须要采取相应的应对措施。成
本领先战略的实施可以使企业在市场竞争中占据成本方面的优势，从而保证企业的健康稳定发展。
想要提高成本领先战略在企业中的应用有效性，首先要实现产品的批量化生产，其次要提高生产设
备的科技含量，最后要做好企业文化氛围的塑造，通过这些方式，保证成本领先战略在企业中可以
取得理想的应用效果，帮助企业构建竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占据优势。
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
成本领先战略是美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的三大竞争战略（成本
领先战略、差异化战略、集中化战略）之一。成本领先战略也称为低成本战略，是三种基本战略中
最明确的一种，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同
行业中最低的成本。在追求产量规模效益的基础上来降低成本，利用成本优势作为参与市场竞争的
筹码。成本领先战略的理论依据在于规模效应和经验效益理论，当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本就会随之不断降低，从而是企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着
生产数量的增加，人们的生产管理技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带
来效益。
正确适时地实施成本领先战略，对企业的成长与发展将起到巨大的促进作用。如果没有把握好
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时机盲目地采用成本领先战略，可能会对企业造成灾难性的后果。本文将基于生命周期理论对成本
领先战略的实施条件进行分析，以期对企业的管理实践起到参考作用。
一、成本领先战略的实施条件
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品
型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。总成本领先战略要求企业
必须建立起高效规范的生产设施，竭尽全力降低成本，严格控制成本、管理费用，最大限度地减小
研发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度
的重视，从而确保总成本低于竞争对手。
低成本战略是一种重要的竞争战略。但是，它也有一定的实施条件。当具备以下条件时，采用
成本领先战略才会更有效力：1.市场需求具有较大的价格弹性；2.所处行业的企业大多生产标准化
产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；3.实现产品差异化的途径很少；4.多数客户以相同的
方式使用产品；5.消费者从一个销售商转向另一个销售商时，不会产生转换成本或者转换成本非常
低，消费者总是倾向于价格最优惠的产品。
成本领先战略的核心是建立持久的成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。
只有为企业带来长久性竞争优势的成本消减才是真正正确的成本领先战略；成本领先战略不是要求
企业价值链的各个环节都要追求最低成本，而是要通过协调和最优化带来总成本的降低；成本领先
战略是一个动态变化的长期战略，随着企业的成长和条件的变化，产业结构和相对成本地位会发生
重大的变化，企业要动态分析成本，及早识别这些变化因素，不断保持成本的优势地位。
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
任何一种发展战略的实施都必须选对时机，才会取得预期的目标。行业生命周期理论认为，任
何行业从出现到完全退出社会经济活动都要经历四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退
期。在产业发展的不同阶段，市场竞争特点也是不同的：
（1）幼稚期：市场增长率较高，需求增长较快。企业进入壁垒低，竞争主要集中在技术的标
准化、新产品的开发以及质量的稳定性上。
（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋稳定，企业进入壁垒提高。伴随着
更多企业的进入，竞争逐渐激烈并转变成市场份额之争，很多大公司就是在这一时期脱颖而出的。
（3）成熟期：市场增长率减缓，需求增长率不高，技术上已经成熟。买方市场形成，盈利能
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力下降，进入壁垒很高。低成本竞争成为企业竞争的一个重要因素。
（4）衰退期：市场增长率下降，需求下降。新技术和新产品的出现导致市场的衰落，新技术
和新产品的出现导致现有市场的衰落，这一时期的竞争表现为创新之争。
始终坚持成本领先战略是企业培育核心竞争力的重要战略之一，它要求企业在追求模经济、专
利技术、原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势。将整条供应链作为战略实施的载体，采用先
进的采购和库存管理，压缩一切可以压缩的成本，当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对
手时，低成本就会转化为高收益。
以上所述的成本领先主要体现在节约的层面上，作为一种经营战略，成本领先战略其表现形式
便是降价，即以价格优势作为实施其低成本领先战略的基本策略。成本领先战略的正确实施，要看
准行业的发展阶段，顺应行业发展的潮流，准确把握行业发展的脉搏。比如一种新上市的商品吸引
顾客的眼球主要靠新的功能和用途，而不是靠价格吸引人。当价格开始成为消费者考虑的首要因素
是，低价才能成为有力的竞争手段。
当一种家电在某一社会群体内的保有量每百户 10个以内，我们认为它处于奢侈品阶段；当普
及率在 10%到 50%之间时，属于大众化的商品阶段；普及率更高时，称为普及品。2000年 6月，中
国彩电市场拉开价格大战，各大厂商都遭到重创，多家厂商从此彩电市场消失。基于行业生命周期
的角度考虑，2000年彩电在中国已经是非常普及的产品。随着技术水平的提高和生产规模的扩
大，成本不断降低，彩电市场的价格也必然呈现出逐级下滑的趋势。利润越来越低，导致恶性竞
争，形成价格大战。
成本领先战略在格兰仕身上却出现了不一样的情况。在格兰仕的成长历程中，降价成了其重要
的步骤和策略。1992年生产第一台微波炉，现已发展成为我国乃至全球最大的为微波炉生产企
业，从 1993年以来连续蝉联我国微波炉市场第一名。格兰仕的成本领先战略主要是通过规模经营
来实现的。把规模上的绝对优势转化为成本上的优势，从而才能迅速击败对手。最关键的一点在于
格兰仕的成本领先战略不是等到微波炉已经走进千家万户的时候才开始实施的，而是在微波炉开始
从奢侈品走向大众化的时候就大刀阔斧进行的。1993年试生产微波炉 1万台，1994年增加到 10万
台，1995年又增加到 22万台，1996年扩大到 65万台，1997年猛增到 300万台，到 2000年生产
能力突破 1200万台。格兰仕通过规模经营有效降低了单位产品的成本、分销成本、推广成本、技
术成本和原材料成本，成为本行业的领导者。这样速度的扩张能够得以顺利进行，市场需求的快速
增加是根本保证。当一种
商品开始从奢侈品走向大众化的时期正是需求快速增加的时期，为成本领先战略的实施提供了
广阔的市场。在奢侈品向大众化商品过度的阶段成功占领市场，增加了格兰仕在行业中的竞争优
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势，同时也提高了行业的进入门槛，使竞争者望而却步避免了微波炉行业的恶性竞争，保证企业长
时间立于不败之地。
伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿
期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业实施成本领先
战略对企业本身的技能和资源有以下要求：持续的资本投资和获得资本的途径；完善的生产加工工
艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。这些都是企业达到壮年期后
才能拥有的资源。
三、结论
成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。在日趋激烈的商业竞争中，作为三大竞争战略
之一的成本领先战略，越来越凸显出其重要的作用。但是任何一种攸关企业长远发展的战略的正确
实施不仅对市场处于行业生命周期的哪一阶段有要求，并且要求企业自身的条件成熟，必须有能力
有实力也有必要来采用一种新的发展战略。本文认为实施成本领先战略的最佳时机是产品由奢侈品
走向大众化的阶段，并且企业处于“壮年”时期。
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略
在激烈的竞争市场中，合理有效地控制成本是企业维持经营、获取利润的条件，美国西南航空
公司便是依托成本领先战略实现自创立以来几十年的盈利，文章以美国西南航空公司为例，基于价
值链角度讲述成本领先战略的理论基础和实现途径。
一、成本领先战略及其实现途径
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是由“战略竞争之父”迈克
尔·波特（Michael ）教授提出的三种一般性竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过
各种途径降低成本，力争使总成本降到行业最低水平以作为战胜竞争者的基础。这种战略的核心是
争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
目前，人们对成本领先战略存在以下几点误区：误区一是以减少成本为目标的策略就是成本领
先战略，其实不然，成本领先觇略的核心是建立持久的成本优势，而不是短暂的降价行为，比如说
由于商品积压或者存在瑕疵的劣等产品或因换季等原因而开展的“促销活动”；误区二是将实施成
本领先战略等同于价值链各环节成本最低。价值链的概念也是由迈克尔·波特在其所著的《竞争优
势》中首先提出的，价值链，即企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。成本领先战
略是通过协调价值链中某些特定的战略环节来降低整体的成本开销，进而提高企业的收益。误区三
是将成本优势等同于单纯的降低生產成本，事实上，在重视降低生产成本的同时，还需要认真审视
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整个价值链，通常在上游价值链和下游价值链寻求到降低成本的途径。那么如何企业正确的实施成
本领先战略呢？
根据许冬，马华所著的《浅议成本领先战略》中提出，实施成本领先战略的途径包括：实行全
面的成本费用控制；提高劳动生产率、节约工资支出；节约材料和能源消耗，降低物料成本；提高
产品质量减少废品损失；改善经营管理，节约制造费用。我从价值链的角度对此进一步分析，首先
在上游价值链即供应环节角度，企业应积极寻求市场上性价比最高的物料材料等的成本；在下游价
值链即销售环节，企业应采用科学有效的方式进行宣传，或是提高产品质量以笼络消费者的消费倾
向、提高其消费忠诚度；在中游部分，在坚持“以人为本”为基础上，合理分配员工工资，实施一
系列奖惩措施提高员工的积极性和工作效率，减少企业不必要的开支。当然，除了以上整合价值链
的方式，还有利用规模经济这一方式实现低成本战略，扩大产销量，减少单位成本，使企业获利。
下文将给您阐述为美国西南航空公司带来高额利润的成本领先战略。
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现
（一）公司发展历程简介
美国西南航空公司总部设在德州达拉斯，它是全球第一家低成本航空公司。在美国民航业中，
西南航空公司是一个奇迹，因为它是自 1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司。在 20世纪
60年代中期，美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短
程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有
利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金发现了这个窗口。他们以 56万美
元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。公司经营以成本领先战略为主，以低成本
战略赢得市场，在实施规模经济和整合价值链的配合下，为公司创造了巨大的利润空间，拥有良好
的发展前景。使得西南航空公司成为年年盈利的“不老传说”，甚至于 2001年 事件后，在几
乎所有的美国航空公司陷入了困境时，美西航仍保持盈利状态。成本领先战略究竟是以怎样一神奇
的战略为美西航公司持续捞金的呢？
（二）成本领先战略的实现
美国西南航空公司自成立便开始采用的成本领先战略，战略的实施就是以成本控制为关键点展
开的，通过战略和战术的协调，在航空业站稳脚跟并处于领先的地位。从上游价值链角度出发，美
西南选择最省油的波音 737，降低燃料成本，机舱内装修简约朴实，无电视、耳机等，不搞奢华的
装修，以此降低成本；挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，并且坚持使用二线
机场或起降费、停机费低廉、相对不是最繁忙的非枢纽机场作为起降机场，航班停歇时间控制在
15分钟之内（达到了世界最短记录），提高飞机的使用率，降低航班轮转时间，增加航班次数，增
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加营业额，相对降低成本；公司激励员工，采用一系列奖惩制度来增加员工的工作热情，以此相对
减少人力成本；限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，只提供花生和饮料，但允许自带食品，
一般航空公司不但会提供正餐服务，而且会询问顾客“您需要来点什么，果汁、茶、咖啡或者矿泉
水？”然而美西航公司一般会问“您渴吗”，如果顾客需要便只提供水。当然，精简的服务内容并
不意味着乘坐美西航公司的航班是一趟无趣乏味的旅行。从下游价值链角度看，美西南以顾客满意
为宗旨，采用各种方式提升航班中的“人情味”。公司将任意两个城市间的单程票价降到 26美元，
以极低的价格吸引顾客；另外，员工会在航班内举行各种有趣的活动，让顾客参与其中，虽然没有
提供正餐服务等需求，但员工会通过各种游戏提高顾客的幸福度和满意感，以“微笑”为强武器笼
络人心；除此之外，公司会通过给顾客赠送免费礼品等各种方式吸引顾客、扩大市场；另外，从
1979年起的每年冬季，西南航会为一些老人提供免票，老人可以通过申请，获得西南航的往返程
免票，在西南航的所有航线上适用。
总而言之，西南航空公司通过提高设备使用率、优化售票系统、提高登机效率、精简服务内
容、提高服务质量等方式改造公司的价值链，向世人展示“服务良好，票价低廉”的企业形象。这
一成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以此作为战胜竞争者的基本前提，
并努力争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。从美西航的财
务分析报告中可看出，公司收入总体呈现上升趋势，且成本控制较好；销售毛利率在 50%左右，行
业平均水平在 35%左右，优于行业平均水平，具有较强的获利能力。看来，美西航公司将波特的成
本领先战略的作用发挥到极致，给企业带来了巨大的利润空间和光明的发展前景。
三、结论
美国西南航空公司通过成本领先战略及相关战术的协调，给企业创造了自成立以来年年盈利的
奇迹，成为航空业的大佬。利用这一战略而获利的企业数不胜数，比如美西航、沃尔玛等等。当下
正值国内经济下跌的趋势，面对不景气的经济环境，我们可否通过利用低成本战略将企业转型升
级，改变经济结构，淋漓尽致的发挥这一战略，然后走出经济的疲软期呢？
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的
根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决
定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选
择。
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成本领先战略要求企业积极准备能够实现規模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服
务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使
总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法
（一）实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模
往往可以达到生产经济规模。
（二）处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中
断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和
控制来设立竞争对手的供给障碍。
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业
可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通
过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
（四）建立重视成本管控的企业文化
严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本
领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势
2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被
誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约 亿美元，退出德国市
场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。在此之后，阿尔迪步步稳扎稳打，甚至将其
市场领域扩展到了远在北美洲的美国。阿尔迪在美国举办的“超市在消费者心中的普及程度”调查
中居于首位。究其原因，其独特的成本领先战略使阿尔迪战胜了行业巨头，在消费者心目中占据主
导地位。那么这家传奇公司是如何通过成本领先的战略来保持竞争优势？
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（一）商品采供进行品种限制
为了保证价格的低廉，阿尔迪并不购入高价格的品牌产品，比如玛德琳黑松露巧克力，康维他
蜂蜜等产品。与此同时，阿尔迪也创造自己的低成本品牌，因为店内差别品牌之间没有竞争，消费
者选择购买时非常快速，干脆利落，因此单品销售量很大。阿尔迪的价格便宜，但同时质量并不
差。这些都是因为它的创始人发现商品的供应商品种类越少越精，更能确保零售销售的增长和运营
成本的降低。
（二）低额广告费用预算与支出
阿尔迪没有外部公关部门，不进行市场研究，不进行年度计划，甚至广告投资也微乎其微。阿
尔迪不在像闹市区这类街道繁华的地带设置店铺，它往往反其道而行之，通常在居民区或是城镇郊
区等地设立商店，这些地段不仅租金便宜，同时顾客流量也相当充足。在阿尔迪数以千计的连锁店
内，您甚至无法找到其他品牌的各大商店普及的条形码扫描仪和读卡器等现代设备，它坚持只使用
最简单的收银机和现金。这些都使阿尔迪节省了大量的固定资产和管理成本，也省下了一大笔的培
训费用。
（三）无条件退换货
像其他许多竞争对手一样，阿尔迪也采取无条件退货的政策，以增强其声誉和公信力
除了提高声誉外，无条件退货还可以有效避免额外费用。这样可以有效地控制阿尔迪的生活成
本。由于无条件退货政策具有上述许多好处，所以无条件退货政策的原则基本上可以成为大型超市
进军国际市场的条件之一。阿尔迪在其运营过程中选择这种方法是不言而喻的，这对于阿尔迪的成
本领先战略来说是先决条件之一。
（四）节俭为上的企业文化
与其他行业竞争对手不同，它并不追求大众化的宽敞明亮的销售环境，其店面装饰风格反而非
常简单，店面也紧凑。在具体操作中，阿尔迪超市采取了很多措施以节省商品空间，如大量货物不
必然置于陈列架上展示销售，只要顾客便于选取即可。在商店选择方面，阿尔迪通常不会专注于最
繁荣的城市中心，而是在有交通便利且人流量较多的住宅区，这也与降低日常支出的策略不谋而
合。在日常工作中，阿尔迪超市员工也十分支持企业成本控制理念，时刻贯彻节约为先的精神，不
放过任何可以节约成本的细节，就连办公用品采购也是能省则省。
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（五）高效的工作团队
人力资本在竞争激烈的环境中对企业起着重要的作用，企业人力资源成本往往是高昂的成本项
目。由于阿尔迪采用成本领先战略，因此企业的人力成本也应是谨慎的规划，鼓励全体员工参与成
本节约和探索员工的潜力也就成为了此项战略的必要手段。为了实现长期的低成本运营策略，阿迪
非常重视员工技能培训和员工职业发展规划。通过多次培训，意识到通过培训可以使员工可以在短
时间内适应企业的各种岗位，并有效提高员工业务素质。与此同时，员工素质的提高也对应于阿尔
迪超市提供的高薪和大量晋升机会。
三、如何保持成本领先战略的竞争优势
以竞争成本获取优势的企业由于其成本优势，获得了高额的利润，并能够利用边际利润对投资
新技术、新流程，形成良性循环，以此保持其成本领先地位；而这种循环投资模式往往是保持低成
本优势的必要条件。那么对于成本领先企业来说，如何保持成本领先的竞争优势呢？
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力
2000年我国加入世贸组织，虽在国际经济上获得了话语权，但我国的资金、技术密集型企业
仍面临着较大的挑战。这类产业往往都具有非常高的规模经济要求，即只有形成规模化的生产模式
才能够降低成本，才能保证产品在市场上具备竞争优势。面临如今的经济格局，改善我国目前的企
业规模结构现状，有效实现规模经济，增强企業竞争力已成为重中之重。
但是，企业规模只有与其效率和竞争力相结合才能显现出实际意义。只有规模形成效率才能形
成核心竞争力，反过来，企业的核心竞争力才能带动扩大规模。因此，面临激烈的国际竞争，中国
企业要注重突出主业优势，明确企业规模，产业界限，强化核心竞争力，形成专业化的规模优势，
这样才能取得成功。
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势
追求成本改进不仅是管理人员日常管理的关键，也是企业每一位员工的日常行为，使成本领先
战略成为企业文化之一。以成本为导向的企业文化不仅需要外部成本，而且还需要内部成本；不仅
要掌握战略成本，还要掌握运营成本；不仅注意短期成本，还要注意长期成本。通过建立责任成本
指标体系，指标成本由劳动和劳动力的每个环节承担，确保总体效率的实现。随着指标的确定，员
工可以有意识地计算成本。从国际竞争的角度来看，相当多的中国企业在相当长的一段时间里只是
寻求成本类别的优势，因此以培育企业文化为基础，建立真正的成本成本优势尤为重要。
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（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力
实现企业利润最终反映了为客户创造的价值，但其价值取决于企业的核心竞争力，即技术创
新。市场竞争不是产品的竞争，也不是服务的竞争，其本质上是技术的竞争。技术创新投入将暂时
增加产品成本范围，增加企业总成本。但是，技术创新投资谋求企业的长远发展，成本领先战略的
实施也适应了这一发展需要。
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势
单一企业的价值链需要嵌入更多的价值体系，整个价值体系包括供应商、客户以及分销与经销
渠道。企业的竞争优势与外资企业协调整体价值体系管理的能力成正向关系。综合供应链资源可以
最大限度地提高供应链的效益；采用合理手段妥善挤压供应商，推广“达尔文理论”，可以选拔出
优质的供应商，使供应链更加完善。通过成功的资金使用和融资，实现更大的投资回报，特别是在
持续资本投入的需要下，为扩大规模以增加生产和降低成本提供了有力的途径；适当促进供应商有
效管理库存，实现库存及时供应，以最大限度地提高供应链效益。总而言之，倡导落实成本主导战
略的企业不应该再坚持传统的成本管理理念和方法。建立先进的成本管理理念，采用先进的成本管
理模式，探索成本降低的潜力，实现加强成本管理的目标。只有这样，才能体现成本领先战略的思
考，保持成本前沿的前沿，从而提高企业的竞争力。
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略
当前经济环境下，成本控制在企业生产经营中作用越来越重要，影响成本控制的因素也越来越
复杂。本文运用从国家政策、区域环境、市场竞争等外部方面和企业发展战略、企业执行力等内部
方面分析影响 J公司成本控制的因素，并针对这些影响因素提出行之有效的发展策略。
一、研究背景
20世纪 90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期
的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不
仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，
即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结
合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。
J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，
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产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同
时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提
高企业经济效益，增强企业在行业中的市場竞争力。基于此，本文通过对可能影响 J公司成本控制
工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。
二、影响 J 公司成本控制的因素
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素
1.国家政策因素
受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企
业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的
困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加
大。
2.区域环境因素
一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业
所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞
争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，
发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为 J
公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于 J
公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。
3.市场竞争因素
随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应
对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞
争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降
低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是 J公司开展成本控制工作的重要动
力，同时成本控制工作的不断深化也使 J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素
1.公司发展战略
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企业的成本控制工作受其自身经营战略和发展模式影响，不同的经营战略和发展模式所带来的
利弊不同，比如低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会给企业成本控制工作带来不同影响。
J公司所采用的成本领先战略又叫做低成本战略，它强调与竞争对手相比的低价格，以低成本占领
领先地位。这种发展战略虽能推动 J公司成本控制工作的深入开展，但同时也为 J公司合理、有效
地控制生产经营成本带来了挑战，因为它并不只以获取短期低成本优势作为目标，它强调的是在一
个可控制的成本范围内获取优势。具体来说，就是 J公司需要在尽最大努力满足客户需求的情况
下，找出获取低成本优势的动因，尽量节约成本，取得比竞争对手更低的成本优势。
2.公司的执行力
公司执行力是指其贯彻战略目标，完成企业指定任务的操作能力，它主要包括完成任务的意
愿、完成任务的能力和完成任务的程度。如果一个公司拥有较高的执行力，那么它在规章制度的推
行上就拥有突出的优势，相反，如果一个公司执行力薄弱，那么管理层的发展战略就难以顺利推
行，公司的发展效率将大受影响。J公司的公司执行力在同行业中处于中上水平，这是顺利开展成
本控制工作的有效前提，但仍有提升空间。
三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策
（一）合理利用国家政策
虽然国家的一些政策给 J公司带来了一定的限制，但 J公司也享受了国家及所在地方政府的相
关优惠政策。J公司所在市为打造国家级经济技术开发区，在招商引资和鼓励本地企业发展方面出
台了大量优惠政策，包括土地优惠政策、税收优惠政策、行政规费优惠政策等。同时，园区企业享
受西部大开发的各项税收优惠政策、该市以及开发区招商引资优惠政策等。J公司应合理利用这一
系列优惠政策，降低企业在使用土地时付出的成本；利用税收优惠政策合理避税，降低经营成本。
（二）发挥区域位置优势
J公司所在地是连通临近两市的关键枢纽，区位交通便利，公路交通和铁路交通十分发达；J
公司所在区域，油田气田分布密集且有一定规模。基于此，J公司应该进一步加强直接与最终客户
面对面交流的可能性，避免多次间接交流造成的成本浪费。同时，J公司应直接与油田及钻探公司
建立贸易往来，省去中间贸易环节，从而节省大笔销售费用。
（三）研发核心技术，减少不必要的成本
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J公司要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须合理控制生产经营成本。而控制成本的
关键在于提高自身核心技术，减少不必要的损耗和浪费。基于此，J公司应该投入人力、物力和财
力积极研发新技术，不断提高生产产品的精度和耐用度，积极引入外国先进技术，共同开发和推广
新技术，从而提高生产效率，减少不必要的资源浪费，节约生产经营成本。
（四）实施成本领先战略
JS管理层应高度重视成本领先战略的实施，对企业的发展战略进行重大调整，以长远的角度
来规划企业的成本控制工作，在企业生产经营价值链的每个环节深化控制成本，以期用较低成本击
败竞争对手，取得竞争优势，吸引市场上存在的价格敏感客户，扩大市场占有额。尤其是在销售石
油钻井空气锤、钻杆、FMJ防磨减扭接头和 TLM型可退式卡瓦等钻井和打捞基础工具时，J公司在
保证产品合格化和耐用性等行业规范的同时，做到低成本低售价，可以吸引数量可观的长期订单。
（五）调动员工积极性，提高公司执行力
J公司管理层应立足长远，以发展的眼光对待成本控制工作，从思想上重视执行成本控制工
作，并将其理念深入贯彻到企业各个部门与生产经营环节，确立明确的目标及实现目标的先后顺
序，并建立起有效的奖惩激励机制，调动员工的参与热情和积极性。J公司应注重对员工的岗位培
训，从思想上促进员工学习先进理念，从内容上不断强化员工的工作能力，提高其业务素质，使每
一位员工都基本具备做好本职工作的能力，组建起一支思想先进、业务过硬的员工队伍，从而降低
由员工不专业所带来的各个岗位上不必要的成本损耗。
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第五章 企业成本领先战略规划制定原则及依据
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
企业在具体制定成本领先战略的时候，要充分考虑各方面因素，将竞争对手的情况、自身专
长、未来的经营重点、资金情况等予以切实考量，提高战略的前瞻性和科学性。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
（包括有关的理论思考），战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核
心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
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持续向更大
